Notes de cours - Gestion de la performance PDF

LA GESTION DE LA PERFORMANCE Jacqueline Codsi Enseignante Département d’organisation et ressources humaines PLAN DE LA SÉANCE ❑ LE PROGRAMME DE GESTION DE LA PERFORMANCE: DÉFINITION ET OBJECTIFS ❑ L’IMPORTANCE DU SUIVI, DU COACHING ET DE LA RÉTROACTION EN CONT...

LA GESTION DE LA PERFORMANCE Jacqueline Codsi Enseignante Département d’organisation et ressources humaines PLAN DE LA SÉANCE ❑ LE PROGRAMME DE GESTION DE LA PERFORMANCE: DÉFINITION ET OBJECTIFS ❑ L’IMPORTANCE DU SUIVI, DU COACHING ET DE LA RÉTROACTION EN CONTINU ❑ LES CRITÈRES D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE: QUOI PRIVILÉGIER ET QUOI ÉVITER? ❑ LES MÉTHODES DE GESTION DE LA PERFORMANCE ❑ LES SOURCES D’INFORMATION SUR LA PERFORMANCE ❑ LES FORMULAIRES DE GESTION DE LA PERFORMANCE ❑ L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE: CONTEXTE, ERREURS ET ENTRETIENS ❑ LA GESTION DE LA PERFORMANCE À DISTANCE ❑ L’INTERVENTION DANS LES CAS DE SOUS-PERFOMANCE  L’importance de bien gérer la performance POURQUOI bien gérer la performance individuelle? Améliorer la performance Améliorer la compétitivité Pour l’attraction et la rétention des talents Pour déterminer les besoins de formation Pour valider les décisions de dotation et de formation Pour l’équité des décisions en rémunération variable Pour mieux communiquer les attentes, faire un suivi et donner de la rétroaction Pour les individus: savoir ce qu’on attend d’eux, connaitre les priorités, une tribune pour exprimer leurs besoins, leurs préoccupations et leurs idées 05 Communiquer leurs attentes Favoriser la reconnaissance de leurs contributions et obtenir de l’aide en cas de besoin. Le partage des responsabilités en matière de gestion de la performance Les dirigeants ❑ Déterminer les fondements: valeurs, stratégie et objectifs ❑ Évaluer et reconnaitre la capacité des cadres à gérer la performance ❑ implanter une culture favorable à la gestion rigoureuse et équitable de la performance ❑ Donner l’exemple Les cadres ❑ Gérer la performance au quotidien de manière équitable et rigoureuse ❑ Participer à l’élaboration à la gestion et à la révision du programme de g de la performance ❑ Intervenir correctement dans les cas de sous-performance Le personnel ❑ Concevoir, implanter et réviser des programmes, politiques et règles de RH gestion de la performance qui sont - efficients, simples et alignés sur les valeurs et les objectifs d’affaires ❑ Former, conseiller et faire participer ❑ S’assurer de l’équité, du respect des lois, des conv collectives et des principes disciplinaires Les employés ❑ Participer à toutes les étapes du programme de g de la p 05 ❑ Demander de la rétroaction ❑ Proposer des objectifs Le syndicat ❑ S’assurer que l’application respecte l’équité  Le programme de gestion de la performance Comprend l’ensemble des activités de planification, de direction, de suivi, de contrôle, de développement et de reconnaissance visant à optimiser les contributions ou la performance des personnes au travail. 05  Le but global d’un programme de gestion de la performance Améliorer les contributions au travail du personnel visé dont la performance s’avère à tout le moins acceptable. 05  Le cycle de la gestion de la performance Un programme formel (écrit) appuie le personnel dans l’application du processus complet de gestion de la performance, qui comprend: 1. L’ÉTABLISSEMENT des attentes ou des OBJECTIFS en matière de performance ou de contributions au travail aux niveaux individuel et des équipes; 2. LE SUIVI ET LE COACHING CONTINU du travail en vue d’aider les personnes et les employés/équipes à satisfaire les attentes en matière de performance; 3. L’évaluation ou l’appréciation des performances ou des contributions des personnes et des équipes au cours de l’année; 05 4. Les actions visant à RECONNAÎTRE LA PERFORMANCE ATTEINTE, à DÉVELOPPER LE POTENTIEL des personnes OU À APPORTER LES CORRECTIFS nécessaires à l’atteinte de la performance visée.  AU QUOTIDIEN: L’importance du suivi, du coaching et de la rétroaction en continu Pour que le suivi de la performance soit fait de manière optimale, cela requiert, d’une part, que les cadres évaluateurs assument certaines responsabilités sur une base continue et, d’autre part, que les employés prennent également leurs responsabilités dans l’exécution et le suivi du travail. 05  L’importance de la reconnaissance La reconnaissance consiste à témoigner, de façon authentique et constructive, de l’appréciation tant sur la façon dont la personne s’acquitte de ses tâches, sur l’effort et l’énergie qu’elle déploie, sur les résultats qu’elle obtient, sur sa façon d’être en tant qu’être 05 humain ou ce qu’elle apporte à l’entreprise.  Les critères d’évaluation de la performance: quoi privilégier et quoi éviter? Les divers types de critères d’évaluation 1. Les résultats: normes et objectifs 2. Les comportements ou les compétences observables 3. Les critères mixtes: résultats et comportements 4. La personnalité ou les compétences non observables: LE SAVOIR-ÊTRE 5. Le potentiel ou les capacités 05  Des méthodes de gestion de la performance 1. La gestion par objectifs; 2. Les échelles de notation et les listes de contrôle; 3. La rédaction d’un texte ou d’une liste d’incidents critiques positifs ou négatifs; 4. La distribution recommandée; 6. Les séances de calibrage; 05  Les principales sources d’information sur la performance En plus de son supérieur immédiat, plusieurs autres sources d’évaluation peuvent être consultées 1. le supérieur immédiat; 2. l’employé (autoévaluation); 3. les collègues; 4. les subordonnés; 5. les clients; 6. la méthode multi sources ou 360 degrés; 7. les technologies, l’informatique et l’intelligence artificielle; 8. les réseaux sociaux. 05  L’efficacité d’un formulaire d’évaluation de la performance 1. Avoir été conçu sur mesure en fonction des exigences de l’emploi et du contexte organisationnel; 2. Être révisé à la lumière des suggestions des utilisateurs et de l’évolution du contexte; 3. Être simple, facile à comprendre et assez rapide à remplir; 4. Être traité de manière confidentielle et sécuritaire; 5. Être utile pour fournir une rétroaction et assurer le suivi de la performance; 6. Obtenir l’adhésion des dirigeants et être accepté par les 05 utilisateurs qui se l’approprient; 7. Favoriser la responsabilisation des utilisateurs ainsi que les échanges constructifs entre eux.  LE CHOIX DES CRITÈRES D’ÉVALUATION Les critères à évaluer dans le formulaire d’évaluation doivent respecter 8 qualités : 1. pertinents; 2. valides; 3. exhaustifs; 4. non redondants; 5. objectifs et observables; 6. précis, clairs et maîtrisés par les employés; 7. discriminants, puisqu’ils permettent de distinguer les performances; 05 8. légaux, car ils ne comportent pas de motifs discriminatoires illicites.  L’évaluation de la performance: contexte, erreurs et entretiens 05  8 préjugés ou biais pouvant influer sur les cotes Plusieurs préjugés ou biais peuvent influer sur les cotes d’évaluation de la performance d’un cadre évaluateur. 05  Pour limiter les erreurs 5.7 L’évaluation et biais: former de la performance: les cadres contexte, erreurs et entretiens (suite) 1. Appuyer leurs évaluations sur des critères objectifs. 2. Se méfier des rumeurs et des ouï-dire. 3. Sonder leur jugement en consultant d’autres sources d’évaluation. 4. Évaluer une facette de la performance à la fois avant de porter un jugement global. 5. Prendre régulièrement des notes sur la performance. 6. Tenir compte des divers critères. 05 7. Participer à l’élaboration des outils d’évaluation.  La gestion de la performance à distance 1. La planification de la performance à distance; 2. Le suivi de la performance à distance; 3. L’évaluation de la performance à distance; 4. La reconnaissance et le développement de la 05 performance à distance.  Les divers cas de sous-performance 05  3 OUTILS D’INTERVENTION dans les cas de sous- performance L’approche administrative ▪ Le coaching offert par les cadres ▪ Le coaching offert par des professionnels externes ▪ La formation & le développement 05  GESTIONNAIRE COACH OU COACH EXTERNE? 05  L’approche disciplinaire dans les cas de sous- performance ▪ Enquêter en colligeant des faits. ▪ Recourir à une suspension pour enquêter dans certains cas. ▪ Imposer ou exiger des normes de performance raisonnables et reconnues. ▪ Imposer des sanctions de manière objective et constante. ▪ Adopter des politiques, les communiquer et respecter la démarche prévue à la convention collective. 05 ▪ Appliquer le principe de gradation des sanctions. ▪ Appliquer le principe de proportionnalité. ▪ Mener un entretien officiel disciplinaire.  L’intervention dans les cas de sous-performance 05  Une sanction disciplinaire juste?- 05  Les conditions de succès d’un programme de Lesgestion conditions dede la succès d’un programme performance de gestion de la performance 05 26