Approche Managériale de la Performance Sportive PDF

François Aurélien Approche managériale de la performance 1.1 Introduction - Le culte de la performance - (Ehrenberg, 1991) - Sport : un espace social où s’exprime un impératif de performance - Champ...

François Aurélien Approche managériale de la performance 1.1 Introduction - Le culte de la performance - (Ehrenberg, 1991) - Sport : un espace social où s’exprime un impératif de performance - Champion sportifs : autrefois des « arriérés populaires » devenues en l’espace de quelques décennies des « symboles d’excellence sociale » => La performance est devenue une partie de l’ADN du sport Illustration dans le cas de l’olympisme Ex : slogan des JO : « plus vite, plus haut, plus fort » 1.2 Notion de la performance - Performance sportive : dépend de moyens physiques… - Professionnalisation sportive des athlètes - …Mais aussi de ressources humaines et nancières - D’où la nécessité de trouver notamment des nancements ! => Performance sportive et managériale sont ainsi complémentaires et tout aussi nécessaires Un exemple de la complémentarité entre performance sportive et performance économique - Relation budget / performance sportive - Relation forte (voire très forte) assez déterministe… autrement dit laissant peu de place à d’autres variables explicatives de la performance des résultats ! => Focus sur le sport professionnel « si l’argent ne fait pas le bonheur, il y contribue fortement… » Saison 2018-2019 à 2022-2023 de Ligue 1 - Relation très forte entre masse salariale (MS) et nombre de points / match Regarder les tableaux sur universitice Mais elle n’explique pas tout : à masse salariale égale, le di érentiel de points peut être très élevé. - Dé nition de la performance - Notion polysémique (=plusieurs sens) - « La performance peut être considérée comme la résultat de l’action, l’action elle-même ou bien encore le succès d’une organisation » Bourguignon (1995) - …. et multidimensionnelle - Performance sportive - Performance nancière - Performance sociétale… => La performance ne saurait donc se réduire à une dimension ce qui rend di cile sa mesure ! 2.1 Dé nir le management du sport - Il est di cile de s’entendre sur une dé nition consensuelle autour du management du sport ! - Proposition d’une autre dé nition (assez large) : - L’ensemble des pratiques visant à conduire, diriger et développer les organisations sportives » Barget & Vailleau (2008) - 1. Gestion - 2. Economie - 3. Sociologie, Droit fi fi ffi fi fi fi fi fi ff ffi  - 4. Géographie Le champ du management du sport est composite, il va s’auto-recomposer avec d’autres disciplines. Absence de hiérarchie entre ces champs disciplinaires… - Même si on pourrait penser que la gestion y occupe une place centrale ! - La complémentarité entre champs disciplinaires est la seule voie par ailleurs à emprunter pour traiter de thèmes complexes en management… => Ex : de la thématique des équipements sportifs nécessitant d’être abordée sous divers angles ! La Kindarena - Une multidisciplinarité à l’origine de nombreuses voies de professionnalisation 2.2 Essai de classi cation des OS (= organisation sportive) - Dé nir le MS nécessite d’avoir une vision d’ensemble sur les organisations « sportives » qui en composent le champ ! - Pléthore d’organisations qui peuvent faire l’objet d’études dans le champ du MS (= management du sport) - Proposition d’une typologie : - De l’organisation qui fait du sport son « coeur » d’o re à l’organisation faisant du sport « un support de management » Tableau des organisations En France il y a 6 ligues professionnelles et environ 150 clubs appartiennent à ces ligues. Caractéristique générale : l’hétérogénéité du secteur - Dans la typologie dressée se côtoient des organisations qui ne répondent pas aux même logiques de fonctionnement - Exemple : une société (niveau 4) qui a fait du sport un support de management vs une organisation de niveau 1 (association sportive) => Caractéristique qui fait du MS un champ scienti que où peuvent se développées des thématiques très diverses => exemple : des problématiques liées au marketing pour une société utilisant le sport à des ns managériales vs celles liées au bénévolat dans une association sportive 2.3 L’Hybridité de OS - Caractéristique de ces OS : l’hybridité - Dé nition de l’hybridité organisationnelle : - Caractéristique attribué à des organisations parcourues par des logiques relevant de di érents registres… - Types d’organisations concernées - Toutes ls organisations dans les domaines telles que l’éducation, la santé, la culture…` - Instituts d’éducation, hôpitaux, musées…sont des organisations hybrides ! - Le sport n’échappe pas à cette règle de l’hybridité avec des organisations en son sein qui sont compris entre des logiques con ictuelles - Publiques vs privées - Marchandes vs non marchandes - Sociales vs économique ff fi fi fi fi fl fi ff  - 3 caractéristiques preuves de l’hybridité de ces organisations de niveau 1… - La nalité - Le personnel - Le nancement 1) Finalité autre que la recherche prioritaire ou systématique du pro t 2) Financement mixte 3) Statut mixte du personnel animant leur gestion + Appartenance à un système de régulation national mais aussi supra-national => Exemple de l’hybridité dans les OS : les missions d’une fédération - Promouvoir & développer la pratique - Formation des clubs et athlètes - Représenter la France a l’international - Accueil d’évènement internationaux N°2 : Vignac Elie Sécurité = sujet INCONTOURNABLE quand on gère un équipement, un événement sportif ou TOUT PROJET SPORTIF Les questions de sécurité sont souvent reléguées au second plan - Sécurité : pourtant une fonction dans les OS (organisations sportives) - Frein / entrave à la maximisation des béné ces - Les organisateurs peuvent perdre le contrôle d’une manifestation sportive : étude de cas du jour ! - 2021 : Ultramarathon (100km) du Gansu (Chine) - 21 morts / 8 blessés - En cause : changement météo brutal & soudain : froid/vent/pluie/orage - 2013 : Double attentat au marathon de Boston - 2 bombes explosent près de la ligne d’arrivée 2 h après le passage du vainqueur - 3 morts et 264 blessés - 1992 : E ondrement de tribune au Stade de Furiani (Corse) match Bastia/OM en demi- nale de coupe de France - 18 morts et 2357 blessés Marathon de Chicago 2007 : Un événement qui permet : - De souligner les limites de la gestion de l’imprévu (logique réactive)… - … et aussi les vertus anticipatrices d’une analyse des risques (optiques proactive) Pour faire de la sécurité le mieux c’est celui qui va être dans l’anticipation qui fait de la prévention pour tout faire pour que les accidents ne surviennent pas et non pas dans la réaction (celui qui attend l’accident et qui fait de la protection) Prévention : Tous faire pour qu’un accident ne se produise pas Protection : Faire en sorte de limiter les conséquences d’un accident La seule manière de faire de la sécurité c’est de la faire de manière proactive (celui qui est dans la prévention) C’est pas su sant de faire de la sécurité de manière juridico-normative car il applique juste des normes mais ne se soucis pas vraiment de son cas précis - De mettre en évidence la vulnérabilité générée par son fort développement On a rehaussé la capacité d’accueil du marathon de Chicago d’années en années fi fi fi ff ffi fi fi  C’est le marathon où l’on fait tomber les records, les athlètes en quête de record sont quasiment 40% des coureurs du MC (marathon de Chicago) - Le 7 octobre 2007 : la 30e édition du MC - 36 000 coureurs au départ à 8h du matin - Sur les 45000 inscrits - Toujours un delta important entre le nombre d’inscrits et le nombre de personnes s’alignent au départ d’un marathon - Il y a toujours une di érence entre le nombre d’inscrit et le nombre réel de participants L’évènement en bref - Marathon hybride : situé entre événement de masse & course de référence pour l’élite internationale - Depuis 2000, forte volonté de développement (concurrencer Boston et New York) = gigantisme de Chicago - Pas de temps quali catif pour s’inscrire - 5 millions $ de droits d’inscription (somme entièrement engagée pour organiser l’événement) - 1 millions $ de dotation (subvention publiques) - 1,5 millions de spectateurs environ - Plus gros déploiement annuel de forces de l’ordre de Chicago - 12 000 bénévoles (tâches diverses) - 15 stations de ravitaillement et 1,6 millions de boissons servies - 140 millions $ de retombées locales (hypothèses haute) - Une quarantaine de partenaires : ex Volkswagen, Gatorade, American Airlines… => Ces chi res ne sont pas à connaître, ils sont juste là pour illustrer Des coureurs impliqués - La majorité des participants souhaitent juste tenir la distance (=terminer le marathon) - MC véhicule de valeurs plurielles (transcendantales, hygiéniques, altruistes… Suozzo, 2006) - Ces valeurs renforcent l’implication des coureurs dans ce marathon Ce que retiendra l’histoire : un nish extraordinaire Rappel : départ donné à 8h du matin Température caniculaire (pic de 37°C à l’ombre) Taux d’hygrométrie (humidité de l’air) très élevé => 86% Absence de vent => Nombre considérable de malaises dès les premiers miles Les capacités d’évacuation et de prise en charge médicale sont très rapidement dépassés - Course interrompue au bout de 3h30 (1363 coureurs avaient alors terminé) - Autres coureurs obligés de marcher vers la zone d’arrivée ou d’embarquer à bord de bus a rétés par le comité d’organisation - Bilan lourd (2 décès …. - Tout marathon est physiquement éprouvant mais l’impact sanitaire de celui de Chicago est très grand - Polémiques autour de la préparation du marathon et de la gestion de crise - Plusieurs stations de ravitaillement dépourvues de boissons - Grande confusion, notamment sur les 1 ère SR prises d’assaut - E ectif trop restreint de bénévoles (demande en eau ++) - Espacement important entre les SR (15 SR, soit 1 tous les 1,7 miles - presque 3km-contre 1 par miles sur les autres courses - Epuisement des stocks (glaces, médicaments, lits énergétiques) - Communication de crise mal maitrisée (messages contradictoires) ff ff ff fi ff fi  - Relativisation des problèmes par la direction de course et les représentants de la banque LaSalle - Comportements des coureurs mis en cause : épuisement des stocks de uides dû à l’absorption excessive et à l’usage détourné des boissons (s’asperger pour se rafraichir) - Des coureurs n’auraient pas trouvé les gobelets disponibles - Des commerçants ont ampli é le désordre (en vendant de l’eau a la sauvette) - Rappel a postériori des précautions prises en raison de la chaleur : la justi cation des organisateurs - Nombre de boissons servies porté de 1,6 à 1,8 million - Mise à disposition de glace en quantité supplémentaire - Eponge imbibées et vaporisateurs - Bus climatisés - Chaque coureur averti par SMS avant le remise des dossards des di cultés potentielles de le course Phénomène d’autosatisfaction + stigmatisation des coureurs = vague de réactions agacées - On reproche aux coureurs d’avoir gaspillé … - Alors qu ‘en cas de forte chaleur c’est justement la combinaison d’une hydratation par ingestion et d’une aspertion externe qui est recommandée pour éviter l’élévation de la température externe Données complémentaires - S-1 : Prévisions météo alarmantes et catégories quant à la température caniculaire - Edition 2006 courue par un temps anormalement frais pour la saison - Protocole d’arret d’urgence de la course jamais mis en oeuvre simulé, ni communiqués aux coureurs - Aucun remboursements des droits d’inscription ne peut être exigé (env 120 $) - 715 000 $ versés en 1999 sous forme de prime pourcertainbes performances (record du monde et proches, victoire) - L’impact du succès de MC sur sa vulnérabilité - Depuis la n des années 1990, objectif du MC = dépasser New York et ses 35-38 000 coureurs - Rehaussement des seuil alors que l’année précédente était déjà compliquée a gérer => Certaines démesure, événement de plus en plus di cile à maitriser - Volonté d’accueillir un très grand nombre de coureurs => pro l particulier de ces derniers (le marathon populaire par excellence) - Aucun certi cat médical d’aptitude exigé => temps projetés, niveau de préparation et besoins de ravitaillement extrêmement variés => Génèse de contraintes organisationnelles d’autant plus fortes - Le développement du MC à été rapide = pb managériaux fréquents - L’organisation n’a pas le temps d’apprendre ni de s’adapter aux nouvelles contraintes - L’organisation ne peut pas toujours continuer sur les bases qui l’ont portées jusqu’à lors - Disponibilité tardive ( à partir du 20eme mile) des Brumisateurs, bus climatisés et éponges - Espacement trop important entre les SR - 24 SR a NY contre 15 a Chicago - Aménagements de fortune : plus d’eau sur les SR au lieu de multiplier les points - Ce n’est pas la quantité de uides disponible qui a posé pb MAIS leur répartition sur le parcours et leur distribution - Certaines solutions « bricolées » envisagées la veille du marathon (tuyaux percés, réquisition d’eau dans les écoles => signe d’une con ance relative des organisateurs dans les dispositifs) - Décisions pouvant être interprétées à travers le prisme de l’illusion de la réalisation partielle (Morel, 2002) - Apporte la satisfaction de ne pas être resté les bras croisés - Impression de travail accompli fi fi fl fi fi ffi fi ffi fl fi Un optimisme exagéré en dépit de prévisions alarmantes - Les organisations se sont interdits d’envisager le pire, espérant une amélioration des conditions climatiques - Prévisions pourtant claires, annonçaient depuis une semaine un temps chaud et humide - Dans son analyse des décisions erronées et/ou absurdes, Morel (2002) a rme que les phénomènes climatiques = piège très répandu - Les décideurs prennent souvent insu samment la météo en considération, se basant sur les conditions « normales » pour la saison L’histoire caniculaire trop facilement oubliée de Chicago - Pic de chaleur d’octobre 2007 a été comme d’un niveau sans précédent depuis 50ans =>traduit une attitude fataliste des organisateurs - Canicules pourtant fréquentes dans l’Illinois => Il n’y a pas eu d’apprentissage organisationnel du passé - En 2007, vague de chaleur exceptionnelle ayant perturbé d’autres marathons - Interruptions, nb inhabituel de décés/d’assistances - A Chicago, di cultés éprouvées lors d’un semi-marathon quelques semaines avant le MC 2007 : - SR dépourvues de uide - Manque de gobelets - Agressivité de certains coureurs REX : retour sur expérience Un apprentissage organisationnel limité - D’autre organisateurs de marathons par temps chaud et/ou humide (Singapour…) intègrent pourtant ces données sour forme de contrainte horaire - Faire partir les coureurs bien avant 8h existe aussi pourtant déjà aux USA - Culture organisationnelle « nombriliste » (focalisation excessive sur les expériences locales récentes) - Trop d’eau et de glace sur le MC 2006 (température très fraiche) => important gaspillage - => Diminution du stock de uides mis à disposition en 2007, 1 SR supprimée en début de parcours - Désorganisation après l’annonce de la neutralisation de la course et plein de coureurs sont passés outre cette injonction - Absence de clause de remboursement + frais d’inscription élevé + frais de déplacement et d’hébergement élevés = - Coureurs incités implicitement à participer coûte que coûte ! L’absence de critères sportifs de sélection - Participation de coureurs de tous niveaux - D’autres marathons sont plus sélectifs : Boston ( temps d’élimination tous au long du parcours) - Abandon synonyme d’échec pour les coureurs - Lutte contre soi, la douleur et la fatigue pousse les participants dans d’ultimes retranchements - Retombées économiques attendues énormes - Les dépenses engagées ampli ent l’inertie autour de son organisation ( et de son impossible report/annulation) Conclusion & pièges à éviter - Ne pas restreindre l’analyse au seul facteur météo - Appréhender les combinaison du facteur météo à d’autres dimensions - Se décentrer des coureurs et de leurs erreurs Analyser en priorité les facteurs endogènes de vulnérabilité (facteurs organisationnels) - Evénement mal maitrise de fait de multiples facteurs enchevêtrés ffi fl fl fi ffi ffi  - Un accident n’est jamais du à un facteur unique - Crises et accidents généralement dépourvus de cause unique - Une con ance excessive des organisateurs s’appuyant sur les succès antérieurs et di cultés déjà surmontées N°3 : Nadine cours sur universitice On voit que l’argent est un facteur clé de la performance dans le football professionnel En ligue 1 il y a une forte disparité des budgets par exemple Paris a 25 fois le budget de Clermont Les clubs français sont télédépendants car les droits télé est la part la plus importante de leur revenus. Beaucoup plus chez les petits clubs, par exemple les droits TV représentent 61% des revenus de Clermont contre que 21% pour le PSG. Répartition des droits TV du championnat par club - Part xe 50% c’est-à-dire 10,3M par club - Part variable 30% résultats sportifs et 20% sur la notoriété Ces analyses sont statistiquement justes mais avec l’exemple de Brest en LDC cette saison on voit qu’il y a des exceptions. Les facteurs des revenus de la billetterie sont : - La capacité du stade - Le taux d’a uence - Le prix des billets Le naming de la L1 est le sponsor titre de la est Mcdo pour 30M d’euros pendant 3 ans 2.2 Les ressources de l’activité mutations de joueurs - Résultats Mutation : produit de la vente des joueurs transférés à un autre club = indemnités de transferts reçues par le club En L1 les mutations représentent 16% des recettes des clubs Di érentes catégories de charges - Les rémunérations chargées : Salaires versés + charges sociales - Cout des mutations : honoraires versés aux agents pour le recrutement des joueurs + part annuelle de l’indemnité de transfert versée - Autres charges : organisations des matchs … - La performance sportive dépends des joueurs recrutés - Les clubs veulent tous recruter les meilleurs joueurs - Il y a concurrence entre eux - Les salaires des joueurs augmentent - => Les clubs avec les plus gros budgets ont les meilleurs joueurs et donc les meilleures performances - Si un club est régulièrement dé citaire = risque de faillite - Un championnat résulte de la participation de 20 équipes pendant toute la saison - Production jointe (Neale, 1964) : le match existe parce que deux clubs concurrents acceptent de coopérer le temps d’un match - 20 équipes coopèrent pendant toute une saison pour produire un championnat - La faillite d’un club en cours de saison fausse le championnat - Il faut éviter qu’un club ne fasse faillite pendant le championnat = rôle de la DNCG La DNCG - Crée en 1990 : tous les clubs français sont quasiment en faillite - Rôle : véri er que les clubs ont les ressources nancières pour payer les dépenses de la saison à venir ff fi fi fi ffl fi fi ffi  - Analyse des comptes prévisionnels - Sinon : - Les actionnaires des clubs doivent rapporter de l’argent - Interdiction de recrutement et/ou limitation de la masse salariale - Si risque de faillite trop important : relégation du club 10 ans de fair play nancier de l’UEFA - Mis en place à partir de 2012 par l’UEFA pour les clubs quali és en compétition européennes - 1,7 Milliard d’euros de dé cits pour 665 club européens en 2011 - Objectif : interdire aux clubs de réaliser des dé cits - Dé cit autorisé de maximum 30M d’euros en cumulé sur 3 saisons (10M par saison en moyenne) - Interdiction de nancement par les actionnaires directement… ou indirectement - Interdiction d’arriérés de paiement 2022 : La FPF est remplacé par la viabilité nancière - Objectif : Assurer la pérennité nancière des clubs - Dé cit autorisé de 5M par an… jusqu’a 60M (+10M) par saison!!! - Si nancement par actionnaire du dé cit - Interdiction d’arriérés de paiement - Controle des couts - (Masse salariale + amortissement transferts + commission agents) / (Recettes d’exploitation + recettes transferts)