Note de cours (Amélioration processus) PDF

**Processus** : c'est une série d'activité qui transforme un intrant en extrant avec des ressources dans le but de rajouter de la valeur aux yeux du client **Performance** : mesure qui est indiqué par des indicateur tel que le rendement, rapidité, efficacité, qualité ect **Amélioration** : le fait...

**Processus** : c'est une série d'activité qui transforme un intrant en extrant avec des ressources dans le but de rajouter de la valeur aux yeux du client **Performance** : mesure qui est indiqué par des indicateur tel que le rendement, rapidité, efficacité, qualité ect **Amélioration** : le fait de rajouter de la valeur constamment **3 approches d'amélioration dans les organisations :** *[Approche Lean=Gestion Lean]* C'est une méthode de gestion qui vise a l'amélioration de la performance dans les organisations dont le but est de rajouter de la valeur au client. Ses principaux aspects sont : - Basé ses décisions sur des réflexions à long terme - Flux continue = amélioration continue - Réduction du gaspillage Muda : gaspillage (activités qui ne rajoutent pas de la valeur aux clients) Mura : irrégularité (supprimer la variation des flux) Muri : surcharge (supprimer la surcharge d'équipement/employés) *[Approche du Six-Sigma]* C'est une structure parallèle qui vise à réduire les variations en utilisant des spécialistes de l'amélioration dans le but d'atteindre les objectifs stratégiques. - Elle se base sur la mesure. - « On peut contrôler et améliorer ce qu'on peut mesurer » - À travers l'analyse stratégique *[La théorie des contraintes ]* C'est une méthode qui vise à identifier et à gérer les contraintes (les goulots d'étranglement) pour qu'ils ne soient plus limitatifs (limitent la performance). - Focus sur la gestion du goulot d'étranglement - Maximisation du débit global (productivité du système) - Plus petite cadence (vitesse à laquelle le produit doit être fait) = goulot d'étranglement \*le goulot d'étranglement ne disparaitra jamais, il va juste se déplacer\* **PDCA : cycle d'amélioration continue (Kaizen)** P : plan D : démarrer A : agir \*NE JAMAIS SAUTER LES ÉTAPES\* ***A3 *** C'est une démarche de résolution de problème (complexe) sur une feuille A3. Elle suit la forme PDCA. [Plan :] - Raison d'agir (contexte + énoncé du problème) - Condition actuelle (indicateur processus) - Condition cible (indicateur de résultat) - Analyse des écarts et détermination des causes - Solutions ou contre-mesures possible [Démarrer :] - Expérimentation et contre-mesures retenues - Plan d'action [Contrôle :] - Résultats atteints [Agir : ] - Leçons apprises **Différence clé entre temps standard et temps de cycle:** - Le **temps standard** est une référence optimale et théorique sous des conditions idéales, tandis que le **temps de cycle** est la mesure réelle du temps nécessaire pour accomplir le travail. - Si le temps de cycle dépasse le temps standard, cela peut indiquer des inefficiences ou des problèmes dans le processus. En résumé, le temps standard sert de repère pour ce qu'un processus **devrait** prendre, tandis que le temps de cycle montre ce qu'il **prend réellement**. \*Bon processus = bon résultat. Si le résultat n'est pas bon, alors on change le processus\* \***Gemba** fait généralement référence à l\'atelier de production, le lieu de fabrication ou tout autre espace où se déroule le travail réel\* \* Outils Lean (5S, Kanban, SMED, jidoka-andon, poka-yoke) = Démarrer \* Cible et indicateurs = Contrôler \* Gestion visuelle/ Cartographie = Agir ***DÉTAILS SUR LE A3 :*** **\#1)** Titre : Utiliser des verbes d'action (rehausser/ augmenter/ réduire) Ø Amélioration/ processus **\#2)** Case 1 : Raison d'agir - Contexte : situe le processus sous-étude dans l'organisation - Énoncé du problème : écart mesurable entre condition actuelle et condition cible (mesurables, écart, insatisfaction pour le client). Il doit répondre au QQOQCCP. **\#3)** Case 2 : Condition actuelle - Décrire le processus dans lequel le problème survient/ développer compréhension commune de la situation présente. - Rendre info visuelle (cartographie) - Utiliser des faits quantitatifs (indicateurs) \*on trouve les faits chez : clients (sondage, entrevues, plaintes sur réseaux sociaux) / employés (sondage, rencontre de groupe, caucus, plaintes) / processus (feuille de relevés, chronométrage, diagramme et cartographie)\* 3 types de cartographies : - Cartographie de la chaine de valeur : - Ordinogramme - Logigramme Symboles d'un ordinogramme : 2 types d'indicateurs : Indicateurs de résultat - Permet de savoir si l'on a atteint ou non la cible Indicateurs de processus : - Variables sur lequel on peut agir - Permet de savoir si notre processus fonctionne tel que prévu Gaspillage (muda) - AVA (activités à valeur ajoutée) Activités qui transforment/ modifient un produit en créant de la valeur pour le client Exemple : production d'un bien, prestation d'un bien demandé par client, assemble de matière première - ANVA (activités sans valeur ajoutée) Activités qui n'ajoutent pas de la valeur et peuvent être considéré comme du gaspillage à éliminer ou réduire. Exemple : déplacement inutile d'employés/ matériaux, stockage et gestion d'inventaire excessif) \*Dans le cadre du **Lean Management**, l'objectif est de maximiser les AVA et de réduire, voire éliminer les ANVA pour améliorer l\'efficacité et la productivité\* \*L'objectif premier est d'éliminer les gaspillages et non d'améliorer les activités à valeur ajoutée\* Les 7 gaspillages : - Temps de transport - Stock excédentaire - Mouvement inutile - Délai/ attente - Surproduction - Processus/ méthode inefficace ou tâche inutile - Produits défectueux **Concepts clés** : Le Lean cherche à réduire le gaspillage mais aussi l'irrégularité et la surcharge du travail ! **\#4)** Case 3 : Objectifs/ condition cible - Objectif doit être SMART : Spécifique/ Mesurable/ Accessible/ Relié aux objectifs organisationnels/ Temporellement défini - Ne pas indiquer de solution ! - Ø « d'ici l'année prochaine ». Il faut mettre une date visée, sans mettre de solution Exemple : Que le paiement de facture **(S)** soit effectué à l'intérieur du délai de 30 jours **(M/A)** selon notre entente contractuelle, d'ici le 30 juin 2025 **(T)** À ne pas confondre : **Condition actuelle Condition cible** [Indicateur de résultat :] [Indicateur de résultat] Nb de personnes infectées : Nb de personnes infectées : 10 000 personnes 5 000 personnes [Indicateurs de processus :] [Indicateurs de processus :] \% de personnes vaccinées : 50% % de personnes vaccinées : 75% Exemple : Réduire le délai d'exécution de la reliure des livres de 2 semaines à 3 jours d'ici le 30 avril 2010. Valider la cohérence : Titre -\> relié à l'objectif Indicateur de résultat -\> mesure le problème directement Objectif -\> relié à l'indicateur de résultat Sous-objectif -\> relié à l'indicateur de processus **\#5)** Case 4 : Analyse des écarts et détermination des causes - Approfondir compréhension de la condition actuelle et identifier les causes Outils pour déterminer les causes : 1. Méthode QQOQCP et remue-méninges Dresser une liste de causes/ ANVA/ examiner le processus 2. Diagramme d'Ishikawa (arrêtes de poisson) et le diagramme d'affinités Identifier et catégoriser les causes 3. 5 pourquoi Trouver les causes « racine » 4. Pareto et la matrice effort/ impact Prioriser les causes (20% des causes représentent 80% des effets/problèmes) Étapes à suivre : - Pour chaque activité du processus, on se demande Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Pourquoi? - On se demande ensuite pour chacun d'eux si c'est la bonne chose, bonne personne, bonne méthode de travail? - Remue-méninges : on produit un maximum d'idées - Diagramme d'affinité : On met de l'ordre dans un grand nombre d'idées dans des catégories créées. - Diagramme d'Ishikawa : Afficher graphiquement les causes possibles liées au problème afin d'en découvrir les causes fondamentales (causes racines) \*cause fondamental = cause réelle du problème, sur laquelle on peut agir et qu'on ne peut pas décomposer en sous-causes\* - Se poser la question « pourquoi? » 5 fois pour être certain de remonter à la cause première du problème. - Matrice effort-impact : manière de prioriser et de travailler sur les causes les plus importantes qui vont nous aider à atteindre rapidement les objectifs. Exemple : Impact fort/ impact faible et effort fort/ effort faible (matrice) **\#6)** Case 5 : Outils et principes lean - 5S : Seiri (Rangement et débarras) \*Trier le nécessaire et non-necessaire pour récupérer de l'espace Seiton (Ordre et méthode) \*Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place Seiso (Propreté) \*Voir le plus rapidement possible s'il y a un problème Seiketsu (Strandardisation) \*Communiquer et établir le processus de travail pour les experts et les nouveaux employés. Pour que ça soit bien compris par tout le monde. Shitsuke (État d'esprit et rigueur) \*S'approprier les pratiques et règles. Motiver les employés à faire cette routine et que les 4S deviennent une routine. **\*permet de réduire les inefficacités opérationnelles et d'améliorer la sécurité, le contrôle des stocks et la maintenance\*** - Jidoka : approche qui fait arrêter toute activité dès qu'un problème est constaté. Ensuite des actions sont entreprises afin de corriger la situation. - Andon : système pour signaler un problème qualité ou processus. Il peut être activé manuellement ou automatiquement - SMED : « changement de moule en moins de 10 minutes ». Son objectif est de réduire des temps de mise en route. Donc minimiser le temps d'arrêt des machines Préparation : création d'une équipe (contremaître, ingénieur, opérateur, ect), formation (installation de la caméra + chronomètre) et collecte de données (filmer, dessiner les déplacements, chronométrer) Ensuite : 1\. Faire la distinction entre activités internes (activité qui ne peut être effectuée que lorsque la machine est arrêtée) et activités externes (activité qui peut être effectuée lorsque la machine est en opération normale, donc ne nécessite pas son arrêt). 2\. Transformer les activités internes en externes 3\. Réduire la durée des activités internes et externes **\*permet d'augmenter la capacité de production, la productivité et la valeur ajoutée. Il permet aussi d'augmenter la flexibilité, de réduire les stocks et le délai de fabrication. Il peut aussi contribuer à augmenter la qualité et à réduire les coûts \*** - Poka-yoke : dispositif anti-erreurs. Il prévient les erreurs humaines. Détrompeur de contact : Oblige la personne à ne pas faire d'erreur. Gabarit permettant le contrôle de la dimension, poids, forme. Exemple : essence « super » en vert et diesel en jaune, flèche sur la route pour montrer la bonne direction où rouler. Détrompeur de signalement : Indique si quelque chose n'a pas été fait. Signal/ alarme. Exemple : Les symboles dans une auto, la batterie du téléphone qui devient rouge quand il est déchargé. Détrompeur chronologique : évite les erreurs en forçant une séquence chronologique dans un processus. S'assure que les actions sont effectuées dans le bon ordre ou dans un délai spécifique **\*permet d'éliminer les défauts, de réduire les coûts de non-qualité, d'éliminer le contrôle de la qualité, de travailler sur de bonnes pièces et d'améliorer et de simplifier les processus\*** **Exemples pour chaque outil :** **** 5S (Organisation et Nettoyage) - *Exemple* : Dans une usine de fabrication, un poste de travail est organisé en appliquant les étapes du 5S : - Seiri (Trier) : Retirer tous les outils inutilisés. - Seiton (Ranger) : Ranger les outils restants par fréquence d\'utilisation. - Seiso (Nettoyer) : Nettoyer régulièrement l'espace de travail. - Seiketsu (Standardiser) : Créer des normes visuelles pour maintenir l'organisation (ex. : étiquettes de couleurs). - Shitsuke (Soutenir) : Établir des audits réguliers pour s'assurer du respect des 5S. - Résultat : Un espace de travail ordonné et sans encombrement, facilitant l\'efficacité et réduisant les erreurs.  Jidoka (Autonomisation des Machines) - *Exemple* : Sur une chaîne de montage, une machine est équipée d'un détecteur qui arrête automatiquement la production si une pièce défectueuse est détectée. - Résultat : Les erreurs sont détectées immédiatement, et la chaîne s\'arrête pour éviter de produire davantage de défauts, permettant aux opérateurs de résoudre les problèmes avant de reprendre la production.  Andon (Système de Signalement) - *Exemple* : Dans une usine automobile, les opérateurs ont accès à un bouton Andon qu'ils peuvent activer en cas de problème sur la ligne (ex. : manque de pièce ou défaillance de machine). - Résultat : Une alerte visuelle ou sonore est déclenchée, attirant l'attention des superviseurs pour une intervention rapide, évitant ainsi les retards ou défauts dans la production.  Poka-Yoke (Anti-Erreurs) - *Exemple* : Lors de l\'assemblage de pièces, un gabarit de fixation est utilisé, conçu pour ne permettre l\'insertion des pièces que dans la bonne orientation. - Résultat : Évite les erreurs d'assemblage en empêchant toute mauvaise position de la pièce, assurant une production sans défaut.  SMED (Single Minute Exchange of Die - Changement Rapide d'Outils) - *Exemple* : Dans une ligne de fabrication de produits en plastique, les opérateurs doivent changer les moules de presse pour produire des modèles différents. En appliquant le SMED, ils déplacent certaines étapes de préparation en dehors du temps d\'arrêt de la machine (préparations externes) et optimisent les ajustements des outils (préparations internes). - Résultat : Le temps de changement de moule est réduit de 30 minutes à 5 minutes, augmentant la flexibilité de production et réduisant les pertes de temps. ***Le temps takt :*** Quantité de temps disponible pour produire une unité afin de répondre à la demande du marché. Détermine le rythme auquel les unités doivent être produites pour satisfaire la demande du client sans surproduction ni sous-production. = Temps disponible / demande ***Temps de cycle et temps takt*** Temps de cycle : ce qu'on peut faire Temps takt : ce qu'on a besoin de faire Temps de cycle \> temps takt = la demande du client ne peut être satisfaite Temps de cycle \< temps takt : la demande du client peut être satisfaite - Flux poussé vs flux tiré Le **flux poussé** (ou production poussée) est une approche dans laquelle la production est déclenchée en fonction d'une **planification prévisionnelle**. Autrement dit, on produit des biens ou services en fonction d'une estimation de la demande future, sans attendre de commande ferme du client. → l\'accent est mis sur la production en masse et l\'optimisation de la chaîne d\'approvisionnement pour répondre à des prévisions de la demande, avec un risque de surstock. Le **flux tiré** (ou production tirée) est une approche dans laquelle la production est **déclenchée par la demande réelle**. On ne produit qu'en réponse à une commande ou à une demande spécifique, ce qui limite la production en excès et les stocks. → l\'accent est mis sur la flexibilité et l\'ajustement aux besoins réels des clients, ce qui réduit les stocks mais peut allonger les délais de production. **\*permet de réduire le temps total dans le système de même que les stocks\*** - Kanban Symbole visuel utilisé dans un système à flux tiré pour générer une demande de mouvement de matériel. Exemple : Pour réapprovisionnement signal en couleur (vert, jeune, rouge) **\*permet la mise en place d'un flux tiré. On ne produit que lorsqu'il y a consommation\*** En gros : Contrôle visuel : savoir sans demander Dispositifs anti-erreurs (pokayoke) : favoriser le respect des standards SMED : mieux gérer une ressource goulot Flux tiré : éviter de charger le système **\#7)** Case 6 : Expérimentation - Occasion de tester certaines hypothèses avant de retenir une/ plusieurs des solutions déterminées (case 5) - Elle sert aussi à mieux définir et à peaufiner une solution donnée avant son implantation. **\#8)** Case 7 : Plan d'action (Quoi faire, Qui le fera : responsable, Quand le faire : avant quelle date et Statut) - Plan de formation (pour les nouvelles méthodes à mettre en place), plan de communication (gestion du changement pour que le changement soit compris) et plan de contrôle (assurer le maintien des gains) **\#9)** Case 8 : Résultats atteints (suivi au 30, 60 et 90 jours) **\#10)** Case 9 : Leçons apprises (réflexion autocritiques « hansei ») - Étape cruciale de l'amélioration continue - Permet l'apprentissage : qu'avons-nous fait de biens? Avons-nous fait des erreurs? ***Le but : Indicateurs*** **Indicateurs de Résultat :** Ces indicateurs mesurent la performance globale de l'entreprise. - **Le bénéfice net** : Le résultat financier global de l'entreprise. C'est l'objectif ultime, soit générer du profit. - **Le retour sur investissement (ROI)** : Il mesure le rapport entre le bénéfice net et l\'investissement total. Un indicateur de la rentabilité des investissements dans l\'entreprise. - **Le cash-flow** : La liquidité dont dispose l'entreprise pour couvrir ses obligations financières, un indicateur de la santé financière. **Indicateurs de Processus :** Ces indicateurs mesurent l\'efficacité opérationnelle à différents niveaux du processus de production. - **Le débit** : Représente la vitesse à laquelle l\'entreprise génère des unités de produit ou de service qui contribuent au bénéfice. C'est la vitesse de transformation des ressources en revenus. - **Le stock** : Représente les matières premières, les produits en cours et les produits finis immobilisés dans le système. L\'objectif est de minimiser les stocks tout en maintenant un flux de production efficace. - **Les charges d\'exploitation** : Le coût des ressources consommées pour transformer les stocks en débit. Cela inclut les salaires, l'énergie, l'usure des machines, etc. ***SIGP : Système intégré de gestion de la performance*** C'est un système de principes, de pratiques et d'outils qu'une organisation utilise pour atteindre ses objectifs. C'est un système de gestion au quotidien. Avantages : 1. **Alignement des Objectifs Stratégiques** : Le SIGP permet de traduire les objectifs stratégiques en actions concrètes. Il s'assure que tous les départements et employés travaillent dans la même direction pour atteindre les buts organisationnels. 2. **Suivi et Évaluation des Performances** : En centralisant les indicateurs de performance clés (KPI), le SIGP facilite le suivi en temps réel des progrès et des résultats. Cela permet de détecter rapidement les écarts et de réagir plus efficacement. 3. **Amélioration Continue** : En mesurant les résultats régulièrement, le SIGP soutient l\'amélioration continue en identifiant les domaines où des améliorations sont possibles. Il encourage également la responsabilisation au sein de l\'organisation. 4. **Prise de Décisions Basée sur des Données** : Avec un SIGP, les décisions sont prises en se basant sur des informations fiables et à jour. Cela aide à réduire les intuitions et opinions dans le processus décisionnel et à s'appuyer davantage sur les faits et les données. 5. **Optimisation des Ressources** : En identifiant les domaines où les ressources sont sous-utilisées ou mal allouées, le SIGP aide à optimiser l'usage des ressources humaines, matérielles et financières. 6. **Transparence et Communication** : Avec un système intégré, les performances peuvent être communiquées facilement à tous les niveaux de l'organisation, ce qui favorise la transparence et la confiance entre les équipes et la direction. 7. **Réactivité et Adaptabilité** : En fournissant une vue d\'ensemble et en permettant des ajustements rapides, le SIGP rend l\'organisation plus agile face aux changements dans l\'environnement externe. Le SIGP est donc un outil essentiel pour les organisations souhaitant maximiser leur efficacité opérationnelle et leur compétitivité en s\'assurant que chaque partie de l\'organisation contribue aux objectifs globaux. Composantes : 1. Stations visuelles Tableau ou sont affichés, sur le gemba, divers informations utiles a la gestion quotidienne des opérations et au suivi des initiatives d'amélioration. On veut que ca soit dispo pour tout le monde. Le tableau inclut tous les indicateurs de performance. 4 niveaux : - Stratégiques : Suivre les objectifs de long terme, liés à la mission, la vision, pour corriger les problèmes et exploiter les opportunités. Vue d'ensemble pour la **haute direction** ; suit les objectifs globaux de long terme de l'entreprise (ex. : croissance, rentabilité). - Tactique : Relier les objectifs stratégiques à des actions concrètes et à moyen terme, généralement à l'échelle d'un département ou d'une unité. Vue à **moyen terme** pour les **managers intermédiaires** ; suit les performances des départements pour atteindre les objectifs stratégiques (ex. : coûts, productivité). - Opérationnelle : Suivre les performances quotidiennes ou hebdomadaires et gérer les activités opérationnelles à court terme. Pour aider les employés « terrain » à surveiller et améliorer les processus clés. Vise alors des rencontres. Vue **quotidienne/hebdomadaire** pour les **superviseurs** ; suit les opérations de court terme (ex. : temps de cycle, taux de défaut). - Individuelle : Suivre les performances personnelles par rapport aux objectifs individuels. Vue personnelle pour les **employés** ; suit leurs performances par rapport à leurs propres objectifs (ex. : tâches accomplies, qualité du travail) 3 volets : 1. Communication/ gestion de l'équipe : Ce qui nous attend aujourd'hui, les bonnes nouvelles, information à communiquer, ect 2. Performance (tableau de bord) : Synthèse : +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | **Volet | **Volet performance** | **Volet | | communication** | | amélioration** | +=======================+=======================+=======================+ | - Calendrier (ex : | - Auto-évaluation | - Matrix Impact/ | | échéancier) | (ex : moyenne de | Effort | | | l'équipe) | | | - RACI (liste | | - Célébration en | | descriptive des | - Code de couleur | équipe | | tâches) | | | | | - Taux de rappel | - Actions | | - À faire/ priorisé | par courriel | implantées et en | | | | attente | | - Bonne nouvelles | - Temps de retard | | | (ex : | au réunion | - | | appréciation, | | | | bons coups) | | | | | | | | - Message | | | | importants | | | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ 2. Rencontres quotidiennes -Rencontre debout -15 min environ -Toute l'équipe participe -Faire un suivi -Valider l'effet des indicateurs -Encourager le travail d'équipe \*Une rencontre n'est pas là pour régler un problème\* Salles de pilotage (Obeya) = Espace où se rencontrent les membres d'une organisation afin de statuer sur la performance actuelle afin de l'améliorer. 3. Cascades de rencontres \- Désignent une série de réunions régulières et structurées, organisées de manière hiérarchique, qui visent à diffuser les informations importantes dans toute l\'organisation, en s'assurant que chaque niveau est bien aligné et informé. 4. Tournée sur le gemba (« marche gemba ») -Observer, établir des relations écouter et poser des questions -C'est observer le processus et les employés, marche gemba orienté vers la qualité et le service. -Il doit être précis (ex : mercredi matin, je me fais un plan et je me focalise sur la satisfaction en termes de l'aménagement) 5. Standard de travail de gestionnaires -Liste des tâches faite par le gestionnaire, organiser le travail des gestionnaires