Economia & Gestione Delle Imprese - PDF

Latifa Azzi 2018/2019 Università degli Studi di Pavia...

Latifa Azzi 2018/2019 Università degli Studi di Pavia Management ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE AZIENDA VS IMPRESA Art 2555, definisce il termine azienda. Imprese e azienda non sono sinonimi. Si utilizza la def del cc, che dice l’azienda è il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa. E’ una definizione statica. L’imprenditore vuole delle risposte per migliorare la propria attività. l’imprenditore ha scarso interesse verso tale definizione. Il nostro primo problema è che non ci dice nulla su cosa l’imprenditore deve fare per conseguire i suoi obiettivi. Non dice nulla sul ruolo tecnico che possono assumere i soggetti delle aziende. Noi ci andiamo ad occupare non solo dell’organizzazione dei beni, ma anche l’intervento attivo di persone. L’unica figura che appare è quella di imprenditore che è a capo dell’impresa. La definizione, tuttavia, dice cose interessanti: 1. è chiarissimo che il concetto di azienda e impresa è distinto, significa che quando risponderemo alle domande d'esame non si usa il termine azienda se si parla di impresa. E’ evidente che questi due elementi possono vivere in forma autonoma, possono esserci azienda senza impresa e imprese senza azienda. Non devono coesistere necessariamente. 2. L’azienda è uno strumento quindi assumeremo il termine di azienda con una connotazione strumentale, è uno strumento quindi l'organizzazione dei beni è uno strumento con cui conseguono obiettivi attraverso esercizi di attività. 3. La definizione di azienda è passiva, il concetto di impresa ha in sé la dinamicità, è qualcosa di dinamico, muta in modo continuo. Le imprese sono differenti fra di loro, nulla è replicabile. Vi è un vincolo funzionale, che è l’insieme dei beni. 4. Il concetto di azienda è importante. Il codice ci dice non solo che azienda e impresa sono diverse, ma anche che azienda e imprenditore sono separati  fra di loro. Quindi l’imprenditore ha ruoli e funzioni separati, significa che i beni possono circolare autonomamente, hanno identità autonoma dall’imprenditore. L’azienda in sé ha una propria autonomia distinta dal suo titolare. L’avviamento riproduce una voce propria dell’azienda. Possiamo però osservare che l'azienda è il risultato dell'attività imprenditoriale nel suo aspetto organizzativo interno. L’IMPRENDITORE Il codice non fornisce la definizione di impresa, ma di imprenditore art 2082. Chi è l’imprenditore? “E’ colui che esercita professionalmente un’attività economica organizzata al fine della produzione o delle scambio di beni e servizi.” Ecco un elemento distintivo importante tra azienda ed impresa. Rispetto alla definizione precedente, va ad identificare l’importanza dell’intervento di una persona che è responsabile dei beni in azienda. Il legislatore da rilievo alla persona che esercita l'impresa. In questa definizione il legislatore identifica anche i requisiti propri. La definizione dice infatti che secondo il legislatore soltanto coloro che rispondono a dei requisiti sono identificati come imprenditori: Attività professionale: ovvero attività svolta in maniera abituale, in modo duraturo. Deve esserci una stabilità, una durata e ripetitività dell’attività che questo soggetto deve svolgere. Dipende anche dalla attività economica del soggetto. Deve essere un soggetto che eserciti un'attività dalla caratteristica economica, deve usare una combinazione di elementi finalizzati al conseguimento di un obiettivo e per certi versi il legislatore immagina un imprenditore che sappia finalizzare determinati elementi e componenti. Deve avere dei fini, deve essere chiamato ad esplicare i suoi obiettivi. Il legislatore deve determinare che i fini siano leciti. IMPRESA Possono esistere situazioni in cui ho un'azienda ma non posso parlare di impresa o viceversa. Il blogger può esercitare un attività imprenditoriale, esiste l’imprenditore e l’impresa ma non esiste un azienda. Se l'imprenditore esercita senza l'ausilio di beni - se è l'attività dello stesso individuo a creare valore.... in questo caso l'azienda potrebbe non esistere l'azienda può esistere senza impresa se ho costituito ma non si esercita attività ad esempio perché non ho autorizzazioni. E’ difficile trovare una definizione di impresa. Possibile definizione di impresa: L’impresa è un sistema aperto costituito da risorse ed attori legati tra loro da relazioni orientate a realizzare delle attività. Questa definizione da un senso di dinamicità, in quanto è aperto il sistema, vi è un movimento, uno scambio. Essendo un insieme di risorse, non beni, che possono essere tangibili e intangibili e ci sono attori, ovvero persone. Un'impresa per esistere ha bisogno di persone, di identità che ne caratterizzano i contenuti. Il tutto è legato da relazioni che consisteranno a questi insieme di risorse e attori a realizzare dei fini. In questa definizione non ci sono scritte delle relazioni interne, ma con relazioni, si intende uno scambio sia interno che esterno. Le relazioni nelle attività di impresa portano soggetti interni ad interagire con soggetti esterni e viceversa. E’ uno scambio univoco, non unidirezionale. I soggetti esterni si relazionano con l’impresa perché sono portatori di interesse, quindi si definiscono stakeholders. Sono portatori di interesse; l’imprenditore, clienti, finanziatore, dipendenti, la pubblica amministrazione nelle sue diverse articolazioni, concorrenza, le future generazioni… Caratteristiche dell’impresa: L’impresa è un sistema cognitivo in grado di sviluppare conoscenza, apprende e si modifica nel tempo: dinamicità intrinseca, in quanto continua ad imparare, modifica a proprio vantaggio ciò che apprende e aumenta il valore. Siamo consapevoli che questa grossa organizzazione che andiamo ad osservare è certamente complessa, è un sistema cognitivo, complesso, non solo perché è un insieme di relazioni. l’insieme è qualcosa in più della somma delle parti, si riconoscono dei sottosistemi - esiste una gerarchia. Crea delle sinergie. E’ un insieme di relazioni che coinvolgono una pluralità di attori che portano una creazione di valore. Ultimo aspetto è quello di considerare l’impresa come sistema autopoietico in quanto parte dalle proprie risorse, competenze e conoscenza e riesce a scambiare tale risorse e conoscenze con altri ma il suo obiettivo è l’equilibrio interno. Evolve a partire da sé stesso scambia risorse con l’esterno e persegue l’equilibrio interno. Per capire le potenzialità e le caratteristiche dell’impresa, noi siamo chiamati a dover analizzare l’ambiente all’interno del quale l’azienda va a cooperare, bisogna vedere se ci sono fattori che possono favorire il successo e l’affermarsi di questa attività che abbiamo in osservazione. L’AMBIENTE DI RIFERIMENTO 1. Attori: Se l'impresa è un sistema aperto ne deriva che interagisce con una pluralità di attori e si muove in contesti differenti. Il sistema aperto si muove in contesti in continuo mutamento, la capacità di analisi dell’ambiente di riferimento diventa fondamentale nel riuscire a svolgere l’attività. Inoltre è utile capire chi sono gli attori e i contesti in cui vanno ad operare. Ci sono soggetti che hanno finalità diversi ma entrano a far parte dell’impresa. Attori: Acquirenti; Concorrenti; Fornitori; Distributori; Investitori; Autorità; pubbliche Forze sociali; Generazioni future.... 2. Il contesto e le condizioni Nel contempo dovremo comprendere il CONTESTO. L'imprenditore a capo dell’impresa si confronta e si relaziona con degli attori e si muove in un contesto che è in continuo mutamento. Il contesto è l’insieme di tanti condizioni diverse che possono creare minacce o situazioni favorevoli per la nostra impresa. l’impresa deve confrontarsi di continuo con le condizioni: economiche: Pil, tasso occupazione, tasso inflazione... tecnologiche: trasferimento tecnologico, spesa in R&S politiche- istituzionali: normativa, sistema istituzionale... socio-culturali: distribuzione della ricchezza, livello di istruzione, sistema di valori, coesione sociale In base a tali condizioni si assumono le decisioni. Quando si parla di condizioni si cerca di riassumere in pochi termini gli elementi chiave di queste condizioni. Se si vuole avviare un'attività imprenditoriale si deve avere informazioni sul prodotto interno lordo della nazione, il tasso di occupazione, tasso di inflazione attraverso l’istat, il quale ci da informazioni di dettaglio a livello di macroregione, piuttosto che regione ecc. L’impresa lavora interagendo con l’ambiente, questa interazione è di tipo bidirezionale, propria di ogni impresa. Attraverso la quale è in grado di creare conoscenza e mantenere il suo equilibrio. Se è bidirezionale significa che: da un lato posso apprendere dall’ambiente ma è anche vero che ci sono condizioni in cui io non posso immaginare di poter agire per poter modificare le condizioni dell’ambiente e assumere quei dati di fatto. A seconda degli attori e degli elementi che vado a considerare posso delineare a condizione competitiva. all'interno dell'ambiente si manifestano le condizioni competitive gli attori possono assumere ruoli diversi e dare vita a relazioni diverse B2B - B2C - C2C...... MICRO E MACRO AMBIENTE Gli attori possono assumere ruoli diversi a dare vita a relazioni diverse: B2B, B2C, C2C. B2B ha come clienti altre imprese. In base a queste situazioni diverse si definiscono strategie diverse. Se andiamo ad osservare nei libri di testo, questo contesto può essere variamente definito. Viene definito il micro e macro ambiente. Questa distinsione è opportuna in quanto si parte dall'ipotesi che: le componenti del micro siano componenti che io non posso riportare alla pari. Possono influire su di me e viceversa. Il macro ambiente comprende tutti gli elementi che difficilmente possono essere modificati. MICRO-AMBIENTE Il termine micro-ambiente può avere due diversi significati: micro-ambiente come ambito dove si sviluppano gli scambi - le transazioni ossia si riconoscono due o più contraenti disposti a.... Si va a vedere solo l’avvenire e lo scambio che porta ad identificare i due contraenti che hanno obiettivi diversi fra di loro. Può essere un approccio valido per definire il micro ambiente. La natura della transazione può essere economica e non. micro-ambiente come l'insieme di soggetti che influenzano la capacità competitiva dell'impresa - clienti, fornitori, concorrenti, intermediari.... - e la stessa impresa con le sue diverse funzioni aziendali L’impresa si confronta con un ambiente che lo identifichiamo in due grosse partizioni e abbiamo sotto osservazione il microambiente inizialmente, il quale può condizionare le condizioni competitive dell’impresa stessa, dobbiamo inserire in questo microambiente la stessa realtà di impresa. Dobbiamo essere consapevoli che la capacità competitività di impresa è funzionale alla sua stessa attività. LE FUNZIONI Per far funzionare un’impresa devo identificare le funzioni, deve quindi tenere conto di: dell’ambiente interno: ossia le diverse funzioni, devo avere conoscenza della funzione di ricerca e sviluppo, amministrazione, progettazione, marketing, sistemi informativi, finanza, produzione… E dei fornitori: da questi dipende l’offerta di valore d'impresa, oggi sempre più spesso si parla di partner. Il micro ambiente si compone anche di fornitori, in quanto l’impresa ha rapporti con i fornitori. La realtà tradizionale dell’impresa si avvicina ai fornitori come se fossero dei nemici, per stabilire chi ha maggiore potere contrattuale. Nella realtà odierna devo essere consapevole dell’origine del valore che io posso ottenere. E’ inutile avere un rapporto conflittuale. Si cerca di rendere il fornitore parte integrante, in quanto con lui si raggiungono e si realizzano gli obiettivi. Fanno parte del microambiente gli intermediari: la presenza di soggetti che danno la loro disponibilità per raggiungere gli obiettivi dell’impresa. Possono essere intermediari finanziari, di vendita e di marketing: ad esempio un'agenzia pubblicitaria, un soggetto che si occupa delle promozioni di vendita, la diffusione del marchio. Sono soggetti che collaborano con l’impresa o impongono delle scelte perché hanno un maggiore potere contrattuale. Bisogna avviare un rapporto di partnership. Concorrenti: divengono l'elemento di confronto aiutano a definire elementi distintivi: posizionamento, approccio strategico… Il concorrente mi aiuta a capire se e come mi posso distinguere. Bisogna inoltre stabilire chi è il concorrente diretto. Altro elemento del micro-ambiente è il pubblico: è un insieme di soggetti con cui io non potrei mai aver concluso uno scambio ma che comunque è un insieme di soggetti che possono essere a favore del mio obiettivo. L’impresa si occupa di analizzare questi gruppi di soggetti che possono essere un futuro destinatario. Quando entriamo in rete e vediamo le valutazioni di altri, si avviano processi di passaparola. Noi non siamo clienti ma siamo un potenziale pubblico di riferimento. il pubblico è complesso da analizzare, perché non ha un rapporto con me ma che, tuttavia, può condizionare il mio sviluppo.  Clienti: pubblico e clienti non sono sinonimi, I clienti sono gli attori più importanti, devo capire chi è il mio cliente, se utilizzerà in modo diretto il servizio che erogo o se sarà un’impresa. Il cliente è semplice da analizzare. MACRO AMBIENTE Analizziamo cos’è il macroambiente: è un insieme di forze che condizionano il micro-ambiente e di conseguenza l’agire delle nostre imprese e può essere interpretato come l’insieme di fatti che vincolano la nostra impresa, in quanto derivano vincoli ed opportunità.. sono elementi prettamente esterni che la nostra impresa è chiamata a monitorare costantemente avendo costante aggiornamento sui cambiamenti che avvengono, dagli elementi del macroambiente deve riconoscere tutte le minacce o dei vincoli per trasformarli in elementi positivi. Generalmente vengono ricondotti al macroambiente elementi come componenti di natura demografica, culturale, economica, politica, tecnologica… Il macroambiente ci dice che possiamo focalizzare l’attenzione su elementi dell’ambiente demografico che si occupa delle variazioni che accadono nella dimensione, densità, collocazione, età, genere, razza, occupazione della popolazione… Se io sono un imprenditore interessato a conoscere l’età dei miei clienti, i dati sull’andamento demografico e c’è un invecchiamento della popolazione può essere uno strumento per definire come muoverci e dovrò immaginare di strutturare dei servizi che rispondano alla popolazione che magari ha minore mobilità rispetto ai giovani, quindi la suddivisione in fasce di età può indurre l’impresa a sviluppare determinate scelte. Altro elemento è un’analisi per generazione vi sono molti studi su questo ovvero una società può essere suddivisa in diverse generazioni perché l’essere nati in un diverso periodo storico può essere uno strumento per capire il motivo per cui un soggetto preferisce determinanti elementi piuttosto che altri. Per l’impresa può essere utile conoscere anche l’etnia, conoscendo il carrello etnico, ovvero dover tener conto delle abitudini di consumo di chi ha origini differenti. Serve anche l’approccio internazionale nell’ambito del mercato domestico. La demografia si occupa dei modelli familiari perché per me impresa è importante conoscere la struttura della famiglia. L’ambiente economico è un altro componente del macroambiente, perché a noi interessa capire qual è il potere di acquisto dei soggetti ai quali mi posso rivolgere. Ci interessa la distribuzione del reddito e la psicologia del consumatore. Devo riuscire a capire se ci sono dei modelli di spesa, ad esempio il modello cheap and chic molte realtà hanno osservato gruppi dell’abbigliamento connotati come gruppi di massa si sono resi conto al contrario che la propria clientela avesse bisogno qualcosa che sia cheap cioè economico ma anche chic cioè alla moda perciò le imprese forniscono una risposta a questi soggetti che intendono spendere poco ma che amano essere alla moda, altro esempio è la Nano che è una macchina rappresentativa della crescita economica registrata in india, se c’è uno sviluppo economico le imprese tentano di entrare. Questa macchina è stata creata dalla Tata Motors per riuscire a dare mobilità a tutti gli indiani. Ambiente naturale, come i cambiamenti nell’ambiente fisico, nelle risorse naturali, nel clima possono influenzare il comportamento dei consumatori e quindi è chiaro che questi fenomeni che hanno influenza sui consumatori e quindi devono interpretare delle nuove tendenze, devo rappresentarci come un’impresa socialmente responsabile. Inquinamento, sensibilità, sostenibilità ambientale di processo e di prodotto, responsabilità sociale d'impresa..... Ambiente tecnologico, quando l’impresa percepisce lo sviluppo tecnologico deve fare uno sforzo ulteriore per vedere quali sono i fattori che la influenzano in modo positivo o negativo. Rapida trasformazione, diffusione, modifica processi e prodotti, necessità nuovo approccio normativo, difficile valutare le conseguenza negative. Nel macroambiente abbiamo l’ambiente politico che può comprendere tanti diversi fattori, può essere inteso come la normativa vigente, ma come ambiente politico consideriamo anche le istituzioni e anche le organizzazioni nazionali ed internazionali che lavorano affiancandosi alle istituzioni pubbliche, avendo strumenti con i quali si possono concludere analisi di vario genere. Dobbiamo avere sempre attenzione a dati che provengono da organizzazione che si occupano di studiare i fenomeni in termini più ampi. Comprende anche gruppi di pressione e singoli individui che compongono la società. Le dinamiche che si sviluppano condizionano nel breve così come nel medio e lungo termine l'impresa. Ambiente socioculturale studia quali possono essere gli elementi che possono andare a condizionare i valori di un individuo. E’ l'insieme delle istituzioni che influenzano i valori di base, le percezioni, le preferenze, i comportamenti dei singoli così come della società. Ognuno di noi ha dei valori culturali primari e secondari. I valori primari si dicono essere più persistenti nel tempo possono essere in qualche modo condizionanti nel quotidiano. Si tramandano e sono rafforzati dalla scuola, dalle istituzioni, dall'appartenenza a gruppi.... Valori culturali secondari: Le imprese possono ambire a guidarne l’evoluzione attraverso azioni di marketing. Per l’impresa può essere utile capire gli individui, per poter agire sui valori culturali devo tenere conto della visione che hanno di se stessi: se sono estroversi, individualisti, alla ricerca del cambiamento, del divertimento … e come gli individui vedono gli altri. I modi di interagire tra le tendenze più recenti... * socializzazione di massa on-line e off-line * minore fiducia nelle istituzioni * maggiore rispetto per la natura * reti amicali... LA CORRELAZIONE FRA MICRO-AMBIENTE E MACRO-AMBIENTE Abbiamo detto che c’è un micro e macro ambiente e che sono tra loro correlati. Macro e micro sono interrelati fra loro, ci sono forte interazioni. Variabile demografica: sulla terra siamo troppo. Questo dato può essere collegato su qualcos'altro? può avere effetto sapere? Quali sono gli effetti a livello ambientale, vi è uno sfruttamento delle risorse e vi è scarsità di risorse, meno acqua e meno disponibilità di risorse. Cambiamento demografico ha effetto sul macroambiente. Un altro effetto sempre sull’ambiente:cresce la popolazione meno risorse, più inquinamento. nuovi campi di intervento, ricerca d nuove tecnologia. Un macro fattore, la tecnologia, subirà trasformazioni. Ottimizzare l'uso delle risorse, per avvicinarsi sempre di più ai cambiamenti si trovano soluzioni al danno ambientale dato dall’incremento demografico. ci sono corsi di master in difesa dell’ambiente, gli individui sensibilizzano di più. Sarà vincente l’impresa che asseconda i cambiamenti e soddisfa gli individui. Le imprese si dotano di competenze. E’ un elemento rispetto al quale noi dobbiamo imparare a convivere. LO SVILUPPO DI UN’IMPRESA DA COSA E’ DETERMINATO? Qual’è il problema di oggi? noi abbiamo detto che l’impresa osserva alcuni elementi che sa di poter controllare, e gli integra in sé (fornitori, dipendenti..) poi ci sono fattori legati al macro ambiente che è difficile controllo, devo saperlo analizzare e posso subirne gli effetti. Ma se tutte le imprese si confrontano con il micro e il macro, due imprese che hanno la stessa attività e stessa struttura, sono stesse identiche? Queste due imprese otterranno gli stessi risultati? si, se fosse valida questa considerazione. La concorrenza è la stessa, la tecnologia è la stessa.. Le due realtà dovrebbero crescere nello stesso identico modo? NO, perchè sappiamo che questo nella realtà non si verifica. Possiamo considerare l'ambiente come il solo fattore esplicativo? si possono riconoscere altre condizioni/fattori in grado di determinare lo sviluppo di un'impresa? Bisogna riuscire a capire se ci sono altri elementi che ci facciano capire e spiegare i fenomeni, cosa sono le altre condizioni e fattori che possono spiegare lo sviluppo dell’impresa, c’è qualcosa che può essere diverso, non considerato nella nostra iniziale analisi? E’ evidente che alla domanda hanno cercato di rispondere una molteplicità di soggetti, In sintesi noi osserviamo che l’impresa ha due componenti essenziali: Un patrimonio genetico, come se fosse un sistema biologico, ha la capacità di distinguere. Noi abbiamo detto che ‘impresa è un sistema autopoietico, quindi come un sistema biologico, ovvero che evolve da stesso, perché sa fare delle differenze e scegliere a seconda delle differenze che conosce. L'impresa è un'identità vivente. Ogni realtà di impresa sa scegliere fra efficiente e inefficiente, per esempio tra ciò che è produttivo e improduttivo, sceglie il suo percorso. In questo patrimonio genetico ci sono elementi propri dell’impresa, che costruisce da se stessa. Crea conoscenza, si evolve continuamente. Questi elementi sono da un lato la spinta imprenditoriale, ogni impresa si identifica con un individuo. La spinta imprenditoriale è l'elemento guida, le scelte, poi ci saranno le risorse che sono fattori microambientali, l’altro elemento è la componente relazioni, che creano conoscenza e che sono elemento attraverso i quali io posso crescere: relazioni con i dipendenti, con le autorità pubbliche. Occorre analizzare le relazioni, che siano duraturi e stabili. L’impresa, inoltre, si deve fondare sull’elemento fiducia. dobbiamo tener conto anche della casualità come dire che un evento/una situazione che si manifesta può considerarsi come non ripetibile - non replicabile - non spiegabile. In tutti i ragionamenti che faremo non devo mai scordare che ci possono essere eventi che si manifestano ma che non sono replicabili. Noi siamo soggetti razionali, ne teniamo conto ma cerchiamo di dare una struttura più rigida all’analisi strategica. L’impresa ha un progetto strategico, nessun impresa può immaginare di vivere nel tempo. Se l’impresa deve avere un progetto strategico, l’impresa in quanto sistema autopoietico ha la capacità di tracciare un percorso perché ha perfettamente identificato l’obiettivo verso il quale si sta muovendo. In modo semplificato progetto strategico significa tracciare un percorso sapendo dove voglio andare l'impresa dovrà definire a cosa e a chi dare voce. Nel contempo dovrà essere in grado di esplicitare e dichiarare in modo chiaro chi è questa nostra impresa, qual è la sua mission: ovvero qualcosa che guida l’agire dell’impresa e determina la scelta strategica della stessa. Le strategie di base sono tre: leadership dei costi, differenziazione, localizzazione. Devo capire la mia mission, che è rappresentata come risposta ai quesiti: io perchè esisto? chi sono? cosa faccio? come lo faccio? perchè? La mission è stabile in quanto deve dare vita alle scelte strategiche che hanno un intervallo lungo. Vi è prospettiva di replicabilità e resistenza L’IMPRENDITORE Si diceva che secondo alcuni autori l’impresa ha un patrimonio genetico, la prima chiave è la spinta imprenditoriale. Ora cerchiamo di capire la spinta imprenditoriale, da cosa è rappresentata, come la possiamo vedere… Può essere utile cercare di meglio definire la figura dell'imprenditore. Nel ‘700 vi è riferimento della figura di imprenditore, questa definizione può anche essere interessante: “colui che cerca di sfruttare le opportunità del mercato create dalla discrepanza tra domanda ed offerta.” In quel momento mancava tutto, le prime realtà di impresa adottarono una pseude industrializzazione. Questa definizione ottiene una integrazione, può considerarsi imprenditore colui che organizza, concentra su se stesso sia la forza lavoro, parte attiva e risorsa che si spende, non è soltanto solo organizzatore di risorse. E’ anche proprietario dell’attività che va a svolgere: INTRAPRENDITORE. Alcuni studiosi proposero il termine intraprenditore per indicare una posizione intermedia tra la forza lavoro e l'assetto proprietario. Nel '900 la figura assume una dimensione più dinamica ".... l'imprenditore è un innovatore - sviluppa nuove combinazioni produttive che portano ad un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, maggiori volumi di vendita, maggiori profitti...." L’imprenditore è colui che ha spirito di ricerca del nuovo, chi si mette in gioco, qualcuno che in qualche modo non si accontenta di quella che è la realtà che già conosce ma modifica costantemente, sperimenta, ricerca, riproduce le sue scoperte, perché ha come obiettivo un vantaggio competitivo. Bisogna avere qualcosa in più rispetto ai concorrenti, non bisogna essere un'impresa statica, ma incrementare in vantaggio competitivo, aumentando le unità di produzione e i profitti. A partire dalla metà del '900 che ha inizio il passaggio più importante: si passa dall’economia della produzione all'economia dell’informazione. Inizialmente l'imprenditore ha successo quando: il valore si crea all’interno della fabbrica. attraverso la miglior organizzazione dell’organizzazione… Ora il successo dell’impresa è legata alla produzione, ma non solo li si crea valore. Il valore oggi in un'economia legata dall’informazione si crea con il controllo dell'informazione. L’imprenditore non si può limitare alla produzione, ma l'elemento scatenante è trovare informazioni, le informazioni possono essere disponibili a tutti, ma questo non significa che si possano utilizzare in maniera corretta. Infatti egli ha il compito di collegarle, porle tra loro in relazione, dovrebbe usarle per annullare le asimmetrie informative e sfruttare conoscenze ed esperienze. Chi è nato in un processo, deve saper vivere e fare proprie le esperienze maturate. Il nuovo imprenditore sa innovare in modo da realizzare prodotti non replicabili, creare vantaggio competitivo grazie alle tecnologie ed ai processi di ideazione - al know how. E’ colui che sa assumere decisioni diverse dagli altri ha accesso alle informazione e soprattutto meglio degli altri è in grado di interpretarle. Si può dare un attività attraverso l’intuito, ma non è abbastanza. E’ necessaria la statistica, date certe scelte quale potrebbe essere il risultato? riuscire a riprodurre il futuro. Ha libertà intellettuale: capacità di scelta, non essere condizionati dall’esterno. Capacità di leadership: un soggetto deve essere convincente, deve essere dotato di capacità di coinvolgimento, di guidare un team di trovare le risorse umane adeguate. L’imprenditore è una figura complessa e difficile da trovare. Deve essere in grado di confrontarsi e di produrre prodotti e servizi, applicare tecnologie diverse, perché l'imprenditore oggi è colui che sa di assumere decisioni diverse dagli altri. Il vero imprenditore non è un imitatore, riesce autonomamente ad arrivare a delle soluzioni. IMPRENDITORE VS MANAGER L’Imprenditore è chi organizza l'attività economica e controlla chi da lui è preposto alla gestione ed amministrazione: ossia il manager. L'imprenditore in sintesi si caratterizza per: orizzonte temporale di medio lungo termine scelte orientate al benessere della propria impresa attenzione ai segnali interni ed ai mutamenti esternI elevata capacità di previsione e reattività Nell’organizzazione di risorse si riconosce un soggetto che è identificato come manager: che non è un imprenditore, è il soggetto a cui è stato delegato il controllo e l’amministrazione di risorse il quale a sua volta è controllato dall’imprenditore. L’imprenditore può essere un manager o no? Un imprenditore ha tanti manager di grande valore, è necessario che l'imprenditore scelga un buon manager, che possa dare valore all’organizzatore. L’imprenditore si assume il rischio per accrescere il valore, a differenza del manager l'imprenditore quando si assume una scelta sa che si sta assumere il rischio. Io ho deciso la mia mission e cosa fare perché farlo e come fare. Naturalmente quel sistema che ho creato è un sistema che deve mantenersi nel tempo ed essere competitivo. Il manager è il soggetto che l’imprenditore incarica dell’amministrazione dell’attività, controlla ma è in carica di. Ha il compito di razionalizzare l’uso delle risorse. Se siete alla ricerca dell’efficienza, in grado di fare valutazioni, confrontate. Imprenditore e manager sono figure tra loro complementari ; talvolta possono coincidere. All'imprenditore è affidato il compito di accrescere il valore dell'impresa - assunzione di rischio al manager è affidato il compito - dati certi obiettivi - di razionalizzare l'uso delle risorse ed evitare le inefficienze. EFFICACIA ED EFFICIENZA C’è un primo elemento da considerare: quando noi parliamo di imprenditorialità facciamo riferimento al concetto di efficacia: che può essere considerato come il valore identificativo dell’imprenditorialità, l'efficienza è il valore proprio della managerialità. Sono due concetti applicati a livello di analisi di impresa, si lavora sempre con efficacia e efficienza. Efficienza: io sono efficiente quando metto in rapporto i risultati conseguiti e la qualità e quantità e valore dei mezzi impiegati oppure è il rapporto ottimale tra input (risorse date/consumate) ed output (risultato voluto). l'impresa o meglio il manager può trovarsi a dover scegliere come usare le risorse dati certi obiettivi a dover essere in grado di delineare delle alternative e scegliere. Occorre ottimizzare questo rapporto tra output e input. L’efficienza può essere misura in modi diversi, perché la natura degli elementi che metto a confronto può essere differente. Le alternative possono rappresentarsi in termini di: Efficienza tecnica: qualcuno dice sia quella dell'ingegnere, in quanto va a misurare la produttività. Nel processo di valutazione considero il rapporto tra l’energia consumata e quella prodotta. Efficienza economica: economicità se ai termini del rapporto applico la nozione di costo. Quando passo da ragionare da energia cons e prod ma anche a considera la componente costo e fare una valutazione che tenga conto dell'efficienza garantita avendo parità di qualità prodotto o comunque minor perdita di qualità. Se ragiono in termini economici, io potrei decidere di ridurre al livello qualitativo il costo. Aumento la mia rettificienza. ridurre la qualità non mi garantisce del risultato ottenuto. Per l'impresa la modalità più efficiente di produzione è quella che consente di ottenere una certa quantità X di prodotto al minor costo unitario possibile attenzione ⇒ a parità o con la minor perdita di qualità inoltre necessario considerare se è sempre ottimale la decisione di aumentare la produttività ossia l'efficienza tecnica ? l'impresa dovrà verificare se 'economicità ossia l'efficienza economica - a parità di quantità prodotte ⇒ migliora.... ⇒ peggiora..... ⇒ rimane invariata. Cosa dovremo considerare: effetto clienti - concorrenti - reputazione - immagine.  Efficienza fattuale: è quella che si concretizza, che posso misurare, che ho riconosciuto e si è manifestata. Efficienza teorica: si misura a livello di laboratorio, ci sono esperienze che mi dicono la produttività della macchina, ho dati e info che data un energia consumata qual’è quella prodotta. Efficacia è un termine che non può essere quantificabile. E più difficile da misurare. Esprime la misura del grado con cui un'organizzazione riesce a realizzare i propri fini (sviluppo, dominio sul mercato, autonomia), a conseguire i propri obiettivi che possono avere natura economica ma anche sociale, cioè rispondere ai bisogni della collettività… generazione future, rispetto all’ambiente/sostenibilità. In altri termini Responsabilità sociale dell’impresa: C.S.R. Io imprenditore sono guidato dal valore di efficacia perché in realtà vado ad eliminare la mission della mia realtà di impresa e cerco di misurare come e se sono in grado, L’efficacia fissa obiettivi che non hanno natura economica. Occorre rispondere alla collettività, alle istanze.. Tutto ciò che è efficace è qualcosa che può aiutarci all'orientamento strategico di base della mia impresa. Nell'ambito dell’erogazione dei servizi io ho una pluralità di elementi che intervengono, da un lato il soggetto preposto all’erogazione del servizio è sottoposto ad una pressione eccessiva e cade sotto stress. Può essere che la qualità del servizio stesso arrivi a livelli più bassi e si riduce. Se io osservo quella attività, una soluzione alternativa è stata quella di mettere la macchinetta del caffè nel primo piano oppure stabilire un prezzo scontato in certi orari. Aumentare la produttività, ovvero aumentare la domanda, riducendo il prezzo della domanda. E’ neutrale la scelta di abbassare il prezzo per garantirmi il maggior numero delle vendite? Dobbiamo, però, considerare l’effetto dei clienti: il cliente può ragionare in termini di qualità ridotta. I concorrenti possono essere abbassare il prezzo a loro volta. Ho aumentato la capacità tecnica ma le azioni del concorrente hanno abbassato la produttività. Reputazione: a causa della riduzione dei prezzi, può succedere che vado rovinare la reputazione e assumere costi per migliorare l’immagine. L’efficacia, sinteticamente, rappresenta "il voler essere" dell'impresa, si collega alla formulazione della strategia e rappresenta la capacità di combinare i fattori a disposizione per consentire lo sviluppo - o al limite la sopravvivenza - dell'impresa. I MODELLI ECONOMICI Si diceva come a partire dalla metà del '900 ha inizio il passaggio ⇒ dall'economia della produzione ⇒ all'economia dell'informazione che comporta l'identificazione di un nuovo imprenditore.... ma oggi di quali modelli economici sentiamo sempre più spesso parlare? Oggi siamo di fronte a ulteriori scenari rispetto ai quali gli individui si confrontano con gli altri e con le imprese: Economia collaborativa Economia della condivisione Economia on demand Un modello nuovo introdotto è quello della economia che vede il recupero delle risorse, un sistema economico che tende a riutilizzare e recuperare materie già utilizzate. A noi ci interessano questi tre contesti: ECONOMIA DI COLLABORAZIONE I modelli nuovi si basano sostanzialmente di questo tipo di economia. Le imprese si rapportano con il cambiamento. La commissione europea è attenta agli interventi che avvengano e ha notato questi sistemi economici diversi da quelli conosciuti in quanto le attività all’interno di essi sono facilitate da piattaforme di collaborazione che creano un mercato aperto per l’uso temporaneo di beni o servizi forniti da privati. La commissione ha deciso di definire cosa si intende per economia collaborativa dando una definizione molto lineare e utile ai nostri fini: ci sono modelli imprenditoriali le cui attività sono facilitate da piattaforme di collaborazione. Le attività imprenditoriali non si fondano sulla organizzazione di beni ma si basano sulla ideazione di piattaforme che in qualche modo agevolano la collaborazione tra le parti. Fanno sì che i soggetti possano mettersi in relazione tra di loro e attraverso queste piattaforme i soggetti possono fruire di beni e servizi che non sono forniti dall’impresa ma da altri, stessi soggetti che si appoggiano alla mia piattaforma. Questo giochino esplode nel momento in cui le tecnologie ci consentono di creare piattaforme che si muovono online, facili, di strutturazione.. L’economia collaborativa è strettamente collegata con l’innovazione tecnologica. I soggetti che intervengono in questo gioco sono di tre tipi diversi: Prestatori: possono essere occasionali P2P o dei professionisti B2C B2B. Ci sono piattaforme all’interno delle quale soggetti che possono essere individui comuni senza attività economica organizzata, possono essere prestatori organizzazionali. Oppure può essere che attraverso questa attività diventano professionisti, attività di impresa che sfruttano la piattaforma per potenziare la loro attività di mercato Utenti: noi siamo sia prestatori che utenti intermediario: che mettono a disposizione la piattaforma, uber ad esempio che deve fissare quali sono i vincoli e i doveri delle parti che usufruiscono della piattaforma. La caratteristica di questo sistema economico è che non si ha trasferimento di proprietà e vi è interazione con soggetti sconosciuti che è favorita da tecnologie che ci consentono lo scambio continuo. Si può rappresentare in tanti modi diversi, è un sistema che possiamo riconoscere in ambiti molto differenti fra di loro in alcuni casi si può parlare di economia collaborativa a livelli di: produzione collaborativa, tipica dei poli tecnologici. Vuol dire avere risorse messe a disposizione di tanti. Fabbriche aperte: situazioni in cui ho un edificio o un luogo messo a disposizione materiali per altri e condividiamo spazi. Può essere legato attraverso contatto con piattaforme. Vi è un modo di fare economia collaborativa attraverso l’apprendimento collaborativo: piattaforma in cui vado a condividere conoscenze di apprendimento reciproco. insegnare o condividere le proprie abilità e professionalità con chi voglia apprendere rendere accessibile l’istruzione. Finanza collaborativa: anche l’uni ha una piattaforma di crowdfunding. una forma per raccogliere risorse economiche per poter sostenere un progetto di ricerca. Queste piattaforme possono essere finalizzate anche a dare un risultato economico, Possono essere veri riconoscimenti economici e la restituzione del prezzo che tu inizialmente hai fatto. Possono esserci piattaforme che hanno creato banche nel tempo. Una banca nel tempo è un modo per mettere a disposizione di altri il mio tempo, quindi vado a scambiare la mia ricchezza di tempo con altri. Consumo collaborativo: in cui io baratto, posso regalare, noleggiare, tutto ciò che favorisce il consumo senza il passaggio di proprietà. Il problema di tutta sta macchina che ha delle condizioni favorevoli è deve basarsi sulla fiducia, rapporto fiduciario. Perchè è un rapporto tra due sconosciuti. Tradizionalmente la relazione è ⇒ produttore ⇒ intermediario ⇒ consumatore (dimensione locale/istituzionale). Ora si instaurano relazioni tra sconosciuti grazie a nuovi luoghi di incontro online che favoriscono le relazioni tra pari..... che si basano su monitoraggio reciproco , occorre credere nel valore della condivisione - il consumo collaborativo è alla base dell'economia della condivisione:quando noi ci muoviamo in questi testi avrete un riscontro. Riesco a rafforzare le relazioni tra pari. Naturalmente ci devono essere anche elementi di valore, cioè chi fa uso di queste piattaforme riconosce il valore della condivisione non solo per un vantaggio strettamente economico, ma perché ci sono vantaggi in termini sociali. Riconoscere come molto spesso noi abbiamo capacità che vengono sprecate che possono essere messe in circolo. noleggio - prestito - scambio - condivisione - baratto - regalo - riuso. ECONOMIA DELLA CONDIVISIONE (SHARING ECONOMY) Quando metto a disposizione di altri qualcosa che non è utilizzato. Consento a qualcuno di avere la disponibilità di un bene o un servizio senza che ci sia effettivamente uno scambio nella forma tradizionale. Si parla di economia della condivisione sia dal lato di colui che la mette a disposizione sia da coloro che la ricevono sia da quella che la rendono disponibile. E’ ritenuta la forma tipica attraverso la quale i millennials organizzano la loro vita. Alcuni hanno osservato qual è l'atteggiamento dei millenials. Solo il 15% dei millenials ritiene essenziale possedere un auto. Il 30% non intende comprarne una nel prossimo futuro. per chi si occupa d’impresa questo cosa può determinare? invece di trasferire la proprietà la rende disponibile. la possibilità di dare accesso alle risorse - rimettendo in circolo risorse sotto-utilizzate. ECONOMIA ON DEMAND attività economiche basate sull'utilizzo di piattaforme internet che consentono l'incontro immediato tra utilizzatore che richiede un bene/servizio ed un soggetto in grado di fornire accesso istantaneo a beni e servizi su misura per rispondere a bisogni individuali. Elemento essenziale è la tecnologia che da vita a nuove forme di intermediazione tra erogatori e fruitori ossia tra domanda ed offerta a questo si collega un ulteriore fenomeno identificato con l'espressione Gig Economy o economia del lavoretto on demand. La differenza tra economia on demand e una sharing economy?in blablacar (on demand) il viaggio comunque si paga, perchè io mi metto su blablacar sto andando a genova da sola, chiedo se qualcuno vuole venire con me a genova. Il viaggio comunque si realizza, devo trovare qualcuno che vuole andare in quel momento. Uber è un'attività fatta apposta, se io fossi uber aspetto che qualcuno aspetti il viaggio a genova, ma io non ci dovevo andare. Semplicemente rendere più veloce il contatto fra domanda e offerta, riduco i tempi, modifico gli orari e quant’altro. Vi è un variante sul tema che è: Gig economy(dei lavoretti), è una distorsione della economia on demand, qualcuno lo chiama l’economia di sfruttamento massimo di questi anni. Ci possono essere problemi contrattuali, ma la logica è sempre la stessa. Nella piattaforma viene messo a disposizione il servizio. All'origine dello sviluppo di questi nuovi e diversi modelli economici quali fenomeni si possono riconoscere? Ci sono ragioni che portano a parlare di questi sistemi economici, i fenomeni che hanno accelerato la manifestazione sono ragioni di origine: economica, sociale e culturale. Elementi che interagiscono fra di loro e favoriscono il manifestarsi di questi nuovi modelli economici. La crisi economica e finanziaria del 2008 si considera come il momento di impulso massimo del manifestarsi di realtà dell’economia collaborativa, il perchè è legato al fatto che si è trovati in situazioni di maggiore incertezza, precarietà. Questo ha favorito lo sviluppo di realtà che vanno ad affiancare alle forme più tradizionali. Vi è riduzione dei consumi, molte persone cercano alternative per integrare e supportare la situazione economia attraverso la gig economy. Si cerca di sviluppare forme alternative di lavoro, vi è ricerca di forme integrative per aumentare entrate per ridurre uscite. L’evoluzione tecnologica ha favorito i rapporti peer to peer, tutti si possono relazionarsi con altri. I rapporti fiduciari face2face - sempre esistiti "autostop" "passatel" - sono riproposti grazie alle tecnologie real-time. Dal punto di vista sociale, il millennial ritengono lo spreco come un disvalore. La ricerca di condividere nozioni di interessi. Bisogno di appartenenza e di socialità, esigenza di creare relazioni. Ricerca di esperienza, maggiore sensibilità ambientale. Le imprese sviluppano e sostengono un'economia che si adatta alle necessità dei millenials. PROGETTO STRATEGICO Dai cambiamenti che via via si rilevano deriva l'importanza per ogni realtà d'impresa del progetto strategico a cui si faceva riferimento nelle precedenti lezioni "... tracciare un percorso sapendo dove si vuole andare …”. Ogni impresa ha un patrimonio genetico, quindi le imprese hanno destini diversi, anche grazie al progetto strategico dell’impresa determina la sua evoluzione. Significa sostanzialmente tracciare un percorso sapendo dove si vuole andare, aver identificato il dove si vuole andare e organizzare la tua struttura, risorse umane progettuali ecc al fine di arrivare al traguardo che ti sei posto. L’analisi strategica a livello d’impresa significa integrare due attività tra loro complementari: Analisi interna: saper condurre analisi interna vuol dire identificare quelle che sono le peculiarità dell'organizzazione, identificare qual è il campo d’azione in cui si opera. Qual è la nostra posizione ⇒ vincoli? forza? debolezza? Analisi esterna: quali sono le forze in campo, ossia il nemico, gli altri soggetti che con noi si muovono nello stesso contesto competitivo. Stabilire se c’è instabilità, e se ci sono minacce, posizionamento competitivo, opportunità... analisi di insieme. L'approccio dell’analisi strategica per l’impresa è strumento di gestione in ottica dinamica, perché è vero che formulo una strategia di medio lungo termine con un obiettivo ma è vero che questo percorso può modificare, dinamicamente ci si adatta a modificare alcuni passaggi. E’ indispensabile per trovare soluzioni atte a conseguire la maggiore coerenza possibile tra le risorse e le capacità interne di cui l'impresa dispone la rapida evoluzione dell'ambiente esterno. LA STRATEGIA Come si può definire il concetto strategia? Etimologicamente strategia deriva dal nome strategos attribuito ai generali greci dal V secolo a.c. La parola strategia ha un'origine militare: Napoleone fu il primo generale a dare impostazione strategica alle proprie campagne militari. Creare gli strumenti sufficienti per conseguire la vittoria. L'impresa si muove in un campo similare, dobbiamo distinguere i termini. La strategia non è una tattica né una politica, ma guida in modo radicale e duraturo le scelte. E’ un percorso che si mantiene ben presente nel nostro agire. Ci sono tanti livelli diversi, uno è la tattica: semplicemente il saper usare i mezzi che ci sono stati dati. Significa dotarsi dei mezzi per… C’è poi un concetto di politica, che è la scienza dei fini. La strategia viene formulata per un obiettivo perchè io ho fissato delle finalità, ho determinato una politica, perchè mi sto muovendo in certe condizioni. La politica è una cosa ampia che qualifica e mi identifica e definisco il percorso per quei fini e poi avrò una serie didattica. Se non ho una mission, non ho definito una politica, non riuscirò a definire una strategia e una tattica. L’impresa per formulare una strategia vincente è necessario sia in grado di: Devo definire e valutare i miei punti di debolezza e di forza Confrontare tali punti con quelli del nemico. Devo identificare il mio nemico e sapere su cosa può lavorare. Definire le azioni di attacco che consentano di ottenere risultati migliori Decidere fra opzione di difesa o attacco. E/o predisporre le azioni di difesa in grado di fronteggiare le iniziative del nemico Anche la difesa è una modalità di sviluppare una strategia. E’ una analisi interna ed esterna. Dobbiamo avere all’interno dell'organizzazione capacità di analisi. Nelle imprese si cercano persone che sono raccogliere i dati. Devo riuscire a identificare innanzitutto qual è il livello di gestione d’impresa. Tutti fanno strategia, il general manager fa strategia, a qualunque livello di gestione d’impresa tutti fanno strategia. In campo manageriale le definizioni di strategia proposte sono molte e tendono a convergere su alcuni aspetti: 1. identificazione e conseguimento di obiettivi di lungo periodo 2. insieme di iniziative che consentono all'impresa di primeggiare nel confronto competitivo Ciò che si rileva è che non esiste una sola definizione di strategia, per quale ragione? diverse le considerazioni che si possono fare in particolare il concetto di strategia si articola diversamente in funzione del livello della struttura organizzativa assunto quale punto di osservazione.... Strategia a livello di gruppo/Corporate Strategy: avendo come riferimento tutto il possibile mercato in cui io posso assumere delle decisioni, devo essere in grado di valutare se il mio gruppo ha delle risorse finanziarie, valutazioni sulla struttura organizzativa di questo gruppo e valutare la struttura finanziaria. E’ una approccio strategico di focalizzazione, posso giocare sui costi, sulla capacità di identificare segmenti particolari di clienti… Quando ho scelto come mi muovo, anche tutti gli altri devono essere coerenti. Si assumeranno decisioni in ordine agli ambiti di mercato entro cui andare ad operare tenendo conto del contesto competitivo - opportunità - minacce...... della struttura finanziaria - della struttura organizzativa A livello di area di Business: devo lavorare a livello di business, si assumono decisioni in ordine ad una categoria merceologica definita, ossia un prodotto (linee di prodotto, sviluppo del mercato, distribuzione, ricerca e sviluppo). Devo dividere i business, per ogni linea prodotto di un'area devo sviluppare una strategia coerente con la strategia di corporate. Devo decidere come muovermi all’interno dei mercati. Posso essere chiamata a fare attività di ricerca e sviluppo ad esempio. I soggetti devono comunicare tra di loro. A livello di aree funzionali: si assumeranno decisioni in ordine alla massimizzazione della produttività delle risorse assegnate alla specifica funzione aziendale. Devo decidere a quali mezzi sviluppare tattiche a livello di funzioni, come la funzione di marketing: date delle risorse finanziarie organizzare al meglio il massimo risultato possibile sia in senso di efficienza e efficacia. Gli strumenti sono la promozione, il web marketing, PR... che posso mettere in campo e conseguire l’obiettivo. La strategia vera è quella definita a livello di corporate, il resto è una risposta. L'idea che accomuna i diversi approcci è che la strategia debba concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi, che le azioni che la costituiscono comportino l'allocazione di risorse e che la stessa strategia implichi un certo grado di coerenza e di coesione tra decisioni ed azioni. In contesti sempre più turbolenti e mutevoli l'impresa deve fronteggiare minacce impreviste o nuove opportunità, avere un chiaro senso della direzione è requisito essenziale. ATTENZIONE: fare strategia non significa semplicemente fare le cose al meglio, non è un problema di efficienza operativa, bensì significa saper fare le cose in modo diverso dai miei concorrenti e fare analisi esterna ed interna. Qui troviamo le caratteristiche di un imprenditore, colui che sa fare scelte originali, non imita, ma riesce a fare valutazioni sulle base delle proprie conoscenze. Raccogliere informazione, elaborare e attuare una strategia. Può essere anche sbagliato ma non è mai un’imitazione, perché non si riuscirà a raggiungere lo stesso successo imitando. L’impresa dovrà arrivare a dotarsi delle basi conoscitive/informative necessarie per scegliere: Deve competere, attraverso strumenti quali l'analisi di settore valutare redditività - competitività - attrattività Come competere: cioè identificare a quale livello si può manifestare il vantaggio competitivo - dove può avere origine il successo. Fare gestione strategica significa avere la capacità di collegare tra loro gli elementi all'origine del successo - del vantaggio competitivo. L’ANALISI DI SETTORE ⇒ L'ANALISI INTERNA ⇒ L'ANALISI ESTERNA Al livello d'impresa obiettivi e valori: semplici, coerenti, di lungo periodo; risorse e competenze: capacità di valutare in modo oggettivo le risorse; struttura e sistemi organizzativi leadership: determinazione nelle decisioni, unità di azione, coinvolgimento. a livello di ambiente /di settore comprensione dell'ambiente esterno, capacità di creare e gestire relazioni con i clienti - i concorrenti - i fornitori o più in generale gli stakeholder. Per procedere in modo ordinato e poter raggiungere l'obiettivo prefissato l'impresa è necessario sviluppi la propria capacità di analisi. Vi sono alcuni modelli di riferimento che grazie alla loro schematicità e semplicità possono essere agevolmente adottati ed adattati. I due schemi di analisi più noti ed utilizzati sono: L’ANALISI S.W.O.T. ossia: Strenghts: punti di forza Weaknesses: punti di debolezza Opportunities: opportunità Threats: Minacce 4 quadranti, in cui tutto sommato l’esercizio che devo fare, per ogni quadrante formulare delle domande e cercare risposte per quelle domande. Trasformare debolezze in punti di forza, so destinare risorse e promuovere azioni e renderli fattori di forza. Cosa devo chiedere per riempire quei quadranti? per esempio: cosa sai fare bene? tu impresa cosa sai fare bene? non imitando l’altro, ma che cosa ti distinguere e cosa ti può essere qualificante. Opportunità=Dove posso andarmi a muovere? ci sono dei trend? sta aumentando la domanda del prodotto? quale tipo di prodotto? Minacce= cosa fanno i concorrenti? Ho automaticamente la risposta sul percorso che devo andare a sviluppare. identificare gli elementi chiave e poi interseco e riesco a capire come andare a sviluppare nel lungo periodo la tattica. Se la nostra impresa ha ben gestito e ben utilizzato semplici e complessi può immaginare di formulare una buona strategia, però avrei voluto mettere una scritta in rosso. L’ANALISI P.E.S.T: ossia fattori politici, economici, sociali e tecnologici. analisi che si integra alla prima e si va a vedere quello che può essere il fattore indotto che può essere politico, economico, sociale tecnologico. Analisi di fattori macro amb. e dare loro rappresentazioni. E’ difficile riuscire ad identificare i fattori del macro ambiente che condizionano, capacità di raccolta dati per vedere che ci sono raccolta dati che ci danno segnali sul cosa sta accadendo. Cercherei informazioni in merito a.. devo capire se ha valore, se è potenzialmente utile a quel mercato. la sola capacità di analisi non è però sufficiente.... Per comprendere pienamente il significato del concetto gestione strategica è necessario ricordare che ⇒ il successo di una organizzazione.... così come di un individuo raramente è il risultato di un processo casuale ⇒ l'orientamento al profitto non può essere la bussola * nelle scelte d'impresa. inoltre spesso nel formulare la strategia - nell'approcciarsi agli stessi studi dedicati a.... - si commettono degli errori. credere che la stessa strategia possa essere adatta a due realtà - è erroneo anche se operano all'interno dello stesso settore credere che esista una strategia vincente in assoluto la propensione al rischio è una virtù..... a condizione che... l'attaccamento dell'impresa alla propria matrice culturale è una virtù … credere che formulare una strategia sia prevedere il futuro credere che ciò che oggi accade nei paesi industrializzati sia rappresentativo di ciò che domani accadrà nei PVS... replicabilità.... Noi dovremmo almeno riconoscere quali sono le principali situazioni critiche, gli errori più frequentemente gli imprenditori sono portati a mettere. Ogni singola impresa deve saper operare autonomamente dai concorrenti, cioè saper fare scelte e decisioni diverse. L’analisi di settore ci aiuterà come e perché una stessa strategia non può essere adatta a due realtà diverse. Credere che una strategia vincente possa essere rappresentata da chi ha una maggiore comprensione al rischio. Potrebbero non essere una virtù, la è quando ho una cultura imprenditoriale che sa assumere un rischio. Fare strategia non è avere capacità divinatorie, cioè prevedere il futuro. L’altro errore che si commette e è credere che ciò che accade in un paese è replicabile in un altro. Ognuno ha la sua realtà di sviluppo, culture e carattere economiche e quant’altro. Ci sono livelli di strategia diversi ostra testa un metodo di lavoro che si suddivide per fasi con delle regole. Nell'analizzare i molti lavori dedicati all'analisi strategica si evidenzia una casistica di possibili alternative che tengono conto degli scenari entro cui l'impresa opera. Si parla di strategie ⇒ di crescita; ⇒ di differenziazione; ⇒ di diversificazione; ma anche di gruppo; ⇒ di integrazione verticale ⇒ offensive ma anche difensive, collusive; ⇒ multinazionali, globali, ma anche glocali. Rappresentano strade alternative al fine di conseguire e difendere una posizione di vantaggio competitivo. Poiché sono strade alternative al fine di evitare errori.... è necessario arrivare a sviluppare un processo di elaborazione della strategia rappresentato come una sequenza di fasi in cui: si definisce chi decide, come, perchè... La scelta può non essere di un singolo individuo ma di un numero ristretto di soggetti, se ragioniamo a livello di corporate. Uno può decidere sulla base di un orientamento generale, elaborando piani strategici. Io presento un bilancio e una relazione degli amministratori. Identificato chi è chiamato a decidere, dovrà formulare quello che è il contenuto reale della strategia (fase problem solving). Quindi dovrei riuscire a coordinare questi momenti così da identificare e rappresentare le varie tappe e fasi: mercati potenziali (quale con la domanda più significativa), le strategie si traducono in atti concreti e tanti piccoli fatti in sequenza tra di loro. L’altro passaggio necessario è verificare la capacità del raggiungimento effettivo, in questa attività di pianificazione: come tradurre la scelta di contenuto in sequenza di azioni avendo una prospettiva. Come verificare se previsioni corrette, se attuazione segue programmazione, se è necessario riformulare… perché il processo decisionale possa svilupparsi in modo corretto in ogni fase è essenziale accettare una sorta di contaminazione disciplinare: devo fare coesistere strumenti di analisi diversi dall'economia ⇒ alla sociologia ⇒ alla psicologia. Perchè vi sia capacità strategica è necessario che l'impresa sia in grado di sviluppare condivisione poiché la strategia condiziona e guida le scelte a tutti i livelli gerarchici. L'impresa deve raggiungere l'equilibrio tra fattori interni ed esterni supporto di decisioni, coordinamento e acquisire consenso. Un'impresa di successo deve saper dialogare, assumere una decisione che poi riuscirà ad usare sia in rapporti interni ed esterni. Quindi un imprenditore sa in qualche modo comunicare a tutti. Per fare questo alcuni grossi gruppi internazionali stanno assumendo le persone con un percorso formativo che riesce a comunicare, condivisione dei linguaggi. Se io so fare buone strategie riesco anche a trovare un buon partner. Si può anche costruire uno sviluppo puro. Si diceva prima che un'impresa deve conseguire gli obiettivi, ma ciò non significa Io potrei decidere sulla variabile costo, modificando la qualità della materia prima ma può indurre effetti non previsti con manifestazione nel medio lungo termine. Quando decido di attuare variazioni e avere come obiettivo il miglioramento del profitto rischio di indurre risposte dal cliente come ad esempio il calo della domanda, la qualità del prodotto viene riconosciuto nel prezzo di vendita. Infine non si deve dimenticare che la strategia può svolgere ruoli diversi: diviene supporto alle decisioni - le semplifica - consente di integrare le conoscenze - vincola diviene strumento di coordinamento - comunicando la direzione del cambiamento… consente di acquisire consenso, è razionale e lancia segnali ai partner. precedentemente si diceva che nel formulare la strategia l'orientamento al profitto non può essere la bussola nelle scelte d'impresa. Perché potrebbe essere errato? Quali rischi comporta? proviamo a vedere un paio di situazioni: ho due modalità per produrre un prodotto, scelgo la modalità meno costosa in termini di risorse utilizzate... questa è scelta efficiente ed efficace... solo se? le due alternative ⇒ producono gli stessi effetti ⇒ salvo quello del costo. Solo in questo caso la massimizzazione del profitto consentirebbe di individuare la scelta vantaggiosa ma nella realtà è ben più complesso. CONSIDERIAMO UNA DIVERSA SITUAZIONE Oltre alla variazione di costo si produce un'altra modificazione di tipo economico che - seppur evidente - non ha manifestazione monetaria nell'immediato... ⇒ miglioramento qualitativo della prestazione ⇒ valenza ecologica del prodotto In questo secondo caso si dovranno considerare variazioni a livello di costi variazioni nella domanda variazioni nei prezzi di vendita l'insieme di queste valutazioni porteranno ad individuare una convenienza strategica, risultato di una scelta rischiosa che ha valenza imprenditoriale. La strada per pervenire a tale risultato potrà essere diversa da impresa a impresa. Ci sono due riferimenti e modalità di ragionare a livello di impresa, ci sono imprese che prevalgono la dimensione della produttività: le scelte strategiche dell’impresa sarò tutto ciò che riguarda il vantaggio a livello di costi. Una possibile alternativa è definire la propria strategia avendo come riferimento il livello della prestazione, andare ad agire sul livello qualitativo del prodotto finito sapendo di agire in un mercato che mi permette di alzare il prezzo di vendita. Il vantaggio si misura in termini di potere di mercato ossia semplificando di massimo prezzo di vendita accettabile. Avere un potere di mercato che mi consenta di aumentare il prezzo di vendita. Ogni imprenditore deve fare una curva di distinzione: produttività o livello di prestazione. L’impresa per poter identificare la sua opzione dovrà valutare quale dimensione fare prevalere o quale dimensione privilegiare tenendo conto dei punti di forza-debolezza suoi e dei concorrenti. Poi dovrà anche cercare di valutare se il suo obiettivo è lavorare su un obiettivo che è qualcosa che è già noto come riferimento di mercato, oppure lavorare sui costi ecc identificando nuove modalità di consumo piuttosto che nuovi mercati. Il processo decisionale è complesso. l'impresa si confronta con due visioni tra loro alternative: conquistare i mercati esistenti oppure conquistare i mercati futuri. LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE Ipotizziamo una prima opzione: il nostro imprenditore decide di lavorare su ciò che già conosce: conquistare i mercati esistenti, può essere la scelta più facile. Avendo come riferimento qualcosa che già conosco posso agire identificando quelli che sono i elementi di successo che incrementano il mio vantaggio competitivo e devo sapere identificare ambiti dove i concorrenti non sono in grado di operare al mio stesso livello. Devo aumentare la mia competitività in modo che non sia una posizione facilmente imitabile dai mio concorrenti. Ricercare, quindi, un vantaggio difendibile in un dato prodotto-mercato ricercare quali sono i fattori chiave di successo e come l'impresa ed i concorrenti sono in grado di sfruttarli. Strategie competitive di base Le strategie competitive di base attuabili sono essenzialmente Strategia che si basa sul vantaggio di costo o dominio attraverso i costi o leadership di costo Strategia che si basa sulla differenziazione La terza alternativa è strategia di focalizzazione che è la combinazione delle caratteristiche proprie di quelle già presentate. La seconda alternativa è dire che io non voglio esclusivamente muovermi in qualcosa che già esiste, voglio intraprendere un attività in modo tale che il progetto strategico mi faccia conquistare mercati futuri che possono essere oggetti di sviluppo da parte mia, che possano garantirmi un vantaggio competitivo più lungo nel tempo. Ci adotta una logica di sto tipo fa un ragionamento molto lineare, abbastanza semplice e razionale nella sua formulazione, sta mettendo in dubbio su tutto ciò su cui oggi lavora. Non ha senso ragionare sul conosciuto e pensare che tutto si ripeta e tutto viene confermato nel tempo. Egli immagina come i mercati che conosco possono anche essere l’unico riferimento da assumere, possono modificarsi a seguito di vari fenomeni. Le condizioni di mercato attuali non sono un dato definitiva, la concorrenza non è un riferimento obbligato. Deve avere molta fantasia, deve essere intuitivo. Per lavorare su mercati futuri Concentrarsi su ciò che i clienti apprezzano maggiormente, devo capire esattamente il maggior interesse per il cliente. il mio cliente attuale è particolarmente attratto da qualcosa che magari non sono in grado di fornire, devo lavorare su ciò che apprezza maggiormente in modo da crearmi uno pazione competitivo laddove il cliente esprime un maggior bisogno. Creare nuovi mercati che il cliente percepisce ma non risponde ancora. Un prodotto che viene acquistato per una funzione d’uso, ma il cliente apprezza maggiormente anche per il contenuto di design. L’altro elemento è quello di andare a dissolvere il problema del cliente, adottare un approccio problem solving nell'ottica del cliente. Quello può essere un modo per creare una nuova fascia di clientela. La domanda che si dovrebbe porre per essere buoni imprenditori è dimenticare tutto quello che abbiamo oggi, cosa potrei fare se dovessi iniziare adesso. Chiedersi cosa si dovrebbe fare se si iniziasse da zero. Produrre la stessa cosa che produco adesso o qualcosa di differente? Oneroso lavorare in questi termini vuol dire sostenere degli investimenti che non è detto che porteranno vantaggi economici subito. Nei mercati attuali = focalizzazione o le prime due. Nei mercati futuri: ho molti possibili elementi su cui posso agire. Strategie di crescita (delineate per aumentare quote di mercato, non soltanto in termini di profitti, ma in termini di unità prodotto ecc), Strategie di diversificazione(anche di gruppo): posso andare a creare con dei gruppi che riuniscono attorno lo stesso identità attività produttive che appartengono a settori molti diversi tra loro) Strategia di integrazione verticale: mi occupo solo di una fase di una filiera produttiva, i prodotti di pezzi di tessuto è un soggetto che si occupa solo della produzione di tessuto e si occupa di ciò che sta a valle, controlla dalla nascita del prodotto vino alla vendita, qualcuno parla anche di orizzontale, cioè raggruppare soggetti che lavorano in una specializzazione particolare), Strategie offensive, difensive, collusive  Strategie multinazionali, globali...ma anche glocali Bisogna avere capacità di analisi che deriva dall’avere uno staff di soggetti che sa elaborare le informazioni. STRATEGIA COMPETITIVA DI BASE: VANTAGGIO DI COSTO =MERCATI ATTUALI Ci muoviamo in un contesto in cui già abbiamo conoscenza. L’impresa reputa che sia la produttività l'elemento guida. Deve andare a sviluppare conoscenze e competenze in merito ad una serie di aspetti. L’attenzione sarà rivolta: ai costi di funzionamento. Leadership dei costi= serve un analista dei costi, elemento chiave. Devo sapere il costo amministrativo come lo suddivido e determinare il costo di produzione. Agli investimenti che valorizzano l'effetto esperienza alla conoscenza dei prodotti, dovrò riuscire ad avere perfetta conoscenza del livello contenuto del prodotto. Che vincolo c’è tra una fase all’altra, ecc, Interverrò sul processo produttivo, ci saranno soggetti che daranno info sul processo (ingegneri ecc), devo capire se ci sono investimenti che portano risultati positivi. Se io sono in gradi di conseguire le economie. Devo sapere ragionare sulla possibilità di conseguire delle economie esterne, alle economie esterne ma anche interne... di scala, di scopo, di apprendimento e derivanti dalle modalità di progettazione, dalle tecnologie adottate. Occorre sapere come utilizzare le mie risorse. Tutto ciò è finalizzato a conseguire la leadership dei costi e produrre l’unità di prodotto al prezzo inferiore rispetto al concorrente. L’obiettivo è riuscire ad operare con un livello di costo inferiore a quello della concorrenza così da potere controllare la leva prezzo. Posso riuscire ad abbassare il costo riducendo il prezzo di vendita e devo essere certo di poter mantenere quella posizione di leadership perché se scopro che il mio concorrente mi può mandare fuori dal mercato perché se c’è qualcuno che riesce a produrre a un costo inferiore al mio quindi si inizia il confronto competitivo. Condizione necessaria è la disponibilità di informazioni in merito alla struttura dei costi dei concorrenti. E’ questo l'elemento di criticità. Infatti, altro compito dell’imprenditore è trasformare i dati per sviluppare il processo decisionale interno. Come si sviluppa una strategia di leadership di costo? molti gli aspetti che devono essere attentamente valutati. L'impresa deve essere in grado di comprendere quali sono le possibili determinanti i livelli di costo di specifiche attività: Economie di scala, economie di estensione, tecnologie di processo, economie di apprendimento, modalità di progettazione, localizzazione delle attività produttive, potere contrattuale dei fornitori, relazioni con il sistema distributivo ossia potere contrattuale, grado di utilizzazione della capacità produttiva. La strategia di leadership dei costi si sviluppa in maniera semplice, ogni impresa che persegue un obiettivo di leadership dei costi deve riuscire a capire su quali elementi deve andare a decidere. Devo capire se ho la capacità e finanziamenti per sostenere l’attività di sviluppo. Lavorare sulla leadership dei costi significa lavorare su tutta la filiera. RISORSE E COMPETENZE RICHIESTE PER LA IMPLEMENTAZIONE Devo disporre di risorse finanziarie perché devo investire sui processi produttivi, sulle tecnologie ecc. Comporta elevata competenza tecnica, l'ingegneria rientra nel processo e ottimizza ogni singolo passaggio. Occorre rigido controllo dei processi di produzione e distribuzione. I prodotti sono fortemente standardizzati,la STANDARDIZZAZIONE è la condizione necessaria per ambire alla leadership dei costi. Lavoro per ottimizzare le singole parti e non mi consente la fantasia, design particolari ecc. Se non ho forza contrattuale con i fornitori ecc difficilmente raggiungo la leadership dei costi. La dimensione che prevale è quella della produttività. LIMITI E RISCHI Ogni imprenditore che opta per la strategia dei leadership dei costi affronta rischi, come ad esempio: una innovazione tecnologica può annullare tutto il vantaggio acquisito. Per comprendere devo radicalmente cambiare la modalità con cui opero. la tecnologia che ho acquistato a prezzi alti possono diventare disponibili a basso costo a tutti. Io sono troppo centrato su una fase del mio processo e ho un ritardo nel rilevare esigenze di cambiamento nei prodotti - a causa dell'eccessiva concentrazione sui costi e mi allontano da quello che potrebbe interessare il mio cliente. incremento dei costi con riduzione del differenziale di prezzo utile ad imporsi sui concorrenti. L’obiettivo della strategia di leadership dei costi riuscire ad operare con un livello di costo inferiore a quello della concorrenza. Le alternative per acquisire il vantaggio di costo Massimo sfruttamento delle economie di produzione: economie di scala : le economie di scala si riferiscono ai risparmi di costi generati dall'aumentare la scala di produzione di un prodotto l'aumento degli input impiegati nel processo produttivo provoca una riduzione del costo unitario. E’ ciò che si verifica ogni qual volta la produzione su larga scala riduce i costi unitari dei prodotti. L’aumento degli input impegnati nel processo produttivo provoca una riduzione del costo unitario. Trova però un limite nella diseconomia di scala, evento che si verifica quando, per cercare di aumentare la produzione di beni o servizi offerti ai clienti, si va ad accrescere i costi. Si può dunque parlare di economie di scala soltanto in assenza di problemi di costanza delle qualità del prodotto. La leadership dei costi è possibile solo quando c’è un’economia di scala. economie di esperienza o di apprendimento: La possibilità di modificare i costi grazie alle curve di esperienza. La curva di esperienza/apprendimento si basa sul principio del learning by doing. Quanto maggiore è la complessità di un processo (o prodotto) tanto più elevata è il potenziale di apprendimento. A fronte di eventuali volumi produttivi si riconosce un miglioramento del risultato economico. Attraverso la ripetizione che crea apprendimento si sviluppano sia le abilità individuali (come la capacità di problem solving) sia le routine organizzative a livello di gruppo. All’aumentare del volume produttivo tutti i soggetti coinvolti, a qualunque livello della piramide, saranno in grado di aggiungere valore. economie di estensione o di scopo: anche detta economia di diversificazione, è un fenomeno di riduzione dei costi derivante dalla produzione congiunta di due beni. Si generano risparmi di costo da un aumento dell’output di più prodotti. Un esempio si trova nel settore energetico; poiché nella produzione dell’energia si genera simultaneamente calore si adotta oggi la produzione congiunta di energia e calore, più conveniente di quella separata. Quindi esistono economie di scopo quando ci sono vantaggi di costo derivanti dall'utilizzare una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente. Risparmi di costo generati da un aumento dell'output di più prodotti. innovazione di processo o di prodotto: riorganizzazione geografica dell'attività produttiva (ricollocare il processo produttivo) Riduzione sistematica delle inefficienze certamente l'area di maggiore interesse Agire sulle risorse umane per riuscire a ridurre le inefficienze: porre in essere meccanismi incentivanti o disincentivanti l'adozione di comportamenti "virtuosi" da parte delle RU. Sostenere azioni volte a favorire  il coinvolgimento. Predisporre di un sistema di controllo interno per identificazioni aree di inefficienza. Modificare la struttura organizzativa per ridurre livelli gerarchici e aumentare la responsabilizzazione. Io posso agire facendo in modo che gli uomini parte della mia impresa abbiano lo spirito giusto per migliorarsi continuamente, posso dar vita a serie di incentivi: di natura economica o no (benefit). Posso agire anche attraverso responsabilizzazioni. Esempio: oggi l’incentivo per determinati manager non è l’incentivo e con economico ma avere benefit, che vanno oltre la macchina ma per esempio l’entrata ad una palestra esclusiva. Esempio: Le imprese per coinvolgere personale organizzano giornate di cordialità. Riconfigurazione della catena del valore l'impresa modifica l'impianto: organizzativo delle attività: L’impresa può riconfigurare il proprio impianto organizzativo: il cambiamento può manifestarsi in forme differenti: 1. Esternalizzazione (outsourcing) di attività: ovvero si riconosce di essere meno efficienti dei terzi. Si parla di outsourcing se l'impresa ha uno svantaggio in termini di costi o se non raggiunge livelli di efficienza analoghi a quelli dei concorrenti. Attenzione, talvolta può essere necessario il processo inverso; un fenomeno che ha sempre maggiore impatto e che riconfigura seppure in modo "originale" è: 2. Consumatore empowerment:trasferimento di potere al cliente spesso non controllabile dall’impresa, che lo subisce. Ad esempio il cliente può controllare alcune variabili di marketing. L’impresa può reagire attraverso: Co-Create nelle sue diverse forme: 1. Co-Innovazione: i clienti sono coinvolti nella fase di progettazione del nuovo prodotto e servizio o del marchio/logo - semplice espressione di voto o creazione di una piattaforma interattiva per realizzare design partecipato. 2. Co-Promozione: coinvolgere i soggetti nell’attività di promozione, attraverso concorsi viene coinvolto un elevato numero di consumatori per produrre immagini, filmati per nuove campagne pubblicitarie. 3. Co-Produzione: il consumatore interviene con la sua esperienza per personalizzare l'offerta - unicità della proposta di vendita, tutto è lasciato alla libera definizione del cliente 4. Co-Immaginazione: Creazione di piattaforme comunitarie per facilitare l’interazione tra appassionati di un marchio/prodotto/servizio. Come una storytelling, il prodotto viene narrato, viene inserito in un contesto di vita quotidiano. Vengono prodotte delle narrazioni che si traducono on line in siti comunitari. Per dare vita a politiche di co-creazione è necessario creare le condizioni perché si sviluppi una buona interazione tra l'impresa ed il cliente. L'impresa in questo senso può agire su: Canali di interazione : al consumatore deve essere riconosciuta la massima libertà di scelta sul come e quando interagire - l'impresa è chiamata ad attivare canali multipli. Valori : al cliente deve essere consentito di effettuare scelte che riflettono i suoi valori (contenuto etico, linguaggio, uso delle immagini...) Transazioni:l'elemento di riferimento è l'esperienza che il soggetto vive nel corso della transazione. E’ necessario porre attenzione alla qualità della stessa. Il contenimento dei costi della transazione non può essere il solo elemento di scelta, Ad esempio self service...l'impresa dovrà valutare quali sono i vantaggi e gli svantaggi della delega di funzioni al cliente. SECONDA OPZIONE STRATEGICA: DIFFERENZIAZIONE l'impresa agisce in modo da attribuire caratteristiche distintive importanti per il cliente. L'obiettivo è arrivare ad operare in condizioni di concorrenza monopolistica. L’obiettivo si rappresenta normalmente in una forma di mercato che è l’esito ottimale. La differenziazione è posizione opposta della leadership, si propone di lavorare sulle caratteristiche importanti per il cliente. Concorrenza monopolistica: Sono in condizione di concorrenza e anche in condizioni di monopolio. Così come la leadership dei costi, anche la strategia di differenziazione non è accessibile a tutti i tipi d'impresa. Le condizioni necessarie perché la differenziazione consenta di determinare un vantaggio competitivo sono: Unicità: la differenziazione mi dice che devo lavorare per diventare unico, significa che attraverso la differenziazione riesco ad isolare le nicchie(sottoinsiemi) di mercato all’interno delle quali io sono in condizioni di monopolio, ma il mercato nel suo insieme è in condizione di concorrenza. Mi creo una situazione di monopolio in un mercato di concorrenza, rendendomi unico dagli altri per essere identificato come l’unico soggetto che ha la capacità di soddisfare le esigenze dei clienti. Se io riesco ad essere monopolista all’interno delle nicchie di mercato sono in condizione di estremo vantaggio. Valore dei fattori di unicità: L’unicità in sé non ha valore se non è accompagnato dai valori dei fattori di unicità. Percezione dei fattori di unicità: devono essere percepiti dal destinatario, quindi devo aver ben analizzato la domanda.  Sostenibilità economica - ossia differenziale di prezzo, io sto creando qualcosa di riservato a nicchie di mercato, però devo applicare un prezzo di vendita che mi permette un ritorno adeguato. la differenziazione può manifestarsi in molteplici forme: immagine di marca: si compra il logo. lavoro sul primato tecnologico riconosciuto: sono colui che riesce ad anticipare meglio degli altri l’innovazione posso lavorare sulla rete vendita e servizi post vendita. sulle componenti esteriori: la confezione, il gioco non è sulla qualità intrinseca ma sulla confezione. La differenziale di prezzo è data dal packaging (cosmetica). la strategia di differenziazione presenta dei tratti distintivi attraverso i quali posso riconoscere se un'impresa riesce o meno a perseguire una logica di differenziazione: se il prezzo del prodotto è più alto di quello praticato dai concorrenti. Tuttavia il cliente deve garantirmi la sostenibilità economica, ma devo misurare il prezzo massimo accettato della domanda. L'altro elemento utile per farci vedere se faccio differenziazione o meno è vedere gli investimenti in attività di marketing operativo in quanto sono maggiori. Risorse e competenze necessarie per la implementazione Solide competenze di marketing: La funzione marketing nella strategia di leadership dei costi non si usa, perchè il marketing non ha nessuna valenza. Mentre qui assume una rilevante importanza. Capacità analitico/conoscitiva: analizzo la domanda ma non mi fermo quì, mi occupo anche di offerta, di concorrenza. L’analisi è anche sulla rete vendita, devo trovare un distributore allineato alla mia immagine, che mi dia un adeguato servizio, devo fare un analisi a coloro che renderanno disponibile il bene al destinatario finale. Elevata capacità di prevedere l'evoluzione delle esigenze della domanda Massima coordinazione tra ricerca e sviluppo, produzione, marketing: tecnologica dei servizi ecc, significa che io devo coordinare. Il marketing mi dice che ci sono certi andamenti attraverso l’analisi di mercato. Tante funzioni aziendali sono coinvolte, è una comunicazione continua che si muove all’interno dell'organizzazione. In questo caso si riconosce massimo equilibrio tra le diverse funzioni aziendali LIMITI E RISCHI Ci sono dei rischi: Il differenziale di prezzo per mantenere unicità/elemento di differenziazione è troppo elevato rispetto al prezzo dei concorrenti. Il differenziale tra me che voglio mantenere gli elementi di differenziazione è così alto che la domanda non è più accettata. Il concorrente riesce ad offrire qualcosa di simile e sostituibile ad un prezzo inferiore. L’ampia diffusione del prodotto differenziato ne limita la richiesta da parte del clienti. Il clienti orginali che acquistavano per essere diversi dagli altrI non acquistano, il fenomeno scompare. Cos’è quello veramente valutato come elemento di differenziazione sul quale io devo agire. Identificare gli attributi, devo fare una buona analisi della domanda. Imitazioni che limitano l'effetto - l'impatto della differenziazione Come si sviluppa una strategia di differenziazione Sono molte le modalità di attuazione: l’impresa può decidere di intervenire a livello di: componenti tangibili: agendo sugli attributi del prodotto, il problema è comprendere quali sono gli attributi differenzianti: il peso? il materiale utilizzato? quali sono gli elementi oggettivi che possono rendere differente. In genere si procede nell'analisi multi-dimensionale, si confrontano i prodotti sulla base di un numero limitato di variabili e li si classifica, li si posiziona creando una sorta di mappa Componenti intangibili: agendo su componenti che possono condizionare la percezione del cliente in termini di valore prodotto. Si mette insieme un insieme di info che ci danno l'indicazione per poter fare la scelta finale: differenzio o non differenzio. Componenti relazionali: in grado di allargare i contenuti dell'offerta così da soddisfare meglio i bisogni del cliente. TERZA OPZIONE STRATEGICA: LA FOCALIZZAZIONE Esiste una terza alternativa che è la focalizzazione o concentrazione rispetto ad un segmento od una nicchia di mercato. Io accetto fin dall’inizio di limitare il mio mercato, io stesso scelgo di trascurare la reale potenzialità del mercato nel suo insieme e concentrarmi su una quota di domanda che so che è estremamente limitata di quello che il mercato può offrire. Scelgo io i clienti. Ho la capacità di identificazione dei clienti. Non c’è un prodotto alternativo a,non c’è un concorrente che può sostituirmi. Naturalmente io devo sopportare degli investimenti estremamente significativi. L’obiettivo è ricercare una posizione di vantaggio assoluto che può rappresentarsi come: soddisfare meglio dei concorrenti le aspettative ed i bisogni del target individuato l'impresa si rivolge ad un ristretto numero di clienti ossia un segmento rispetto al quale la quota controllata è elevata. Per adottare una strategia di focalizzazione è necessario valutare alcuni elementi o meglio la rischiosità di alcune scelte, nello specifico si consideri il rischio collegabile a scelte quali: Investire e specializzarsi in un'area/segmento non economicamente sostenibile. Investire e specializzarsi in un'area/segmento facilmente aggredibile. Necessità di adattarsi al ciclo di vita dell'area/segmento verso il quale si focalizza l'attività. Come si sviluppa una strategia di focalizzazione Il punto di partenza è il segmento servito non il vantaggio competitivo conseguito. Possiamo distinguere tra: Strategia di focalizzazione incentrata sulla identificazione di un gruppo di clienti obiettivo. (una tipologia di famiglia) Strategia di focalizzazione incentrata su una specifica funzione d’uso, il problema è identificare il bisogno specifico. (cambio pneumatici) Strategia di focalizzazione incentrata sulla copertura geografica, riconoscere l'esistenza di aree territoriali che esprimono bisogni differenti. Risorse e competenze necessarie per la implementazione Rispetto al segmento/nicchia di interesse l'impresa deve essere in grado di gestire tutti gli aspetti e le dimensioni dell'approccio leadership dei costi e differenziazione. Limiti e rischi I rischi sono analoghi alla differenziazione: Il differenziale di prezzo rispetto ai concorrenti non specializzati diviene troppo elevato, noi giochiamo sul prezzo di vendita e il prezzo di vendita può portare alla nostra esclusione. Le differenze tra segmento/i e mercato nel loro insieme si attenuano. Il segmento si suddivide in sotto-segmenti - singolarmente non sono più profittevoli /dimensione insufficiente. La logica della focalizzazione che risponde a posizione intermedia tra leadership dei costi e differenziazione. L'obiettivo della differenziazione è arrivare alla concorrenza monopolistica, Per impostare la strategia di impresa è necessario conoscere le diverse forme/strutture di mercato all’interno del quale opera, ossia comprendere il diverso combinarsi di elementi quali: la concentrazione di mercato la differenziazione le barriere Le possibili forme/strutture di mercato che si riconoscono sono: concorrenza perfetta, concorrenza monopolistica, monopolio, oligopolio, oligopolio concentrato e oligopolio differenziato. Partendo dalla situazione della concorrenza perfetta, che è teorica. Una notazione: il termine mercato è un utilizzato solo e soltanto quando a scambiare beni o servizi, quando usiamo il termine mercato, noi lo stiamo usando avendo l’idea che i soggetti stanno scambiando tra loro beni di cui sono in possesso. Primo mercato con cui mi confronto è quello della vendita, ci sono altri mercati oltre a quello con i clienti, su cui si lavora costantemente, in cui continuo a fare scambio. Lo scambio può avere quale riferimento componenti/fattori tangibili o intangibili. l'impresa nel suo quotidiano opera e riconosce diversi mercati. mercato del lavoro: è costituito dall'offerta di risorse umane mercato della produzione: costituito dall'offerta di qualcosa utilizzabile nell'attività aziendale - chi produce di materie prime - chi eroga servizi mercato finanziario: ne fanno parte gli intermediari bancari e finanziari - i prestatori di capitali. mercato di vendita: costituito dai potenziali acquirenti attuali e potenziali. attenzione le imprese operano in mercati e sono nel contempo parti componenti un settore di attività economica. IL SETTORE La mia impresa lavora anche in un settore economico, lavoro su quei mercati. Non è sufficiente sapere quanti sono i mercati ma anche sapere il concetto di settore. Il settore è una forma di aggregazione di più parti con elementi comuni, normalmente si va a condurre analisi di settore cercando elementi di omogeneità. E’ il risultato dell'operazione di classificazione: cioè ho selezionato, ho separato o conteggiato, ma è anche una rappresentazione che si può dire astratta. Un approccio per noi di maggiore interesse suggerisce e definisce il settore come un insieme omogeneo di unità produttive. L'omogeneità può derivare da: processi produttivi, tecnologie, beni/servizi ottenuti dal processo produttivo. I confini del settore sono funzionali all'obiettivo che il soggetto che conduce l'analisi si propone di conseguire. in relazione alla natura e finalità di questo soggetto si possono condurre: analisi di settore finalizzate a interventi di politica economica - in genere a condurle è il decisore pubblico analisi di settore finalizzate ad obiettivi finanziari analisi di settore finalizzate a obiettivi conoscitivi del decisore impresa - di espansione, sviluppo interno - esterno analisi di settore finalizzate alla ricerca: in questo caso gli obiettivi potrebbero essere, condurre studi empirici, formulare modelli teorici La definizione dei confini del settore è punto di partenza, il rischio è di non identificare il denominatore comune corretto. I rischi sono l’eccessiva eterogeneità, onnicomprensivo oppure la complessità nell'inserire le unità osservate perchè diversificate - integrate verticalmente. Il denominatore comune in genere scelto/proposto nelle analisi è l'esistenza di omogeneità tra le merci/servizi prodotti ma attenzione cosa significa omogeneità! Possibile definizione di omogeneità: la capacità di soddisfare funzioni identiche o simili - quindi bisogni identici o assimilabili degli utilizzatori/consumatori. Quando definisco il settore, devo trovare l’oggetto. L’omogeneità la posso identificare quando guardo il grado di sostituzione di un prodotto con l’altro. Due soggetti si muovono nello stesso settore se la loro offerta è intercambiabile. Certi soggetti rispondono agli stessi bisogni con due prodotti diversi: prodotti sostitutivi. L’omogeneità o non omogeneità può essere determinata anche dalla capacità di rispondere a delle esigenze comune ma anche dai prodotti e dai materiali che vengono utilizzati per realizzare l’oggetto. Il tipico caso è quello del settore calzaturiero: io ho il prodotto che risponde agli stessi bisogni, utilizzando materiali diversi. Non può essere omogeneo, in quanto il settore presenta come materia prima cuoio e plastica. Il produttore di plastica non ha come concorrente quello di cuoio, hanno caratteristiche diverse e processi differenti. Ci sono sotto aree limitati dove l’omogeneità è ancor più importante per effettuare delle scelte. Da queste brevi considerazioni emerge come siano molte le criticità insite nella definizione del settore: sarà allora necessario osservare i cambiamenti a livello di domanda. Occorre valutare l'elasticità della domanda al prezzo e riconoscere condizioni di concorrenza anche indiretta. A fronte di alcune criticità si dimostra comunque sempre utile/opportuno condurre l'analisi di settore poiché è fonte informativa essenziale. In particolare è dato osservare una forte relazione tra caratteristiche del settore e intensità della concorrenza redditività Modello delle cinque forze competitive Il modello più diffuso e più noto che aiuta a sopportare le scelte di impresa è quello delle 5 forze competitive, come modo di ragionare e schema logico è valido. Sono state mosse delle critiche. Ciò non toglie che è valida e bisogna assumerlo come riferimento. Ci dice che la redditività di un settore, misurata ad esempio in termini di tasso di rendimento del capitale investito rispetto al costo del capitale, può essere in modo schematico determinata all’agire coordinato di 5 fattori e forze competitive di forza orizzontale e verticale. fonti di competizione orizzontale rappresentate da. concorrenza prodotti sostitutivi, concorrenza nuovi entranti , concorrenza di imprese già operanti nel settore fonti di competizione verticale rappresentate da: potere contrattuale dei fornitori e potere contrattuale dei clienti. Non è sufficiente analizzare solo chi è all’interno, ma anche definire all’interno della filiera i poteri contrattuali ei soggetti che intervengono. Ci sono dei soggetti a valle che possono a loro volta condizionare la redditività. Integra l’analisi di tipo orizzontale anche una verticale. ANALISI DI SETTORE il modello di analisi preso quale riferimento è quello proposto da Michael Porter "Modello delle forze competitive". Lo schema di analisi parte dall'osservazione di 5 forze che vengono distinte in: ⇒ fonti di competizione orizzontale: concorrenza prodotti sostitutivi, concorrenza nuovi entranti, concorrenza di imprese già operanti nel settore ⇒ fonti di competizione verticale: potere contrattuale dei fornitori, potere contrattuale dei clienti. Ogni forza competitiva agirà con una diversa intensità e potrà orientare l'approccio strategico d'impresa. Il modello delle cinque forze competitive ci aiuta ad avere informazioni in ordine alla redditività di questo settore. Misurata ad esempio in termini di tasso di rendimento del capitale investito rispetto al costo del capitale. La redditività è intesa come il rapporto fra flusso monetario ricorrente ed uno stock, un patrimonio che può essere un capitale proprio o capitale investito. La redditività può indicare un valore obiettivo, può assumere valenza strategica, può rappresentare la convenienza ad investire o non investire in un processo produttivo o tra alternative… Come già ricordato in precedenza non posso assumere la redditività quale unico riferimento. L’impresa deve lavorare avendo altri elementi per poter attuare il proprio orientamento. L’'impresa in genere si dota di una griglia di riferimento, fissa dei criteri efficacia-efficienza tecnica- economica. Identifica delle finalità: ad esempio dominare il mercato, ridurre il costo di produzione. L’impresa fissa degli obiettivi : ad esempio ad esempio aumento del ---% il n° clienti o del --- % la produzione per addetto. Se costruisco la griglia con le mie scelte io posso riferirmi a grandezze che hanno manifestazioni concrete che possono essere diverse fra di loro. Posso considerare elementi che non rientrano in modo diretto con il calcolo della redditività ma che hanno ruolo nel determinare redditività, un esempio è la localizzazione del punto vendita. Ci sono componenti che possono rappresentare nell’immediato l’effetto. Si Tengono conto sia gli effetti immediati che quelli ex post, ovvero quelli che possono manifestarsi in futuro. FORZE COMPETITIVE ORIZZONTALI Punto di inizio dell'analisi sono le forze competitive orizzontali. Concorrenza prodotti sostitutivi Esistono prodotti e servizi alternativi o meglio sono così percepiti dai consumatori. Nello specifico la percezione di sostituibilità determina la > o < pressione competitiva Il prodotto sostitutivo: non è un prodotto che è risultato di una differenziazione di prodotto, ma è qualcosa che può appartenere a settori di attività economica diversa da quelle oggetto di analisi. L’esistenza di un prodotto che può sostituirsi alla mia offerta deve essere oggetto di analisi da parte delle imprese perché modifica la tensione competitiva tra le parti. Sono in monopolio quando non esiste un prodotto sostitutivo. Gli elementi di cui devo tener conto: 1. L’elasticità della domanda al prezzo: in quanto primo indicatore per vedere se è sostituibile. Se non si riconoscono prodotti sostituti