Formation Fondamentaux du management 2024 Format EMISA V2.pdf

Le management Les fondamentaux Plan de l’exposé Propos introductifs I. Les bases II. Outils et posture du manager III.Les savoirs faire fondamentaux du manager 2 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Propos intro...

Le management Les fondamentaux Plan de l’exposé Propos introductifs I. Les bases II. Outils et posture du manager III.Les savoirs faire fondamentaux du manager 2 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Propos introductifs Comment apprend-on à manager? En étudiant la théorie … mais la doctrine est parfois exposée par des théoriciens qui n’ont eux-mêmes que peu managé. Par la pratique, et il en ressort alors une multitude de conceptions, avant tout tournées vers l’opérationnel* Par la compréhension des enjeux contemporains du management 3 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 I- Les bases 4 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les bases Les éléments de contexte / Les mutations en cours Qu’est ce que le management? Histoire du management : D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains La crise du travail? La problématique intergénérationnelle > focus sur la génération Z Quelques types de management 5 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les éléments de contexte Mondialisation, hypercompétition, Installation des générations Y, émergence des générations Z Evolution du rapport au travail, Digitalisation, « Crise du travail » ? > crise des vocations, nomadisme, mal être et maladies. 6 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les éléments de contexte Les mutations en cours Mutation technique > plusieurs vagues de révolutions techniques ont modifié les manières de produire, le rapport du salarié à l’acte. Mutation sociale > Rejet du modèle classique, vertical et muselant la parole. Mise en cause du concept d’autorité, jugée par certains comme expression d’une discrimination et d’une injustice Mutation sociétale > Besoin de participation et d’engagements sociétaux, d’adéquation entre les agissements de l’entreprise et les valeurs / aspirations / idéaux du salarié. Mutation digitale > Avec l’essor de l’IA, du « tout » numérique, le processus de digitalisation croissante des organisations impacte désormais le management qui est confronté à de nouveaux enjeux, notamment en matière d’exercice du pouvoir, de leadership et de libéralisation des comportements au travail, vers davantage d’autonomie, de responsabilisation et de liberté. 7 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Qu’est ce que le management? L’Oxford English Dictionary mentionne que le verbe anglais « to manage » et le substantif « management » découlent eux-mêmes d'un terme français du XVe siècle, « mesnager », signifiant en équitation « tenir en main les rênes d'un cheval ». 8 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Qu’est ce que le management? « Le management est une activité sociale visant à dynamiser les comportements, à animer des équipes et des groupes, à développer les structures organisationnelles et les Hommes ainsi qu’à conduire les activités d’une organisation en vue d’atteindre des objectifs et/ou un certain niveau de performance ». 9 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Qu’est ce que le management? Le management est un ensemble de procédés dont la finalité est de mettre en œuvre des moyens humains pour atteindre des objectifs. S’il fait l’objet de plusieurs théories et écoles, le management ne dépend pas uniquement de « trucs » ou de méthodes, mais avant tout de clairvoyance, de bon sens, d’une bonne appréhension des situations et d’attitudes adaptées pour y répondre. Manager, c’est en premier lieu être en capacité d’exprimer ses exigences de responsable, et être en situation d’écoute et de compréhension de l’autre. 10 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Le Taylorisme > l’école « classique » des organisations (débute fin XIXème). Vision mécaniste de l’organisation > stricte division des tâches et des rôles, une reconnaissance légitime de l’autorité, une unité de commandement et un cadre impersonnel. Organisation scientifique du travail (OST) > découpage méthodique des fonctions, des rôles, des gestes. 11 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains 4 principes posés par Taylor : La division horizontale du travail > parcellisation du travail, spécialisation des tâches. La division verticale du travail > Division entre exécutants et concepteurs du travails (cols bleus / cols blancs) Le salaire au rendement > prime de productivité au travail pour développer la motivation Le contrôle du travail > chaque geste de l’ouvrier est surveillé 12 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Apports et limites du modèle taylorien + > Première méthode opérationnelle visant à accroître de manière significative le niveau de production des organisations > amélioration de la gestion, augmentation de la productivité. - > Vision très appauvrie du potentiel humain > Taylor rationnalise le travail en réduisant ou en supprimant l’initiative et l’autonomie au travail. > « il sépare le cerveau et les mains humaines. » 13 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Henry Ford (1863/1947) poursuit la dynamique de Taylor en accentuant la division horizontale du travail.  Cette parcellisation, facteur de déqualification du travail, se traduit pour l’ouvrier de base par une répétition sans fin des mêmes gestes.  Le principe du travail à la chaine repose sur l’idée que ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit qu’il fabrique mais le produit qui circule sur la ligne de montage devant une série d’ouvriers fixés à leur poste de travail. 14 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Le principe de standardisation des biens de production Il s’agit de réaliser en milieu industriel une production de grandes séries grâce à des pièces interchangeables et standardisées. L’accroissement de la production par l’amélioration de la productivité conduit également à l’abaissement des coûts unitaires de production et donc à la réalisation d’économies d’échelle. 15 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Voyage au bout de la Nuit – Louis Ferdinand Céline Par la voix du narrateur Bardamu, à propos d’une visite à une usine des années 30 à New York : « Ça ne vous servira à rien ici vos études mon garçon ! Vous n’êtes pas venu ici pour penser, mais pour faire les gestes qu’on vous commandera de faire…Nous n’avons pas besoin d’imaginatifs dans notre usine. C’est des chimpanzés dont nous avons besoin…Ne me parlez plus jamais d’intelligence ! On pensera pour vous mon ami. » 16 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Limites et remise en cause : à partir des chocs économiques de 1973 et 1979 > incapacité du modèle fordiste de s’adapter aux nouvelles règles de l’environnement concurrentiel mondial. Le poids excessif de la hiérarchie et la complexité des organisations ont entraîné des lourdeurs de gestion incompatibles avec les impératifs de réactivité du marché. Pour toutes ces raisons, une prise de conscience des limites du modèle Fordiste est apparue dans les années 80, prise de conscience accélérée par l’émergence de nouveaux modèles au Japon (Toyotisme). 17 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Ces évolutions industrielles conduiront aussi à un travail en groupe, fondé sur la mobilisation des compétences nécessitant des salariés plus qualifiés ainsi que la participation active des ouvriers à l’amélioration de la qualité et de la productivité Elles encourageront l’autonomie au sein des équipes de travail, la responsabilisation des salariés, la prise d’initiatives dans le souci d’une plus grande flexibilité organisationnelle. 18 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Au même moment que le Taylorisme se développe (organisation scientifique basée sur l’augmentation de la productivité) une approche administrative du management et de l’exercice de l’autorité dans les organisations voit le jour. La gestion scientifique de Taylor s’est concentrée sur l’augmentation de la productivité, alors que l’approche administrative se concentre sur une théorie de gestion globale prenant en considération toute l’administration d’une organisation. 19 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains ADMINISTRATION, MODE DE MANAGEMENT ET EXERCICE DE L’AUTORITE > les apports de Max Weber et Michel Crozier. L’apport de Max Weber dans l’analyse de l’autorité et de la rationalisation bureaucratique des organisations La bureaucratie réduit les relations de travail à des relations entre fonctions : plutôt qu’à une personne concrète, l’individu a le sentiment d’obéir au représentant provisoire d’un poste auquel sont attribués des responsabilités et des prérogatives. Dans une organisation bureaucratique, pour éviter toute tendance au favoritisme, le recrutement, la répartition des responsabilités et la promotion se font en fonction de critères universels et objectifs : concours, diplômes, titres, ancienneté (MDLR : mais réussir ne démontre que la capacité à réussir un concours, et non l’aptitude à exercer des fonctions). 20 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains S’inspirant de l’organisation scientifique du travail, dans la bureaucratie, les comportements organisationnels sont codifiés et l’incertitude est (en théorie) moindre grâce à la réduction du nombre de solutions possibles et au développement des routines organisationnelles. L’information est détenue par la direction, et acheminée suivant la ligne hiérarchique, cette dernière étant caractérisée par une multitude de strates. L’organisation bureaucratique développe une structure pyramidale 21 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains L’apport de Michel Crozier (1922/2013) > Le modèle bureaucratique selon Crozier : (1) un cloisonnement étanche entre fonctions, dont chacune est le rouage d’une machine (d’où l’association fréquente faite entre bureaucratie et « organisation mécaniste ») ; (2) une organisation strictement verticale qui réplique la hiérarchie militaire avec un commandement, des exécutants et un encadrement intermédiaire ; (3) un fonctionnement procédurier, prodigue de circulaires, règlements et plans régissant le cours normal de l’entité ; ce que la bureaucratie produit le plus et le mieux, ce sont des routines encastrées dans des procédures. 22 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains La mission première de la bureaucratie « à la française » est de créer, via le règlement, de l’impersonnalité et de l’égalité > égalitarisme = une « passion » française, héritée de la révolution. 23 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Pour Crozier, les organisations sont beaucoup plus complexes, humaine, irrationnelle que ne le laisse supposer la théorie de la bureaucratie. La bureaucratie produit des effets « de bord » et un cercle vicieux qui se traduisent par l’enfermement de ses membres dans des logiques procédurales qui les séparent de la finalité de l’action et surtout du service rendu à l’usager/client 24 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Les règles bureaucratiques n’étant pas en mesure de tout prévoir, les règles informelles prennent le relais autant que de besoins et contrôlent les zones d’incertitudes > le contrôle des zones d’incertitudes donne à ceux qui y parviennent (via des règles informelles) un pouvoir réel et d’influence. L’acteur social est en quête de pouvoir réel et d’influence quelle que soit pour autant sa position hiérarchique formelle > c’est le jeu des acteurs et leurs ressources propres (expertise, ancienneté, réseaux de relation et de communication, maîtrise des canaux d’information) qui fait le pouvoir, davantage que l’ordre bureaucratique. 25 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Les écoles du management des humains En parallèle de la remise en cause des modèles classiques (Taylor / Ford), on met en avant le fait que le comportement humain et son impact sur le fonctionnement d’une entreprise, ses motivations doivent être appréciées avec justesse. On développe l’idée que le comportement humain au travail est d’autant plus coopératif et productif qu’il trouve dans l’organisation une occasion de réalisation de soi et d’épanouissement personnel (Maslow) On s’intéresse aussi à la notion de leadership, que l’on distingue du management : « le manager sait ce qu’il doit faire alors que le leader sait ce qu’il faut faire » Warren Dennis (1925 – 2014). 26 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Un nouveau concept à prendre à considération : l’implication Implication > relation entre une personne et son organisation L’implication peut donner aux personnes le sentiment de réaliser quelque chose tout en se réalisant individuellement. L’implication renvoie donc à la réalisation de soi, l’estime de soi et la fierté. 27 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains 5 grandes causes de l’implication des personnes en situation professionnelle  L’environnement du travail (relations interpersonnelles dans l’équipe, relations avec l’encadrement, lieu géographique d’exercice du travail)  Les produits de l’organisation (activité de l’entreprise, types de produits ou services proposés)  L’entreprise ou l’organisation au sens large (politique générale, culture et projet, valeurs dominantes)  Le métier (attachement à sa profession, sentiment d’appartenance à un milieu professionnel)  La valeur travail (centralité du travail, respect du travail, éthique personnelle par rapport à l’activité) 28 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains En résumé, l’implication en situation de travail représente la manière dont une personne : - place son travail compte tenu de ses autres intérêts de vie, - s’identifie au travail, - s’engage psychologiquement et physiquement, - appréhende son niveau de performance comme essentiel pour s’autoévaluer - participe intensément aux relations et aux réalisations dans les situations de travail. 29 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Comprendre les ressorts de l’implication permet de mettre en place des mesures en vue de la stimuler Exemples:  La réciprocité > l’échange social qui s’opère entre l’entreprise et ses salariés > les salariés doivent avoir un sentiment d’équité résultant de leurs contributions, leurs efforts, confrontées aux rétributions (salaire, reconnaissance sociale, statut et qualification) qu’ils reçoivent en retour.  L’appropriation > désigne le niveau de reconnaissance de soi des salariés dans les valeurs et les objectifs de leur organisation 30 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management D’une vision mécaniste de l’organisation au management des humains Société postmoderne > société de la réalisation de l'individu contre toute structure autoritaire ou disciplinaire > une rupture majeure dans l'histoire de l'individualisme moderne (post 68). Hypermodernité du management > caractérisée par l’exacerbation de la compétition et de nouvelles aspirations individuelles (développement de soi, excès, créativité, comportements déviants, etc.) Impact sur le management Il faut séduire, créer des conditions favorables à l’implication des individus en quête de réalisation d’eux-mêmes mais aussi de nouveaux défis à relever. 31 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management Comprendre le contexte : une crise du travail? De tout temps, le travail est une occasion d’accomplissement personnel. Conçu au travers d’un paradigme punitif par le christianisme, il fait l’objet d’une réhabilitation sous l’influence protestante, qui en fait un vecteur de salut, et un principe organisateur central du lien social et de la société. Notre idée moderne de travail (facteur de production / force de transformation de l’état des choses et du monde …contre une rémunération, de la protection et des droits) apparaît au 18ème siècle. Adam Smith le concevra comme une force extraordinaire et un élément structurant de l’humanité (le travail est un facteur de transformation et du monde). Marx le concevra au contraire comme une souffrance, un sacrifice, et un facteur d’aliénation. De la centralité du travail > le travail acquiert vite une place centrale dans la psyché des individus (de moins en moins d’étanchéité entre le travail et le hors travail) car il leur permet de tenir leur identité, leur équilibre psychique, tout cela grâce à l’accomplissement au travail. 32 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management Comprendre le contexte : une crise du travail? Les modes actuels d’organisation du travail ont érodé les marges de manœuvre dont disposaient les travailleurs. Le tournant gestionnaire (80/90) > les gens d »e métier » ont été évincés de la responsabilité de définir l’organisation du travail par des gestionnaires (poursuivant la performance financière avant tout). Remplacement des objectifs quantitatifs et qualitatifs collectifs par des indicateurs de performance individualisé (exemple la T2A dans les hôpitaux, tarification à l’activité ). Ce management est dans sa nature, et malgré les apparences, très vertical, autoritaire. Ce qui peut expliquer que la prise en considération de l’humain a été plus ou moins stoppée à une certaine époque. 33 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management Comprendre le contexte – la problématique intergénérationnelle Les générations Baby boomers 1946 / 1964 Générations X 1965 / 1980 Génération Y (les millénials) 1981 / 1996 Générations Z 1997 / 2012 Génération Alpha 2013 / 2020 34 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z » Focus sur la génération Z ( entre 12 et 27 ans en 2024) D’ici 2030, la génération Z constituera 30% des effectifs en France. Une génération hyperconnectée : Les Z ont besoin de vivre constamment sous l’audience de leur groupe de pairs en communiquant jour et nuit, ce qui explique leur dépendance au smartphone. S’ils sont adeptes des technologies numériques, ils ont aujourd’hui d’autres besoins : la volonté de retrouver des valeurs humaines et sociales réelles (cf. par ex : voir le renouveau du scoutisme). Ils sont sensibles à la place de l’outil du digital dans l’entreprise, notamment pour: Représenter la marque Pour déployer des processus de recrutement simples et rapides 35 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z » Les caractéristiques de cette génération: Vocation à exercer plusieurs métiers, Vocation être mobile, Tendance à renouveler son rapport à l’employeur en le basant sur le développement des compétences et la trajectoire professionnelle. On passe d’une logique de fidélité à long terme à l’entreprise, à une vision de l’emploi souhaité comme un outil de développement personnel au service de son équilibre de vie et de ses engagements. 36 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z » La génération Z attend une expérience collaborative > ensemble du vécu émotionnel ressenti par un collaborateur, de sa première prise de contact avec l’entreprise à son départ de l’entreprise. Le principe de Pareto, > 20 % des moments définissent 80% de l’expérience Il importe donc de prendre soin des moments clés de la collaboration 37 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z »  Le onboarding > soigner le recrutement  Le « onboarding » > période de de l’offre d’embauche jusqu’à l’installation au sein de l’entreprise, en passant par le temps de formation.  Des études montrent que les collaborateurs ayant bénéficié d’un programme d’onboarding structuré ont 58% de chance d’être encore présents dans l’entreprise 3 ans après leur arrivée. C’est une phase primordiale pour réussir l’intégration d’un Z 38 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z »  Pour le répondre aux attentes des Z, le onboarding doit présenter les caractéristiques suivantes : - Personnaliser la phase d’accueil et d’intégration (ex: message de bienvenue, choisir un tuteur, donner des perspectives d’évolution dès le début, « une boite d’accueil », la prise de photo du jour d’embauche (qui permet de créer un lien avec l’entreprise via ce moment). Idée >, rendre l’expérience singulière et humaine - Instaurer des formations par des pairs - Donner une vision claire sur le sens donné au travail, en expliquant ses missions, son rôle, et son inscription dans une trajectoire globale - Mettre en avant la culture de l’entreprise (histoire/ vision / valeurs ) et favoriser la création d’un réseau dès le premier jour 39 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z »  L’offboarding > Soigner un départ. Pourquoi? > départ d’un jeune collaborateur Z dans de mauvaises conditions > sa propension à partager ses moments de vie sur les réseaux sociaux peut le conduire à se répandre sur l’entreprise qu’il quitte dans des termes négatifs  Si c’est l’entreprise qui met fin à la collaboration > il est important d’expliquer clairement la décision de son départ pour aider le collaborateur à comprendre et progresser  Si c’est le collaborateur qui met fin à cette relation > il est important pour l’entreprise de comprendre pourquoi il y’a eu point de rupture. 40 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z » Le rapport à l’autorité et la génération Z Idée reçue sur la génération Z : les jeunes ne respectent plus l’autorité En réalité, cette idée traverse les millénaires et les générations: « Je n’ai plus d’espoir pour l’avenir de notre pays si la jeunesse d’aujourd’hui prend le commandement demain. Parce que cette jeunesse est insupportable, sans retenue, simplement terrible…Notre monde atteint un stade critique. Les enfants n’écoutent plus leurs parents. La fin du monde ne peut être loin ». Hésiode VIIème siècle av JC 41 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z » Les Z acquièrent une autonomie nouvelle, notamment par le desserrement des marqueurs d’autorité, mais aussi par la possibilité que le digital leur offre aujourd’hui d’aller rechercher des informations seuls, là où auparavant le savoir n’était transmissible que par l’autorité (parents, professeurs). Les jeunes ne reconnaissent plus l’antériorité et l’expérience des parents comme des valeurs sûres. Les jeunes ont les moyens techniques de s’affranchir des figures traditionnelles d’autorité avec l’accès immédiat à la connaissance que leur donnent les outils numériques. La société hypermoderne est celle de la contestation de l’autorité au nom de l’égalitarisme > l’autorité serait en soi une discrimination, donc une rupture de l’égalité, donc une injustice. 42 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z » Les Z ne remettent pas en cause l’existence même de la hiérarchie, Ils rejettent la forme de l’autorité classique qu’elle prend en entreprise. Ils préfèrent une autorité de compétence à une autorité de fait. Il ne suffit plus d’être « chef » : l’autorité se gagne par l’expérimentation et l’exemple.  Autorité institutionnelle/ « Pouvoir » : capacité reconnue de pouvoir prendre des décisions et de contraindre  Autorité (de fait) : capacité d’un individu à s’imposer aux autres sans user de la contrainte, mais par le simple fait qu’il soit reconnu pour ses qualités et respecté pour sa propre valeur, sa capacité à transmettre, etc. 43 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Une histoire du management La problématique intergénérationnelle – Focus sur les « Z » Le nouveau modèle managérial doit donc se partager entre : - Un volet hiérarchique, porteur de sécurité, qui ordonne et structure ; - Un volet agile, qui favorise la créativité, la transmission, la coopération, l’autonomie, l’accompagnement du jeune collaborateur dans son développement, dans l’identification et l’acceptation de ses erreurs le cas échéant, 44 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Quelques styles de management Le management « à la dure » fondé sur l’autorité et l’obéissance Poursuivant une logique d’efficience, on évite que le facteur humain n’interfère dans le mode d’organisation adopté Certaines personnes voient le management comme quelque chose que l’on « fait aux autres », et non avec les autres. Ce type de management part du principe que les collaborateurs sont naturellement paresseux ou incompétents, et doivent être stimulés pour être performants. Ce mode de management déshumanisant et daté a encore prise dans certains milieux. Il est aujourd’hui synonyme d’incapacité à manager, et ne peut produire que des catastrophes auprès de collaborateurs qui ne peuvent plus l’accepter 45 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les différents styles de management Le management autoritaire paternaliste Son système de motivation et d’implication des personnes est fondé sur une forme de crainte, mêlée à des relations de proximité entre le dirigeant et ses subordonnés. Le système de motivation et de récompense est particulièrement arbitraire. Le niveau de performance de l’organisation est variable et dépend, pour l’essentiel, de la personnalité et de la culture du propriétaire – dirigeant de l’entreprise. 46 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les différents styles de management Le management consultatif Le manager entretient des relations étroites avec ses collaborateurs. Il cherche à créer un climat fondé sur la confiance et l’échange Ce style se singularise par la recherche d’une large consultation des collaborateurs et vise à susciter une adhésion autour des principaux objectifs de l’entreprise. 47 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les différents styles de management Le management laxiste / management « country club » Il repose sur le que les collaborateurs veulent à priori faire du bon travail., et que la priorité est d’entretenir une bonne ambiance. On est ainsi sensibles aux sentiments des collaborateurs et on veille à ne pas prendre d’initiatives susceptibles de menacer leur environnement ou de mettre en doute leur valeur. On met l’accent sur la nécessité de préserver une bonne ambiance, parfois en renonçant à exprimer les orientations managériales ou à prendre des décisions potentiellement impopulaires 48 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les différents styles de management Le management participatif Un mode de commandement non directif. Le système de motivation et de rémunération est particulièrement sophistiqué et vise à introduire de la participation et de l’intéressement aux résultats de l’entreprise. Les collaborateurs bénéficient d’une autonomie assez large, et ils sont la plupart du temps consultés sur les orientations/décisions à prendre. L’esprit d’équipe et la dynamique de groupe constituent de véritables objectifs stratégiques internes à la structure et le mode de management cherche à expliciter les buts à atteindre. Limites > cela suppose chez les collaborateurs une capacité de prise de recul, d’abstraction, de créativité qu’ils n’ont pas toujours et peut être source de stress et d’implication excessive. 49 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les différents styles de management Le management rendu « nécessairement » vertical par les circonstances Parfois, les managers sont obligés de prendre le contrôle de la situation, notamment dans des situations de crise ou d’urgence rendant nécessaire l’établissement d’une colonne hiérarchique très verticale. 50 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 II - Outils et posture du manager 51 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Outils et posture du manager Les « Hard skills » vs les « Soft skills » Le principe d’assertivité Le leadership Le sens, au cœur du management contemporain Posture du manager : le risque de l’isolement dans la décision 52 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 « Hard skills » vs « Soft skills »* *Compétences techniques vs Compétences générales 53 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 « Hard skills » vs « Soft skills » « Hard skills » Désigne les compétences techniques détenues par un collaborateur dans un ou plusieurs domaines, une expertise spécifique dans une technique ou une plusieurs techniques essentielles à la réalisation d’une tâche ou à l’accomplissement d’un processus. Exemple: dans un service comptable > une expertise technique permettant d’analyser un bilan comptable, d’indiquer le régime fiscal applicable à telle ou telle situation 54 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 « Hard skills » vs « Soft skills » « Soft skills » Désigne les compétences générales qu’un collaborateur est capable de mettre en œuvre dans sa relation aux autres Exemple : le patron d’un cabinet comptable doit être capable de mobiliser ses équipes lors des fins de cycles comptables ou de nombreuses opérations doivent être réalisées en même temps en quelques semaines. Dans ces cycles, il doit pouvoir anticiper les difficultés techniques et humaines, entendre les remarques, et expliquer le sens de la mission du cabinet. A plus long terme, il doit pouvoir comprendre le contexte et les potentiels l’impact des nouvelles technologies dans le métier de comptable, consulter ses collaborateurs en vue d’établir une stratégie, définir la direction à prendre, et expliquer ses choix. 55 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 « Hard skills » vs « Soft skills » Cette compétence n’est pas seulement technique (hard skills), elle doit également être générale et portée sur la relation aux autres (soft skills) Le soft skills qu’un manager doit mettre en œuvre et développer sont: les suivants: Les « 4C » …auxquels j’ajoute La créativité L’empathie L’esprit critique L’écoute La communication La culture générale La collaboration Le courage 56 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Comment passer des Hard Skills aux Soft Skills? Le management n’est pas une promotion, c’est une compétence Le management n’est pas un don. C’est une aptitude qui se développe par le travail et grâce à sa motivation. Acquérir et développer les Softs Skills nécessite d’être à l’écoute de son environnement, d’expérimenter, de se former. 57 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le principe d’assertivité 58 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Principe d’assertivité « On m’a dit que je devais faire preuve de plus d’assertivité dans ma façon de m’exprimer…je n’ai pas compris ce que cela voulait dire. Je n’ai pas osé demander… » Voilà un bel exemple de …manque d’assertivité! 59 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Principe d’assertivité L’assertivité >c’est le fait d’assumer ce qu’on est, ce qu’on fait et ce qu’on dit, dans le respect de sa propre personne et dans celui des autres, dans une relation de réciprocité, qui implique à la fois une bonne maîtrise de soi et une intention de s’inscrire dans une démarche positive. 60 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Principe d’assertivité Faire preuve d’assertivité, c’est faire valoir ses droits tout en respectant ceux des autres Autrement dit, en n’étant ni un « paillasson » (comportement passif), ni un « hérisson » (comportement agressif) L’assertivité est une posture médiane 61 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Principe d’assertivité Appliquer le principe d’assertivité, c’est adopter une posture de manager en situation d’exprimer ses exigences de responsable, « ses droits ». Exprimer ses exigences de responsable, c’est agir, apprendre à agir sur le comportement des collaborateurs, sur leur motivation 62 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Principe d’assertivité Exemples Appliquer le principe d’assertivité, c’est notamment : Être en capacité de dire non, sans braquer notre interlocuteur, et sans peur de le décevoir Être en capacité d’exiger une action d’un collaborateur, sans passer pour une autre personne que celui ou celle que l’on est, à savoir un professionnel qui a des responsabilités hiérarchiques Être en capacité de dire à un collaborateur que le rendu de son travail n’est pas satisfaisant, sans avoir peur de le vexer, mais sans volonté de le faire. 63 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Principe d’assertivité Appliquer le principe d’assertivité est un outil qui permet d’installer des relations professionnelles authentiques. 1 - L’affect ne doit pas prendre une place qu’il n’a pas à occuper 2 - Pas de non dits 64 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le leadership 65 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Manager ou « leader »? Le terme « manager » embrasse essentiellement la dimension technique d’une fonction d’encadrement : un manager utilise des procédures, met en œuvre des politiques/stratégies, des plannings, des délais, des facteurs de motivation, de la discipline et autres mécanismes pour pousser ses collaborateurs à atteindre les objectifs du service, de la collectivité. Le « leader », quant à lui, lancent des défis à ses collaborateurs. Ils les invitent à se projeter dans l’avenir, et à libérer leur potentiel pour atteindre les objectifs du service, de la collectivité, de la société Les deux notions ne se confondent pas toujours. Mais il peut être pertinent d’avoir des compétences dans les deux rôles 66 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 La théorie du Leadership « Leader » vs / manager Pour Warren Bennis les leaders déploient des capacités d’abstraction, de conceptualisation qui les distinguent du rôle de manager. Pour lui, le manager sait ce qu’il doit faire alors que le leader sait ce qu’il faut faire. Le leader aurait ainsi des compétences distinctives principalement en matière de créativité, de vision de capacité de mobilisation des autres. 67 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 La théorie du Leadership « Leader » vs / manager Les 4 compétences clés du leader selon Warren Bennis  La capacité de vision > une faculté à se projeter dans le futur tout en tenant compte des contraintes et des opportunités du présent.  Le leader est capable de gérer des communications, notamment en transformant la perception que ces collaborateurs ont des choses en termes de défis à relever et de performances à réaliser > capacité de traduction permettant de faire partager au plus grand nombre de personnes possibles les valeurs de l’organisation et les objectifs à atteindre.  La confiance > capacité à susciter un sentiment de sécurité chez les autres > le leader crée un « ciment émotionnel » entre lui et ses collaborateurs.  Le rapport à soi > capacité à se gérer soi-même, à tirer des enseignements constructifs de ses propres échecs. 68 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le rôle du leader 1. Inciter à l’action et au dépassement 2. Communiquer / Avoir un comportement de dialogue au quotidien 3. Soutenir et encourager 69 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le rôle du leader Inciter à l’action et au dépassement Inciter les collaborateurs, par son comportement adapté, par l’exemple, par un discours empreint de sens et de projection vers l’avenir, à dépasser leur fonction, à puiser de l’énergie en eux-mêmes au lieu de se cantonner à leur périmètre et leur « zone de confort ». Libérer l’énergie naturelle des collaborateurs, Encourager et récompenser la créativité Favoriser les prises d’initiatives des collaborateurs Favoriser un sentiment d’appartenance à l’entreprise/collectivité 70 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le rôle du leader Inciter à l’action et au dépassement * 71 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le rôle du leader Avoir un comportement de dialogue au quotidien Installer un dialogue au sein du service Communiquer avec les collaborateurs pour leur fournir toutes les informations concernant l’entreprise / la collectivité, et recueillir leurs points de vue. Pourquoi? Les collaborateurs tiennent à faire partie intégrante de l’entreprise / collectivité, en étant informés (par exemple : un nouveau produit va être lancé sur tel secteur, tel recrutement est achevé, etc.), de même qu’ils souhaitent que leurs opinions et leurs suggestions soient entendues, ou au moins sollicitées. 72 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le rôle du leader Avoir un comportement de dialogue au quotidien Un principe Les relations avec les collaborateurs sont (au moins) tout aussi importantes que les relations extérieures 73 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le rôle du leader Avoir un comportement de dialogue au quotidien RECOMMANDATION FORTE Pratiquer le management itinérant Le management itinérant > une partie du temps quotidien du manager doit impérativement être laissée improductive pour lui permettre de « se balader » parmi son équipe, prenant ainsi son pouls par des moments d’écoute et procédant de la sorte à des micro-ajustements. 74 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le rôle du leader Avoir un comportement de dialogue au quotidien Agenda toujours plein = illusion de l’efficacité + approche individuelle Ce qu’il est recommandé de faire : Aménager des moments de réelle disponibilité pour son équipe = gage d’efficacité collective à terme, et d’assise de son rôle de leader 75 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 « Astuce » : Avoir un comportement de dialogue au quotidien Multiplier les moments/types d’échanges : briefing collectif autour d’une tasse de café, visites préparées ou impromptues (sans dossier sous le bras), rencontre individuelle, réunions de crise, déjeuners, etc… Être accessible > montrer aux collaborateurs qu’on s’intéresse à leur sort Voir tous ses collaborateurs, y compris ceux qui sont « moins dans le coup » Apprendre à se taire et à écouter 76 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Astuce : Avoir un comportement de dialogue au quotidien Apprendre à écouter sincèrement les collaborateurs Multiplier les feedbacks informels (notamment auprès des collaborateurs de la génération Z) Apprendre à apprendre > tester de nouvelles manières de faire avec un ou plusieurs collaborateurs Ne pas se dérober quand les collaborateurs nous abordent Garder en mémoire les échanges importants > trace écrite si nécessaire > cela permet de rester cohérent sur la durée d’une relation 77 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Astuce : Avoir un comportement de dialogue au quotidien « Apprendre à écouter sincèrement les collaborateurs » 78 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le rôle du leader Soutenir et encourager Le rôle du leader = créer un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent libres de parler avec une certaine franchise, libres de prendre des initiatives. Le rôle du leader = aider / accompagner ses collaborateurs lorsqu’ils sont en difficulté. Prendre garde à ne JAMAIS avoir recours à la peur et à l’intimidation > c’est le meilleur moyen de mobiliser un agent contre soi, et de le démotiver 79 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les principales qualités du leader Cohérence Nécessité pour les managers d’avoir des propos et un comportement cohérent. Autrement dit, les managers doivent donner l’impression de savoir ce qu’ils font, à la fois par leurs propos et par leur comportement*, et être constants (ne pas dire tout et son contraire…) Optimisme  Malgré l’adversité et les nombreux obstacles, le leader regarde l’avenir avec optimisme > cet optimisme rejaillit sur tous ceux qui sont en contact avec elle/lui.  Les collaborateurs sont naturellement attirés par des personnes optimistes plutôt que pessimistes. 80 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les principales qualités du leader  Anticipation / voir les signaux faibles et les exploiter Le leader doit avoir le « Facteur Gretsky » > on renvoie ici aux facultés d’anticipation de la légende du Hockey sur glace. Capacité à lire, à partir de signaux faibles, le sens dans lequel les choses ou l’environnement vont évoluer. > Instinct d’anticipation des changements majeurs.  La capacité à tisser des réseaux Les leaders créent des partenariats et des alliances stratégiques > ils évoluent en réseaux et s’appuient sur ces derniers pour développer leurs compétences (aller chercher des solutions ailleurs), prendre de l’information contextuelle, débloquer des situations, faire connaître leur travail, etc. 81 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les principales qualités du leader Confiance Être confiant et le démontrer permet de placer les collaborateurs en situation de donner le meilleur d’eux-mêmes en leur donnant confiance en leurs propres capacités. Cela peut parfois nécessiter de la part du cadre un travail personnel dont l’utilité rejaillira sur le secteur professionnel Des valeurs, le sens de l’équité, une culture générale 82 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les principales qualités du leader Esprit de décision L’une des vertus les plus importantes > la capacité à trancher, à orienter, en toutes circonstances NE PAS LAISSER (« pourrir ») UNE SITUATION APPELANT UNE DECISION SANS TRANCHER 83 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les principales qualités du leader Empathie Le rôle de manager nécessite une capacité à se projeter dans le ressenti que peuvent avoir nos interlocuteurs. Si vous ne l’avez pas, travaillez là : curiosité, observation et écoute, ouverture d’esprit, lecture du langage non verbal, etc.* 84 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Le sens, au cœur du management contemporain 85 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens Qu’est-ce que le sens ? Le mot « sens » a deux racines:  Sensus (latin) : signifie la faculté d’éprouver des impressions ; signifie également l’idée ou l’image que représente un signe, une expérience.  Sumo (germanique) : signifie la direction, l’orientation que prend quelque chose.  En psychologie, le sens est associé à la raison d’être et de vivre, à la vocation. 86 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens Les études démontrent que le sens favorise le bien être psychologique et l’engagement affectif dans l’organisation. On peut associer les définitions générales du sens à celui du sens au travail :  Sensus (latin) : la signification et la valeur du travail aux yeux du sujet et la définition ou la représentation que ce dernier en a  Sumo (germanique) : il s’agit là de la direction, l’orientation du sujet dans son travail, ce qu’il y recherche et les desseins qui guident ces actions 87 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens On peut y voir une forme de cohérence entre le sujet et le travail qu’il accomplit, entre ses attentes/ valeurs et les gestes qu’il accomplit quotidiennement. Ainsi conçu, le sens du travail influence positivement le bien être psychologique, ainsi que l’engagement affectif dans l’organisation 88 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens On ne prend pas toujours le temps de s’interroger sur le sens de ce que fait l’autre…et pourtant! L’histoire de Charlie Plumb, ou le sens (caché) de du travail d’un ouvrier chargé de l’entretien d’un parachute 89 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens Le fractionnement des missions va contre le sens de la mission Cet héritage des organisations modernes du travail (Taylorisme) vient fragiliser le sens. Plus l’activité est fractionnée, plus on est tenté de voir, non pas l’importance de son action sur le projet global, mais son seul travail. Il y’a pourtant un réel effort à opérer sur cela - Anecdote du tailleur de pierre de Charles Peguy « Il casse des cailloux, il taille des pierres, il bâtit des cathédrales » Le sens est ce qui permet de passer du labeur du casseur de cailloux à l’enthousiasme du bâtisseur de cathédrales. 90 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens  L’utilité de son action Le sens diminue les effets du stress parce qu’il aide à prendre conscience de l’utilité de son action. On se rend compte que le travail d’une personne est d’autant plus source de bien être qu’il est utile à autrui. On ne doit donc pas se voir réduit à travailler simplement pour réaliser la mission demandée, mais parce que la réalisation de celle-ci sert autrui (dans l’entreprise, au-delà, dans la société). 91 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens L’utilité de son action D’où l’utilité d’aider l’agent à projeter son travail dans un projet plus vaste (le projet de l’entreprise/collectivité, l’utilité de ce qu’elle produit pour la société, son impact sur un environnement économique et social plus large) Outils : management participatif, persuasif, délégatif, présentation de la stratégie de l’entreprise, séminaire, travail d’explication individuelle, micro ajustements régulier par le management itinérant, etc. 92 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens Le sens peut être renforcé par le fait que son activité est, d’une manière plus générale, utile à la société. On sait depuis longtemps que l’engagement en faveur d’autrui est protecteur du stress. Dès 1936, Hans Selye parlait d’« altruisme égoïste » pour illustrer cette notion d’engagement dans une cause d’intérêt général. 93 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les leviers pour stimuler les émotions positives Le sens En conclusion La finalité intervient comme un « catalyseur émotionnel » Pour que les collaborateurs aient un travail riche de sens, ils doivent en trouver dans la stratégie de l’entreprise. Ce sens doit être visible de tous les salariés. C’est le rôle du manager que d’expliquer ce sens, et d’organiser sa diffusion dans les meilleures conditions. 94 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Posture du manager Le risque de l’isolement dans la décision La fonction de manager offre à celui qui l’occupe: plusieurs pouvoirs, dont celui de prendre des décisions. Une autorité institutionnelle, parfois doublée d’une autorité de fait. Une forme d’ascendant, organisationnel, voire psychologique dans un certain nombre de cas. Une certaine exclusivité dans la prise en charge des responsabilités qui incombe au manager > solitude? Il convient d’en être parfaitement conscient 95 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Posture du manager Le risque de l’isolement dans la décision Les enseignements de l’étude de l’accidentologie aérienne en matière de management On s’est rendu compte qu’en dépit de tous les automatismes introduits dans les avions, en dépit de la formation, il y’avait encore des erreurs systémiques (c’est-à-dire des erreurs avec des causes complexes, à la fois humaines et techniques). Les études démontrent que lorsque l’humain est en cause, que ce qui provoque des accidents , c’est le fait de considérer le pilote comme un chef tout puissant qui a raison par nature, dont on ne conteste pas les décisions tant sa domination institutionnelle est inscrite dans la culture de ses collaborateurs (le copilote). L’étude de l’accidentologie aérienne fait globalement ressortir que les erreurs humaines trouvent le plus souvent leur source dans un problème de régulation des rapports hiérarchiques Air France > l’idée a été de réduire le niveau d’autorité dans le cockpit et de renforcer la coopération horizontale entre pilote et copilote 96 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Posture du manager Le risque de l’isolement dans la décision Quels enseignements en tirer? Les décisions, même si elles sont le fait d’une personne, trouvent souvent leur source dans l’organisation des rapports hiérarchiques Il convient d’avoir conscience que les rapports / rôles internes à toute organisation peuvent conduire à la production de mauvaise décision 97 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Posture du manager Le risque de l’isolement dans la décision Conditionné par la culture organisationnelle de l’entreprise, et par la posture de son manager, un collaborateur peut se convaincre qu’il est d’accord avec ce dernier, alors qu’au fond de lui il ne l’est pas C’est un biais cognitif Il convient de bien examiner son comportement de manager et adapter sa posture pour ne pas favoriser la production d’une décision absurde, et veiller à garder autant que nécessaire une posture d’ouverture pour stimuler la contradiction. 98 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Posture du manager Le risque de l’isolement dans la décision Attention à l’acquiescement tacite de vos collaborateurs Certains collaborateurs ont assimilé la verticalité de la chaine hiérarchique au point qu’ils n’osent pas contredire un manager Certains collaborateurs sont désengagés et n’ont que faire de ce que vous dîtes Certains collaborateurs peuvent même avoir intérêt à ce que vous preniez une mauvaise décision 99 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 III - Les savoirs faire fondamentaux du manager 100 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Les savoirs faire fondamentaux du manager Formuler une exigence Savoir gérer le changement Que faire face à un refus? Faire savoir ce que l’on fait La logique « gagnant/gagnant » Ethique et « politique » dans l’entreprise Comprendre un agent sous performant Résumé : Rôle et compétences du manager selon Henry Mintzberg Réintégrer un agent à la dérive Ne pas perdre de vue l’essentiel L’organisation de l’équipe La délégation Fixer des objectifs Savoir ce que font les collaborateurs – le reporting Communiquer efficacement, ou comment ne pas devenir inefficace par la communication 101 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Formuler une exigence Pour être reçue, une exigence doit être fondée et donc expliquée de manière compréhensible par l’agent. Dire à l’agent ce qu’on attend de lui, ce n’est pas clore le problème, mais lui permettre de réagir, d’être actif: Il faut donc le faire par « touches »: le dire et y revenir subtilement Il faut vérifier qu’il a compris, que le message n’a pas été trop enrobé pour ne pas le heurter Il faut se taire après avoir parlé, demander à son interlocuteur s’il a compris, la manière dont il voit les choses 102 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Formuler une exigence Que faire face à refus ? Exprimer ses exigences ne garantit en aucun cas leur concrétisation. L’environnement sociétal, le niveau de formation croissant des agents font que leur pouvoir de dire non face à une exigence augmente de manière exponentielle. NON> parce que votre demande vient remettre en cause l’équilibre qu’ils ont construit dans leur situation de travail et qu’ils estiment légitime de défendre. Il faut alors comprendre le non > souvent une position de négociation, qui vise à trouver des aménagements, des contreparties. 103 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Formuler une exigence La logique « gagnant/gagnant, donnant/donnant » S’inspirer de la notion d’engagement contractuel Comme dans tout contrat, il y’a une part de non négociable > le noyau dur des exigences du responsable En contrepartie, il y’a toujours du négociable entre le responsable et son collaborateur sur les modalités de mise en œuvre, les compensations disponibles* Enfin, il y’a souvent un « prix à payer » pour la hiérarchie : un aménagement de poste de l’agent concerné, un nouvel outil de travail, un changement de comportement de la part d’autres agents, etc. 104 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Formuler une exigence Comprendre un agent sous performant Un agent sous performant, c’est le plus souvent des contraintes mal connues de la hiérarchie. Professionnelles ou personnelles, ces contraintes, ces difficultés doivent être connues et prises en compte par le manager 105 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Formuler une exigence Les bases pour réintégrer un agent à la dérive Mener un entretien individuel avec l’agent concerné A cours de cet entretien, analyser avec l’agent sa situation, ses perspectives, sur la base d’éléments approfondis et concrets Sonder son point de vue, exprimer le votre très clairement et avec une totale franchise (cf – assertivité) Quand c’est possible, envisager une éventuelle réaffectation, une formation. 106 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 L’organisation de l’équipe 107 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Propositions d’action Rendre ses collaborateurs plus polyvalents Une organisation trop personnalisée (= peu polyvalente) va se confronter aux difficultés de la gestion d’un effectif réduit: Absences, vacances, périodes de pointes Des espaces individuels de responsabilité qui pourront se transformer en « baronnies » inaccessibles Nécessité de trouver un équilibre entre les exigences d’un individu d’une zone d’autonomie reconnue et celles du maintien d’une fluidité dans l’unité / le service 108 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Propositions d’action Rendre ses collaborateurs plus polyvalents Polyvalence Dégager les expertises réelles pour les 20% des cas les plus spécifiques Faire en sorte que 80% des dossiers, des activités d’une équipe puissent être pris en charge par chacun ou au moins la majorité des membres de cette équipe 109 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Propositions d’action Rendre ses collaborateurs plus polyvalents Cela n’interdit pas des dominantes pour les agents > L’essentiel est de pouvoir compter sur la polyvalence et la mettre en œuvre chaque fois que cela est nécessaire (surcharge temporaire de travail, effectifs réduits, etc.). Exemple : Les opérateurs d’accueil peuvent potentiellement prendre en charge d’autres opérations, à condition d’être formés et d’organiser leur plan de charge. 110 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Propositions d’action Rendre ses collaborateurs plus polyvalents Comment procéder? 1. Affirmer que l’objectif est incontournable, et qu’il est dicté par le « client » final : les files d’attentes, les horaires d’ouverture, la surcharge des experts, etc. 2. Montrer les avantages que chacun peut en tirer 3. Ne pas mettre de pression excessive quant au planning de mise en œuvre 4. Insister sur la préparation et surtout la formation (interne) 111 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Propositions d’action Rendre ses collaborateurs plus polyvalents Les experts deviennent des alliés Ils forment les collègues Ils assurent une veille technique Ils constituent le recours en cas de difficultés Ils traitent des dossiers réellement complexes, laissent aux collègues formés les dossiers/activités plus répétitifs Ils basculent de l’expertise banalisée à l’expertise « haut de gamme » 112 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Faire respirer une unité et faire vivre le collectif Les réunions Maîtriser l’animation des réunions est une nécessité absolue Malheureusement, faute de compétences / formation en la matière, bon nombre de réunions ressemblent à des séries de monologues : chacun reste rivé sur ses notes jusqu’à ce que vienne son tour de parole. C’est le degré zéro du travail en groupe 113 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Faire respirer une unité et faire vivre le collectif Les réunions Libérer la parole du groupe : Bannir la dissertation du chef d’unité Favoriser la prise de parole, la provocation, voire le comportement iconoclaste (ex: la contestation du chef) Mettre en place un rythme et des méthodes : une des premières vertus d’une réunion de service, c’est sa régularité et son immuabilité dans le temps. > Établir une plage fixe, connue de tous et validée par un calendrier établi plusieurs mois à l’avance* 114 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Faire respirer une unité et faire vivre le collectif Les réunions Un ordre du jour transmis à l’avance Un « grand thème » choisi collectivement ou par le chef d’unité Plusieurs thèmes plus ciblés apportés par les participants La ponctualité de tous est un gage de succès Une durée connue à l’avance et compacte De 30 à 60 min MAX, exceptionnellement au-delà mais sans jamais dépasser 1h30 115 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024  Faire respirer une unité et faire vivre le collectif Les réunions Un compte rendu Doit être intelligible pour des non participants 2 pages maximum Edité dans les 24h Etabli par un secrétaire (secrétaire de fonction invité(e) à la réunion, ou bien participant désigné tour à tour). Utiliser aussi les outils d’IA (Chat GPT rédige des comptes rendus efficaces) 116 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Faire respirer une unité et faire vivre le collectif Organiser des évènements pour souder l’équipe Se retrouver tous les 6 mois / 1 an dans un autre contexte: Pour prendre du recul par rapport à une pratique quotidienne trop connue Pour apprendre à se connaître en dehors du registre habituel 117 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Faire respirer une unité et faire vivre le collectif Organiser des évènements pour souder l’équipe Exemples : Un « séminaire » mélangeant matinée de travail (en prenant de la hauteur) hors du bureau, suivi d’un déjeuner, puis d’une visite de musée ou d’un monument historique, ou encore d’une entreprise ou association du territoire. Tout simplement un déjeuner 118 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Faire respirer une unité et faire vivre le collectif Organiser des évènements pour souder l’équipe Attention toutefois dans les moments de convivialité N’oubliez jamais à qui vous parlez (des collaborateurs et non des amis) Faites attention à ce que vous dites, Ne vous lâchez pas, ne donnez pas l’impression d’en faire trop, Ne faîtes pas preuve de trop de franchise avec tout le monde. Vous devez faire preuve de beaucoup de tact. Les convenances requièrent la maîtrise de soi en toutes circonstances. 119 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Faire respirer une unité et faire vivre le collectif Organiser des évènements pour souder l’équipe Dans les relations sortant légèrement du cadre, il est intéressant d’adopter un ton plus décontracté, voire plus personnel. Il est de bon ton de montrer que l’on « n’est pas un robot », mais bien un être humain. Mais il ne faut pas aller trop loin, et raconter sa vie à ses collègues ou se placer dans des situations fragilisantes. Le risque est de perdre un peu de sa crédibilité 120 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Rendre les collaborateurs responsables La délégation 121 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Interroger votre style délégatif « Je n’aime pas trop déléguer, car j’ai l’impression qu’on perd du temps à déléguer » « J’estime être dans un style délégatif, et ne pas avoir à expliquer les détails, à me justifier » Dès lors, n’est-on pas dans un style plutôt directif? « Pas facile en tant que cadre, de s’offrir du temps de réflexion pour déléguer, car je suis tout le temps dans l’opérationnel; parce que je le veux » 122 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Interroger votre style délégatif Vous ne pouvez pas tout faire vous-même Vous êtes « attendu » sur d’autres tâches (voir par ailleurs), celles que vous êtes le seul à pouvoir faire Donc > être moins dans le faire, davantage dans le faire faire Face à une nouvelle tâche, demandez vous systématiquement si vous ne pouvez pas la confier à un(e) collaborateur(rice) 123 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Quelques mythes Déléguer, ce n’est pas perdre / abandonner tout contrôle sur les résultats : ce qu’on ne contrôle plus (ou moins), c’est la façon dont ces résultats sont obtenus.* Confier une tâche à un collaborateur prend du temps…mais, si la délégation est bien opérée, le processus prend beaucoup moins de temps les fois suivantes, et la possibilité est donnée au collaborateur de s’améliorer. 124 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Quelques mythes « La délégation réduirait l’autorité du manager » : c’est faux! Le manager ne perd rien par ce procédé, mais il gagne du temps pour se consacrer aux tâches qui méritent son attention. La délégation est un outil de valorisation de vos collaborateurs, car c’est une manière de leur donner de l’autonomie 125 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Quelques mythes « Mes collaborateurs sont trop occupés » Quelles tâches absorbent vos collaborateurs à tel point qu’ils n’ont pas le temps d’apprendre quelque chose de nouveau – quelque chose qui vous faciliterait la vie et augmenterait les performances de l’équipe ? Vos collaborateurs sont très probablement comme vous : ils éprouvent de la satisfaction à relever un nouveau défi ? De nombreuses entreprises/ collectivités ont perdu de bons agents parce qu’il ne leur a pas été donné la possibilité de se dépasser et d’évoluer dans leur travail. 126 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Quelques mythes « Mes collaborateurs n’ont pas une vision d’ensemble » Oui, mais, c’est votre rôle de leur donner une vision d’ensemble du service, de collectivité Une attitude « confiscatoire » de la part des managers paralyse la capacité des collaborateurs à apprendre, évoluer et embrasser de nouvelles responsabilités. 127 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Les étapes La première et principale > Choisir le collaborateur, vérifier sa capacité à endosser une nouvelle responsabilité Peut on faire le pari de sa capacité à faire? Cette question appelle souvent une réponse négative > « complexité des dossiers », « niveau insuffisant du collaborateur » Ce type de raisonnement incite de nombreux managers à conserver l’entière maîtrise de leur domaine d’activité, et à préférer la surcharge de travail plutôt que la délégation 128 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Les étapes OR > ce ne sont pas les capacités de l’agent, mais surtout l’action du cadre qui est déterminante dans la réussite d’une délégation. Les managers: Sur estiment souvent la dimension technique d’un dossier, Sous estiment souvent le besoin d’apprentissage du collaborateur pour maîtriser les situations liées à son nouveau domaine > le « dessous des cartes », l’analyse comportementale dans l’environnement concerné. Réussir une délégation prend du temps. Mais c’est un investissement qui devient « rentable » à terme 129 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Les étapes Confier la tâche : décrire de manière détaillée le périmètre de délégation, le résultat attendu et le délai accordé Exposer le contexte : le « pourquoi » de la tâche, son insertion dans un environnement global Fixer les critères d’évaluation : les critères selon lesquels vous évaluerez la progression de la tâche Investir d’autorité le collaborateur, c’est-à-dire l’investir d’une capacité nécessaire à l’accomplissement de sa tâche sans pour autant froisser les autres*. Offrir votre soutien (formation, conseil, autre ressource) Obtenir un engagement du collaborateur Contrôler les résultats (ex : un point hebdomadaire, feedback informel à la faveur du management itinérant) 130 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Les étapes 131 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Vers la délégation – Le cycle de délégation Clarifier les domaines de responsabilité et les objectifs La clé : former et contrôler Contrôler les résultats Déléguer leur mise en œuvre 132 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Déléguer ou ne pas déléguer? 133 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Fixer des objectifs 134 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Fixer des objectifs Pourquoi des objectifs? Tout simplement parce que si l’on ne sait pas où l’on va, comment savoir que l’on y est arrivé Une journée de travail est une succession d’entreprises en vue d’atteindre un objectif: Je vais ranger mon bureau, puis je vais recevoir mes collègues pour un entretien Je vais épuiser mon stock de facture en instance, puis je vais archiver des documents Je vais organiser la mise en place technique du prochain spectacle Je vais trier les candidatures au prochain recrutement, puis je vais transmettre un tableau de synthèse 135 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Fixer des objectifs Souvent, nos collaborateurs ou nous-mêmes bénéficions d’une marge de manœuvre plus ou moins grande pour définir ces objectifs. Le rôle du manager est d’occuper cet espace, cette marge de manœuvre, et d’orienter les efforts de ses collaborateurs dans le sens le plus conforme aux intérêts, aux objectifs généraux de l’entreprise/collectivité. 136 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Fixer des objectifs Exemple : A la comptabilité, les agents ne choisiront pas en totale autonomie les factures à payer, mais devront concentrer leurs efforts sur celles à payer aux prestataires avec lesquels des conventions de règlement ont été passées (remise de 10% si facture payée avant un délai plus court). L’agent de la comptabilité a déjà un cadre (légal) : payer les factures dans un délai de 30 jours. Mais cela concerne toutes les factures. Donc au sein de ce cadre > il fait potentiellement ce qu’il veut. > On va, au sein de ce cadre, lui donner un objectif (prioriser certaines factures relevant d’une convention de règlement), cet objectif relevant lui-même d’une orientation globale donnée par recherche d’économie de la collectivité Recherche d’économie > convention de règlement > objectif de règlement des factures concernées dans les délais 137 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Fixer des objectifs Ce que cela permet Permet de répondre à des orientations générales Permet, en segmentant les séquences (jour / semaine, etc.) de travail de chacun, de préciser les contours de leur agenda Permet de clarifier le rôle de chacun Permet de donner un cadre et un sens au quotidien professionnel de chacun Les agents sont plus motivés lorsqu’ils doivent atteindre un objectif qui les pousse à dépasser leurs limites. Les objectifs leur donnent un but et les préservent de l’ennui que suscite parfois une activité routinière. 138 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Fixer des objectifs Les caractéristiques d’un objectif Facile à comprendre, Clair > Expliqué Négocié > éviter d’imposer formellement un objectif. Mesurable, vérifiable Atteignable Rattaché à un projet plus global Défini dans le temps 139 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Fixer des objectifs Conseils Toute l’activité du service n’a pas vocation (surtout au début de la démarche) à être décliné en objectif(s) méthodique(s) > se concentrer sur 2 / 3 objectifs pertinents Les orientations qui sous tendent les objectifs doivent être très clairement expliquées aux collaborateurs Les objectifs (nature, calendrier) être doivent être négociés avec les collaborateurs Des reports calendaires peuvent être acceptés Réaliser régulièrement des feedbacks auprès de vos collaborateurs pour évaluer leur avancement, leurs éventuelles difficultés 140 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir « ce que font les collaborateurs » Le reporting 141 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024  Savoir ce que font les collaborateurs Mesurez ce à quoi vos collaborateurs passent leur temps Le premier stade de la transparence, c’est de savoir à quoi est affecté le temps de travail des agents. 3 écueils: 1. Tomber dans le « flicage » 2. Ne pas expliquer à quoi sert le reporting 3. Manquer de précision dans la mesure* 142 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir ce que font les collaborateurs IDEE > faire réfléchir son équipe sur la réalité de son travail, sur les finalités du travail lui-même. La méthode la plus utile consiste à faire évaluer par les agents eux- mêmes l’emploi de leur temps hebdomadaire, sur la base de grilles préétablies, identifiant les principales rubriques d’activité l’unité. Lorsqu’un logiciel métier permet de réaliser ce type de mesure, il convient d’exploiter son potentiel, et d’éditer des tableaux de suivi 143 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir ce que font les collaborateurs Ne pas se contenter des chiffres > aller voir soi-même Le meilleur moyen de constater les choses, de les sentir, c’est d’aller sur le terrain à la rencontre de l’information: Passer une demi-journée / journée avec des agents de terrain, pour voir leurs contraintes, l’organisation de leur travail En échangeant régulièrement avec les agents sur leurs difficultés, et les moyens de les supprimer. 144 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Communiquer efficacement… ou comment ne pas devenir inefficace par la communication 145 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 La forme de la communication Confessions de managers « La forme que j’utilise peut parfois être trop ferme; je m’interroge sur mon savoir être » « Face aux critiques, je doute et je bous intérieurement » « Si je constate quelque chose qui ne va pas, je suis assez crispé, je suis quelqu’un d’autre quand je vois quelque chose qui ne va pas » « Parfois, je réponds immédiatement aux emails, mais la forme que j’emploie reflète trop mon émotion du moment, et elle peut être inadaptée. » 146 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 La forme de la communication Face à un potentiel problème ponctuel de contrôle de soi 1. Respirer profondément et intérieurement avant de répondre/ réagir 2. Attendre au moins 3 secondes avant de répondre oralement à un interlocuteur ou de réagir à une situation non urgente 3. Ultérieurement, analyser la situation et en tirer des enseignements – le noter dans un carnet 147 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 La forme de la communication De manière générale, l’environnement numérique accélère les différents flux de communication, et nous avons tendance à répondre de manière quasi instantanée aux sollicitations. Pourtant, il peut alors être opportun de contrarier ce réflexe, et d’instaurer, autant que faire se peut, un délai de...« refroidissement ». Cela ne change peut être rien au fond, mais souvent à la forme de notre communication. Exemple : ne pas répondre à un mail/sms aussitôt reçu, mais laisser quelques heures avant de répondre. 148 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 La forme de la communication Tendre vers une communication maîtrisée Gains à attendre  Une forme plus acceptable pour les collaborateurs et partenaires  Davantage de sérénité  Un leadership plus affirmé 149 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Communiquer efficacement… ou comment ne pas devenir inefficace par la communication La communication est un domaine en tant que tel, tout comme l’est le management. Elle mérite une formation à elle seule Ce que l’on peut aborder > comment faire en sorte que nos outils de communication ne nous rendent pas inefficaces? 150 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Communiquer efficacement… ou comment ne pas devenir inefficace par la communication Pour communiquer efficacement, il faut avant tout être certain que la communication ne nuit pas à notre action La technologie bouleverse nos capacités de communication, en les développant de manière exponentielle. Exemple : grâce à la révolution de l’information, on peut être à plusieurs endroits en même temps?. Un manager qui utilise les outils de communication actuels peut être où il veut, quand il veut. 151 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Communiquer efficacement… ou comment ne pas devenir inefficace par la communication Mais les outils de communication ne doivent pas nous faire perdre de vue qu’ il faut être focus dans l’instant présent Recommandations: En réunion : mettre au minimum sur vibreur votre smartphone, voire dans un panier à l’entrée de la salle En entretien individuel > ne jamais détourner son regard de son interlocuteur pour regarder son smartphone : c’est d’une extrême impolitesse, voire du mépris. 152 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Communiquer efficacement… ou comment ne pas devenir inefficace par la communication Ce qu’il faut retenir: Nous sommes formés à la communication écrite Nous ne sommes pas formés à écouter > il convient donc de redoubler d’efforts en la matière Il faut avoir conscience des limites de l’écrit, notamment des mails/sms > utiles pour formaliser un certain nombre de choses, le sont ils vraiment lorsqu’à l’écrit devraient/pourraient s’ajouter des éléments de communication « non verbale » (exemple : un sourire)? 153 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir gérer le changement 154 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir gérer le changement 3 concepts à envisager: Changement Urgence Crise 155 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir gérer le changement Le changement Le changement est inévitable. On peut l’ignorer mais pas l’empêcher. Les quatre niveaux de réaction au changement 1. Nier le changement. Lorsque le changement survient, une première réaction peut consister à le nier. Cela ne va pas se produire, cela ne va pas marcher > la politique de l’autruche. 2.Résister au changement > Pourquoi changer, on a toujours fait comme cela avant ? Réaction normale, mais qu’il convient de dépasser, par son ouverture d’esprit, son désir de s’adapter, et sa lucidité > le changement est souvent guidé par des enjeux qui nous dépassent très largement , ex: Intelligence artificielle 3.Interroger le changement > examiner ses ressorts, et ses avantages et ses inconvénients. 4.Accepter le changement, l’expliquer à ses collaborateurs, le rendre intelligible, lui donner du sens 156 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir gérer le changement Le changement Combattre le changement, c’est jouer à un nouveau jeu avec d’anciennes règles. Par exemple > salariés qui refusent d’utiliser un ordinateur, alors que la maîtrise de l’informatique fait partie des nouvelles règles d’organisation du service. Ne pas respecter ces règles = résister au changement + forte probabilité d’être (légitimement) mis à l’écart. 157 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir gérer le changement L’urgence L’urgence Petit Larousse : « Caractère de ce qui est urgent » > « Qui ne peut être différé: qui doit être fait, décidé, etc., sans délai » L’urgence = bouleversement légitime de la planification du travail, de l’ordre naturel d’exécution des tâches 158 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir gérer le changement L’urgence Le manager doit être en mesure d’apprécier la réelle légitimité d’un éventuel bouleversement de la planification, et en mesurer les conséquences Est-il légitime que je bouleverse le planning quotidien de mon collaborateur pour obtenir une info immédiatement? Est-ce que cela répond à une logique opérationnelle, ou à mon anxiété (de performance)? Est-il légitime que je réclame de mon N+1 un arbitrage immédiat?.....etc 159 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir gérer le changement L’urgence Si tout est urgent, plus rien n’est urgent Tout manager doit de nos jours méditer sur les concepts: De culture de l’immédiateté D’anxiété (de performance*) Le fruit de cette méditation, qui est personnelle doit apporter à chacun une méthode de gestion (de qualification) de l’urgence 160 Guillaume Barraud - Andana.fr - 2024 Savoir gérer le changement La crise La crise Petit Larousse : « Phase difficile traversée par un groupe social » On se réfère la plupart du temps à un évènement qui va bouleverser