Support de Cours - Management des Organisations - 2024-2025 - FEG

UNIVERSITE HASSAN PREMIER FACULTE D'ECONOMIE ET DE GESTION FEG - SETTAT SUPPORT DE COURS Module : Management des Organisations Pr. HAJJAJ Mouna Section : 1– 2 Année Universitaire 2024– 2025 3ème semestre ...

UNIVERSITE HASSAN PREMIER FACULTE D'ECONOMIE ET DE GESTION FEG - SETTAT SUPPORT DE COURS Module : Management des Organisations Pr. HAJJAJ Mouna Section : 1– 2 Année Universitaire 2024– 2025 3ème semestre Ce cours de management des organisations est conçu pour approfondir la compréhension des structures organisationnelles, du comportement des acteurs et des dynamiques de gestion dans un environnement en constante évolution. Après avoir étudié les bases du management et les théories organisationnelles au cours des semestres précédents, les étudiants seront invités à explorer les dimensions pratiques et humaines du management. L'accent sera mis sur l'importance de la structuration des organisations, les relations entre les différents acteurs, et les stratégies de coordination et de communication. Les chapitres de ce cours sont articulés de manière à offrir une progression logique. Nous commençons par examiner les structures organisationnelles, essentielles à la cohérence et à l'efficacité de toute organisation. Puis, nous abordons la dynamique de ces structures en lien avec l'environnement externe et interne, avant de nous intéresser au comportement des acteurs, qu'il s'agisse de managers, collaborateurs ou parties prenantes. La gestion de ces acteurs est ensuite traitée sous l'angle de l'animation et de la coordination, soulignant l'importance du leadership et de la communication. Enfin, nous concluons sur la prise de décision, processus clé du management, influencé aujourd'hui par les nouvelles technologies et le big data. Ce cours a pour objectif d'équiper les étudiants des compétences nécessaires pour comprendre et naviguer dans les complexités du management moderne, en tenant compte à la fois des exigences structurelles et des dynamiques humaines. FEG SETTAT - Management des Organisations – Support de cours Pr. HAJJAJ 2 SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE 1 L’importance des structures organisationnelles 5 CHAPITRE 2 La dynamique des structures et l’environnement 10 CHAPITRE 3 Les acteurs et leur comportement 14 CHAPITRE 4 Manager les acteurs 17 CHAPITRE 5 L’animation et la coordination des acteurs 22 CHAPITRE 6 La communication 28 CHAPITRE 7 La prise de décision 31 CONCLUSION FEG SETTAT - Management des Organisations – Support de cours Pr. HAJJAJ 3 INTRODUCTION Les structures organisationnelles jouent un rôle central dans la répartition des tâches et des responsabilités, influençant ainsi la coordination et l'efficacité d'une organisation. Les acteurs, par leurs comportements et interactions, sont des leviers essentiels dans la gestion de ces structures. La direction, qui anime et coordonne ces acteurs, permet d’orienter les efforts vers des objectifs communs. La communication, en tant qu'outil indispensable d’échange d’informations, soutient les prises de décisions éclairées. Ces aspects s’intègrent au cadre plus global du management des organisations, où les dimensions organisationnelles, stratégiques et opérationnelles se rejoignent pour assurer une performance optimale: FEG SETTAT - Management des Organisations – Support de cours Pr. HAJJAJ 4 L’IMPORTANCE DES STRUCTURES Dès qu'une action devient complexe ou qu'il s'agit d'une action collective, il est nécessaire d'organiser en divisant et en coordonnant les tâches, ce qui constitue la base d'une structure. L'organigramme formalise cette répartition et assure la coordination à travers des mécanismes adaptés. 1. Structuration des organisations : Les théories classiques proposent des modèles normatifs : Fayol privilégie une structure hiérarchique avec une unité de commandement pour une gestion efficace, tandis que Taylor recommande une structure fonctionnelle axée sur la spécialisation des tâches pour améliorer l'efficacité. En revanche, les théories contemporaines adoptent une approche contingente et analytique, soulignant qu'il n'existe pas de structure organisationnelle idéale universelle. La structure optimale est contextuelle. Ainsi, structurer une organisation nécessite un choix réfléchi basé sur ces paramètres contextuels. a. La frontière de l’organisation : Le choix des frontières organisationnelles détermine quelles activités seront réalisées en interne et lesquelles seront externalisées. Cette décision repose sur plusieurs facteurs : les activités à faible valeur ajoutée ; l’économie d'échelle ; les coûts de transaction avec les coûts d'organisation interne. b. Le découpage : Les théories classiques considèrent que le découpage des activités est le principal critère pour analyser la structure d'une organisation. Fayol propose un découpage par fonctions, favorisant l'unité de commandement. Taylor met en avant un découpage basé sur la compétence technique et la spécialisation. Avec l’évolution des grandes entreprises, il a fallu adapter la structure pour gérer des activités diversifiées sur des marchés hétérogènes, d'où la création de la structure matricielle. c. Degré de spécialisation : - La spécialisation horizontale consiste à découper les tâches selon l'ordre séquentiel de leur réalisation dans un processus de fabrication, ce qui améliore la productivité. - La spécialisation verticale sépare l'exécution du travail de son administration et de son contrôle, ce qui renforce le pouvoir hiérarchique. Ces deux types de spécialisation permettent de distinguer : - L'élargissement du travail : déspécialiser horizontalement en regroupant plusieurs tâches d'une même séquence de production sur un seul poste. - L'enrichissement des tâches : intégrer des responsabilités de contrôle ou de préparation (planning, ordonnancement) dans le poste, auparavant assurées par la hiérarchie. d. Degré de décentralisation : La centralisation et la décentralisation se situent dans deux extrêmes d’un continuum, où les décisions sont plus ou moins concentrées au sommet ou dispersées à différents niveaux. Leurs enjeux sont : - Limites cognitives : impossible de comprendre/ traiter toutes les informations. - Réactivité : une décentralisation permet à l'organisation de réagir plus rapidement. - Motivation : participer à la prise de décision est un facteur de motivation. Il existe deux types de décentralisation : FEG SETTAT - Management des Organisations – Support de cours Pr. HAJJAJ 5 L’IMPORTANCE DES STRUCTURES - Décentralisation verticale : transfert total ou partiel du pouvoir de décision vers les niveaux inférieurs de la hiérarchie (près du lieu d'exécution). - Décentralisation horizontale : délégation du contrôle des décisions à des acteurs extérieurs à la hiérarchie (rôles de conseil ou support logistique). 2. Les premières formes structurelles : Les formes structurelles se sont développées au cours de plusieurs courants. Le courant classique met en avant des structures formelles avec des relations officielles et une organisation "idéale". Le courant sociologique souligne l'importance des relations informelles dans les dynamiques organisationnelles. Ensuite, le courant socio-technique a démontré l’indissociabilité des structures formelles et informelles. a. La structure hiérarchique : 💡Classique et très ancienne, inspirée des modèles militaires et administratifs.  Clarté des rôles, responsabilité bien définie, forte autorité centralisée.  Communication descendante, rigidité, peu de flexibilité, lenteur de prise de décision. b. La structure fonctionnelle : 💡Popularisée lors de la révolution industrielle pour organiser les entreprises par fonctions spécialisées.  Expertise accrue dans chaque domaine, spécialisation, meilleure coordination fonctionnelle.  Silos entre services, coordination inter-fonctionnelle difficile, vision fragmentée des objectifs globaux. c. La structure hiérarchico-fonctionnelle : FEG SETTAT - Management des Organisations – Support de cours Pr. HAJJAJ 6 L’IMPORTANCE DES STRUCTURES 💡Fusion des principes hiérarchiques et fonctionnels pour mieux adapter la gestion des grandes entreprises.  Combine les forces des structures hiérarchique et fonctionnelle, renforce la spécialisation tout en maintenant la discipline hiérarchique.  Complexité accrue, risques de bureaucratie, difficulté à coordonner différentes fonctions. d. La structure divisionelle : 💡Apparue dans les grandes entreprises diversifiées pour regrouper les activités par produits, marchés ou zones géographiques.  Réactivité, flexibilité, autonomie des divisions, meilleure adaptation aux spécificités locales ou produits.  Duplication des fonctions, coûts plus élevés, risque de perte de cohérence globale. e. La structure matricielle : 💡Répond aux besoins complexes des entreprises, avec gestion simultanée de plusieurs projets ou lignes de produits.  Flexibilité, meilleure utilisation des ressources, collaboration inter-fonctionnelle.  Ambiguïté des responsabilités, risques de conflits d’autorité, lourdeur organisationnelle. 3. Les formes contemporaines : La structure doit être adaptée à la situation et aux caractéristiques de l'entreprise. a. La représentation proposée par Henri Mintzberg : FEG SETTAT - Management des Organisations – Support de cours Pr. HAJJAJ 7 L’IMPORTANCE DES STRUCTURES Pour Mintzberg, une organisation n'est pas simplement un ensemble de services hiérarchisés ou fonctionnels, mais un assemblage de six parties : - Centre opérationnel : opérateurs qui réalisent le travail de base pour produire des biens ou services. - Sommet stratégique : hauts dirigeants qui définissent la stratégie et les orientations globales. - Ligne hiérarchique : managers reliant le centre opérationnel au sommet stratégique (supervision). - Support logistique : services d'appui, non directement liés à la production et souvent externalisables. - Technostructure : analystes qui planifient, organisent et contrôlent sans autorité formelle, responsables de la standardisation des processus. - Idéologie : ensemble des croyances, valeurs et traditions partagées, qui distinguent l'organisation. Mintzberg identifie également cinq types de flux dans une organisation :  Autorité formelle : relations hiérarchiques entre supérieurs et subordonnés.  Activités régulées : flux de travail définis par des procédures.  Communication informelle : échanges spontanés et relations interpersonnelles.  Constellations de travail : regroupements temporaires pour des tâches spécifiques.  Décisions ad hoc : décisions exceptionnelles, hors des procédures habituelles. b. La structure par processus et activités : La structure par processus organise les activités de l'entreprise autour d'un enchaînement d'acteurs qui réalisent une série d'étapes pour obtenir un résultat (bien ou service). Ils structurent l'ensemble des activités de l'entreprise, avec des résultats destinés soit à un client interne (autre processus), soit à un client externe (qui paie pour la valeur fournie). Cette structure décloisonne les fonctions verticales traditionnelles en découpant horizontalement les étapes nécessaires à l'accomplissement de l'objectif.  Gain de temps et flexibilité ; Satisfaction client  Réorganisation coûteuse c. La structure en réseau : Les caractéristiques de l’environnement économique mondial actuel et les avancées technologiques ont poussé les entreprises à adopter de nouvelles formes d'organisation, plus réactives et flexibles, appelées réseaux. Un réseau est composé d'éléments interconnectés qui doivent collaborer :  Les noeuds : entités économiques qui coopèrent.  Les arcs : liaisons entre les noeuds, comprenant procédures, règles et circuits d'information.  Les fonctions : systèmes de gestion qui assurent le fonctionnement du réseau.  La structure de contrôle : agencement des noeuds et connexions, reflétant les structures organisationnelles, sociales et politiques choisies par les entités. FEG SETTAT - Management des Organisations – Support de cours Pr. HAJJAJ 8 L’IMPORTANCE DES STRUCTURES  Gain de temps et flexibilité ; Bénéficier d’économies d’échelle ; Externaliser des activités à faible VA  Organisation difficile à contrôler ; Coûts de transaction d. Les structures par projet : Les entreprises ont toujours mené des projets, mais l'ampleur de certains d'entre eux et la rapidité des changements nécessitent une gestion spécifique pour éviter de perturber l'organisation. Un système de gestion de projet est utile dans les cas de nouveauté (produits ou technologies difficiles à intégrer), de coopération temporaire (avec des concurrents), d'incertitude (risques à réduire) et de délais stricts. Aujourd'hui, des structures transversales sont privilégiées permettant à des individus ou unités de travailler ensemble en dehors de la hiérarchie habituelle pendant la durée du projet.  Flexibilité ; Réactivité ; Facilite les échanges de connaissances ; Synergies et innovation  Vision globale complexe e. Extension actuelle des formes structurelles : De nouvelles structures organisationnelles émergent en réponse au contexte économique et numérique. i. Les nouvelles structures à l’initiative de l’Etat : Les pouvoirs publics jouent un rôle clé en facilitant l'intégration des entreprises dans la mondialisation, notamment par des mesures incitatives, y compris fiscales, pour répondre aux défis du marché mondial, en créant des nouvelles structures tels les clusters ou pôles de compétitivité; les incubateurs… ii. Les nouvelles structures à l’initiative du privé : Les entreprises doivent se concentrer moins sur l'optimisation de leurs processus de gestion et plus sur le développement de capacités d'innovation. Elles sont amenées à créer de nouvelles structures organisationnelles notamment les Start-up; l’intrapreneuriat; l’extrapreneuriat et l’essaimage social…, pour surmonter la lourdeur de leurs processus d'innovation. QUIZ DE REVISION Quel type de spécialisation consiste à regrouper plusieurs tâches sur un seul poste ? A) Spécialisation verticale B) Élasticité des tâches C) Élargissement du travail Quelle théorie souligne qu'il n'existe pas de structure organisationnelle idéale ? A) Théories classiques de Fayol et Taylor B) Théories contemporaines de Mintzberg C) Théories sociologiques d'Elton Mayo Dans quel contexte est-il particulièrement utile de mettre en place un système de gestion de projet ? A) Lorsqu'il y a des procédures bien établies B) Lorsqu'il y a incertitude et nécessité de réduire les risques C) Lorsqu'une structure hiérarchique est bien définie FEG SETTAT - Management des Organisations – Support de cours Pr. HAJJAJ 9