Teorie Delle Imprese (Cap. 1) PDF

**TEORIE DELLE IMPRESE (cap.1)** ================================ 1. La **teoria neoclassica dell'equilibrio economico parziale e generale** fornisce la rappresentazione più compiuta del funzionamento dell'economia del mercato (mercato= luogo dove domanda e offerta si incontrano). La teoria neo...

**TEORIE DELLE IMPRESE (cap.1)** ================================ 1. La **teoria neoclassica dell'equilibrio economico parziale e generale** fornisce la rappresentazione più compiuta del funzionamento dell'economia del mercato (mercato= luogo dove domanda e offerta si incontrano). La teoria neoclassica è la teoria dell'impresa ma senza l'impresa perché essa assume solo un ruolo di agente che determina i prezzi e l'allocazione delle risorse. Modello di Walras→ i principali postulati (ipotesi) della teoria neoclassica sono 3: 1. 2. 3. Quindi: l'analisi dell'impresa è una questione secondaria in quanto in un contesto di concorrenza perfetta e in assenza di progresso tecnico l'impresa ha poca ragione d\'essere e le sue funzioni sono circoscritte alla trasformazione. In assenza di ogni incertezza e complessità le imprese sono come scatole nere ridotte esclusivamente ad una funzione di trasformazione. ---\> la concorrenza perfetta è una convinzione teorica che non si trova nella pratica; secondo la quale esiste un numero n di imprese in cui n è un numero che tende a infinito, più il numero delle imprese tende a infinito più il profitto è uguale a 0. Queste imprese sono tutte uguali e piccole, il proprietario e il manager coincidono, hanno tutte la stessa tipologia di informazione, non c\'è interesse di sviluppo, la competizione si gioca sul prezzo, vince chi ha il prezzo più basso su articoli standardizzati. ---\> la razionalità perfetta è una condizione non esistente in natura secondo la quale noi possiamo prendere decisioni avendo a disposizione un perfetto set di informazioni e quindi di conseguenza avere la perfetta capacità di processarle. L'obiettivo finalizzante è la massimizzazione del profitto ovvero ricavi-costi. L\'impresa neoclassica = agente senza spessore, non esiste un'analisi interna all'impresa quale che sia l'attore economico o la reale formula organizzativa. Marshall è il primo economista a sistematizzare il corpo teorico della dottrina neoclassica dell'impresa, solo agli inizi degli anni 30 del 900 si sviluppò un'autentica teoria dell'impresa; prima di ciò la teoria era solo finalizzata essenzialmente alla spiegazione del funzionamento dei mercati come meccanismo di fissazione dei prezzi.(scatola nera) Con Coase si hanno due quesiti: 1. 2. Coase individua nelle imperfezioni del mercato e più precisamente nell'esistenza dei costi di transazione la risposta alla prima domanda, rimanendo nel contesto della teoria neoclassica---\> allocazione di risorse Mercato imperfetto= paghiamo i prodotti più del dovuto Costi di transazione= costi che sostengo per sostenere il mercato quando non funziona Mercato perfetto=quando pago il giusto, la transazione non costa più del dovuto Le imprese esistono quindi per sostituirsi al mercato quando esso non funziona più → piuttosto che sostenere costi di transazione si preferisce integrare all'interno dell\'impresa una precisa attività ---\> qui ci si sta sostituendo ( se il panificio mi costa troppo mi faccio il pane da solo) La risposta al secondo quesito pone le condizioni per ragionare sulla distinzione tra due dimensioni di impresa: - - Porre la questione della natura dell'impresa significa considerare l'impresa come una forma particolare di organizzazione economica, assetto sostitutivo al mercato. Mentre sul mercato gli scambi tra agenti economici si fanno attraverso il sistema dei prezzi, all'interno delle imprese il coordinamento si realizzano attraverso l'autorità dell'imprenditore.---\> mercato e impresa sono 2 forme di coordinamento economico. Come si sceglie tra i due? Secondo Coase le imprese esistono perché le transazioni di mercato sono costose e esistono 3 tipi di costi: - - - Questi costi possono essere ridotti ma non eliminati. Le transazioni ricondotte nell'impresa sono regolate da un contratto ---\> scambio remunerazione fissa con il dovere di seguire ordini ---\> così vengono eliminati i costi di transazione di mercato quando esiste incertezza sul futuro del mercato stesso. Coordinamento attraverso l'impresa non si impone in tutte le circostanze e la risposta che fornisce Coase è che il ricorso comporta dei costi: - - - All'aumentare della dimensione d'impresa e del numero di transazioni gestite aumentano i costi di coordinamento interno all'impresa sia gli errori dei dirigenti che portano a sprechi di risorse. La scelta tra coordinamento attraverso mercato e impresa si fa dunque a partire dal confronto tra costi di transazione all'interno del mercato e costi di organizzazione interna della transazione 2. L'abbandono dell'idea di impresa come punto, propria del modello neoclassico, e l'attenzione alla struttura interna dell'impresa e il suo riconoscimento come istituzione del sistema economico comporta una profonda riformulazione della teoria dell'impresa. (Percorso iniziato da Coase e finito da Williamson) In un contesto in cui si effettui una transazione che richiede investimenti specifici o un contesti di elevata incertezza e di elevata frequenza delle transazioni è conveniente passare dal mercato all'organizzazione interna.---\> l'organizzazione è la risposta al fallimento del mercato come struttura di governo delle transazioni, si verifica a causa delle incertezza, della razionalità limitata e dall'opportunismo delle parti. L'impresa invece è un'alternativa tanto più efficiente quanto più elevati sono i costi di transazione; il mercato quindi non è una struttura abbastanza stabile per affrontare la complessità delle relazioni tra sistemi specializzati, per contro la gerarchia è una struttura non sufficientemente flessibile. È compito del manager quello di trovare forme miste tra mercato e gerarchie con cui organizzare il mercato e articolare le gerarchie, il manager deve trovare adeguate soluzioni organizzative. Il criterio di scelta rispetto all'alternativa tra integrare ed esternalizzare sono 3: - - - La teoria dei costi di transazione propone una variante alla visione contrattuale dell'impresa, per la quale l'impresa si definisce come un sistema di contratti, di forma specifica, tra agenti economici individuali. Si tratta quindi di una spiegazione dell'impresa (intesa come istituzione) che discende dal fallimento del mercato dovuto alle sue imperfezioni e asimmetrie informative. I limiti di questa teoria stanno nel fatto che essa non contempla i costi di agenzia né l'evoluzione dell'impresa, né spiega come dovrebbe aver luogo l'integrazione verticale di fronte a investimenti in capitale umano, non valutabili esternamente e non trasferibili. 3. La teoria dell'agenzia parte dai presupposti della teoria neoclassica e formalizza il problema derivante dall'interazione tra i soggetti in relazione d'agenzia, ossia il **principale** (proprietario dell'impresa) che da mandato all'**agente** (manager) di esercitare il potere di amministrazione aziendale cercando di descrivere tale relazione con il contratto. Il principale incentiva l'agente ad agire in modo da conseguire i propri obiettivi e soddisfare i propri interessi partendo dal presupposto che l'agente dispone di un vantaggio informativo. I costi di agenzia derivano da 3 elementi: - - - L'interazione tra individui impone la definizione di precisi termini contrattuali che ne disciplinano le relazioni e l'individuazione di sistemi di misurazione e di controllo delle loro , nell'ottica di attenuare gli effetti dell' asimmetria informativa e i comportamenti opportunistici. Ogni organizzazione può essere dunque considerata come un insieme di contratti e proprio per questo, costituiscono delle finzioni legali che servono come nucleo per un insieme di relazioni contrattuali tra individui. Per riassumere, nella teoria dell'agenzia pertanto possono essere evidenziati tre fattori caratterizzanti: - - - L'oggetto della teoria è l'analisi dei rapporti contrattuali tra individui. I limiti invece riguardano → difficoltà di definire i meccanismi incentivanti; mancata considerazione dei costi di transazione; mancata considerazione evoluzione impresa 4. La caratteristica principale della teoria è la definizione di verso chi l'azienda è responsabile. Freeman con il termine stakeholder intende un gruppo o un individuo che può influenzare o può essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell'azienda; sono portatori di interesse. Ci sono diversi stakeholder: - - La prospettiva ampia invece parte dalla considerazione che le imprese possono influenzare ed essere influenzate da un numero amplissimo di soggetti le cui aspettative possono essere più o meno legittime. In questo caso diventa più complicato identificare tutti gli stakeholder e porre in essere strategie di gestione in grado di bilanciare equamente una plurima di interessi. La stakeholder theory può condurre a considerazioni, strumenti, metodologie differenti a seconda della modalità nella quale viene adottata: - - - - 5. La teoria evoluzionista è una teoria che, come indica il nome richiama i modelli biologici e i processi di selezione naturale, e di concentra sulle competenze produttive e sui processi e prodotti innovativi. Secondo questa teoria, l'impresa reagisce al cambiamento e crea vantaggio competitivo attraverso il cambiamento. Il nome della teoria richiama la teoria evoluzionista di Darwin: un'organizzazione per sopravvivere deve evolversi. Nella teoria evoluzionista, l'impresa appare come il risultato di una doppia bocciatura delle altre prospettive teoriche relative all'impresa: - - La domanda fondamentale da affrontare per elaborare una teoria dell'impresa è quella della "coerenza" dell'impresa in termini di composizione e articolazione del portafoglio di attività. Si tratta di definire dei criteri in base ai quali: - - - 1. 2. 3. Le routine sono quelle spedì ente che permettono all'impresa di essere più efficienti; sono tacite e non codificate, non possono essere trasferite---\>apprendimento non trasferibile mercato è un meccanismo di selezione delle imprese migliori (innovative). L'efficienza dinamica (ossia la capacità di innovare) è molto più importante dell'efficienza statica (che riguarda decisioni allocative). **CONCETTO DI IMPRESA (cap.2)** =============================== L'**impresa** è un'istituzione economica, un sistema aperto e dinamico che organizza e utilizza risorse umane e capitali collegati sia tra loro sia con soggetti esterni, da relazioni orientate alla realizzazione di trasformazioni di tipo economico, finalizzate all'ottenimento di prodotti e servizi e alla loro offerta sul mercato. In quanto tale, il sistema impresa opera in stretto collegamento con altri sistemi (il mercato e l'ambiente) con i quali deve interagire e dai quali dipendono in parte i suoi comportamenti. Il primo e fondamentale connotato dell'impresa è il contenuto economico della sua attività e dei suoi obiettivi. Infatti parliamo di organizzazione economica laddove questa, per sopravvivere, ha la necessità di produrre un reddito (o meglio un risultato economico) positivo. I tratti distintivi di un'impresa sono: - - - - Quindi impresa= sistema aperto, sistema socio tecnico e sistema cognitivo 1. - - 2. - - 3. - - - Soffermandoci sull'ultimo punto, l'impresa deve essere un centro di innovazioni e queste non sono il prodotto delle macchine, bensì dell'intelligenza ---\> l'impresa è un sistema di conoscenze atto a produrre nuova conoscenza. La conoscenza presente in azienda deriva: - - Possiamo ricondurre le diverse specificazioni dell'impresa in un unico sguardo, quello dell'ottica sistemica secondo il quale: - - Oltre all'ottica sistemica, è possibile procedere alla definizione dell'impresa a partire da altre due prospettive: le funzioni istituzionali e le finalità che si propone l'imprenditore. In base alle sue funzioni istituzionali l'azienda può definirsi come: - - - La funzione di generare reddito che consenta di mantenere e sviluppare il patrimonio si persegue grazie all'impiego di due fattori: il capitale e la capacità imprenditoriale. In base alle finalità dell'organizzazione, le tre funzioni istituzionali possono assumere priorità diverse. Se si mette in primo piano la capacità di creare valore economico, la funzione dell'impresa che acquista maggiore rilievo è certamente la sua capacità di produrre reddito; se adottiamo invece una visione più ampia, la capacità di soddisfare i bisogni umani è, più in generale, la funzione prioritaria dell'impresa. Secondo la [teoria della massimizzazione del profitto], i comportamenti imprenditoriali sono orientati alla massimizzazione del risultato reddituale ottenibile dall'attività aziendale. Tuttavia, questa prospettiva non tiene in considerazione alcune variabili importanti, prima su tutte il tempo. L'imprenditore, infatti, intende ottenere risultati positivi dalla propria attività nel lungo periodo: in questa prospettiva, l'obiettivo di massimizzazione del reddito potrebbe essere accantonato nel breve periodo, per esempio per consentire, attraverso una vendita a costi ribassati, di far conoscere il proprio prodotto a un numero maggiore di clienti. La [teoria della sopravvivenza sociale] venne sviluppata dagli economisti sociali, secondo i quali la sempre più frequente separazione tra proprietà e governo d'impresa comporta un ridisegno delle finalità della stessa gestione che è attuata dai dirigenti. Questi ultimi diversamente dai proprietari nonché investitori del capitale iniziale si preoccupano della sopravvivenza aziendale prima che della massimizzazione del profitto. Il profitto è interpretato come un mezzo per rafforzare la struttura patrimoniale dell'impresa. L'obiettivo---\>massima sicurezza; il profitto è un mezzo non il fine. Creazione e diffusione del valore economico---\> la finalità non è la redditività di breve periodo, bensì quella di far crescere il valore economico dell'impresa. Secondo la [teoria del valore economico] la finalità non è la redditività di breve periodo, bensì quella di far crescere il valore economico dell'impresa→ questo fine non corrisponde solo all'obiettivo del proprietario ma bensì a tutti i partecipanti dell'impresa. Sviluppo dimensionale dell'impresa---\> secondo la [teoria dello sviluppo dimensionale], l'obiettivo primario dei dirigenti è la crescita del giro d'affari. L'espansione dell'impresa può essere finalizzata a: maggiore stabilità, aumento retribuzioni... Massimizzazione sociale del profitto---\> La [teoria comportamentistica o dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto] pone in rilievo l'aspetto conflittuale e collaborativo dell'organizzazione sociale. La massimizzazione del profitto incontra, infatti, due serie di vincoli: - - La redditività deriva da accordi di cooperazione o dalla composizione di conflitti interni ed esterni. La sua misura non è mai liberamente determinabile dall'imprenditore. Il fine del massimo profitto diviene, così, il fine del massimo profitto condizionato. Secondo la [teoria del successo sociale], l'obiettivo dell'imprenditore è il conseguimento del successo che consiste nei risultati conseguiti e nel ruolo sociale che tale affermazione produce nella comunità di riferimento. Il successo sociale è riconducibile a tre motivazioni principali ordinate come segue: reddito, posizione sociale e potere Con business ethics, o etica degli affari, si fa riferimento a un filone della letteratura organizzativa e manageriale che, dagli anni Settanta, si concentra sull'analisi della natura della moralità e sui possibili dilemmi di carattere etico, legati alle condotte d'impresa e manageriali. Forme istituzionali d'impresa→ ci riferiamo a: - - - - - Gestire l'impresa comprende quel complesso di attività svolte dall'impresa per raggiungere le finalità dei soggetti coinvolti nella sua operatività: questa definizione considera sia gli aspetti di governo dell'impresa, sia gli aspetti operativi. Possiamo, infatti, distinguere tra: - - La gestione dell'impresa comporta l'assunzione di decisioni di varia natura: - - - Non è possibile, in questo senso, procedere a una scelta di carattere operativo se a monte non sono state prese decisioni strategiche e tattiche. La strategia, infatti, definisce il contesto in cui opera l'impresa, ossia il confine tra l'organizzazione e i mercati con cui l'impresa entrerà in contatto, e dunque determina l'orientamento delle scelte di carattere più operativo. Gestione aziendale si distingue in: - - - - - - - La figura chiave dell'impresa è senza dubbio quella dell'imprenditore: questo è il soggetto economico che sostiene l'alea sui capitali investiti e dedica le sue capacità al fine di conseguire gli obiettivi dell'impresa e deve svolgere un'attività di coordinamento tra più soggetti ossia gli stakeholder. Con il termine **imprenditorialità** si definisce quindi l'attitudine ad assumere decisioni rischiose finalizzate all'innovazione dei comportamenti aziendali. L'imprenditore deve essere capace, dunque, di formulare valutazioni e prendere decisioni differenti da quelle che altri individui potrebbero assumere in circostanze simili. La **managerialità**, invece, è la capacità di sviluppare le decisioni suddette e di attuarle in modo razionale. Il concetto di imprenditorialità si lega al profilo strategico o innovativo della gestione, mentre quello di managerialità si collega al processo di realizzazione delle strategie imprenditoriali. Stakeholder: individuazione e la valutazione dell'influenza che potrebbero esercitare sulla gestione dell'impresa può essere basata su questi criteri: - - -  - - - - **APPROFONDIMENTO SULLA STRATEGIA** =================================== La **strategia** è un insieme integrato di decisioni volte a costruire un vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo Insieme integrato di decisioni---\> ogni decisione dipende da quelle precedenti e condizione a quelle successive soprattutto significa anche che le decisioni devono essere tra loro coerenti. Vantaggio competitivo---\> il contesto in cui opera l'impresa è caratterizzato dalla presenza di attori che possono avere obiettivi che vanno ad ostacolare quelli dell'impresa, quindi non sempre si ha la possibilità concreta di fare quello che si ritiene più opportuno Sostenibile nel lungo periodo periodo---\> condizione del vantaggio competitivo è che esso accresca il benessere dell'impresa: il risultati competitivi si devono tradurre in risultati economico finanziari e, oggi in misura sempre crescente La strategia non è un programma dettagliato, rappresenta un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di una organizzazione. Le strategie sono comportamenti prestabiliti per raggiungere il massimo risultato, tenendo conto delle variabili; i successi non possono essere attribuiti esclusivamente alla fortuna, ci sono altri fattori che determinano insuccesso delle organizzazioni: - - - Inizialmente non si parlava di strategia ma di pianificazione aziendale: le imprese erano specializzate solo su un prodotto e aumentavano le loro dimensioni in modo esponenziale. Grazie alla pianificazione le imprese intraprendono la diversificazione negli anni 70 ci fu una crisi profonda e si passò dalla pianificazione alla direzione strategica ovvero la formulazione di strategie c'è un focus sul posizionamento delle imprese sui mercati. Negli negli anni 80 si inizia a svolgere un'attenta analisi strategica ai fattori esterni all'impresa, si ricercano dunque le fonti del profitto. Negli anni 90 inizia ad essere presente anche un'attenta analisi i fattori interni dell'impresa. Negli anni 2000 arrivano le imprese tecnologiche e l'arrivo di nuovi concetti come la circular economy ---\> rimpiazzare il sistema economico lineare take-make-dispose con una circolare che prevede: - - - - (riduce gli sprechi, ricicla e rigenera prodotti già utilizzati e li trasforma in prodotti finiti dandogli maggiore valore).  La strategia viene formulata al vertice della proprietà o dal manager, deve essere recepita a tutti i livelli e soprattutto a quei soggetti che ne sono interessati maggiormente. Esistono 4 tipi di strategia: 1. 2. 3. 4. Primo strumento che mette a sistema analisi interna ed esterna è l'analisi SWOT, forze debolezze e derivano dall'ambiente interno opportunità e minacce da quello esterno, l'opportunità è qualcosa che posso sfruttare al mio vantaggio e riesco a riconoscerla perché a determinate caratteristiche. **S** = STRENGTHS (interno) **W**= WEAKNESSES (interno) **O**=OPPORTUNITIES (esterno) **T**=THREATS (esterno) La strategia dovrebbe tenere in equilibrio punti di forza che sfruttano le opportunità, le opportunità colmano le debolezze, i punti di forza trasformano minacce in opportunità. +-----------------------------------------------------------------------+ | **The 1980s Cola Wars** | | | | pubblicità comparativa ( solo negli stati uniti, NO in italia) | | | | pepsi → campagnia "the pepsi challenge" ---\> la gente preferisce la | | pepsi alla cola (blind taste test) → perchè è più dolce/sciropposo | | | | la coca cola cambia gusto (coca cola classic - new coke) | | | | Sia Coca cola che Pepsi utilizzano cantanti e personaggi famosi nelle | | loro pubblicità ( es. Pepsi → Michael Jackson) | | | | 1982: Diet Coke | +-----------------------------------------------------------------------+ **DEFINIZIONE DI BUSINESS (cap.3)** =================================== La definizione del **business** rappresenta il primo passo per l'elaborazione dell'impianto strategico complessivo dell'impresa e costituisce spesso il presupposto per valutare la sua capacità di generare valore. Dato che la strategia è vista come la capacità dell'impresa di collegare le sue competenze con l'ambiente di riferimento, una prima valutazione riguarda l'opportunità di scegliere se operare o meno in un determinato Business. La scelta del business nel quale competere è la prima delle scelte strategiche che un'impresa è chiamata compiere; individuare i confini del proprio business richiede la progettazione di un assetto organizzativo adeguato per competere in un determinato business. La questione della definizione del business non è critica soltanto in fase di start up, ma anche in tutti quei momenti della vita dell'impresa nei quali si rendono necessarie delle modifiche ai comportamenti e alle decisioni strategiche e operative, quando emergono delle difficoltà che spingono le imprese a reagire a una situazione di crisi annunciata o conclamata. Il management è chiamato a concentrarsi sulla definizione del business ogni volta si decide di entrare in un nuovo mercato, diversificando il portafoglio dell'attività o colga l'esigenza di ridefinire i confini del proprio mercato. Rientrano in questa categoria la ridefinizione del proprio posizionamento, l'attivazione di nuovi clienti, l'aggiunta di nuovi nuovi prodotti o l'eliminazione di prodotti esistenti. Per ridefinire il business è necessario analizzare i settori alternativi, i diversi gruppi strategici (insiemi omogenei di imprese dello stesso business che perseguono opzioni strategiche simili), i gruppi di acquirenti, i condizionamenti esercitati dalle tendenze esterne al business, l'offerta di prodotti e servizi complementari e i fattori che possono guidare più efficacemente i processi d'acquisto dei clienti. Una volta che il business viene ridefinito occorre stabilire quali sono i nuovi obiettivi coerenti con la nuova definizione e quali sono le risorse interne da attivare per raggiungere tali fini. Alcuni teorie economico manageriali come l'industrial organization, usa nel settore come unità di analisi per studiare le performance di un'impresa: le caratteristiche strutturali di un settore delimitano la gamma di opzioni strategiche pratiche praticabili dalle imprese e conseguentemente determinano un'elevata o omogeneità tra le imprese che operano in quel settore. Porter considera però questo approccio troppo semplificativo e ritiene che l'unità di analisi più adeguata non sia il settore bensì il gruppo strategico che opera all'interno di un ambito competitivo che non per forza deve coincidere con i confini del suo settore. La dinamica del business, dunque la ridefinizione dei suoi confini e delle sue caratteristiche può avvenire dall'interno: in relazione al modo in cui i membri del settore reagiscono ai cambiamenti provocati da alcuni attori, oppure dall'esterno: in questi casi la ridefinizione è trainata da evoluzione tecnologiche o regolamentari. Capire il proprio business è il presupposto fondamentale per prendere decisioni, per capire chi sono i propri concorrenti, per elaborare una strategia e per valutare l\'adeguatezza e la coerenza delle risorse di impresa. Definire il proprio business è il punto di partenza per sviluppare: - - La commissione europea ha elaborato il concetto di **"mercato rilevante"** ovvero un concetto che combina il mercato del prodotto e il mercato geografico: - - **IL MODELLO DI ABEL** (1980): si descrivono i settori, cioè gli ambiti nei quali si svolgono le attività, utilizzando un modello tridimensionale che sostituisce quello bidimensionale prodotto-mercato, in precedenza largamente diffuso nella teoria e nella pratica di mar­keting. I criteri utilizzati da Abell per definire il business appaiono ragionevolmente oggettivi e il modello che ne deriva viene riconosciuto come particolarmente efficace per identificare i gruppi strategici nel business. Le tre dimensioni selezionate da Abell sono comuni ai diversi business; questo ren­de il modello facile e di applicabilità universale, ma comporta inevitabilmente qualche semplificazione in quanto i fattori di omogeneità più significativi per individuare le imprese concorrenti possono essere anche molto diversi in relazione al settore esami­nato. Secondo Abell, il business può definirsi secondo tre dimensioni che individuano degli elementi di omogeneità tra le imprese:  - - - I gruppi di clienti sono le categorie di clienti interessate a una determinata attività. Per individuare i gruppi di clienti si deve rispondere alla domanda: - - - L'individuazione dei gruppi di clienti più rilevanti per la definizione di una specifica attività può essere facilitata esaminando una serie di fattori che aiutano a definirne il profilo Le funzioni svolte per i clienti identificano i bisogni dei clienti che vengono vengono soddisfatti attraverso beni o servizi prodotti. I bisogni non sono delle preferenze, il bene è un'esigenza di base è ciò che guida il mio business. Per identificare le funzioni svolte per i clienti bisogna interrogarsi su quali sono i bisogni e le esigenze della clientela da soddisfare. (più ristretto il numero di funzioni più è facile identificare la tecnologia che soddisfa quelle funzioni) Se le funzioni identificate sono più di una, queste possono essere: - - - Lo stesso gruppo di clienti può essere quindi segmentato in diverse funzioni consentendo una migliore soddisfazione. Le funzioni svolte per i clienti sono distinte dalle tecnologie, ossia dalle modalità con cui le funzioni sono realizzate. Le modalità rappresentano i diversi modi possibili per rispondere alle esigenze dei clienti. Questa dimensione richiede una valutazione complessiva delle principali: - -  Il modello di Abell consente di elaborare i concetti di: prodotto, business, settore e mercato **Prodotto** ---\> va considerato come la manifestazione fisica dell'applicazione di una determinata modalità per soddisfacimento di un certo bisogno per un determinato gruppo di clientela.(Il prodotto può essere anche intangibile) **Business** ---\> il business viene definito come una selezione di alcuni gruppi di clienti e di funzioni svolte per i clienti basate su una sola modalità. L'impresa sceglie il business nel quale intendo operare scegliendo tra i possibili gruppi di clienti , A chi si vuole rivolgere... Il concetto di business è inteso tanto per delimitare l'ambito nel quale si determina la dinamica competitiva quanto per definire le strategie della singola impresa **Settore** ---\> il settore è un aggregato di più business basati generalmente su una sola modalità.il settore è costituito da tutte le imprese che utilizzano la medesima modalità indipendentemente dai bisogni che soddisfano e dai gruppi di clienti coinvolti. **Mercato** ---\> il mercato è dato dall'insieme di alcune funzioni (bisogni) svolte per alcuni gruppi di clienti attraverso tutte le modalità alternative possibili. (all'interno di un mercato ci sono tanti business che appartengono ad un settore) IL SETTORE è IL LUOGO DOVE C\'È OFFERTA, DAL MERCATO NE DERIVA LA DOMANDA Differenziazione rispetto al segmenti → misura in cui un\'impresa trattata differentemente diversi elementi della propria attività. Differenziazione rispetto ai concorrenti → indica in che misura l\'offerta di due o più concorrenti su uno stesso segmento sia differente. Le scelte di differenziazione possono riguardare ciascuna delle tre variabili del modello di Abell e possono essere messe in pratica cambiando le caratteristiche di un prodotto o la strategia di marketing a essa associata. Il cambiamento nella definizione del business può avvenire attraverso due alternative: - - Seguendo lo schema tre tridimensionale di Abell, si giunge a 7 differenti modalità di possibili per ridefinire il business. La scelta della definizione più opportuna del business, coerentemente con le circostanze nelle quali si trovi l\'impresa, è influenzata in modo significativo da una serie di fattori e in particolare da: Comportamento dei clienti, risorse necessarie, andamento dei costi, caratteristiche delle imprese. Comportamento dei clienti→ ci sono in particolare tre elementi che giocano un ruolo chiave nella definizione del business: - - - **Risorse necessarie** per competere in un determinato business→ produzione, marketing, vendita, distribuzione e progettazione, R&S, assistenza tecnica. Il grado di differenziazione delle risorse può crescere con l\'aumento della differenziazione del prodotto o del marketing. Questo deve essere valutato con riferimento a ciascuna delle tre variabili. Per valutare l\'influenza che l\'**andamento dei costi** determina sulle scelte di definizione più opportune del business, bisogna inizialmente considerare le condizioni nel quale è possibile realizzare l\'efficienza: - - é necessario considerare gli andamenti costo volume per ciascuna delle risorse rispetto a ciascuna delle tre dimensioni, perché le relazioni tra costi volumi per ciascuna risorsa possono essere determinate da: - - Anche le **caratteristiche dell\'impresa** influenzano l\'esito che una certa definizione del business potrebbe avere sui risultati → Es. Dimensione dell\'organizzazione. **ANALISI DI SETTORE (cap.4)** ============================== **Settore**: un gruppo di imprese che produce beni interscambiabili tra loro oppure un gruppo di imprese che globalmente realizzano più business ma utilizzando una sola tecnologia, una sola modalità. L'ambiente esterno dell'impresa comprende tutte quelle variabili esterne all'impresa che ne influenzano gli andamenti e dunque anche le decisioni gestionali. 3 livelli ambientali: - - - La redditività di un settore coincide con la capacità delle imprese di generare profitti all'interno di un ambito settoriale, tale capacità dipende da: - - L'analisi del settore ci permette di comprendere il potenziale di redditività del settore, determinata dalla struttura dello stesso settore. Le caratteristiche strutturali sono le seguenti:  - - - - - - L'assetto strutturale di un settore determinato dalle **5 forze competitive di Porter** L'intensità competitiva e i livelli di redditività di un settore dipendono secondo Michael Porter dall'interazione di cinque forze competitive, tre delle quali si articolano a livello orizzontale: - - - Due forze competitive si articolano a livello verticale: - - Porter introduce il concetto di concorrenza allargata per indicare come la posizione competitiva delle imprese in un determinato business sia influenzata dalla presenza di altri attori che l'impresa non può trascurare. Questi attori sono i seguenti: - - - - - L'intensità della concorrenza è sostanzialmente il fattore che influenza maggiormente la redditività di un settore. La concorrenza tra queste imprese è spesso basata sul prezzo, sulle politiche promozionali, sull'innovazione di prodotto o su altre iniziative che consentano di presentare al mercato degli elementi di unicità nella loro offerta. **ANALISI 5 FORZE** 1. - - - - - - - - - - - 2. - - - - - - - 3. - - - 4. - - - - - - 1. 2. 3. **5. POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI** **Fattori critici di successo** ---\>I fattori critici di successo sono gli elementi alla base del vantaggio competitivo che un'impresa può acquisire, rispetto ai suoi concorrenti, in un determinato ambito setto­riale. È dai fattori critici di successo che dipendono l'efficacia potenziale delle strategie, le scelte di posizionamento e le possibilità di sviluppo e sopravvivenza dell'azienda. I fattori critici di successo variano al variare dei settori; solitamente sono ben noti alle imprese che operano da tempo all'interno di un determinato settore, mentre richie­dono una valutazione più attenta a chi si trova all'esterno e sta valutando l'opportunità di ingresso nel settore. Il peso che viene attribuito ai diversi fattori critici di successo dovrebbe riflettere la loro incidenza sulle scelte di posizionamento competitivo dell'impresa all'interno di un determinato settore. **Identificazione e valutazione dei fattori critici di successo** ---\>Cosa vogliono i nostri clienti? Cosa deve fare l'impresa per sopravvivere alla concorrenza? La prima domanda richiede che l'impresa s'interroghi sui bisogni reali del mercato e sui comportamenti di acquisto consolidati. È dai clienti e dalle loro scelte che dipende fortemente la possibilità di generare profitto per l'impresa: è, dunque, fondamentale un esame attento dei loro bisogni, dei loro comportamenti di acquisto, e dei fattori che determinano più di altri le loro scelte. La seconda domanda si riferisce a quei comportamenti che consentono all'impresa di sopravvivere e ai quali l'impresa difficilmente potrà sottrarsi se vuole rimanere sul mercato. Pertanto l'analisi della concorrenza può essere utile anche per identificare i fattori critici di successo. I punti su cui sono concentrate le critiche a nostro avviso più fondate al modello di Porter riguardano: - - - - **Prodotti complementari** ---\>ossia i prodotti il cui uso, congiunto a quello del prodotto di riferimento, aumenta l'utilità per il consumatore e determina un valore superiore al valore dato dall'utilizzo disgiunto dei due prodotti. Quando i prodotti complementari tendono a identificarsi con il prodotto complessivo, essi hanno poco valore per i clienti come prodotti separati, in quanto i clienti tenderan­no a valutare l'offerta nel suo insieme. Peraltro, se un'impresa è in grado di proporre congiuntamente dei prodotti comple­mentari, è in grado di rafforzare la propria posizione competitiva e la propria redditività. Secondo i critici di Porter, i prodotti complementari dovrebbero essere considerati come una forza aggiuntiva (la sesta) rispetto a quelle considerate dal suo schema per l'analisi della concorrenza. Essi influenzano la situazione competitiva in maniera oppo­sta rispetto ai prodotti sostitutivi: mentre i sostitutivi riducono il valore del prodotto, i complementari lo aumentano. In realtà, ci pare condivisibile (e lo si può constatare anche analizzando gli esempi forniti) quanto obietta Porter (2008) a questa critica e cioè che il complementare influenza la domanda dei prodotti del settore, ma l'effetto che determina sulla redditività delle imprese del settore dipende dall'impatto che produce sulle cinque forze competitive. Queste argomentazioni sono alla base della decisione, da parte di alcune imprese, di mo­dificare il loro modello di business proponendo ai clienti formule originali di creazione del valore, che le discostano dal modello di business di altre imprese che pure appartengono allo stesso settore e che, in base al modello di Porter, identificheremmo come concorrenti. **Instabilità di settore** ---\>Porter sostiene che la struttura del settore determina la concorrenza; Schumpeter e la scuola austriaca ritenevano invece che fosse la concorrenza a trasformare la struttura di un settore. Un settore che preveda un monopolio dell'offerta è molto appetibile e spinge le imprese a entrare, alterandone la struttura originaria. L'osservazione dei settori indica che, in quelli consolidati, le nuove entrate avvengono in maniera lenta e i cambiamenti di struttura del settore non sono così distruttivi e repentini come vorrebbe Schumpeter; tuttavia ci sono alcuni settori, che qualcuno chia­ma "schumpeteriani", caratterizzati da rapide innovazioni di prodotto e ripide curve di esperienza. **Concorrenza dinamica e teoria dei giochi** ---\> Porter non tiene in considerazione delle interazioni tra le imprese: esse non assumono sempre un atteggiamento competitivo, a volte possono essere disponibili a una cooperazione. La [teoria dei giochi] è un modo per affrontare il tema della concorrenza, la quale è paragonata a un gioco in cui i concorrenti-giocatori possono effettuare delle azioni scegliendo tra alcune opzioni: analizzando tutte le possibili combinazioni di queste opzioni, sarebbe possibile prevedere gli esiti finali e sfruttare queste conoscenze per scegliere le strategie più favorevoli. \[teoria dove le imprese (giocatori) hanno delle opzioni di gioco e hanno degli esiti in base ai giochi, devono prendere delle decisioni di conseguenza (Premio nobel a John Nash)\] Il dilemma del prigioniero → ci sono 2 persone che vengono portate in carcere perchè forse hanno commesso un reato - - - La situazione dei prigionieri si può paragonare a quello delle imprese che dovrebbero attuare delle azioni di cooperation per evitare un estremo abbassamento dei prezzi co-opetition apple-samsung → schermo apple prodotto dalla samsung gioco a somma zero = quanto io guadagno corrisponde a quanto tu perdi Al contrario, la co-opetition rappresenta un tipo di collaborazione in cui due aziende concorrenti uniscono le proprie forze sulla base di una parziale congruenza di interessi → nella co-opetition le aziende non fingono di non essere in competizione, sanno di essere concorrenti, ma sfruttano reciprocamente la forza del proprio concorrente per prosperare insieme Tra le imprese infatti, non esistono solo rapporti di concorrenza bensì anche di cooperazione, proprio per questo venne coniato il termine **"co-opetition"**= un misto tra concorrenza e competizione volto a sottolineare che i rapporti tra le imprese hanno un carattere dualistico. In certe situazioni infatti raggiungere un accordo è più conveniente che competere. ES. linkedIn e i reclutatori professionisti →. Il co-fondatore di LinkedIn Reid Hoffman sostiene che permettere ai reclutatori di utilizzare LinkedIn per trovare potenziali candidati e opportunità di lavoro consente infatti di ottenere risultati maggiori rispetto ad agire separatamente sul mercato Servono 3 condizioni: - - - Vantaggi? Svantaggi? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Essenzialmente le economie di scala, di ogni tipo: approvvigionamento, distribuzione, R&D ambito sensibile ma che rappresenta pur sempre un investimento significativo sui bilanci delle aziende. Le aziende partner devono fidarsi una dell'altra, condividendo competenze e know how. Può essere difficile quando il prodotto o il servizio elaborato insieme è fortemente innovativo, e quindi il futuro dell'azienda può dipendere dai brevetti e dagli accordi presi con il concorrente **CATENA DEL VALORE E VANTAGGIO COMPETITIVO (cap.5)** ===================================================== La **catena del valore** è il modo in cui l'impresa svolge le singole attività attuando una certa strategia. Disaggrega l'impresa nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere cosa determina l'andamento dei costi, le fonti e i potenziali di differenziazione esistenti.---\> diventa la base per identificare la natura del vantaggio competitivo che l'impresa intende perseguire e conseguentemente selezionare gli elementi per sviluppare la strategia. catena del valore → riassume le attività primarie e di supporto (categorie di competenze) → strumento che permette di organizzare le competenze Ogni attività contiene altre sottocategorie al suo interno La catena del valore rappresenta graficamente il valore totale generato dall'attività dell'impresa in un determinato business e mette in evidenza: - - in termini competitivi il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per quello che l'impresa fornisce loro; → la misura del valore è il ricavo totale;  Nel perseguire un vantaggio competitivo l'impresa deve guardare al valore, e non al costo, che può aumentare per consentire di spuntare prezzi più elevati. Per costruire la catena del valore di un'impresa è necessario: - - - Con la catena del valore è possibile rappresentare l'attività di un'impresa distinguendo tra: **[ATTIVITÀ PRIMARIE]**: consistono: - - - - - - - - **[ATTIVITÀ DI SUPPORTO]**: Sostengono le attività primarie aumentandone l'efficienza e l'efficacia, costi e ricavi di questa categoria ricadono sulle attività prime, in base a quale settore appartengono Consistono: - - - - Tra queste Porter distingue: - - - - Attraverso la catena del valore, Porter intende elaborare uno strumento universale che si applichi indipendentemente dal settore nel quale opera l'impresa. Le catene di valore di imprese che operano in settori diversi, saranno diversi, perché diverse sono le attività chiave per operare in diversi settori è utile per confrontare diversi modelli di business nello stesso settore Es. Zara → fa cose al suo interno H&M → tutto fuori, fa solo un po' di design e gestiscono i punti vendita Pertanto raffigura uno schema nel quale le attività di base e quelle di supporto hanno una dimensione equivalente. La catena del valore non evidenzia attività tra loro indipendenti, bensì attività interdipendenti legate tra loro in termini di risorse allocate e competenze necessarie. utilizzo catena di valore: - - - - - I legami tra attività sono dati dalle relazioni che si determinano tra il modo in cui viene svolta una categoria di attività e il costo di un'altra. → i collegamenti = fonte del vantaggio competitivo. **Collegamenti**: attraverso l'ottimizzazione o il coordinamento - attraverso l'[ottimizzazione]---\>i collegamenti spesso rispecchiano il trade-off tra le varie attività allo scopo di ottenere lo stesso risultato globale - Attraverso il [coordinamento]---\> i collegamenti possono anche riflettere la necessità di coordinare le attività. Per esempio, l'obiettivo di effettuare consegne puntuali può esigere che si coordinino le attività operative, la logistica in uscita e i servizi. Essere in grado di coordinare i collegamenti spesso riduce i costi o enfatizza la differenziazione. La catena del valore è coinvolta in un flusso più ampio di attività e di imprese che si articola verticalmente per successivi livelli di trasformazione; definito da Porter **"sistema del valore"**. La creazione e la sostenibilità del vantaggio competitivo dipendono non solo dalla comprensione della catena del valore di un'impresa, ma anche dall'interazione che questa impresa è in grado di assicurare con tutti gli altri attori che contribuiscono a creare valore per il cliente. Il **business system** rappresenta l'impresa come un insieme di gruppi di attività strettamente collegati. In questo caso l'analisi del valore è stata applicata all'evidenziazione delle conseguenze dei collegamenti tra attività primarie dell'impresa. Business system della McKinsey & Company → consente di illustrare la molteplicità dei fattori su cui un'impresa può far leva per creare valore, talvolta in modo del tutto originale, almeno finché non intervenga un adattamento imitativo, rispetto a quanto realizzato dai concorrenti ANALISI INTERNA VS ANALISI ESTERNA +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | | 1 struttura del | 2 posizionamento | | | settore | competitivo | +=======================+=======================+=======================+ | strumenti di analisi | 5 forze | vantaggio competitivo | | | | | | | | catena del valore | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | focus dell'analisi | driver di redditività | attività distintiva | | | del settore | della singola azienda | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ | l'analisi spiega | redditività media del | redditività | | | settore | dell\'azienda | | | | relativamente al suo | | | | settore | +-----------------------+-----------------------+-----------------------+ Il successo di un'impresa dipende dalla sua capacità di creare e mantenere nel tempo un vantaggio competitivo rispetto alle imprese avversarie. Il vantaggio competitivo si definisce come il fattore alla base di migliori performance dell'impresa in termini di redditività rispetto ai suoi concorrenti nel settore di riferimento, in un arco temporale medio-lungo. Il vantaggio competitivo di un'impresa è altresì il risultato di un rapporto favorevole tra prezzi relativi e costi relativi. Le dimensioni dell'ambito competitivo che influenzano la catena del valore sono le seguenti: - - - - Il vantaggio competitivo consiste proprio nella capacità di superare gli avversari svolgendo attività strategicamente importanti in modo più economico o più efficace. Un'impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi concorrenti quando ottiene in modo continuativo livelli di redditività superiori. Spostando l'attenzione sulle modalità attraverso le quali le imprese conseguono vantaggio competitivo è possibile identificare: - - **LEADERSHIP DI COSTO**: Quando un'impresa applica la strategia di costo produce prodotti non facilmente riconoscibili con caratteristiche di base. Tale prodotto è ottenuto attraverso l'ottimizzazione della catena del valore---\> attraverso la minimizzazione dei costi a tutti i livelli della catena rendendola così efficiente. Fattori che mi garantiscono il perseguimento di una leadership di costo: 1. 2. 3. 4. Quando si opera sui costi (riducendoli) delle attività della catena del valore si ottiene un aumento del margine. Si deve operare su tutte le attività. È importante disaggregare le attività per comprendere dove ci sia un potenziale di riduzione. Limiti economie di scala e rischi associati a leadership di costo: - - - - **DIFFERENZIAZIONE**: Per poter attuare con successo una strategia di differenziazione è necessario agire tanto sulle attività materiali quanto su quelle immateriali dell'offerta. Il concetto di base è fare qualcosa di unico e differente rispetto agli altri, il gioco è differenziarsi in maniera però diversa perché se tutti si differenziano sulla stessa dimensione non conviene La ricerca dei fattori di differenziazione può essere facilitata dall'utilizzo della catena del valore come strumento che individua dove l'impresa dispone di vantaggi competitivi e dove può creare il valore maggiore per il mercato.  L'ampliamento del margine in questo caso, si ottiene grazie al maggior valore riconosciuto dal mercato. L'uso della catena del valore nell'individuare le opportunità di conseguire vantaggio competitivo consiste nell'operare 4 fasi: 1. 2. 3. 4. Anche nelle strategie di differenziazione ci sono dei rischi: - - - Quando si opera sul valore (aumentandolo) si fa pagare un prezzo superiore e, con un incremento di costi delle attività non proporzionale, si ottiene un aumento del margine. Si deve operare su tutte le attività → è importante disaggregare le attività per comprendere dove ci sia un potenziale di riduzione. Rischi differenziazione: - - - **RISORSE E COMPETENZE (cap.6)** ================================ Quando alcune competenze consentono all'impresa di operare meglio dei concorrenti si è di fronte a capacità organizzative che fanno conseguire all'impresa posizioni di vantaggio competitivo. Le competenze distintive di un'impresa sono il risultato di un processo di armonizzazione di skill e risorse uniche e sono in grado di creare vantaggio competitivo in diversi mercati. L'unicità della formula attiva un vantaggio di differenziazione. Nei mercati turbolenti e imprevedibili le risorse e le competenze diventano la principale bussola per orientarsi nella competizione → identificare stabilmente segmenti di mercato attrattivi e adottare strategie concorrenziali efficaci è sempre più difficile a causa dei fenomeni di globalizzazione e deregolamentazione PIÙ CHE IMITARE CONTA DIFFERENZIARSI → attraverso: - - **RISORSE**= insieme dei fattori disponibili posseduti o controllati dall'azienda, è ciò che un'impresa possiede. Possono essere considerate come gli input che vengono utilizzati e trasformati nell'ambito delle attività di impresa, è ferma Le risorse si dividono in: - - - - Le risorse fisiche possono anche venire a meno, bastano le risorse intangibili per mantenere il valore market value/ market to book value → negli ultimi decenni le risorse intangibili sono diventate molto rilevanti per il mercato I marchi sono tra le più importanti risorse intangibili sottovalutate → contribuendo ad accrescere il divario tra valore contabile e valore di mercato - - - - - Il valore di marche e marchi industriali si riflette nelle differenze di prezzo che i consumatori sono disposti a pagare rispetto a un prodotto non di marca (premium price) Es. occhiali da sole in farmacia a €10 VS gli occhiali di tom ford a €300 → €290 prezzo del marchio di tom ford - **COMPETENZE** ( o capacità) = si muove, abilità dell'impresa di impiegare le risorse, di solito in combinazione, utilizzando processi organizzativi, per raggiungere un determinato fine, sono le determinanti di performance superiori alla media ciò che l\'impresa sa fare le risorse non conferiscono da sole un vantaggio competitivo → vanno integrate tra loro per creare le competenze organizzative Non tutte le risorse sono uguali risorse → capacità organizzative → strategia → vantaggio competitivo - performance. - Si parla di vantaggio competitivo se vengono soddisfatte 3 condizioni: 1. 2. 3. Il vantaggio competitivo è sostenibile, capace di perdurare nel tempo se: - - - La natura di risorse e competenze devono soddisfare 4 criteri: - - - - **RESOURCE BASED VIEW OF THE FIRM →** Fino agli anni 80 l'interpretazione dominante dei fattori che determinavano il successo delle imprese era quella dell'industrial organization, teoria che proponeva una spiegazione strutturale per valutare l\'attrattività dei settori e la determinazione del grado di concorrenza. Dagli anni 80 si affermò la prospettiva teorica RBV, la quale considera, come fattore prioritario per spiegare il successo delle aziende, le risorse di queste. Secondo questa teoria se i risultati economico-finanziari di un'impresa sono soddisfacenti, è perché essa disponi di risorse competenze che ha saputo coltivare e impiegare in ambiti competitivi favorevoli. La RBV metti in discussione la teoria economica neoclassica: - - - 3 tipologie di comportamento strategico: 1. 2. 3. **KNOWLEDGE BASED →** dalle risorse based view sii colloca l\'approccio knowledge based (KBV), esso pone al centro dei processi di creazione di valore la **conoscenza**, definita come la più cruciale risorsa per l\'impresa. In quella che viene definita economia della conoscenza si sviluppano nuovi concetti e strumenti per cogliere e descrivere i processi attraverso i quali le imprese sviluppano beni intangibili per la creazione di valore. La **KBV** definisce l\'impresa come un\'organizzazione il cui scopo è quello di creare e trasferire e trasformare la conoscenza in vantaggio competitivo e ancora come una comunità sociale specializzata nella creazione, nel trasferimento di conoscenza con velocità ed efficienza. La conoscenza tacita e le conoscenze specialistiche dei lavoratori rappresentano risorse intangibili difficili da imitare per i concorrenti. Criteri per classificare le competenze e per disgregarle opportunamente: - - es. classificazione funzionale **Capitale sociale** = insieme delle risorse attuali e potenziali legate al possesso di una rete stabile di relazione più o meno istituzionalizzate di conoscenza e riconoscenza reciproca, esso infatti è fondato sui principi di fiducia e reciprocità, cooperazione e azione collettiva. Il capitale sociale fa riferimento sia alle risorse disponibili all\'interno delle imprese che a quelle accessibili all\'esterno e al sistema di conoscenze e contatti che consentono appunto di avere accesso a idee, informazioni, capitali. Il capitale sociale, definibile in diverse dimensioni: - - - Nahapiet e Ghoshal si propongono di analizzare i processi di continua e dinamica interazione tra il capitale intellettuale e capitale sociale all\'origine dei processi di creazione di valore delle imprese. Tutte le nuove risorse, compresa la conoscenza, vengono create attraverso due processi generali, la combinazione, lo scambio. La conoscenza, sia essa incrementale o radicale, si sviluppa e si alimenta attraverso nuove combinazioni, combinando elementi prima non connessi, oppure sviluppando nuovi modi di combinare elementi già precedentemente associati. Lo scambio comporta una maggiore conoscenza delle possibilità di azione e dei mezzi per intraprenderla da parte del gruppo stesso, cioè dell\'impresa. Questa maggiore conoscenza non solo fa sì che le opportunità produttive mutino, ma contribuisce altresì a rendere uniche le opportunità di ciascuna impresa. Se il capitale sociale risiede nelle relazioni e le relazioni si creano tramite lo scambio, allora il capitale sociale è allo stesso modo creato attraverso lo scambio e facilitatore dello scambio. Le radici del capitale intellettuale sono strettamente connesse alle relazioni sociali e alla loro struttura. **EVOLUZIONE DELLE TECNICHE ANALITICHE E DELLE STRATEGIE D'IMPRESA (cap.7)** ============================================================================ **Red Ocean** = rappresentano i settori consolidati e gli orizzonti competitivi noti, in un numero crescente di settori, l\'offerta supera la domanda e la spietata competitività per migliorare le proprie performance e ottenere maggiori quote di mercato rende il confronto in questi oceani sanguinoso e riduce le possibilità di conseguire dei vantaggi competitivi. **Blue Ocean** = Sono maturate le condizioni per passare a un oceano blu, ossia portare la propria impresa al di fuori dei business, elevata concorrenza verso mercati ancora vergini perché basati sul modello di business innovativo → grande potenzialità nella nascita di nuove industrie o nella riconfigurazione di industrie esistenti, attribuendo ai Blue Auchan un ruolo fondamentale per la crescita economica. [Commodity] = bene o servizio, considerato dal mercato come equivalente o pressoché equivalente a quelli offerti da altre imprese, la maggior parte sono materie prime, risorse di base, prodotti agricoli o minerari; la definizione è stata ampliata per includere prodotti finanziari come valute estere e indici. Nonostante il grado di competitività nei reduction costituiscano un elemento di evidente criticità, le imprese che vi si trovano immerse difficilmente se ne allontanano, limitarsi solo a estendere le linee di business esistenti far sì che queste imprese ottengano solo miglioramenti incrementali della loro performance → Nuova strategia di impresa che Guidi l\'impresa alla generazione di maggiori profitti, creando nuovi spazi di mercato. 1. 2. Seguendo la **Strategia Blue Ocean**, le imprese si orientano al mercato creando uno spazio nuovo nel quale operare. Questo approccio porta l'impresa a creare e trattenere una nuova domanda, il fine è quello di rendere irrilevante la concorrenza perché circoscritta ai business Red Ocean e sconfiggendola così definitivamente. La caratteristica fondamentale della Strategia Blue Ocean risiede nel suo contrapporsi ai principi fondamentali delle strategie convenzionali: l'esistenza di un trade-off tra valore e costi, quello che gli economisti chiamano [productivity frontier], ossia il compromesso valore-costo che appare praticabile data la struttura e le regole del gioco presenti in un determinato settore.  Secondo questa prospettiva, le imprese possono creare maggior valore per i clienti a un prezzo più alto o proporre prezzi inferiori ma con un'offerta dal valore più modesto.  In altre parole la strategia classica colloca l'impresa di fronte a una scelta tra differenziazione e bassi prezzi.  La ricerca di un mercato nuovo, che non preveda necessariamente costi più alti, consente di offrire prodotti o servizi differenti da quelli delle altre imprese a un prezzo inferiore; l'impresa che "nuota" nei Blue Ocean crea valore sia per sé stessa sia per i propri clienti.  Gli oceani blu sono necessariamente creati da:  - Anche le imprese già consolidate hanno la possibilità di creare nuovi spazi di mercato e di dare vita a degli oceani blu Core business---\> attività principale su cui un'impresa è stata creata o si è concentrata, attività sulle quali le imprese leader di mercato puntano a mantenere una posizione di forza pur rimanendo aperte allo sviluppo di nuove aree di business.  - **Le tradizionali unità di analisi strategica** impresa e settore - hanno poco potere esplicativo quando si tratta di analizzare come e perché vengono creati gli Oceani Blu perché non esistono né imprese né settori che rimangono eccellenti costantemente.  L'approccio più appropriato per identificare gli Oceani Blu è quello di analizzare le strategie messe in campo dalle imprese, ossia l'insieme delle azioni e delle decisioni manageriali che determinano il modello di business dell'impresa.  Una Strategia Blue Ocean offre alle imprese che la attuano dei benefici duraturi perché protetti da forti [barriere all'imitazione] le quali possono essere di tipo economico, cognitivo o organizzativo.  1. Esternalità di rete → quando il valore di un determinato bene è tanto più grande quanto maggiore è il numero di unità vendute Es. settore della telefonia → il valore si crea nel momento in cui è possibile mettere in comunicazione tra di loro gli apparecchi, ed è tanto maggiore quanto più elevato è il numero di utenti collegate alla rete telefonica 2. 3. Il passaggio alla Strategia Blue Ocean attuato da alcune imprese ha provocato un cambio di prospettiva e di approccio al mercato.  Secondo la logica competitiva settoriale, le imprese che concorrono nello stesso business usano gli stessi  codici per definire quale sia il modello di business da attuare.  Nei Red Ocean questi codici sono convinzioni condivise e riconosciute come le determinanti del successo.  6 comportamenti tipici del [red ocean] :  1. 2. 3. 4. 5. 6. Tanto più queste visioni sono condivise tanto più possono essere causa di "miopia" e limitare la capacità di rispondere a una minaccia esterna da parte di un'impresa e talvolta anche da parte di un intero settore.  6 comportamenti tipici del [blu ocea]n: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La prospettiva Blue Ocean, attiva la ricerca di un nuovo modello di business, che possa essere congruo con la strategia che si intende introdurre.  Il [Business Model Canvas], uno strumento che consente di descrivere la logica con la quale un'impresa crea, distribuisce e cattura valore, ricostruendola attraverso i principali elementi costitutivi. Questo strumento fornisce al tempo stesso una visione d'insieme dell'impresa e uno strumento di analisi indispensabili per pianificare l'attuazione di un cambio strategico come quello introdotto dalla prospettiva Blue Ocean.  Il Business Model Canvas permette di raggiungere due obiettivi: - - **DIGITAL TRANSFORMATION E NUOVE TRAIETTORIE DI CRESCITA PER LE IMPRESE NEI CONTESTI INTERNAZIONALI (cap.14)** ============================================================================================================== **Innovazione e nuove traiettorie di crescita per le imprese nei contesti internazionali: il quadro teorico** Per poter innovare è necessario possedere e combinare competenze e risorse di diverso tipo. **Invenzione** → si manifesta quando originariamente emerge un'idea di un nuovo prodotto o processo **Innovazione** → avviene con la prima commercializzazione dell'idea. A volte l'invenzione e l'innovazione sono strettamente legate e non è sempre facile distinguere i due concetti. In molti casi, tuttavia, i due fenomeni hanno luogo a notevole distanza di tempo (es. settore farmaceutico → il tempo che in media trascorre prima che l'invenzione di un nuovo prodotto ottenga le autorizzazioni per la commercializzazione è di dieci/dodici anni). Un altro aspetto riguarda la dimensione organizzativa → mentre le invenzioni possono essere realizzate dal mitico contesto del "garage" di casa ai centri di ricerca o alle università, le innovazioni si realizzano principalmente nell'ambito della sfera commerciale delle imprese. Per poter trasformare un'invenzione in innovazione normalmente un'impresa deve combinare diversi tipi di conoscenza, capacità, abilità e risorse. La stessa esigenza si manifesta per il concetto di internazionalizzazione che necessita di conoscenze organizzative e di conoscenze di mercato per la sua attuazione. **Internalizzazione** → particolare forma di innovazione → il legame tra innovazione e internazionalizzazione ha una base solida anche nella teoria dell'impresa → la teoria evolutiva ha portato a nuovi sviluppi nella teoria delle imprese transnazionali in cui emergono chiari i nessi fra comportamenti e attività delle imprese e sviluppo e diffusione dell'innovazione. In realtà, sul mercato, il legame fra innovazione e internazionalizzazione non è automatico e non sempre i prodotti innovativi si sono immediatamente diffusi a livello internazionale. La teoria del commercio internazionale sottolinea l'importanza dell'innovazione tecnologica come fattore esplicativo della competitività internazionale di un Paese e considera lo sviluppo economico come un processo dinamico derivante dalla crescita della produzione industriale e delle esportazioni, nel quale l'innovazione gioca un ruolo chiave rafforzandoli entrambi. Oggi i legami tra innovazione e internazionalizzazione sono in profonda trasformazione: - L'attività di ricerca e sviluppo, sia quella finanziata con risorse pubbliche sia quella finanziata con risorse private, sta diventando sempre più transnazionale → i Paesi hanno sempre più bisogno di implementare nuove tecnologie e costruire capacità innovative per affrontare efficacemente le sfide dello sviluppo che investono l\'ambiente, la sicurezza alimentare e la sanità pubblica. L'innovazione è il risultato di molti fattori che operano a livello macro, meso e micro-economico. L'elemento che comprende tutti e tre i livelli di aggregazione è l'internalizzazione. L'innovazione tecnologica si trasforma in "capacità di assorbimento" di un Paese → capacità di mettere in pratica le informazioni e le conoscenze maturate in mercati esteri sviluppando nuovi prodotti e processi che svolgono un ruolo chiave per la crescita del commercio e dell\'economia a livello internazionale. La [globalizzazione] dei mercati e la loro frammentazione in nicchie sempre più piccole ha determinato un drastico aumento dell'attenzione delle imprese allo sviluppo e all'introduzione di nuovi prodotti. Più aumenta la competizione indotta dalla globalizzazione, più è difficile per le imprese differenziare i propri prodotti in termini di minori costi e maggiore qualità. Di conseguenza, lo sviluppo di nuovi prodotti è diventato un obiettivo chiave delle imprese per conseguire una differenziazione significativa rispetto ai loro concorrenti globali. L'innovazione svolge un ruolo determinante nel favorire la frammentazione nei mercati: le tecnologie di produzione snella, sviluppate in Giappone, hanno prodotto una progressiva velocizzazione dei cicli di produzione e ridotto l'importanza delle economie di scala consentendo produzioni efficienti anche con volumi limitati. Questa evoluzione delle tecnologie di produzione consente alle imprese di perseguire una personalizzazione dei loro prodotti sempre più spinta, dal momento che in molti settori manifatturieri si creano nicchie di mercato via via più piccole dato che le imprese possono personalizzare sempre di più i loro prodotti e coprire una gamma sempre più ampia di bisogni e preferenze → le dinamiche di sviluppo internazionale e le pressioni competitive espongono le imprese a un'accresciuta interazione sulle filiere produttive o nei cluster, da cui deriva il contributo positivo dei vari attori che si traduce in nuovi prodotti e nuove soluzioni tecnologiche. Le imprese di maggiori dimensioni, sono organizzate in unità che sono distribuite e operano a livello internazionale → un\'organizzazione reticolare le cui unità, nel caso delle imprese transnazionali, sono situate in diversi Paesi → ogni unità ha l'opportunità di apprendere dal contesto e dal sistema di innovazione nel Paese in cui opera. Le conoscenze vengono assorbite dall'unità e quindi trasmesse, in tutto o in parte, ad altre parti dell'impresa attraverso le sue reti interne. Il concetto di impresa transnazionale ruota intorno al tema della conoscenza; l\'impresa che ne deriva è costruita su nodi di conoscenza distribuiti a livello globale in base a priorità e competenze distintive dedicate →ogni unità aziendale sviluppa collegamenti con le imprese locali su attività legate all'innovazione che conducono a reti esterne → rapporti formalmente contrattualizzati o relazione più informale → doppia rete che contribuisce all'acquisizione e alla diffusione della conoscenza e dell'innovazione → ogni unità dell'impresa transnazionale contribuisce agli effetti di ricaduta nel Paese di funzionamento attraverso la conoscenza e l'innovazione sviluppate autonomamente e attraverso ciò che ha acquisito attraverso la rete interna dell'impresa transnazionale di cui fa parte. **Digital transformation** **Digital transformation** = integrazione della digital technology nell'insieme dei cambiamenti tecnologici, culturali, sociali, creativi, organizzativi e manageriali che interessa ormai tutte le organizzazioni, tra cui le imprese. Fenomeno dell'[Industry 4.0] → termine coniato dai dirigenti politici e industriali tedeschi e rappresenta l'ultima rivoluzione industriale che sta attraversando la società. 1. 2. 3. 4. **New digital economy** → si fa riferimento a tutti i settori dell'economia che possono essere in qualche modo rivoluzionati dall'avvento delle nuove tecnologie facilitando inoltre lo sviluppo dell'economia globale. La digitalizzazione dei processi industriali sembra consentire una riformulazione delle strategie e una trasformazione delle organizzazioni ossia l'adozione di un nuovo modello di business più adeguato a sostenerne l\'efficienza e la competitività a livello internazionale. L'impiego diffuso delle tecnologie digitali costituisce un importante fattore per contenere i costi della presenza delle imprese sui mercati esteri e l'impatto delle barriere commerciali, facilitando la maggiore conoscenza dei competitor, dei consumatori e dei mercati internazionali e riducendo sia le asimmetrie informative sia la percezione dei rischi spesso associata a mercati geograficamente lontani e talvolta anche culturalmente distanti. **Applicazioni della tecnologia nell'Industry 4.0** Le tecnologie abilitanti assumono rilevanza una volta inserite nei sistemi produttivi delle aziende su almeno due fronti: - - Influenza delle tecnologie → ripensamento dei modelli di creazione di valore → Smart Factory: - - - A seconda delle attività di produzione su cui le tecnologie intervengono, si ottengono conseguenze differenti sul modello di business → 5 "practises" abilitate dalle tecnologie digitali: 1. - - - 2. - - - - 3. 4. - - - - **Time to market** = espressione che indica il lasso temporale che intercorre dall'ideazione di un prodotto alla sua commercializzazione. Si compone di diverse fasi: studi di mercato, studi di fattibilità, ingegnerizzazione, creazione di un prototipo, produzione in larga scala, immissione sul mercato. **Modelli di business per la new digital economy** La relazione fra digital transformation e creazione di valore è un processo ancora in fase di definizione. La capacità di ottenere un differenziale positivo tra costi di produzione e ricavi di vendita di un prodotto o servizio rimane la tradizionale e consolidata strategia prevalente nelle aziende → aziende operano in regime pre digital e affidano alla marginalità della vendita la creazione del valore. La diffusione della digital economy presenta nuovi scenari e nuove opzioni in termini di creazione di valore.  - - - - **Caso di studio** ABB = Gruppo internazionale che opera nella robotica, nell\'energia e nell\'automazione, combinando diverse tecnologie per offrire soluzioni all\'avanguardia. Le attività di ABB sono organizzate in quattro divisioni che a loro volta sono costituite da specifiche Business unit focalizzate su specifici settori industriali e categorie di prodotti: - - - - ABB Ha individuato nell\'[Internet of Things, Services and people] (IoTSP), il fattore abilitante della sua quarta rivoluzione industriale → interconnettere cose servizio persone per ottimizzare le attività e aumentare la produttività e la flessibilità → fondato su 3 elementi chiave: - - - Per l'ABB la digitalizzazione crea valore mentre la digital transformation estrae valore e di conseguenza si tratta di un processo molto più complesso → implica l\'implementazione di un nuovo approccio di mercato e un modo migliore di produrre valore per i clienti. Sfida del digitale: - - - **Opportunità e rischi nella diffusione della digital transformation** Come tutti i fenomeni di grande intensità le luci e le ombre, i punti di forza e di debolezza, si confondono a seconda della visuale prescelta. Emergono tuttavia alcune ricorrenze da tenere in considerazione: - - - Manipolazione e falsificazione oggi sono le reali minacce che la digital transformation produce → bisogno di proteggere sistemi industriali e linee produttive dalle cyber-minacce cresce esponenzialmente → è necessario protegge la sicurezza dell'identità degli utenti e degli accessi alle macchine → la possibilità di sviluppare modelli di business basati sulle innovazioni prodotte, soprattutto in un'ottica di open innovation, impone che l'impresa prenda degli accorgimenti relativamente alla protezione della proprietà intellettuale, che diventa un asset fondamentale per il vantaggio competitivo → sviluppate serie di tecnologie, processi, prodotti e standard necessari per proteggere collegamenti, dispositivi e dati da accessi non autorizzati, garantendo la necessaria privacy e la sicurezza durante le operazioni che avvengono in rete e su sistemi aperti. **Tra digitalizzazione e internalizzazione: riflessione conclusiva** I costi per accedere al commercio internazionale sono diminuiti del 15% tra il 1996 e il 2014 → le nuove tecnologie hanno contribuito fortemente a questa trasformazione e continueranno a ridurre ulteriormente i costi commerciali. Calo → particolarmente vantaggio per le micro imprese e le PMI in particolare nei Paesi in via di sviluppo, se vengono messe in atto adeguate politiche complementari e vengono affrontate le sfide legate alla diffusione e alla regolamentazione della tecnologia. Le economie occidentali possono contrastare questa tendenza verso un declino, o quantomeno verso un accentuato ridimensionamento della loro importanza, solo se le imprese che operano in questi Paesi manterranno un vantaggio competitivo nei business dove l'esclusività, la tradizione che si traduce in eccellenza, la reputazione e il fascino dei loro marchi giocano un ruolo ancora decisivo o nei business nei quali l'innovazione sarà in grado di contrastare la competizione internazionale basata sui costi o di assicurare l'introduzione di nuove tecnologie e nuovi prodotti tali da mantenere una leadership sull'economia mondiale che in passato era parsa incontrastata. La digitalizzazione cambia i modelli della globalizzazione in diversi modi → favorisce la diffusione delle conoscenze contribuendo a ridurre le distanze tra i Paesi più industrializzati e le economie emergenti. Queste trasformazioni riducono i costi delle comunicazioni e delle transazioni cross-border "democratizzando" sempre di più l'accesso delle imprese ai mercati mondiali → nuovi concorrenti possono emergere rapidamente da qualsiasi angolo del mondo, aumentando la pressione sulle imprese consolidate dei vari settori. I temi dell'innovazione e dell'internazionalizzazione si intrecciano sempre di più e diventano leve indispensabili per guidare, nel futuro, le imprese, soprattutto quelle occidentali, verso percorsi di crescita necessariamente orientati alla ricerca di un vantaggio basato sull'innovazione.