Chapitre 10 Gestion de la Performance - B3 ACE - 2024/2025

Chapitre 10 : La Gestion de la performance I_ Qu’est-ce que la gestion de la performance ? De la performance d’entreprise à celle de l’individu Le management de la performance est le processus de mesure et d'amélioration des performances de l'entreprise. Elle englobe un large éventail d'activités...

Chapitre 10 : La Gestion de la performance I_ Qu’est-ce que la gestion de la performance ? De la performance d’entreprise à celle de l’individu Le management de la performance est le processus de mesure et d'amélioration des performances de l'entreprise. Elle englobe un large éventail d'activités, notamment la définition de buts et d'objectifs, l'élaboration de stratégies d'entreprise, de tactiques à travers des actions, le suivi des performances par rapport aux objectifs fixés, l'évaluation des résultats et la recherche d'amélioration. Cette gestion de la performance de l’entreprise passe par différentes étapes : - Définition de la stratégie de l’entreprise, - Décliner les ambitions en objectifs stratégiques et opérationnels, - Analyse les processus et planifier les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés, - Définir des indicateurs de performance (KPI’s), - Piloter la gestion de la performance à travers le suivi de l’atteinte des objectifs qui ont été déclinés par collectif de travail puis pour chacun de ses membres. Pour ce faire, quelques bonnes pratiques sont à retenir : - N’évaluer que les processus importants (et non tous les processus de l’entreprise) : quels sont ceux qui apportent de la valeur ou qui constituent un avantage concurrentiel majeur ? - Simplifier les indicateurs de performance : plus les KPI’s évalués sont facilement mesurables et compréhensibles, plus les collaborateurs vont les comprendre et se les approprier. Les KPI’s doivent également être représentatifs de l’ensemble des attentes : performance financière, opérationnelle, commerciale, qualité et satisfaction client (…) et doivent être fixés de façon cohérente par rapport au collaborateur visé (manager d’un service vs assistant par exemple), - Automatiser le pilotage de la performance : si les données sur lesquelles l’entreprise s’appuie pour évaluer sont compliquées et longues à collecter, il est fort probable qu’elles ne soient pas exploitées. Plus le système de pilotage est automatisé, plus les données remontent rapidement et vont pouvoir être analysées (et ainsi permettre des prises de décision et des corrections rapides). - Capitaliser les entretiens annuels d’évaluation : ce process RH doit être préparé et challengé pour qu’il soit utile. Nombreux sont les collaborateurs qui ouvrent leur EAE deux fois par an, le jour de l’EAE et peu de temps en amont pour le préparer. Aussi, les organisations doivent mettre en place des outils permettant le suivi régulier et l’exploitation simple des données. Les SIRH permettent cela, en collectant les informations et en les transformant en tableaux de bord, en lien avec les KPI’s évalués. L’objectif principal est de donner du sens à cette évaluation de la performance pour transformer une contrainte administrative demandée par les RH en un véritable outil de pilotage de l’entreprise. 25 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON II_ Les types d’entretien : entretien professionnel et entretien d’évaluation a) Qu’est-ce qu’un entretien professionnel ? (Source : https://travail-emploi.gouv.fr/lentretien-professionnel) L’entretien professionnel est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi. À cet effet, l’employeur informe ses salariés, en amont ou à l’occasion de cet entretien, de la possibilité de recourir à des services de conseil en évolution professionnelle (CEP) gratuits, dispensés par des opérateurs du CEP qui pourront à des fins de préparation de l’entretien l’aider à faire le point sur sa situation et ses compétences professionnelles ou encore l’accompagner dans ses projets professionnels. Il permet d’entretenir la motivation de chaque salarié, d’identifier ses besoins d'accompagnement et/ou de formation, et de l’impliquer dans la construction et la gestion de son parcours. Il prépare le salarié à être acteur de son évolution professionnelle. Il doit aussi dorénavant comporter des informations quant à l’activation du compte personnel de formation (CPF) et les possibilités d’abondement que l’employeur est susceptible de financer. Les points obligatoirement abordés au cours de l’entretien professionnel concernent : - L’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi ; - Les questions relatives au suivi des actions de formation, de certification et de progression salariale ou professionnelle du salarié ; - L’évaluation de son employabilité ; - La réflexion sur l’avenir du salarié, le poste occupé et son projet professionnel. L’entretien professionnel ne se confond pas avec l’entretien annuel d’évaluation car il n’est pas question d’évaluer le travail accompli par le collaborateur lors de cet échange. Tous les salariés sont concernés, dès 2 ans d’ancienneté dans l’entreprise, peu importe le contrat de travail. L’entretien professionnel est également obligatoire à la reprise d’activité après une période d’interruption pour : - Au retour de congé maternité ; - Au retour de congé parental d’éducation ; - Au retour d'un congé de proche aidant ; - Au retour d’une période de mobilité volontaire sécurisée dans les entreprises d’au moins 300 salariés ; - Au retour d’un congé d’adoption ; - Au retour d’un congé sabbatique ; - Au terme d’une période d’activité à temps partiel après un congé de maternité ou d’adoption ; - Au retour d’un arrêt de travail pour longue maladie ; - À l’issue d’un mandat syndical. Tous les 6 ans, l’employeur est tenu de faire un récapitulatif du parcours professionnel des collaborateur. Cet état des lieux doit notamment permettre de vérifier que les collaborateurs ont bien bénéficié des entretiens professionnels obligatoires. Le bilan doit aussi vérifier que chaque collaborateur a bien : - Suivi au moins une action de formation 26 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON  - Acquis des éléments de certification par la formation ou par la validation des acquis de l'expérience - Bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle. A défaut de respect de ces obligations, (sous réserve de l’appréciation des juges), ce manquement peut être caractérisé d’une faute pour l’employeur dans le cadre de l’exécution du contrat de travail. Au-delà de 50 salariés, en cas de manquement, l’employeur doit abonder le CPF du salarié à hauteur de 3 000 € (spontanément, par le biais de la Caisse des dépôts et consignations). Si l’abondement n’est pas réalisé, après mise en demeure, le double sera versé au Trésor Public. b) Qu’est-ce qu’un entretien annuel d’évaluation ? Contrairement à l’entretien professionnel, l’entretien annuel d’évaluation (EAE) n’a pas de caractère obligatoire. Cependant, dans le cadre de son pouvoir de direction, l’employeur peut évaluer le travail de ses salariés à travers cet outil. L'entretien d'évaluation professionnelle permet à l'employeur d'évaluer les compétences professionnelles du salarié. En principe, l'entretien d'évaluation a lieu tous les ans, mais l'employeur peut prévoir une autre périodicité (tous les 6 mois par exemple). L'entretien d'évaluation est un temps d'échange entre l'employeur et le salarié. Il permet de faire le bilan de l'année (analyse des missions réalisées, difficultés éventuelles par exemple), de fixer les objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour la période à venir. Lorsque ce dispositif est mis en place dans l'entreprise, tous les salariés doivent en bénéficier. L’employeur s’appuie généralement sur des outils tels qu’une trame d’entretien, des grilles d’évaluation ou d’atteinte des objectifs. Les critères d’évaluation sont fixés au préalable par l’employeur et ne doivent avoir pour objectif d’évaluer uniquement le travail accompli par le salarié. Ils doivent être précis, objectifs et vérifiables. Afin que cet EAE soit efficace, l’employeur (le manager) est tenu d’informer au préalable le salarié pour lui permettre de préparer ce dernier. Un EAE ne se refuse pas lorsqu’il est décidé par l’entreprise. Enfin, le collaborateur peut recevoir un compte-rendu de ce dernier dont les résultats sont confidentiels. https://www.service- public.fr/particuliers/vosdroits/F31854#:~:text=L%27entretien%20d%27%C3%A9valuation%20est,pou r%20la%20p%C3%A9riode%20%C3%A0%20venir.) L’EAE est à différencier de l’entretien professionnel. En effet, il n’est pas obligatoire et l’EP ne doit pas aborder cette notion d’évaluation du collaborateur. Ce sont deux outils différents que l’employeur doit différencier. III_ Pourquoi réaliser un entretien d’évaluation ? L’entretien d’évaluation est au centre de la démarche de GPEC. En effet, il contribue à l’analyse des compétences existantes, de leur performance mais également à la définition des objectifs individuels et collectifs (eux-mêmes cohérents avec les objectifs de l’entreprise déclinés de la stratégie en cours). De façon plus précise, l’évaluation des compétences contribue à la construction d’une politique de rémunération cohérente, la vérification des cohérences et adéquations organisationnelles, le pilotage 27 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON et le suivi des personnes, la rationalisation des décisions (promotions, mutations, formation, révision de la rémunération), la construire des projets professionnels et l’identification des talents. Il semble utile de réaliser cette évaluation pour plusieurs raisons ; - Prendre le temps, pour faire le point : après l’analyse de la période écoulée, ce point doit être tourné vers l ’avenir, centré sur la fonction et son adéquation avec la personne. - Nécessité d’échanger et de négocier : se mettre d’accord sur ce qui sera fait demain, sur les conditions contractuelles notamment. Cela permet également d’échanger sur une situation rencontrée et d’exprimer un avis. - Nécessité de faire des choix en commun : clarifier les objectifs, négocier les moyens matériels et humains, les actions de développement et d’évolution, négocier les délégations souhaitables et possibles. Afin qu’un entretien individuel d’évaluation soit efficient, il faut veiller au respect d’un certain nombre de principes : apprécier les performances, instituer un rapport d’échanges d’adulte à adulte, concevoir l’appréciation comme une analyse de situations et une résolution de problèmes, exprimer des critiques et des compliments précis fondés sur des faits, considérer l’entretien comme un processus qui se développe à travers les relations quotidiennes de travail, évoquer points forts et points faibles (stratégie de réussite), aider le collaborateur à évoluer dans ses comportements, déterminer les actions de progrès faisant l’objet d'un contrat négocié, faire une synthèse et tirer les conclusions. Ce temps étant formalisé et versé au dossier du collaborateur, tout ce qui est évoqué est noté et cela engage les deux parties. IV_ Les avantages de l’entretien pour le collaborateur et pour la hiérarchie S’il est bien réalisé et utilisé, l’EAE est une pratique essentielle et un moment clé durant l’année. En effet, sa mise en place a de nombreux avantages : Pour le manager : - Faire le point avec son collaborateur et d’identifier les axes de progrès ; - Faire le bilan professionnel de l’année et d’évaluer la performance collaborateur ; - Si cela est le cas, analyser l’atteinte des objectifs fixés et les conséquences sur le versement de la rémunération dite « variable » ; - D’échanger sur les difficultés rencontrées ayant mis à mal l’atteinte des objectifs ; - Définir les opportunités d’évolution possibles au cours de la prochaine année ; - Établir un plan de progression individuel et de préciser les prochains objectifs ; - Définir des besoins en formation ; Connaître et comprendre les envies et aspirations de ses coéquipiers. Pour le salarié : - Bénéficier d’un moment privilégié pour s’exprimer ; - Valoriser son travail, son savoir-faire et savoir-être ; - Exprimer ses envies, besoins et/ou craintes professionnels ; - Se livrer aussi sur des problématiques plus personnelles ; - Valider ses objectifs, ses résultats et compétences sur l’année écoulée ; - Connaître ses prochains objectifs, les évolutions possibles de son poste ; 28 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON  - Enclencher par la même occasion une demande d’augmentation de salaire. Les points de vigilance sont les suivants : - Le caractère anxiogène auprès des collaborateurs (d’où l’importance de communiquer en amont et de permettre à chacun de préparer son EAE) ; - Utiliser de manière efficiente cet outil -> risque de sensation de perte de temps par le collaborateur si ce n’est pas le cas ; - La remontée d’informations (s’il reste dans le tiroir du manager et qu’aucune action n’en découle, l’effet est vain) ; - S’équiper d’outils permettant la préparation de ces derniers (se concentrer sur le contenu et non sur l’administratif), ainsi que la collecte et la remontée du contenu aux bonnes personnes au sein de l’entreprise (hiérarchie, RH) et permettre la mise en place d’actions (évolution, revue du personnel, formation etc…). V_ Rappel des règles à respecter pour mener un entretien L’entreprise est soumise à un certain nombre de règles qui régissent la mise en place de ces entretiens : - Consultation et information des instances représentatives du personnel (selon effectif) ; - Collecte des données conforme aux règles RGPD ; - Information collective des salariés (affichage reprenant les éléments clés : période, méthode, techniques d’évaluation) ; - Méthodes et techniques d’évaluation des salariés pertinentes au regard de la finalité poursuivie ; - Critères objectifs vérifiables et connus par le salarié (exit l’astrologie ou la numérologie…) ; - L’évaluation porte sur les qualités professionnelles du salarié. - L’employeur ne peut retenir les critères suivants sous peine d’être condamné pour discrimination : âge, santé, origine, appartenance syndicale etc… - Les résultats de ces évaluations sont confidentiels et ne doivent être communiqués à aucun tiers. Les salariés ont accès aux résultats. - Le salarié ne peut refuser un entretien (dans la mesure ou les règles ci-dessus sont respectées) et ne peut demander à être assisté. - Le compte-rendu peut être signé des 2 parties, le salarié peut y apporter ses corrections ou commentaires s’il le souhaite. Une fois signé, le document ne peut plus être modifié. - Ces documents peuvent être utilisés par les 2 parties en cas de procédures disciplinaires ou de requêtes salariales, professionnelles. VI_ Comment mener l’entretien ? Rappel des béabas pour assurer le succès d’un entretien (professionnel ou évaluation) : - Communiquer en amont ; - Préparer les supports ; - Préparer le contenu, notamment le bilan des performances, l’atteinte des KPI’s, les moments importants de l’année écoulée puis les objectifs de l’année à venir ; - Venir avec des propositions (d’objectifs, de missions, d’évolutions, de formations…) ; - Laisser place à la parole du salarié, être dans l’écoute active et l’empathie, reformuler ; - Permettre la réflexion collective, notamment pour les axes pour l’année à venir ; - Obtenir des actions concrètes à l’issue de l’entretien (objectifs concrets, formations etc…) - Retranscrire fidèlement les échanges et les formaliser ; 29 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON  - Assurer la remontée d’informations et le suivi ; - Respecter ses engagements et faire un retour au collaborateur ; Un élément essentiel : l’entretien d’évaluation périodique permet de formaliser l’échange mais il ne se suffit pas. Il est coutume de dire que le salarié ne doit rien « apprendre » le jour de son entretien car les échanges et le partage autour des résultats sont suffisamment faits au quotidien. VII_ Les plans de succession : la matrice Mc Kinsey des potentiels / performances Ou aussi appelée « la matrice 9 box ». C’est un outil créé dans les années 70 par McKinsey et il s’agissait d’une évaluation des unités commerciales dans lesquelles il valait mieux investir. Désormais, c’est un outil de gestion des talents et de plan de succession. La 9 box est facile à appliquer et révèle les actions dont les professionnels ont besoin pour développer et atteindre d’autres postes au sein de l’entreprise, que ce soit dans d’autres secteurs ou dans une logique d’ascension. Chacune des cases de la matrice à 9 cases comprend certaines caractéristiques identifiées chez les employés. Ces caractéristiques sont directement liées à ses performances et à son potentiel. En résumé, cette structure est composée de lignes et de colonnes, qui représentent : Le potentiel, sur l’axe vertical ; La performance, sur l’axe horizontal. Ainsi, le croisement de ces lignes et colonnes regroupe les compétences de chaque collaborateur dans 9 configurations possibles. En tout premier lieu, il convient d’évaluer les performances de ses collaborateurs selon 3 classifications : - En deçà des attentes : l’employé ne répond pas aux exigences de son rôle et n’atteint pas ses objectifs. - Dans les limites des attentes : l’employé répond partiellement aux exigences de sa fonction et atteint certains de ses objectifs. - Au-dessus des attentes : l’employé répond pleinement aux exigences de son rôle et atteint avec succès ses objectifs. Ensuite, l’entreprise évalue le potentiel des collaborateurs. Les catégories sont définies comme tel : - Faible potentiel : l’employé travaille avec toutes ses capacités et rien n’indique qu’il s’améliorera. - Potentiel modéré : l’employé a le potentiel de se développer davantage dans le cadre de son rôle actuel. - Fort potentiel : le salarié démontre qu’il est éligible à une promotion, soit immédiatement, soit à brève échéance. Il convient ensuite de rassembler les données et de construire la matrice : 30 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON En pratique, cette matrice permet de cibler les actions par classification. - Les « insuffisants » : qualifient les professionnels dont les performances et le potentiel sont faibles. (/!\ cela ne signifie pas qu’ils n’ont pas de compétences, il est probable qu’elles ne soient pas en adéquation avec les exigences du poste tout simplement). Identifier les obstacles qui pourraient expliquer les faibles performances. Réfléchir à un autre positionnement en interne où les compétences du collaborateur seraient mieux mises à profit. Est-ce qu’une ou plusieurs formations permettrai(en)t une amélioration ? Si aucune de ces voies ne permet d’avancer, il faut se séparer du collaborateur. - Les « acceptables » : sont ceux qui font des efforts, ils sont prêts à travailler, à contribuer aux objectifs de l’entreprise en ayant une performance moyenne voir élevée mais ils sont au maximum de leur capacité. Evaluer régulièrement les résultats pour identifier des domaines spécifiques à améliorer et les aider à développer des actions précises. Prévoir suffisamment de temps pour les faire passer à la catégorie des plus performants, en évaluant régulièrement et en fixant des axes de progrès. - Les « engagés » : ils performent lorsqu’on leur dit quoi faire. C’est une population importante pour la culture de l’entreprise, ils font bien leur travail. Ils ne sont pas prêts en revanche à assumer d’autres responsabilités. Maintenir leur satisfaction dans leur fonction actuelle. Inciter à prendre plus d’initiatives grâce à des leviers financiers ( ?) 31 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON - Les « Talent gâché » : potentiel de croissance élevé mais performance faible. Les soutenir avec des retours positifs Assurer une communication claire des objectifs et des opportunités d’acquérir de l’expérience et de renforcer la confiance. Se questionner si rien n’évolue sur leur pérennité au sein de l’organisation. - Les « employés clés » : des professionnels à bon potentiel, motivés mais dont la performance n’est pas au rendez-vous. Ce groupe a clairement des compétences et a donc besoin de conseils, de motivation et d’opportunités pour améliorer ses performances. Il est également essentiel de communiquer clairement les attentes. Identifier, avec eux, les facteurs bloquants. Prévoir des temps d’échanges, de coaching, de formation. Fixer des objectifs à court-terme pour les aider à progresser. Se questionner (en tant qu’entreprise) sur les raisons de la non-performance (intégration ratée ?) - Les « Haut potentiel » : atout pour l’organisation, ils sont des professionnels solides qui remplissent leurs fonctions actuelles. Ils ont également un potentiel de croissance pour une promotion future. Les soutenir et faciliter les nouveaux projets et tâches qui maintiendront la motivation tout en préparant d’éventuelles opportunités. Suivre les performances et récompenser. - Les « Forte performance » : professionnels atteignant déjà les objectifs et dépassent leurs indicateurs. Ils sont sur la bonne voie pour une bonne trajectoire de croissance au sein de l’organisation. Evaluer s’ils sont prêts à grandir et à augmenter leur niveau de responsabilité ou s’ils ont besoin de plus de temps pour se développer. S’assurer qu’ils utilisent des compétences de réflexion tactique et stratégique qui seront utiles pour leur avenir au sein de l’entreprise. Les exposer à différentes tâches et mis en contact direct avec d’autres secteurs de l’entreprise. Cela les aidera à comprendre comment fonctionnent les autres aspects de l’organisation. - Les « Profil prometteur » : précieux pour leur équipe et l’entreprise. Ils sont fidèles à la culture de l’entreprise et répondent toutes les attentes en matière de performance. Offrir des possibilités de formation et de perfectionnement à ces professionnels. Les indicateurs de performance doivent être clairs pour leur donner la possibilité de grandir. - Les « Star ou futur leader » : maîtrisent leur rôle actuel et sont prêts à passer au suivant. Au sein de l’entreprise, ils sont reconnus pour leurs compétences pour résoudre des problèmes, leur capacité de réflexion stratégique et leur motivation personnelle. Pour cette raison, ils sont également une excellente référence pour les autres contributeurs. Maintenir leur engagement et les fidéliser en les promouvant à temps. Ils ont en permanence le potentiel nécessaire pour former le futur leadership de l’entreprise. Leur offrir des défis, des opportunités de reconnaissance publique et de réseautage. S’assurer que leur salaire et leurs avantages sont à la hauteur ! 32 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON Concrètement, cette matrice permet d’identifier et de retenir les talents (et l’inverse…). Elle peut être également utilisée comme base de revue du personnel et de définir des actions concrètes types pour chacune des 9 catégories. Enfin, cela permet un état des lieux des collaborateurs à date mais aussi d’évaluer la performance du processus de recrutement, de sélection, de formation et de fidélisation des talents ! 33 B3 ACE – 2024 2025 L BOHUON