Gestion des Compétences - GRH 56 PDF

GRH 56 Chapitre 5 : La gestion des compétences 1. La notion de compétence I. Dé nition générale : La compétence est dé nie comme la capacité à mobiliser un ensemble de ressources individuelles (savoirs, savoir-faire, motiv...

GRH 56 Chapitre 5 : La gestion des compétences 1. La notion de compétence I. Dé nition générale : La compétence est dé nie comme la capacité à mobiliser un ensemble de ressources individuelles (savoirs, savoir-faire, motivations, traits de personnalité, etc.) dans diverses situations, qu'elles soient professionnelles ou issues de l'expérience personnelle (ex : vie associative, apprentissage linguistique). 2. Qu’est-ce qu’être compétent ? La compétence est examinée sous quatre angles principaux : I. Mobilisation des ressources individuelles : Exemples : Qui peut devenir un bon policier ? (McClelland, 1973). Cela met en lumière la pluralité des éléments impliqués. II. Adaptation aux situations réelles de travail : Inspiré des travaux de Faverge et Leplat, il existe un écart entre le travail prescrit et le travail réel. La compétence nécessite de s’adapter et de contextualiser les actions au-delà des prescriptions initiales. III. Volonté de contribuer à la performance : Inclut des notions de transgression coopérative (ex : aller au-delà des règles pour contribuer au collectif). Elle implique une volonté de vouloir-agir (nécessaire à la prise d’initiative) et fait appel à la négociation IV. Dynamique collective : Les compétences collectives émergent des interactions et transcendent les compétences individuelles. 3. La gestion des compétences La gestion des compétences implique plusieurs dimensions : I. Dé nition : La compétence est vue comme une capacité à mobiliser des ressources variées pour répondre aux exigences professionnelles (Grasser & Noël, 2022). II. Conception et gestion des compétences : Identi cation des activités de l’organisation : quels produits, services , technologies, orga Identi cation des compétences nécessaires Évaluation périodique des compétences détenues par les salariés. Correction des écarts entre compétences requises et compétences actuelles (via formation, mobilité, etc.). III. Principes d'individualisation et d’évaluation : Les compétences doivent être évaluées dans un contexte précis et avec régularité. Évaluation en contexte, individuelles et périodiques Démarche individuelle spéci que visant à chercher quelles sont les compétences détenues De nir les compétences requises et apprécier les compétences détenues par rapport à un contexte spéci que IV. Pluralité des acteurs : Plusieurs parties prenantes interviennent dans la gestion des compétences : Direction générale : investissement stratégique Ressources humaines : mise en œuvre des outils de gestion. Managers et salariés : participation active dans le processus. Représentants des salariés : légitimation des outils. 1 sur 4  fi fi fi fi fi  fi fi fi  GRH 56 V. Référentiel de compétences : Un référentiel bien structuré est essentiel pour hiérarchiser et organiser les compétences en fonction des emplois et des activités. 4. Volet d’anticipation I. Préparation aux évolutions : - Anticipation des besoins en ressources humaines. - Réduction des écarts entre besoins et ressources actuelles. Moyens d’action : - Recrutement, mobilité (interne et externe), politiques de rémunération et de formation. 5. Conclusion : Au-delà du développement des compétences La gestion des compétences va au-delà de leur simple développement. Elle vise une coordination stratégique entre les ressources humaines et les objectifs organisationnels pour répondre aux exigences présentes et futures de l’environnement de travail. Ce document o re une vue complète des théories et pratiques autour de la gestion des compétences, en insistant sur leur contextualisation et leur intégration dans des dynamiques collectives et stratégiques. Chapitre 6 : Les politiques de rémunération 1. Les composantes de la rémunération La rémunération se compose de plusieurs éléments : Rémunération du poste : - Basée sur le niveau quali cation au moment de l’embauche , - La classi cation de branche, des caractéristiques personnelles (diplômes, ancienneté) et ou des méthodes de pesée de postes - évaluation du poste: Méthode HAY repose sur 3 critères (Finalité, Compétences, Iniative créatrice) Rémunération de la façon de tenir le poste : Dépend des performances, de l’assiduité ou des compétences. Souvent critiquée pour sa subjectivité et les biais des évaluations. Exemple (prime d’assiduité) 2 sur 4   fi ff fi  GRH 56 Rémunération collective : Liée à la performance de l’entreprise (participation, intéressement, actionnariat). Autres éléments de rémunération : Plans d’épargne, Plan d’épargne retraite, avantages en nature, primes spéci ques, etc. 2. Les dimensions historiques et évolutives Jusqu'aux années 1965 : Accent sur l'ancienneté pour déliser et politique de délisation Jusqu'aux années 1990 : Rémunération basée sur les compétences. Depuis les années 1990 : Évolution vers la rémunération basée sur la performance individuelle et collective. 3. Les acteurs de la rémunération L'État : Fixe le SMIC, in uence les politiques salariales. Direction de l’entreprise : Équilibre entre coût, exibilité, investissement et attractivité. Salariés et syndicats : Défendent sécurité, reconnaissance et niveau de vie. 4. Variables de pilotage Les politiques de rémunération prennent en compte : économiques (in ation, croissance, SMIC). managériales (situation nancière de l’entreprise et ses objectifs). individuels (le pouvoir d’achat, performance, poste ). démographiques (âge, ancienneté, poste). 5. Gestion opérationnelle Comprend : Bulletin de paie : Automatisation et optimisation. Gestion des charges sociales : Déclarations scales et contrôle. Rémunérations périphériques : Plan d’épargne, avantages scaux. Audit interne : Gestion de la masse salariale, prévisions , comptabilité ,tableaux de bords etc 6. Rémunération comme levier d'incitation I. Théories sous-jacentes : A. La théorie X de McGregor Présente une vision négative des employés, basée sur les hypothèses suivantes : 1. Aversion pour le travail : Les individus évitent le travail et le considèrent comme une contrainte. 2. Manque d'ambition : Ils préfèrent être dirigés et évitent les responsabilités. 3. Priorité à la sécurité : La recherche de sécurité prime sur les objectifs de l'organisation. 4. Besoin de contrôle : Les employés doivent être contraints, surveillés ou menacés pour être productifs. Implications : - Management autoritaire avec règles strictes et contrôle. - Motivation par la peur (sanctions) et les récompenses (carottes). - Parcellisation des tâches pour simpli er le travail et limiter les erreurs. Limites : - Vision pessimiste et réductrice de la nature humaine. - Peu adaptée aux environnements modernes nécessitant créativité, collaboration et autonomie. B. La théorie de l'agence de Jensen et Meckling (1976) analyse la relation entre deux parties : 1. Le principal (exemple : un employeur ou actionnaire) qui délègue une tâche. 2. L'agent (exemple : un salarié ou manager) qui exécute la tâche. 3 sur 4   fl fi fl fi fi fi fl fi fi fi  GRH 56 Hypothèses principales : - Asymétrie d'information : L'agent dispose de plus d'informations que le principal, ce qui peut entraîner des comportements opportunistes. - Con it d'intérêts : L'agent cherche à maximiser ses propres intérêts, qui peuvent diverger de ceux du principal. - Coûts d'agence : Pour limiter les risques, le principal doit mettre en place des mécanismes de contrôle (contrats, audits), ce qui engendre des coûts. Objectifs : Réduire les coûts d'agence et aligner les intérêts du principal et de l'agent à travers : - Contrôles : Surveillance, évaluations périodiques. - Incitations : Rémunération variable, primes, participation aux béné ces. Limites : - Les mécanismes de contrôle et d'incitation peuvent être coûteux et complexes à mettre en œuvre. - Cette théorie suppose une rationalité économique et ne prend pas en compte des aspects plus sociaux ou psychologiques des relations de travail. En résumé, la théorie de l'agence propose des solutions pour gérer les con its d'intérêts et asymétries d'information entre les parties, tout en cherchant à aligner leurs objectifs. II. Objectifs explicites : contrôles, sanctions, récompenses : Sanctions : Contrôle hiérarchique rigide mais peu constructif. Récompenses : - Variables individuelles : Basées sur des objectifs mesurables. - Variables collectives : Favorisent la coopération et l’équité. III. Objectifs implicites et alignement des intérêts : Alignement employeur-salarié : Participation aux résultats, primes partagées. Rétributions di érées : Avantages à long terme (ancienneté, progression salariale). 3. Exemple d’évolution de la masse salariale L’augmentation de la masse salariale est liée à deux facteurs principaux : Augmentation des e ectifs. Hausse des salaires moyens. 4. Conclusion Les systèmes de rémunération ne se limitent pas à rémunérer le travail accompli. Ils constituent des leviers stratégiques pour motiver, déliser et aligner les intérêts des employés avec ceux de l’entreprise. L’équilibre entre récompenses monétaires, non monétaires et di érées reste crucial. 4 sur 4  fl  ff ff fi fi fl ff