SÉMINAIRE SUR LE SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ POUR LES CS DE LA PROMOTION 60 DU 27062024 PDF

MINISTÈRE D’ETAT, MINISTERE DE LA RÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE FONCTION PUBLIQUE ET DE LA UNION – DISCIPLINE – TRAVAIL MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION ---------------- ----------------------- ECOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION ------------------------...

MINISTÈRE D’ETAT, MINISTERE DE LA RÉPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE FONCTION PUBLIQUE ET DE LA UNION – DISCIPLINE – TRAVAIL MODERNISATION DE L’ADMINISTRATION ---------------- ----------------------- ECOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION ------------------------ ECOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION 2  Animateur du cours DIRECTEUR DE LA QUALITÉ DE LA GESTION DES RISQUES ET DE LA PLANIFICATION STRATÉGIQUE DE L’ENA Boulevard Latrille, Cocody les 2 Plateaux-BP V 20 Abidjan 1.Nom et prénoms : KOFFI Kouassi Jean-Désiré 2.Emploi : Administrateur en Chef des Services Financiers, Option Trésor 3.Formateur : Auditeur Certifié N° A 17024 by The International Register of Certificated Auditors 4.Contact(s) : 27.22.51.60.60/07.08.09.40.40 5.E-mail : [email protected] 3 2 APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE MODE DE FORMATION  Présentiel  Présentation PowerPoint avec des échanges interactifs  Travaux dirigés SUPPORTS PÉDAGOGIQUES  Support de présentation PowerPoint VOLUME HORAIRE  20 heures 4  Cette formation vise à : Permettre aux apprenants de comprendre et appliquer les outils du système de management de la qualité dans les Services de l’Administration Publique 5  de façon spécifique ce séminaire vise à :  appréhender les enjeux et les objectifs de la mise en œuvre du SMQ comprendre les principes de management de la qualité comprendre la méthodologie de mise en mise en œuvre du SMQ vulgariser auprès des élèves les bonnes pratiques préconisées par la Norme ISO 9001 version 2015 faciliter l’appropriation du Système de Management de la Qualité avec ses méthodes et outils par les élèves connaître les activités d’évaluation du SMQ 6  Plan de présentation 1- Introduction 2- Définitions 3- Les principes de management de la qualité 4- La Politique Qualité 5- La Cartographie des processus 6- Le Plan d’actions 7- Le Tableau de bord 8- Le Dispositif de traitement des non-conformités (dysfonctionnements) 7  Plan de présentation 9- Le Dispositif de Détermination, de Mise en œuvre et de Surveillance des Actions Correctives 10- Maîtrise des Risques et le Contrôle Interne 11- Le Dispositif de traitement des plaintes et réclamations 12- Les Outils et méthodes d’évaluations 13- Les revues de Processus et de Direction 14- Conclusion 8  I INTRODUCTION  INTRODUCTION Ce séminaire est structuré comme une boîte à Outils comprenant des Instruments et Méthodes de Management de la Qualité à mettre à la disposition de l’Ensemble des élèves du Cycle Supérieur de la 59ème promotion qui dirigeront les services publics de la République de Côte d’Ivoire. Mais pourquoi utilisons-nous la démarche Qualité dans l’administration? Tout simplement parce qu'elle est la dernière science en matière de management de la performance. Quelles sont ses origines? D’abord spirituel, car le Seigneur dans le livre de Vérité nous propose dans Jean 13:34 « Je vous donne un commandement nouveau: Aimez-vous les uns les autres ». En effet, pour être un très bon manageur il faut aimer son prochain pour satisfaire les exigences de ce dernier. 10  INTRODUCTION Ensuite, les racines du management de la qualité sont constitutionnelles. En outre, la Constitution ivoirienne de la Troisième République du 8 novembre 2016 dans le Titre premier et au Chapitre II: Des devoirs et en son article 42, stipule que « L'État et les collectivités publiques doivent garantir à tous un service public de qualité, répondant aux exigences de l'intérêt général.» Enfin, la démarche qualité est normative, puisque le référentiel utilisé pour mettre en place une démarche qualité est la Norme ISO 9001 version 2015 qui contient 309 exigences dont 60 sont les plus importantes. 11  II DEFINITIONS Mais entre nous … C’est quoi la qualité ? 13  Définition de la qualité Nota bene : La définition à retenir doit faire ressortir au moins les notions suivantes : Conformité Exigences relatives aux produits/prestations: exigences des clients, exigences légales et réglementaires, exigences internes Amélioration Permanence Satisfaction Clients 14 Définition de la qualité proposée : cas de la Direction de l’Ecole de Gestion Economique et Financière de l’ENA. La qualité au niveau de l’EGEF de l’ENA, consiste à fournir des prestations conformes aux exigences, tout en améliorant en permanence la satisfaction des clients. Exemple de prestation de l’EGEF: Délivrer les arrêtés portant classement de sortie. Exemple d’exigence des Clients de l’ENA : Être bien accueilli. Exemple d’exigence des Clients de l’EGEF : Obtenir un lieu de stage. 15 Mais entre nous … C’est quoi un client ? 16  Définition du client Un client est une personne ou un organisme qui est susceptible de recevoir ou qui reçoit un produit ou un service. Par exemple, les élèves du Cycle Supérieur de la filière Diplomatie sont les clients de l’Ecole de Gestion Administrative et de la Diplomatie, car ils bénéficient des prestations offertes par cette école comme le cours de « protocole et savoir-vivre », 17 Mais entre nous … C’est quoi un processus, une procédure ? 18  Définitions du processus, de la procédure Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté. Une procédure est une manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus. 19 Mais entre nous … C’est quoi une exigence, une performance ? 20  Définition d’une exigence, d’une performance Une exigence est un besoin ou une attente formulée, généralement implicite ou obligatoire. La performance est un résultat mesurable. 21 Mais entre nous … Quelle est la définition de l’ISO? 22  Définition de l’ISO ISO - International Organization for Standardization (Organisation internationale de normalisation) L'Organisation Internationale pour la Normalisation est une organisation non gouvernementale éditrice de normes internationales (plus de 19.500) 23 Mais entre nous … Quelles sont les normes qui existent? 24 ISO 9000:2005 Systèmes de management de la qualité -- Principes essentiels et vocabulaire ISO 9001:2008 Systèmes de management de la qualité -- Exigences ISO 9001:2008 / Rectificatif technique 1:2009 à ISO 9001:2008 Cor 1:2009 ISO 9004:2000 Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour l'amélioration des performances ISO 10001:2007 Management de la qualité -- Satisfaction du client -- Lignes directrices relatives aux codes de conduite des organismes ISO 10002:2004 Management de la qualité -- Satisfaction des clients -- Lignes directrices pour le traitement des réclamations dans les organismes ISO 10003:2007 Management de la qualité -- Satisfaction du client -- Lignes directrices relatives à la résolution externe de conflits aux organismes ISO 10005:2005 Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour les plans qualité ISO 10006:2003 Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets ISO 10007:2003 Systèmes de management de la qualité -- Lignes directrices pour la gestion de la configuration ISO 10012:2003 Systèmes de management de la mesure -- Exigences pour les processus et les équipements de mesure ISO/TR Lignes directrices pour la documentation des systèmes de 10013:2001 management de la qualité 25 ISO 10014:2006 Management de la qualité -- Lignes directrices pour réaliser les avantages financiers et économiques (disponible en anglais seulement) ISO 10014:2006 / Rectificatif technique 1:2007 à ISO 10014:2006 (disponible en Cor 1:2007 anglais seulement) ISO 10015:1999 Management de la qualité -- Lignes directrices pour la formation ISO/TR Lignes directrices pour les techniques statistiques relatives à l'ISO 10017:2003 9001:2000 (disponible en anglais seulement) ISO 10019:2005 Lignes directrices pour la sélection de consultants en systèmes de management de la qualité et pour l'utilisation de leurs services ISO 19011:2002 Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental 26 Structuration de la norme ISO 9001 version 2015 qui permet la mise en place d’un SMQ 27 L'un des principes de base de la qualité est la prévention et l'amélioration permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé «roue de Deming» : 28  LE CYCLE PDCA DE DEMING OU LA ROUE DE LA QUALITÉ Nouveaux objectifs Résultats et objectifs 29  III LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ  LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE La science de management de la qualité s'appuie sur sept (7) principes de management. Ils permettent de garantir aux organisations la maitrise de leurs processus de fabrication ou de services mais aussi le pilotage et les fonctions supports. Les 7 principes sont les suivants : 31  LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Explication Les « Principes de management de la qualité » sont un ensemble de valeurs, de règles, de normes et de convictions fondamentales, considérées comme justes et susceptibles de servir de base au management de la qualité. La science de management de la qualité s'appuie donc sur ces sept (7) principes de management. 32  LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Orientation client Leadership Implication du personnel Approche processus Amélioration Prise de décision fondée sur des preuves Management des relations avec les parties intéressées. 33  Généralités : Principes de management de la qualité L’objectif ORIENTATION CLIENT Assurer la pérennité et la performance de l’organisme en garantissant la satisfaction de nos clients. « Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu’à l’employé… » Sam Walton (fondateur de Wal-Mart) Il nous faut :  Connaître nos clients et comprendre leurs attentes et besoins présents et futurs  Mettre en œuvre nos prestations en prenant en compte ces besoins  Mesurer et surveiller leur satisfaction  Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées pouvant influencer la satisfaction des clients  Gérer activement la relation avec les clients 34  Généralités : Principes de management de la qualité Les acteurs ORIENTATION CLIENT Les dirigeants, en premier ! Pour impulser la démarche. LEADERSHIP «Le leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire.» Dwight Eisenhower La Direction doit alors :  Définir, communiquer et partager les orientations de l’organisme  Assurer la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs  Créer le cadre pour que le personnel s’implique 35  Généralités : Principes de management de la qualité Les acteurs ORIENTATION CLIENT L’ensemble du personnel doit être partie prenante de la démarche. LEADERSHIP « Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu IMPLICATION DU PERSONNEL m’impliques, j’apprends. » Benjamin Franklin En plus d’être impliqué le personnel doit être compétent et se sentir valorisé. Dans cet esprit une reconnaissance doit être exprimée, en communicant sur la valeur ajoutée du travail du personnel et des initiatives prises. Les compétences personnelles doivent être développées, ce qui améliorera les performances de l’organisme dans son ensemble. 36  Généralités : Principes de management de la qualité La méthode ORIENTATION CLIENT En ayant une organisation et un fonctionnement qui garantissent la performance. LEADERSHIP « Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes IMPLICATION DU PERSONNEL que suscite son fonctionnement est une civilisation décadente. » Aimé Césaire APPROCHE PROCESSUS Avoir une approche processus revient à considérer l’activité de l’organisme comme un ensemble d’activités corrélées entre elles. Dans ce modèle chaque processus prend en compte des données d’entrée et produit des données de sortie. Ces données pouvant aller d’un processus vers un autre. Cette approche permet de plus facilement évaluer les différentes activités, leur management, leurs besoins, leurs objectifs, leurs résultats, etc. 37  Généralités : Principes de management de la qualité Principe de l’approche processus Début Fin Sources Destinataires Élément Élément d’élément PROCESSUS des éléments de d’entrée de sortie d’entrée sortie PROCESSUS Matière, Produit, PROCESSUS AMONT, Énergie, Énergie, AVAL (interne ou Informations Informations externe) Clients, Clients Fournisseurs, internes ou Autres externes, parties Autres parties intéressées Maîtrise possible et points de intéressées contrôle pour surveiller et mesurer les performances 38  Généralités : Principes de management de la qualité La méthode ORIENTATION CLIENT De façon permanente, en ayant de souci de faire mieux. LEADERSHIP « La vie, c’est comme une bicyclette : il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.» IMPLICATION DU PERSONNEL Albert Einstein APPROCHE PROCESSUS L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (amélioration continue), à minima pour conserver ses niveaux de performance, dans l’idéal pour progresser. AMÉLIORATION L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés: amélioration de la satisfaction client, amélioration des performances des processus. Dans l’ISO 9001:2015, réduire les risques, saisir les opportunités ou encore corriger les non conformités sont autant de sources d’amélioration. 39 Généralités : Principes de management de la qualité Principe de l’amélioration 40  Généralités : Principes de management de la qualité La méthode ORIENTATION CLIENT En étant le plus factuel possible. LEADERSHIP « Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve. » Euclide IMPLICATION DU PERSONNEL APPROCHE PROCESSUS AMÉLIORATION Une approche très cartésienne qui ne peut que séduire, si ce n’est qu’elle demande du travail. PRISE DE DÉCISION FONDÉE L’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des SUR DES PREUVES prises de décisions, en s’appuyant sur des données objectives, où l’on regarde les causes pour comprendre les effets. 41  Généralités : Principes de management de la qualité Les partenaires ORIENTATION CLIENT Nos partenaires doivent être un appui pour nous. LEADERSHIP « Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi- même. » IMPLICATION DU PERSONNEL Jiddu Krishnamurti APPROCHE PROCESSUS Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les activités de l’organisme. Il est important de faire d’eux des alliés. AMÉLIORATION Elles comprennent notamment: les prestataires PRISE DE DÉCISION FONDÉE externes, les bailleurs de fonds, la réglementation, les SUR DES PREUVES populations, la tutelle, etc. MANAGEMENT DES C’est en communiquant avec les parties intéressées et RELATIONS AVEC LES PARTIES en tenant compte de leurs exigences que l’organisme INTÉRESSÉES saura améliorer ses performances. 42  Généralités : Le système de management de la qualité Management de la qualité Activités coordonnées pour orienter et diriger un organisme en matière de qualité (ISO 9000: 2015) Le management de la qualité peut inclure l’établissement de politiques qualité et d’objectifs qualité, et de processus permettant d’atteindre ces objectifs qualité par la planification de la qualité, l’assurance de la qualité, la maîtrise de la qualité et l’amélioration de la qualité. 43 Généralités : Le système de management de la qualité Du contrôle Faire. Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant. 44 Généralités : Le système de management de la qualité À l ’assurance Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire. Faire ce que l ’on a prévu. Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu. 45 Généralités : Le système de management de la qualité Et à la maîtrise Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire. Faire ce que l ’on a prévu. Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu. Chercher à s ’ améliorer. 46  Généralités : Le système de management de la qualité ÉVOLUTION DU CONCEPT La Conformité L’Efficacité La Performance Artisanat Contrôle de Assurance de la Management par la Qualité Qualité la Qualité Excellence 1970 2000 1920 Prévoir Prévoir Améliorer Faire Faire Vérifier Vérifier Faire Faire Vérifier 47 Généralités : Le système de management de la qualité Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus pour assurer la qualité des produits et services. Faire ce que l ’on a prévu. L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services à différents niveaux des processus. L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils. 48 Généralités : Le système de management de la qualité DE L’ASSURANCE AU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ Assurance de la Conformité du Produit + Amélioration continue de la satisfaction du client = Management de la Qualité 49  Généralités : Le système de management de la qualité  Qu’est-ce qu’un système de management de la qualité ? C’est un ensemble d’activités coordonnées, de méthodes, de techniques et d’actions managériales que mène un organisme pour gérer la qualité de ses prestations dans le but de satisfaire ses clients, d’assurer sa pérennité et de se développer. Un système de management de la qualité est une démarche utilisée pour définir comment un organisme peut satisfaire aux exigences de ses clients et des autres parties intéressées à ses activités. C’est une démarche de progrès continue, qui met en œuvre tous les moyens de l’organisme pour satisfaire les clients et les autres parties intéressées. 50  Généralités : Le système de management de la qualité Qu’est-ce qu’un système de management de la qualité ? de formuler une vision, d’établir une politique, de choisir une orientation à long terme. d’établir des stratégies et de fixer des objectifs. d’élaborer des plans d’actions. Le SMQ permet à un de mobiliser et allouer les ressources nécessaires à la mise en œuvre organisme : des actions planifiées. d’élaborer et mettre en œuvre un dispositif de suivi et d’évaluation des activités. de définir et mettre en œuvre des actions d’amélioration en vue d’entretenir l’amélioration continue. 51  IV POLITIQUE QUALITE  SERVICE DE GESTION DE LA SÛRETÉ MARITIME ET PORTUAIRE WÊRÉWÊRÈ KADHY à TOUTROUYA: « Je voulais te demander quelque chose. Hier j’ai vu KOUTROUMAN afficher quelque chose dans ton bureau. Il parait que ce sont les gens de la qualité qui ont envoyé ça ! » TOUTROUYA: « Ma chère, ils appellent ça politique qualité Oh ! » WÊRÉWÊRÈ KADHY: « Quoi Politique dans affaire de qualité? Mais les gens sont forts quoi ! » TOUTROUYA: « Haa, toi aussi la Politique Qualité c’est ce que la Direction Générale vise en matière qualité. Elle veut qu’on regarde dans la même direction qu’elle. C’est pourquoi elle fait la Politique Qualité. En principe nos patrons doivent nous expliquer ce qu’il y a à l’intérieur » WÊRÉWÊRÈ KADHY: « Eh mon frère tu as percé dêh! Qui t’as montré tout ça là? » TOUTROUYA: « Tu crois que quoi on est plus au même niveau dans la qualité. C’est mon ami GBÔKLÔKOFFI qui est à la Directon de la règlementation maritime de TOUVABIENKRO qui m’informe ». 53 La politique qualité se définit comme l’ensemble des orientations et des intentions générales d’un organisme relatives à la qualité telles qu’elles sont officiellement formulées par la Direction Générale. La politique qualité est donc un moyen qui permet de communiquer à l’ensemble des agents d’un organisme, les orientations de la Direction Générale en termes d’organisation et de développement. 54  Réf : ENA-DG-PQ POLITIQUE QUALITÉ Date d’édition : DE L’ÉCOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION (ENA) 12/12/2022 Version : 1 L’École Nationale d’Administration (ENA) est un Établissement Public National chargé de la formation initiale et permanente des fonctionnaires et agents de l’État. Elle conduit également des activités de recherche et de consultance en sciences administratives, en management public et dans toutes autres disciplines relevant de ses missions. Pour réaliser efficacement ses missions, l’ENA s’est engagée à prendre en compte les réalités de son environnement à savoir : la nécessité d’adapter continuellement son fonctionnement au cadre normatif régissant ses activités ; l’exigence de satisfaire les besoins et attentes des élèves, des usagers-clients et des partenaires ; la poursuite de la diversification des compétences de ses élèves et auditeurs (apprenants) ; le devoir de réduire les écarts entre les compétences acquises et celles requises aux différents postes de travail dans les administrations ; l’acquisition et la dissémination de nouvelles compétences capables de stimuler la performance des administrations publiques. Ainsi, l’ENA s’est orientée dans une démarche visant à intégrer la culture qualité dans son fonctionnement au quotidien et dans la réalisation de l’ensemble de ses tâches. Cette nouvelle orientation vise à consolider le positionnement de l’ENA qui aspire à devenir, à l’échelle nationale et africaine, un « Pôle d’excellence en matière de formation, de consultance, de recherche en sciences administratives et en management des organisations publiques, pour des administrations innovatrices et répondant aux exigences citoyennes ». La concrétisation de cette vision se réalisera après l’aboutissement des desseins et projets suivants : 1. renforcer la gouvernance ; 2. améliorer la gestion des ressources et des procédures opérationnelles ; 3. améliorer le renforcement de la qualité de la formation initiale et continue avec des curricula répondant aux attentes des administrations partenaires et des usagers-clients ; 4. développer les activités, de recherche en sciences administratives, de veille stratégique et d’ingénierie administrative ; 5. redynamiser les relations partenariales. Afin de parvenir à ce résultat, je prends fermement l’engagement de soutenir notre démarche qualité, de fournir les moyens indispensables au bon fonctionnement et au perfectionnement constant de notre système de management de la qualité, et de respecter les exigences normatives qui encadrent nos différentes activités. Dès lors, je confie, au Service de la Qualité et du Contrôle Interne (SQCI), la mission de coordonner l’ensemble des activités en rapport avec l’implémentation et le suivi-évaluation de notre système de management de la qualité. Convaincue de l’implication au travail du personnel de l’ENA, j’invite l’ensemble de mes collaborateurs, dans le respect des valeurs de notre École d’élite basées sur l’Excellence, le Leadership, la Transparence et l’Équité, à s’investir dans la mise en place opérationnelle et l’amélioration continue de notre système de management de la qualité. Fait à Abidjan, le 12 décembre 2022 Le Directeur Général 55 TRAORÉ Salamata  V CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS  CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS DE L’ECOLE NATIONALE D’ADMINISTRATION Processus de Management PM1 : GÉRER L’ÉCOUTE CLIENT ET LA PM2 : COORDONNER LA PM3 : MANAGER LA SCQCI DG PERFORMANCE ET LES RISQUES COMMUNICATION SRPCI STRATÉGIE INSTITUTIONNELLE Processus de Réalisation SATISFACTION DES USAGERS- PR1 : ORGANISER LES CONCOURS SRHICD CLIENTS, AUTRES PARTIES REGLEMENTATION PR 2 : GÉRER L’ÉCOLE DE GESTION ADMINISTRATIVE INTERESSEES ET DEGAD ET DE LA DIPLOMATIE CLIENTS, AUTRES PARTIES EXIGENCES DES USAGERS- REGLEMENTATION PR3 : GÉRER L’ECOLE DE GESTION ÉCONOMIQUE ET FINANCIERE DEGEF INTERESEES ET PR4: ASSURER LA RECHERCHE EN SCIENCES ADMINISTRATIVES DRVSIA ET GESTION PUBLIQUE PR5: GÉRER LA FORMATION CONTINUE DFC Processus Support PS3 : GÉRER LE SYSTÈME PS1: GÉRER LES PS2 : GÉRER LES D’INFORMATION CSFMG RESSOURCES HUMAINES CSP ACD MOYENS GÉNÉRAUX DOCUMENTAIRE 2 57 La Fiche Technique du processus Définition du processus Un processus est un ensemble d’activités interdépendantes qui transforment les données d’entrées en données de sortie. Définition et composition de la Fiche Technique La Fiche Technique (FT) est un document descriptif du processus. Sa composition se présente comme suit : 1. Missions du processus; 2. Objectifs du processus; 3. Eléments d’entrée du processus : données d’entrée, documents ou pièces nécessaires au fonctionnement du processus; 4. Fournisseurs 58  VI LE PLAN D’ACTIONS  PREAMBULE MOTIVANT Trésorerie Générale de WARIKRO A l’issue de la dernière formation Qualité du mois de mai 2024, il a été décidé ce qui suit : : - Mettre en place des registres de traitement de non-conformités et actions correctives; - Mettre en place un registre de traitement des plaintes et réclamations; - Mettre en place un dispositif pour le suivi des engagements de service; - Mettre le formulaire d’enquête de satisfaction à la disposition des clients; - Faire le dépouillement et mettre le résultat à la disposition des client; Après le départ de mission, le chef de service Qualité ne se souvenait même plus de certaines actions décidées. 60  Echéances N°d’ordre Actions à mener Acteurs Contributeurs Preuves de réalisation Statut Début Fin 1. Elaborer un projet de déclaration d’intention DEGEF/SFMG/DRV DG/CODIR 28/02/2023 23/05/202 Déclaration d’intention  entre l’ENA-CI et l’INSP de Paris SI/INSP 3 élaborée et signée 2 Elaborer un plan d’actions annuel DEGEF/SFMG/DRV DG/CODIR 28/02/2023 23/05/202 Plan d’actions élaboré  SI/INSP/A.F 3 3 Planifier les travaux entre l’INSP et l’ENA-CI DEGEF/SFMG/DRV DG/CODIR 28/02/2023 23/05/202 Les travaux entre l’INSP et  avec l’identification de sujets techniques SI/INSP/A.F 3 l’ENA-CI avec l’identification de sujets techniques sont formalisés 4 Recenser les différents outils de financement DEGEF/SFMG/DRV DG/CODIR 28/02/2023 25/05/202 Outils identifiés  inhérents aux points de réflexion SI/INSP/A.F 3 5 Adresser le catalogue ou les maquettes liés aux INSP 28/02/2023 23/05/202 Maquettes liés aux  formations diplômantes 3 formations diplômantes reçues par l’ENA-CI 6 Contacter par mail Claire Simoncelli et Céline DRVSIA 24/05/2023 02/07/202 Outils de veille et de  Canuet pour avoir des outils de veille et de 3 recherche identifiés recherche à : - [email protected] [email protected] 7 Accéder à des banques de données sur INSP Accès accordés ☹ l’administration publique 61  Evaluation à échéance du Plan d’Actions Le Plan d’actions est évalué périodiquement. le Taux d’exécution à échéance N = x 100 Nombre d’actions soldées à échéance Nombre d’actions prévues à l’échéance N= la période choisie pour s’auto-évaluer EVALUATION DES ACTIONS AU 15/06/2023 SYMBOLES STATUT DE L’ACTION STATISTIQUES A L’ECHEANCE  Action soldée 85,71% ☹ Action non ouverte 14,29% ✄ Action annulée 0% 62  VII TABLEAU DE BORD  Définition du Tableau de bord Le Tableau de bord est un outil : de surveillance; de mesure; d’ analyse pour la prise de décision regroupant une sélection d’indicateurs. 64 Exemple de Tableau de bord d’un véhicule 65 Le tableau de bord est toujours bâti à partir des axes stratégiques de la politique qualité: Cas de l’ENA: 1. renforcer la gouvernance ; 2. améliorer la gestion des ressources et des procédures opérationnelles ; 3. améliorer le renforcement de la qualité de la formation initiale et continue avec des curricula répondant aux attentes des administrations partenaires et des usagers-clients ; 4. développer les activités, de recherche en sciences administratives, de veille stratégique et d’ingénierie administrative ; 5. redynamiser les relations partenariales. 66  Analyse du tableau de bord du processus gérer les écoles TENDANCE Données des périodes Données de la antérieures ANALYSE période n (%) Indicateurs de mesure I (%) S1 2020 S1 2021 S1 2022 S1 2023 La cible est atteinte. Valeur Au 1er trimestre sur 664 heures de cours 80% 80% 85% 85% cible programmées , 542 heures ont été exécutées avec un taux de 81,62% 1. Taux de progression Au 2e trimestre 181 heures de cours ont des cours à été programmées et exécutés, soit un l’ENA Réalisation 51,87% 87,09% 86,16% 90 % taux de 100% LEGENDE : Résultat satisfaisant Tendance stable Résultat insatisfaisant 67 Analyse du tableau de bord du processus gérer les écoles Taux d’efficacité du processus 68  VIII Le Dispositif de Traitement des non-conformités (dysfonctionnements) Une Non-conformité est la non-satisfaction d'une exigence. Il existe 3 types d’Exigences:  Exigences des clients; - Exemple : Le non respect d’un engagement pris vis-à-vis du client  Exigences légales et réglementaires; - Exemple : le non respect d’une instruction comptable  Exigences internes à l’ENA. - Exemple : le non respect du Règlement Intérieur 70  Rubriques du Registre de la Non-conformité 1. Numéro d’ordre 2. Date du constat 3. Qui a détecté la non-conformité ? 4. La Source de la non-conformité 5. Description du constat 6. Conséquences (incidences de la non-conformité) 7. Actions immédiates (corrections) à mettre en œuvre 8. Acteurs (personnes responsables du traitement) 9. Statut des actions mises en œuvre 71 10.Opportunité de mettre en œuvre les Actions Correctives? 1 DESCRIPTION DE LA NCF 2 CAUSES DE LA NCF 4 DETECTEUR DE LA NCF DATE DU CONSTAT : 5 SOURCE DE LA NCF 6 INCIDENCES DE LA NCF LIBELLE DES ACTIONS PREUVES IMMEDIATES ACTEURS DE LA STATUT DE LA DE ECHEANCE MISE EN OEUVRE MISE EN OEUVRE REALISATI ON 7 CORRECTION DE LA NON CONFORMITE 8 OPPORTUNITE D’ACTION CORRECTIVE ? OUI NON AUTORITE AYANT DECIDE DE L’ ACTION 9 NOM ET PRENOMS / FONCTION : VISA : CORRECTIVE PREUVES LIBELLE DES ACTIONS STATUT DE LA DE ACTEURS ECHEANCE CORRECTIVES MISE EN OEUVRE REALISATI MISE EN ŒUVRE DES ON 10 ACTIONS CORRECTIVES PREUVE ACTIONS RESPONSABLE DE DATE DE LA SUR QUOI PORTE DE LA CORRECTIVES LA VERIFICATION VERIFICATION LA VERIFICATION ? VERIFICAT VERIFICATION DE L’EFFICACITE ION 11 DES ACTIONS CORRECTIVES 72  IX Le Dispositif de Détermination, de mise en œuvre et de surveillance des Actions Correctives  Définition d’une Action Corrective Une action corrective est une action qui vise à éliminer la cause d'une non- conformité (un problème, un dysfonctionnement) ou d'une autre situation indésirable détectée. 74  Procédure de Gestion d’une Action Corrective 1.Rechercher les causes de la Non-Conformité ou du problème; 2. Déterminer les actions à mener; 3. Planifier les actions décidées; 4. Mettre en œuvre les actions planifiées; 5. Vérifier leur efficacité. 75  X Maîtrise des Risques et Contrôle Interne CADRE DE RÉFÉRENCE DU CONTRÔLE INTERNE 77 Le cadre de référence du contrôle interne permet de répondre aux deux questions suivantes : Questions Éléments de réponse Auteurs Les principales 1- Qu’est-ce qui peut Les Pouvoirs publics et les dispositions légales et contraindre une organisation Organismes ou Autorités de règlementaires en à mettre en place un système régulation vigueur de contrôle interne ? (Lois et règlementations) (Cadre juridique) 2- Sur quoi une organisation peut-elle s’appuyer pour Les référentiels majeurs Les Organisations de contrôle interne et de professionnelles et les concevoir et mettre en œuvre management du risque Organismes de normalisation son système de contrôle (Cadre normatif) (Référentiels et Normes) interne ? 78  1 Acte Uniforme de l’OHADA relatif au droit comptable et à l’information financière, adopté le 26 janvier 2017 Article 6, alinéa 3 : « Les responsables des comptes mettent en place et en œuvre des procédures de contrôle interne indispensables à la connaissance qu’ils doivent avoir de la réalité et de l’importance des événements, Cadre juridique du contrôle interne opérations et situations liés à l’activité de l’entité ». 2 Directive N°06/2009/CM/UEMOA portant lois de finances au sein de l’UEMOA, du 26 juin 2009 Article 13, alinéa 2 : « Sur la base des objectifs généraux fixés par le ministre sectoriel, le responsable de programme détermine les objectifs spécifiques, affecte les Lois et moyens et contrôle les résultats des services chargés de la mise en œuvre du règlementations programme. Il s’assure du respect des dispositifs de contrôle interne et de contrôle de gestion ». 79  01.4- CADRE DE RÉFÉRENCE DU CONTRÔLE INTERNE Article 51, alinéa 2 : « La Cour des comptes donne son avis sur le système de contrôle interne et le dispositif de contrôle de gestion, sur la qualité des procédures comptables et des comptes ainsi que sur les rapports annuels de performance. Cet avis est accompagné de recommandations sur les améliorations souhaitables ». Cadre juridique du contrôle interne Loi organique N° 2014-337 du 05 juin 2014 portant code de 3 transparence dans la gestion des finances publiques Article 61 : « Le contrôle interne désigne le système global de contrôle qui s’exerce au sein de l’Administration par ses services, visant à assurer une bonne application de la règlementation et des procédures en matière Lois et financière. Il consiste en des vérifications systématiques et permanentes règlementations intégrées dans le système d’exécution de la dépense publique ». 80  Décret N° 2018-653 du 1er août 2018 portant attributions, 4 organisation et fonctionnement de l’Inspection Générale d’État, en abrégé IGE Article 6, alinéas 1, 4 & 5 : « Au titre des missions d’audit et de contrôle du bon fonctionnement et de la bonne gouvernance de l’ensemble des services Cadre juridique du publics, parapublics et des sociétés à participation financière publique, l’IGE contrôle interne est chargée :  de s’assurer de la mise en place dans les services publics et parapublics, ainsi que dans les sociétés à participation financière publique, d’un dispositif de management des risques, de contrôle interne et de contrôle de gestion ;  de contrôler, à l’occasion de ses missions d’audit, notamment l’audit interne Lois et supérieur intégré, la qualité du dispositif de gouvernance, de management des règlementations risques et de contrôle de ces services, leurs résultats et en évaluer l’économie, l’efficacité et l’efficience ». 81  1 COSO est l’acronyme de la commission qui a élaboré le référentiel : « Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission », qui pourrait se traduire Cadre normatif du littéralement en français comme le « Comité contrôle interne des organisations parrainantes de la Commission de Treadway ». Le référentiel COSO définit les lignes directrices, à travers cinq (05) composantes Le Référentiel et dix-sept (17) principes, permettant la mise Référentiels et COSO en œuvre d’un dispositif de contrôle interne normes et de maîtrise des risques efficace au sein d’une organisation. 82  2 Les normes internationales ISO 9000 sont les normes de management de la qualité. Cadre normatif du contrôle interne  La norme ISO 9000 version 2015, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire  La norme ISO 9001 version 2015, La famille des Systèmes de management de la qualité – Référentiels et normes ISO 9000 Exigences normes 83  3 Les normes internationales ISO 31000 sont les normes de management du risque.  La norme ISO 31000 version 2018, Cadre normatif du Management du risque – Lignes contrôle interne directrices  La norme ISO 31010 version 2019, Management du risque – Techniques d’appréciation du risque La famille des Référentiels et normes ISO 31000  La norme ISO 31073 version 2022, normes Management du risque – Vocabulaire 84 Dans l’annexe A relative aux clarifications concernant la nouvelle structure, la terminologie et les concepts de la norme ISO 9001 VERSION 2015, il est stipulé dans le A.4 approche par les risques: « Le concept de l’approche par les risques était implicite dans les éditions précédentes de la présente Norme internationale, par exemple par le biais des exigences relatives à la planification. Désormais la présente Norme internationale exige que l’organisme…détermine les risques comme base de planification. Cela représente l’application de l’approche par les risques à la planification et à la mise en œuvre des processus du système de management de la qualité, et aidera à déterminer l’étendue des informations documentées ». 85  Définitions Le contrôle interne (CI) consiste en la mise en œuvre de dispositifs permettant de maîtriser les risques afin de donner une assurance raisonnable de la maîtrise du fonctionnement des services et des activités. Le COSO est un référentiel de contrôle interne visant à limiter les tentatives de fraudes dans les rapports financiers des entreprises. Il a été défini par le Committee of Sponsoring Organisation of the Tread way Commission en 1992. Toutefois, ce n'est qu'à partir de 2002 que le modèle COSO a véritablement émergé. 86  Définitions Les lois américaines rendant obligatoire l'évaluation du contrôle interne pour les sociétés faisant appel à l'épargne publique (suite aux scandales Enron et Worldcom), il est alors adopté comme référentiel. En France, il faut attendre la loi de sécurité financière de 2003 pour le voir se développer. Le cadre du COSO vise à permettre aux entités d'évaluer l'efficacité du système de contrôle interne quant à l'atteinte des objectifs déterminés par la direction. À l'instar du cadre de 1992, celui de 2013 décrit trois catégories d'objectifs. 87  Définitions Ainsi, pour le référentiel COSO, le contrôle interne doit répondre à trois objectifs : un objectif d'efficacité des opérations, un objectif de fiabilité des informations financières et un objectif de conformité à la loi. Il définit également cinq composants constitutifs du contrôle interne : l'environnement de contrôle, l'évaluation des risques, l'information et la communication, les activités de contrôle et enfin le pilotage du contrôle. 88  Définitions Un risque se définit comme tout événement, action ou inaction de nature à empêcher une organisation d'atteindre ses objectifs. C’est l’effet de l’incertitude. 89  01.1- DÉFINITION DE NOTIONS CLÉS  Les six composantes conceptuelles du risque L’entité ou la structure pour [Les éléments qui permettent de mieux cerner le risque] laquelle le risque est étudié (une organisation, un 1 pays, une région, un L’élément concret ou Unité individu, etc.) abstrait qui favorise ou précipite la survenue de 6 d’analyse 2 Le but, la cible à atteindre. l’événement (cause). Il Facteur de peut déclencher ou Objectif Le résultat satisfaisant risque qu’on souhaite réaliser aggraver l’événement. RISQUE La situation, le changement Les répercussions, 5 3 ou la circonstance l’ampleur des Impact Événement défavorable qui pourrait se conséquences au cas où produire au cours de la l’événement survient 4 réalisation des activités Probabilité La possibilité que l’événement se produise 90  01.5- PRINCIPAUX ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE La conception, la mise en œuvre, le pilotage, la surveillance et l’évaluation d’un système de contrôle interne relèvent de la responsabilité des parties prenantes internes, notamment : Le Conseil d’Administration ou le Conseil de surveillance ou le Conseil de Gestion Le Comité Risques Le Comité Audit La Direction Générale ou le Directoire ou le Comité de direction Le contrôleur interne ou Gestionnaire de risques ou « Risk manager » L’auditeur interne Le personnel de l’organisation 91  Les caractéristiques du risque Toute activité comporte par nature des risques. Ces risques sont mesurés en fonction de 2 critères : 1) la probabilité que le risque se réalise (occurrence) ; 2) l'impact que pourrait avoir ce risque s'il se matérialisait (conséquence). La criticité (C) du risque est évaluée au moyen du produit de son impact (I) avec sa probabilité (P) de survenance. Soit C = I*P 92  Référentiel de probabilité du risque (P) Probabilité (Echelle de Justification valeur à trois niveaux) Cotation - Probabilité d’apparition du risque élevée Elevée 5 - Dysfonctionnements récurrents sur le processus -Probabilité d’apparition du risque moyenne Modérée 3 -Probabilité d’apparition du risque quasi-nulle Faible 1 (tenir compte de l’environnement et de la spécificité de chaque processus) 93  Référentiel d’impact du risque (I) Impact (Echelle de valeur à trois Cotation Justification niveaux) Elevé 5 -Effets sur le client externe et les partenaires (insatisfaction, mécontentement, réclamation, ou tout autre préjudice sur le client) -Problèmes liés au non respect de la loi et/ou de la réglementation applicable au processus -Atteinte à l’image et à la crédibilité du Trésor Public -Assignation du Trésor Public en justice -Mise en débet Modéré 3 Effets visibles en interne Faible 1 -Effets négligeables -Effets sans conséquence 94  Référentiel de risque (Evaluation de la Criticité du risque) C = P* I Criticité du risque (Echelle de valeur à trois Cotation Justification niveaux) -Risque situé dans la zone de risque inacceptable -Risque ayant un impact négatif sur le client externe et les Elevée ]9;25] partenaires -Risque portant atteinte à l’image et à la crédibilité du Trésor Public, ayant des conséquences judiciaires, … Modérée [5;9] Risque situé dans la limite d’acceptabilité : Sans effet grave sur le client externe et les partenaires, … Faible [1;5[ Risque situé dans la zone de risque accepté 95 Cartographie des risques (représentation sous forme de carte) PRO BABILITE Zone de risques inacceptables (risques élevés) ELEVEE (5) 5 15 25 ]9;25] MO DEREE (3) 3 9 15 Limite d’acceptabilité FAIBLE (1) 1 3 5 du risque (risques modérés) [5;9] FAIBLE (1) MO DERE (3) ELEVE (5) IMPACT Zone de risques acceptables (risques faibles) [1;3] 96 PROCESSUS DE GESTION DES RISQUES 97 La gestion des risques est un processus dynamique et itératif qui comporte les principales étapes suivantes : Identification des risques Reporting sur les 1 risques et revue Évaluation du système des risques 5 Processus 2 de gestion des risques 4 3 Pilotage et Traitement surveillance des risques des risques 98  Les différentes étapes de la démarche de maîtrise des risques La démarche de maîtrise des risques comporte 5 étapes dont l'objectif est de définir les actions de maîtrise adaptées à chaque risque. 1- L'identification et la caractérisation des risques - répertorier les événements générateurs de risques ; - analyser leurs causes et leurs incidences potentielles ; -les classifier selon différentes typologies de causes possibles. 2- L'évaluation et la hiérarchisation des risques - évaluer les risques selon leur probabilité d'apparition et estimer la gravité de leurs conséquences directes et indirectes sur la réalisation des objectifs ; - hiérarchiser les risques : établir un ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non acceptables au regard de la réalisation des objectifs. 3- Le traitement des risques Définir et mettre en œuvre les dispositions appropriées pour ramener les risques à un niveau acceptable et les rendre plus supportables. 99  Les différentes étapes de la démarche de maîtrise des risques La démarche de maîtrise des risques comporte 5 étapes dont l'objectif est de définir les actions de maîtrise adaptées à chaque risque. 4- Pilotage et surveillance des risques consiste à réaliser, au quotidien, les activités de l’organisation et à « faire vivre » de façon concomitante le système de contrôle interne et de maîtrise des risques mis en place, en : - mettant en œuvre le plan d’actions de maîtrise des risques, et - instaurant des activités de contrôle. 5- Reporting sur les risques et revue du système ont pout but de : - communiquer sur les activités de contrôle interne et de maîtrise des risques ; - fournir des informations pertinentes aux parties prenantes en vue de la prise de décisions ; - améliorer les activités de contrôle interne et de maîtrise des risques ; - faciliter l’interaction avec les parties prenantes, y compris celles ayant la responsabilité des activités de contrôle. 100  02.3- TRAITEMENT DU RISQUE LE RÉFÉRENTIEL DE CONTRÔLE INTERNE  Les résultats de l’identification, de l’évaluation et du traitement des risques permettent d’élaborer le « référentiel de contrôle interne » de l’organisation.  Celui-ci peut se présenter comme suit : 101  Modèle de Référentiel de contrôle interne Analyse des risques Évaluation des risques Activités / Libellés des Mesures de contrôle Objectifs (O) Facteurs de Conséquences Appréciation Processus risques (R) P I C (MC) risque (FR) potentielles (CP) de la criticité P : Probabilité I : Impact C : Criticité 102 TRAVAUX DIRIGÉS Durée : 30 minutes 103  Exercice d’application – 30mn (15mn de réflexion et 15mn de correction) Travail à faire : Élaborer le Référentiel de contrôle interne du processus « PR1 MOBILISER LES RESSOURCES FINANCIERES PUBLIQUES » en s’appuyant sur le tableau suivant: 104  REFERENTIEL DE CONTROLE INTERNE DU PROCESSUS PR1 MOBILISER LES RESSOURCES FINANCIERES PUBLIQUES Analyse des risques Évaluation des risques Activités / Libellés des Mesures de contrôle Objectifs (O) Facteurs de Conséquences Appréciation Processus risques (R) P I C (MC) risque (FR) potentielles (CP) de la criticité 1. Réception O1.1 Assurer la R1 Absence du Bordereau et des ordres traçabilité des OR reçus d’enregistrement des OR reçus ? ? ? ? ? ? ? de recette (OR) 2. Vérifications O2.1 Détecter les R2 Absence de anomalies sur les contrôle de fond bordereaux et ordres de recette et de forme des bordereaux et ? ? ? ? ? ? ? des OR 3. O3.1 Mettre à jour R3 Erreur dans Rattachement les situations des les situations entreprises des entreprises ? ? ? ? ? ? ? débitrices débitrices 4. 04.1 Amener les R4 Difficultés de Recouvrement entreprises à recouvrement respecter leurs R5 Erreur dans engagements financiers la remise des chèques à ? ? ? ? ? ? ? 04.2 Réceptionner l’encaissement les moyens de paiement 105  REFERENTIEL DE CONTROLE INTERNE DU PROCESSUS PR1 MOBILISER LES RESSOURCES FINANCIERES PUBLIQUES Analyse des risques Évaluation des risques Activités / Libellés des Mesures de contrôle Objectifs (O) Facteurs de Conséquences Appréciation Processus risques (R) P I C (MC) risque (FR) potentielles (CP) de la criticité 1. Réception O1.1 Assurer la R1 Absence FR1.1 Non-respect des CP1.1 Difficulté à 3 3 9 Modéré MC1.1 Mise en place d’un registre d’enregistrement déchargé par le du Bordereau traçabilité des OR d’enregistrement règles d’enregistrement retrouver les OR Secrétariat reçus des OR reçus définies et des ordres CP1.2 Difficulté à de recette (OR) effectuer le recouvrement 2. Vérifications O2.1 Détecter les R2 Absence de FR2.1 Négligence des CP2.1 Erreur dans les 3 3 9 Modéré MC2.1 contrôle systématique à la anomalies sur les contrôle de fond et acteurs dans le contrôle. situations des réception des OR bordereaux et ordres de forme des entreprises débitrices MC2.2 sensibilisation des acteurs à la vérification des bordereaux et des OR de recette bordereaux et des OR 3. O3.1 Mettre à jour les R3 Erreur dans les FR3.1 Absence de CP3.1 Contestation de 5 1 5 Faible MC3.1 Rattachement systématique à situations des situations des contrôle de fond et de la réception des OR Rattachement l’entreprise débitrice entreprises débitrices entreprises forme des bordereaux MC3.2 Validation du rattachement par le Chef de Service Recouvrement débitrices et des OR FR3.2 Erreur dans la CP3.2 Impossibilité de saisie recouvrement 4. 04.1 Amener les R4 Difficultés de FR4.1 Mauvaise CP4.1 Non atteinte des 5 5 25 Elevé MC4.1 Sensibilisation des entreprises entreprises à respecter recouvrement situation financière des débitrices Recouvrement objectifs de leurs engagements entreprises recouvrement du poste MC4.2 Mise en place d’un nouvel échéancier financiers FR4.2 Non-respect des CP4.2 Déficit budgétaire R5 Erreur dans la 5 1 5 Faible MC4.3 Contrôle du bordereau et du 04.2 Réceptionner les remise des chèques échéanciers chèque à l’encaissement moyens de paiement à l’encaissement CP4.3 Rejet du chèque à FR4.3 Méconnaissance l’encaissement du numéro de compte de l’ACDP 106  LE PLAN D’ACTIONS DE MAÎTRISE DES RISQUES  Toutes les mesures de contrôle retenues dans le Référentiel de contrôle interne doivent faire l’objet de planification et de mise en œuvre.  L’outil de planification de ces mesures de contrôle est le Plan d’actions de maîtrise des risques ou Plan d’atténuation des risques.  Celui-ci peut se présenter de la manière suivante : 107  Modèle de Plan d’actions de maîtrise des risques Période de mise en Preuves de Libellés du Mesures de Responsables du œuvre N° Objectifs réalisation / risque contrôle (Actions) risque Début Fin Livrables 108 TRAVAUX DIRIGÉS Durée : 30 minutes 109  Exercice d’application – 30mn (15mn de réflexion et 15mn de correction) Travail à faire : Élaborer le Plan d’actions de maîtrise des risques du « PR1 MOBILISER LES RESSOURCES FINANCIERES PUBLIQUES » en s’appuyant sur les résultats de l’exercice d’application précédent. 110  Modèle de Plan d’actions de maîtrise des risques Période de mise en Preuves de Libellés du Mesures de Responsables du œuvre N° Objectifs réalisation / risque contrôle (Actions) risque Début Fin Livrables O1.1 Assurer la traçabilité R1 Absence MC1.1 Mise en place d’un registre Registre d’enregistrement des OR reçus d’enregistrement des OR d’enregistrement déchargé par le reçus Secrétariat PR1 2/07/24 3/07/24 déchargé par le secrétariat O2.1 Détecter les R2 Absence de contrôle MC2.1 contrôle systématique à la Courrier de sensibilisation anomalies sur les de fond et de forme des réception des OR des acteurs bordereaux et ordres de bordereaux et des OR MC2.2 sensibilisation des acteurs à PR1 1/07/24 2/07/24 recette la vérification des bordereaux et des OR O3.1 Mettre à jour les R3 Erreur dans les MC3.1 Rattachement systématique situations des entreprises situations des entreprises à la réception des OR Rattachement des fiches débitrices débitrices MC3.2 Validation du rattachement par le Chef de Service PR1 Permanent de suivi Recouvrement 04.1 Amener les R4 Difficultés de MC4.1 Sensibilisation des -Convocation des entreprises à respecter recouvrement entreprises débitrices entreprises leurs engagements MC4.2 Mise en place d’un nouvel -Formulaires financiers échéancier d’engagements R5 Erreur dans la remise 04.2 Réceptionner les des chèques à MC4.3 Contrôle du bordereau et PR1 2/07/24 5/07/24 Financiers forcés moyens de paiement du chèque à l’encaissement l’encaissement -Registre de transmission déchargé 111  XI Le Dispositif de Traitement des Plaintes et Réclamations  Cas du Trésor de WARIKRO (TW) TOUTMIGNON , fonctionnaire de son état vient toucher son rappel de salaire comme tous les nouveaux enseignants de WARIKRO. Il y a une forte affluence ce jour là à la Trésorerie. Il aborde deux personnes (TOUTROUYA et WÊRÉWÊRÈ KADHY) qui ne portent pas leur badges ce jour et qui sont entrain de causer. TOUTMIGNON : « Bonjour, Travaillez-vous à la Trésorerie? » TOUTROUYA : « Oui, on travaille ici, y a quoi? » TOUTMIGNON : « Excusez-moi, je suis venu prendre mon rappel » TOUTROUYA : « Bon vas devant là bas! tu demandes le Service Dépenses. » TOUTMIGNON essaie de retrouver le Service Dépenses dans la Trésorerie. WÊRÉWÊRÈ KADHY à TOUTROUYA : « Toi tu as le temps quoi! Les enseignants qui font malin dans la ville comme ça tu t’occupes d’eux! Il a eu la chance, je m’apprêtais à mal lui parler et puis tu as commencé à parler ! » TOUTROUYA : « Faut le laisser, il va trouver ZÉKINAN au Service Dépenses là bas, il va le maltraiter un peu ! D’ailleurs même on a qu’a quitter ici comme ça on va voir chez qui ils vont se renseigner ! » TOUTMIGNON qui a été mal reçu par les agents de la TGW décide quelques jours après de se plaindre. 113  Définition de Plainte/Réclamation Toute expression de mécontentement adressée à un organisme, concernant ses produits ou le processus même de traitement des réclamations, duquel une réponse ou une solution est explicitement ou implicitement attendue Mode de recueil des réclamations  Formulaire de Plainte/Réclamation  Registre de Plainte/Réclamation NB : la réclamation peut être verbale ou écrite 114  Les Rubriques du registre des Plaintes et Réclamations 1. Numéro de la Plainte/Réclamation 2. Nom ou raison sociale du requérant 3. Qualité du requérant 4. Adresse et contact du requérant 5. Objet de la Plainte/Réclamation 6. Description de la Plainte/Réclamation 7. Date de la Plainte/Réclamation 8. Agent du PC à la réception de la Plainte/Réclamation 9. Analyse de la Plainte/Réclamation 10. Traitement de la Plainte/Réclamation 11. Notification au client 12. Date de clôture de la Plainte/Réclamation 115  Les Rubriques du registre des Plaintes et Réclamations 1. Numéro de la Plainte/Réclamation 2. Nom ou raison sociale du requérant 3. Qualité du requérant 4. Adresse et contact du requérant 5. Objet de la Plainte/Réclamation 6. Description de la Plainte/Réclamation 7. Date de la Plainte/Réclamation 8. Agent du PC à la réception de la Plainte/Réclamation 9. Analyse de la Plainte/Réclamation 10. Traitement de la Plainte/Réclamation 11. Notification au client 12. Date de clôture de la Plainte/Réclamation 116  XII OUTILS ET METHODES D’EVALUATIONS  OUTILS ET METHODES D’EVALUATIONS Enquête de satisfaction : La mesure de la satisfaction des clients est au cœur de toute démarche qualité dans toute unité. Celle des collaborateurs (baromètre social) s'inscrit dans le même esprit. Évaluation des fournisseurs : Les produits/services en entrée du processus production conditionnent la qualité du produit livré au client. Pour maîtriser ses achats, il convient pour tout organisme de mettre en place des mesures adéquates comme l’évaluation des fournisseurs. Audit Qualité : Un audit qualité est une évaluation prenant la forme d’un constat formel du respect d’un référentiels ou de dispositions préétablies. Le constat identifie des écarts par rapport au référentiel ou dispositions. Benchmarking : Forme moderne d'acquisition de savoir, c'est une démarche destinée à améliorer les performances de l'organisme en comparant les techniques de gestion, d’organisation de son organisme à celles des meilleurs dans chaque métier, les "best in class". 118  XIII LES REVUES DE PROCESSUS ET DE DIRECTION  OBJET DE LA REVUE DE PROCESSUS La présente revue constitue celle de l’année 2023 du Processus PR1 « Organiser les concours ». Elle intervient dans un contexte de mise en place de la démarche qualité à l’ENA, Elle permettra de faire le point sur l’état d’avancement du processus « Organiser les concours ». 120  Ordre du jour 1- Etat d’avancement des actions de la précédente revue ; 2- Etat d’avancement de la mise sous contrôle qualité du processus ; 3- Ecoute clients ; 4- Analyse de la performance du processus ; 5- Suivi du traitement des non-conformités ; 6- Analyse des résultats de l’audit interne et de l’audit de suivi ; 7- Dysfonctionnements sur le processus ; 8- Synthèse des décisions et actions. 121  OBJET DE LA REVUE DE DIRECTION Il s’agit de faire le bilan du système de management de l’ENA par une évaluation des actions entreprises depuis la précédente revue tenue. Les objectifs visés sont : a) l'amélioration de l'efficacité du système de management de la qualité et de ses processus ; b) l'amélioration des prestations en rapport avec les exigences des clients et des exigences légales et règlementaires. 122  ORDRE DU JOUR 1. Etat d’avancement des actions issues de la dernière revue 2. Ecoute client 3. Résultats des audits 4. Pilotage des processus 5. Synthèse des non conformités, actions correctives et préventives 6. Revue des risques liés aux processus 7. Revue des engagements de service 8. Changements sur le SMQ 9. Politique Qualité 123  XIV CONCLUSION  CONCLUSION Lorsque les conditions qui conduisent au changement sont réunies, il faut y aller et surtout éviter qu’il s’impose à vous comme un tsunami inattendu. Mieux vaut être un véritable acteur du changement indolore qui prône plus un état d’esprit qu’une tâche supplémentaire. 125 L’esprit d’équipe : Cultiver l’intérêt collectif 126 Le professionnalisme, bien faire son travail 127 La rigueur dans le travail, la précision 128 La volonté de progresser et la recherche constante de l’amélioration 129  CONCLUSION (Suite) La qualité ne se décrète pas, elle se construit, c’est une œuvre de longue haleine. C’est une réalité et non une vue de l’esprit. A cet effet chacun doit apporter sa pierre à la construction d’une Administration publique solide et pérenne que vous avez librement choisie de servir avec engagement. LA QUALITÉ, C’EST DONC L’AFFAIRE DE TOUS. 130 MERCI DE VOTRE AIMABLE ATTENTION FIN