Synthèse 2 – Le management des organisations PDF

**SYNTHESE 2 -- Le management des organisations** **[[I -- Les relations entre l'organisation et ses parties prenantes]]{.smallcaps}** **[E. Freeman]** utilise le terme de partie prenante pour désigner un individu ou groupe d'individus dont les conditions d'existence sont influencées par les activ...

**SYNTHESE 2 -- Le management des organisations** **[[I -- Les relations entre l'organisation et ses parties prenantes]]{.smallcaps}** **[E. Freeman]** utilise le terme de partie prenante pour désigner un individu ou groupe d'individus dont les conditions d'existence sont influencées par les activités de l'entreprise. 1. Classification des parties prenantes selon leur appartenance ou non à l'organisation Parties prenantes internes : salariés, actionnaires, dirigeants, représentants syndicaux... Parties prenantes externes : clients, fournisseurs, état, collectivités territoriales, associations, banques... 2. Classification des parties prenantes selon leur relation avec l'entreprise **[M. Clarkson]** classe les parties prenantes en fonction de leur engagement et en fonction de leur proximité vis-à-vis de l'entreprise : - Parties prenantes primaires : liées contractuellement à l'entreprise (*clients, fournisseurs, salariés, actionnaires...*) - Parties prenantes secondaires : non liées contractuellement (*état, collectivité territoriale, associations, ONG...)* 3. Les intérêts des parties prenantes **Parties prenantes** **Intérêts** ----------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------ -- Salariés Maximiser leurs revenus, bonnes conditions de travail, pérennité de l'entreprise Actionnaires Maximiser les dividendes et la valeur des actions Dirigeant Le développement et la pérennité de l'entreprise Clients Rapport qualité prix Fournisseurs Vendre le plus régulièrement possible au prix le plus élevé Banque La rentabilité de l'entreprise pour rembourser ses dettes Etat et collectivité territoriale La pérennité de l'entreprise pour qu'elle contribue à améliorer la vie de son territoire Selon **[Richard Cyert]** et **[James March]** une coalition d'individus est un groupe d'acteurs de l'entreprise qui partages des intérêts et un but commun. Cependant, les différents intérêts de chaque partie peuvent mener à des conflits d'intérêts qui doivent être apaisé par le dirigeant par des prises de décisions résultant de négociation et de compromis. 4. L'analyse des parties prenantes L'analyse des parties permets d'identifier les principales parties prenantes impliquées, d'évaluer leurs intérêts, de dégager les enjeux qui y sont attachés, de repérer leurs interactions, d'évaluer le pouvoir de chaque partie et sa capacité à influencer les décisions de l'entreprise. Selon **[Crozier]** et **[Friedberg]**, toutes organisations est composées d'individus dont l'objectif est l'intérêt personnel. **[[II -- Les apports théoriques ]]{.smallcaps}** 1. La théorie de l'agence Pour les économistes **[A. Berle]** et **[G. Means]**, dans le modèle moderne des GE, il existe une séparation entre les propriétaires de l'entreprise (*actionnaires*) et les décideurs (*dirigeants*). En effet, leurs intérêts sont différents voire divergeant De plus, pour les économistes **[M. Jensen]** et **[W. Meckling]**, il existe une relation d'agence par laquelle les actionnaires confèrent le pouvoir au dirigeant. Elle est génératrice de coûts d'intégration qui sont des coûts d'agence, en effet, le dirigeant peut décider d'user de son pouvoir pour poursuivre ses propres intérêts et nuire à l'entreprise. [Il existe différentes solutions permettant de faire converger les intérêts du dirigeant et des actionnaires :] - Inclure une partie variable indexée sur les profits dans la rémunération du dirigeant - Nommer un actionnaire au poste de dirigeant - Proposer au dirigeant des stock-options 2. La théorie des droits de propriété Les économistes **[Armen Alchian]** et **[Harold Demesetz]** reprennent la théorie des coûts de transaction en s'appuyant sur une définition juridique de la propriété. En effet, un propriétaire a le droit de disposer librement de son bien (*usus, fructus et abusus*). Ils considèrent la firme comme un ensemble de contrat passé (*nœud de contrats*) entre les parties prenantes qui n'ont pas nécessairement le même intérêt. De ce fait, il est nécessaire pour une entreprise de les inciter à agir dans l'intérêt de l'entreprise notamment via le biais d'allocation des droits de propriétés. L'analyse des droits de propriété distingue plusieurs formes d'organisation (*capitalistique classique, managériale, publique, autogérée (SCOOP)*). 5. The New Public Management Nouveau concept consistant à gérer une administration publique comme une entreprise privée. Ainsi, l'efficience et l'efficacité sont recherchées et des objectifs sont fixés. De ce fait, les citoyens sont considérés comme des consommateurs de services publics (*ex : Charte Marianne garantie la qualité d'accueil*). **[[III -- La gouvernance ]]{.smallcaps}** La gouvernance se rapporte à la répartition et au contrôle du pouvoir dans l'entreprise. C'est un dispositif institutionnel prenant forme de codes de gouvernance et qui concerne le pouvoir de décision des dirigeants. En d'autre sens, « c'est le management du management ». 1. Les types de gouvernance Il existe effectivement différent type de gouvernances, réparti en trois modes : - [Le mode de gouvernance actionnarial] : consiste à garantir au mieux les intérêts des actionnaires en contrôlant le pouvoir des dirigeants. Permet de maximiser la valeur actionnariale (*Renault, Tesla*) ; - [Le mode de gouvernance partenarial ]: consiste à préserver les intérêts de l'ensemble des parties prenantes et ainsi à créer de la valeur partenariale (*Le slip Français*) ; - [Le mode de gouvernance familial ]: concerne les entreprises familiales. Propriété et management sont donc liés (*Bonduelle, SEB*). **[[IV -- La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE)]]{.smallcaps}** La RSE se définie comme l'application du concept du développement durable de l'entreprise. Elle concerne la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets que leurs activités ont sur des questions sociales, environnementales. Les différentes composantes sont les suivantes : - Composante sociale - Composante environnementale - Composante éthique Les acteurs concernés sont les dirigeants des entreprises ainsi que l'ensemble des parties prenantes internes et externes. La RSE doit être cohérente avec la finalité de l'entreprise et les mesures misent en place doivent être en faveur des parties prenantes (*ex entreprise RSE : Patagonia, nature et découverte*...). L'Investissement Socialement Responsable rassemblent les critères extra-financiers dans les décisions monétaires. La loi Pacte de 2019 invite les entreprises à repenser leur place dans la société et d'avoir une « raison d'être ». Ainsi, la raison d'être devient l'ADN de l'entreprise. **[[V -- Le management]]{.smallcaps}** 1. Définition du management Depuis les années 60, son étymologie signifie « tenir les rênes ». Il recouvre l'ensemble des processus pour piloter une entreprise (*aujourd'hui, management = gestion*). Voici les quatre fonctions du management : - [Planifier] : fixer des objectifs et contrôler les résultats - [Organiser] : répartir et coordonner le travail - [Animer] : mener et mobiliser les Hommes - [Contrôler] : le suivi et la vérification des résultats 6. Les différents niveaux de management **Type de management** **Définition** **Compléments** **Exemples** -------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------ **Management stratégique** Ensemble des décisions qui relèvent de la direction et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise. Impact à long terme et ont pour objectif d'assurer le développement et la pérennité. [Double démarche] : analyse des ressources et compétences (*forces et faiblesses*) et une analyse de l'environnement (*opportunités et menaces*) Lancement d'un nouveau produit, conquérir un nouveau segment... **Management organisationnel** Permet de structurer et d'organiser l'entreprise. Mise en place de processus de qualité... **Management opérationnel** Décisions prises par la hiérarchie intermédiaire concernant la gestion courante. Décisions de court et moyen terme ayant pour objectif d'optimiser les ressources pour atteindre les objectifs Mise en place d'actions promotionnelles, embauche de collaborateurs... 7. L'évolution de la conception de l'organisation et de son management +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | **Types | **Définition** | **Compléments** | **Exemple** | | d'approches** | | | | +=================+=================+=================+=================+ | **Approche | Date du début | L'ingénieur | Pizza Hut, Mac | | analytique** | du XXe siècle, | **[Frederick | Donald | | | elle analyse | Taylor]{.underl | | | | l'organisation | ine}** | | | | de manière | propose l'OST | | | | isolée. Le | qui repose sur | | | | décideur est | quatre | | | | rationnel et | principes : | | | | maximise le | | | | | profit. Il | - **Division | | | | s'agit de | vertical**e | | | | trouver les | du travail | | | | bons principes | (*travail | | | | de management. | manuel | | | | Approche | séparé de | | | | rationaliste. | l'intellect | | | | | uel*) | | | | | | | | | | - **Division | | | | | Horizontale | | | | | ** : | | | | | Chaque | | | | | ouvrier | | | | | effectue un | | | | | seul geste | | | | | répétitif | | | | | | | | | | - **Un | | | | | travail | | | | | contrôlé**  | | | | | : | | | | | on nomme | | | | | des | | | | | contremaîtr | | | | | es | | | | | charger de | | | | | vérifier le | | | | | travail | | | | | | | | | | - **Un | | | | | salaire au | | | | | rendement** | | | | |  : | | | | | les | | | | | ouvriers | | | | | sont | | | | | rémunérés | | | | | en fonction | | | | | de leur | | | | | productivit | | | | | é | | | | | | | | | | L'industriel | | | | | **[Henry | | | | | Ford]{.underlin | | | | | e}** | | | | | reprend les | | | | | principes du | | | | | Taylorisme et | | | | | donne naissance | | | | | au fordisme : | | | | | | | | | | - Introductio | | | | | n | | | | | du travail | | | | | à la chaîne | | | | | | | | | | - Mise en | | | | | place d'une | | | | | rémunératio | | | | | n | | | | | motivante | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | **Approche | - Vision plus | Les | | | systématique** | globale. | psychologues | | | | | **[Fred | | | | - L'organisat | Emery]{.underli | | | | ion | ne}** | | | | = | et **[Éric | | | | interdépend | Trist]{.underli | | | | ances | ne}** | | | | sont à | ont abouti aux | | | | gérer. | conclusions | | | | | suivantes : | | | | - Il faut | | | | | gérer les | - Plusieurs | | | | interaction | organisatio | | | | s | ns | | | | entre les | du travail | | | | acteurs, | sont | | | | s'adapter | possibles | | | | en | | | | | permanence, | - Le système | | | | assurer le | technique | | | | fonctionnem | et le | | | | ent | système | | | | de | social | | | | l'organisat | doivent | | | | ion | évoluer | | | | | ensemble | | | | - Système | pour | | | | technique | s'adapter | | | | et social | aux | | | | | changements | | | | | de | | | | | l'environne | | | | | ment | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ | **Approche | - Théorie | Les écologistes | | | collaborative** | évolutionni | **[Richard | | | | ste | Nelson]{.underl | | | | | ine}** | | | | - Repose sur | et **[Sidney | | | | le fait que | Winter]{.underl | | | | les E sont | ine}** | | | | vues comme | expliquent que | | | | des êtres | l'existence de | | | | vivants | routines pour | | | | | résoudre les | | | | - Ainsi, | problèmes | | | | l'environne | peuvent soit | | | | ment | conduire | | | | influe sur | l'entreprise au | | | | leur succès | succès ou soit | | | | ou leur | à sa perte si | | | | disparition | les routines ne | | | | | sont pas | | | | - Les | adaptées. | | | | structures | | | | | rigides ne | Les structures | | | | peuvent | souples peuvent | | | | s'adapter | ainsi survivre | | | | aux | dans un | | | | changements | environnement | | | | , | incertain. | | | | il s'agit | | | | | de la | | | | | sélection | | | | | naturelle. | | | +-----------------+-----------------+-----------------+-----------------+ 8. Les différents profils de décideur A. **[[L'entrepreneur ]]{.smallcaps}** **[Joseph Schumpeter]** défini l'entrepreneur comme un visionnaire qui prend des risques pour introduire des innovations sur le marché. La création d'une entreprise est souvent marquée par une logique entrepreneuriale (*état d'esprit d'individus qui vont mettre en place un projet qui va aboutir à la création ou la reprise d'une entreprise*). L'esprit entrepreneurial désigne la volonté de créer son entreprise (*ex : Steve Jobs (Appel), Elon Musk (créateur de Tesla)*). B. **[[Le manager]]{.smallcaps}** Le manager à la charge de la mise en œuvre du management, son rôle a évolués avec différents auteurs tels que Fayol, Drucker, Mintzberg. **[Henri Fayol]** partage avec **[Taylor]** une approche rationaliste. Selon eux, il va surtout se préoccuper de la manière de piloter une organisation. Il identifie 5 fonctions du manager (POCCC) : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et contrôler **[Peter Drucker]** a défini 6 rôles du manager : Définir la mission de son entité, fixés les objectifs , analyser et organiser le travail, informer et écouter ses employés, évaluer les résultats au moyen de normes et former ses collaborateurs en permanence. Il propose également la direction par objectif (*chaque section de l'organisation possède des objectifs quantitatifs et qualitatifs*). La motivation est effectivement plus importante si l'on fixe un objectif. **[Henri Mintzberg]** a défini dix rôles que l'on peut regrouper en 3 catégories : +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Rôles interpersonnels du | - Le manager est le chef | | manager** | symbolique de l'entreprise | | | | | | - Le manager est le leader des | | | collaborateurs | | | | | | - Le manager est un agent de | | | liaison au sein de | | | l'entreprise | +===================================+===================================+ | **Rôles liés à l'information** | - Le manager est un observateur | | | actif (*collecte | | | d'information*) | | | | | | - Le manager est un diffuseur | | | d'information | | | | | | - Le manager est un | | | porte-parole | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Rôles décisionnels du manager** | - Le manager à un rôle | | | d'entrepreneur | | | | | | - Le manager est le principal | | | répartiteur des ressources | | | | | | - Le manager est un régulateur | | | (*gère les perturbations*) | | | | | | - Le manager est un négociateur | +-----------------------------------+-----------------------------------+ C. **[[Le dirigeant ]]{.smallcaps}** Le dirigeant est celui qui dirige l'organisation. Il peut ou non être propriétaire de l'entreprise, son rôle entre celui d'entrepreneur et de manager. Le dirigeant est au cœur de la gouvernance actionnariale lorsqu'il n'est pas propriétaire (*ex : Carlos Tavares, PDG de Stellantis*) **[[VI -- La performance globale ]]{.smallcaps}** 1. La notion de performance La performance d'une entreprise est sa capacité à obtenir des résultats conformes aux objectifs préalablement fixés, on peut parler d'efficacité (*agir du mieux possible pour atteindre les objectifs fixés*) et d'efficience (*exploiter au mieux les ressources mises à disposition*). (*Ex : augmenter la productivité, réduire les coûts, amélioration de l'organisation*...) 2. Les critères et les indicateurs de performances L'évaluation de la performance d'une entreprise dépend de critères économiques (*rentabilité, coût, productivité, satisfaction clients...*), sociaux (*climat social, recrutement, promotion*...), sociétaux (*parité, discrimination*...) et environnementaux (*traitement des déchets, consommation d'énergie*...). Les indicateurs doivent permettre de mesurer la performance et de comparer les résultats dans le temps ou l'espace (*ex : Slip Français : indicateur de performance de CA, fabrication respectueuse de l'environnement*...).