Gestion de la performance individuelle

Introduction à la Gestion de la Performance

• La présentation est donnée par Jacqueline Codsi, enseignante au département d'organisation et ressources humaines de l'ESG UQÀM.
• Le sujet est la gestion de la performance.

Plan de la Séance

• Programme de gestion de la performance: Définition et objectifs
• Importance du suivi, du coaching et de la rétroaction en continu
• Critères d'évaluation de la performance: Quoi privilégier et quoi éviter?
• Méthodes de gestion de la performance
• Sources d'information sur la performance
• Formulaires de gestion de la performance
• Évaluation de la performance: Contexte, erreurs et entretiens
• Gestion de la performance à distance
• Intervention dans les cas de sous-performance

Pourquoi bien gérer la performance individuelle?

• Améliorer la performance
• Améliorer la compétitivité
• Pour attirer et retenir les talents
• Pour déterminer les besoins de formation
• Pour valider les décisions de dotation et de formation
• Pour l'équité des décisions de rémunération variable
• Pour mieux communiquer les attentes, faire un suivi et donner une rétroaction
• Pour les individus: savoir ce qu'on attend d'eux, connaître les priorités, exprimer leurs besoins, préoccupations et idées
• Communiquer leurs attentes
• Favoriser la reconnaissance de leurs contributions et l'aide en cas de besoin

Le partage des responsabilités en matière de gestion de la performance

• Dirigeants: Déterminer les fondements (valeurs, stratégie et objectifs), évaluer les capacités des cadres à gérer les performances, implanter une culture de gestion rigoureuse et équitable, et donner l'exemple.
• Cadres: Gérer les performances quotidiennement de manière équitable et rigoureuse, participer à l'élaboration et la révision du programme de gestion de la performance, intervenir correctement dans les cas de sous-performance.
• RH: Concevoir, implanter et réviser les programmes, politiques et règles de gestion de la performance, former, conseiller et faire participer le personnel, s'assurer de l'équité et respecter les lois, les conventions collectives et les principes disciplinaires.
• Employés: Participer à toutes les étapes du programme, demander de la rétroaction, proposer des objectifs.
• Syndicat: S'assurer que l'application respecte l'équité.

Le programme de gestion de la performance

• Comprend l'ensemble des activités de planification, de direction, de suivi, de contrôle, de développement, et de reconnaissance des contributions au travail, visant à optimiser les contributions ou la performance des personnes au travail.

Le but global d'un programme de gestion de la performance

• Améliorer les contributions au travail du personnel considéré dont la performance est au minimum acceptable.
• 5% hauts performants et hauts potentiels (programme de relève, etc.)
• 90% employés typiques (ciblés par le programme)
• 5% cas de sous-performance (aide aux employés, discipline, etc.)

Le cycle de la gestion de la performance

• Établissement des attentes/objectifs en matière de performance individuelle et d'équipe
• Suivi et coaching continu pour aider les personnes et les équipes à satisfaire les attentes.
• Évaluation des performances / contributions des personnes et des équipes sur l'année.
• Reconnaissance des performances atteintes, développement du potentiel ou correction des inefficacités pour atteindre la performance visée.

Au quotidien: L'importance du suivi, du coaching, et de la rétroaction en continu

• Les cadres évaluateurs doivent assumer des responsabilités constantes, et les employés doivent prendre leurs responsabilités dans l'exécution et le suivi du travail.
• Cadres évaluateurs: Créer des conditions de travail motivantes, observer et documenter le rendement, fournir une rétroaction et agir comme un coach, réviser les critères de rendement, et fournir des expériences de développement.
• Employés évalués: S'engager dans l'atteinte des objectifs, solliciter une rétroaction et un suivi, communiquer régulièrement avec leur superviseur, collecter et partager les informations, et se préparer aux entretiens de rendement.

L'importance de la reconnaissance

• La reconnaissance témoigne, authentiquement et constructivement, de l'appréciation de la façon dont la personne s'acquitte de ses tâches, de l'effort et de l'énergie déployés, des résultats obtenus.
• Elle reconnaît la façon d'être de la personne en tant qu'être humain ou ce qu'elle apporte à l'entreprise.
• Différentes formes de reconnaissance (communication, comportements, symboles honorifiques, visibilité, biens/services, conditions de travail, rémunération variable).

Les critères d'évaluation de la performance: quoi privilégier et quoi éviter?

• Résultats: normes et objectifs observables
• Comportements/Compétences: observables
• Critères mixtes: résultats et comportements
• Personnalité/Compétences non observables: savoir-être
• Potentiel/Capacités:

Des méthodes de gestion de la performance

• Gestion par objectifs
• Échelles de notation et listes de contrôle
• Rédaction de texte ou liste d'incidents critiques (positifs ou négatifs)
• Distribution recommandée
• Séances de calibrage

Les principales sources d'information sur la performance

• Supérieur immédiat
• Employé (auto-évaluation)
• Collègues
• Subordonnés
• Clients
• Méthode multi-sources ou à 360 degrés
• Technologies (informatique, intelligence artificielle)
• Réseaux sociaux

L'efficacité d'un formulaire d'évaluation de la performance

• Conçu sur mesure, en fonction des exigences de l'emploi et du contexte organisationnel.
• Révisé en considération des suggestions des utilisateurs et de l'évolution du contexte.
• Simple, facile à comprendre, et assez rapide à remplir.
• Traité de manière confidentielle et sécuritaire.
• Utile pour fournir une rétroaction et assurer le suivi de la performance.
• Adhésion des dirigeants et acceptation par les utilisateurs.
• Favoriser la responsabilisation des utilisateurs et échanges constructifs entre eux.

Le choix des critères d'évaluation

• Les critères doivent être pertinents, valides, exhaustifs, non redondants, objectifs et observables.
• Précis, clairs, et maîtrisés par les employés.
• Discriminants (distinguent les performances) et légaux (absence de motifs discriminatoires).

L'évaluation de la performance: contexte, erreurs et entretiens

• Déterminants tels que l'environnement (économique, industriel, sociopolitique, régional), les ressources (matérielles, budgétaires, informationnelles), le groupe de travail (culture, climat, normes), l'organisation du travail, les traits individuels (habiletés, connaissances, aptitudes, personnalité), la motivation au travail, la compréhension du rôle, et la qualité de la supervision.

8 préjugés ou biais influençant les cotes d'évaluation

• Biais de l'information récente
• Première impression
• Effet de halo
• Effet de miroir/erreur de similarité
• Négativisme
• Clémmence/sévérité
• Erreur de la tendance centrale
• Erreur de stéréotype

Comment limiter les erreurs et les biais: former les cadres

• Appuyer sur des critères objectifs
• Se méfier des rumeurs et des ouï-dire
• Consulter d'autres sources d'évaluation
• Évaluer une facette à la fois avant de porter un jugement global
• Prendre des notes régulièrement sur la performance
• Tenir compte des divers critères
• Participer à l'élaboration des outils d'évaluation

La gestion de la performance à distance

• Planification, suivi, évaluation, et reconnaissance à distance.

Les divers cas de sous-performance

• Problèmes personnels (consommation de substances, personnalité, etc.)
• Performance insuffisante (retard, mauvaise qualité, etc.)
• Nuisances à la production
• Problèmes interpersonnels (mauvais respect, violence, etc.)
• Non-respect des politiques organisationnelles (vandalisme, fraude, etc.)

3 outils d'intervention dans les cas de sous-performance

• Approche administrative (coaching par cadres/professionnels externes, formation & développement)

Gestionnaire coach ou coach externe?

• Atouts et limites de la gestion par un gestionnaire (relation de confiance, disponibilité, connaissance de l'employé) et d'un coach externe (objectivité, compétences spécifiques, détachement).

L'approche disciplinaire dans les cas de sous-performance

• Enquêter, recourir à la suspension (certains cas), imposer des normes de performance raisonnables, imposer des sanctions objectives et constantes, adopter des politiques, appliquer le principe de gradation des sanctions, appliquer le principe de proportionnalité, et mener un entretien officiel disciplinaire.

L'intervention dans les cas de sous-performance

• Progression des mesures administratives et disciplinaires (avis verbal, avis écrit, avertissement disciplinaire, suspension sans salaire, congédiement).

Une sanction disciplinaire juste?

Exemples de facteurs considérés dans la jurisprudence pour juger du caractère juste d'une sanction disciplinaire (gravité de la faute, conséquences, impact sur l'organisation, respect de la convention collective, exemplarité de la sanction, conséquences économiques pour le salarié fautif, etc., dossier de l'employé, situation personnelle, probabilités de réhabilitation).

Les conditions de succès d'un programme de gestion de la performance

• Conditions techniques: Critères, méthodes, formulaires et sources ciblés, pertinents, valides, pratiques et alignés sur les valeurs stratégiques, valorisation des bonnes performances, rétroactions constructives régulières, évaluation des comportements et résultats.
• Acteurs: Implication du personnel, compétences des évaluateurs, motivation des employés, etc.
• Contexte: Appui de la direction, culture performante, communication transparente, respect des règles, etc.