Apuntes Examen Gestión Estratégica (1ra Unidad) - Octubre 2024 - PDF

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Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] Material de apoyo para examen (1ra. Unidad) Evolución de la estrategia y de la dirección de empresas 1920 a nuestros días1 E ntre las dos guerras mundiales, especialmente en Dupont de Nemours y General Motors, se asistió a los primeros experimentos de disociación de las responsabilidades estratégicas (la fijación de objetivos) y tácticas (medios para alcanzarlos). En el mismo periodo, los procesos de control estadístico y financiero, de planes y de programas de acción se multiplicaron sin que ello significara la integración en un verdadero plan de empresa. Después de la Segunda Guerra Mundial, las grandes empresas se dedicaron de una manera más sistemática a prever y organizar el crecimiento y la diversificación de sus actividades, especialmente a partir de un análisis a corto plazo de los productos y de los mercados, operación conocida con el nombre de marketing. No es traicionar la historia considerar los desarrollos de la planificación de empresa y del marketing como dos fenómenos relacionados. Hay que esperar hasta comienzos de los años sesenta para asistir a un desarrollo real de la planificación en las empresas. En Francia, las empresas se vieron estimuladas a ello por la existencia de planes nacionales que proporcionaban unas proyecciones económicas suficientemente precisas y creíbles para servir de marco de referencia. En Estados Unidos, este desarrollo se llamó durante algún tiempo planificación a largo plazo (Long range planning) para destacar el hecho de que la empresa iba más allá de la perspectiva presupuestaria anual y, a la vez, se interrogaba sobre su futuro, sus inversiones y sus implantaciones en un horizonte de varios años. Muy pronto se vio que el esfuerzo de planificación a largo plazo debía aplicarse a prever y organizar el crecimiento y la diversificación de las actividades de la empresa en su conjunto (de ahí la expresión de corporate planning, traducida por planificación de empresas). En el mismo periodo, esta planificación a largo plazo, convertida en planificación de empresa, fue objeto de importantes reflexiones teóricas: Chandler (1962) puso el acento en los problemas de adecuación entre la estrategia externa de una empresa y su estructura interna; Igor Ansoff (1965) se preguntaba sobre la evolución de los sistemas de planificación y de decisión. (Hasta aquí Godet). El concepto de estrategia 1. Son muchos y diversos sus usos través del tiempo: desde el campo militar, el político, administrativo, económico, religioso, cultural, social, las artes y en la Psicología. 2. La estrategia constituye en un aspecto muy importante en las decisiones que deben tomar las personas que tienen a cargo la gestión de una organización, particularmente respecto de sus metas. 3.Es una apuesta de sobrevivencia (una teoría o hipótesis, según P. Drucker) en un entorno competitivo en el que las organizaciones necesitan luchar “ferozmente” para mantenerse y reproducirse. 1De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia. Michel Godet, ( Editorial Alfaomega, Barcelona, 1995, pp.208-211).  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] ¿Qué es la gestión estratégica? “…el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organización lograr sus objetivos. Conforme a la definición, la administración estratégica se enfoca en integrar: 1. la administración, 2. el marketing, 3. las finanzas y la contabilidad, 4. la producción y las operaciones, 5. las actividades de investigación y desarrollo, y 6. los sistemas computarizados de información. Todo ello con el objeto de lograr el éxito de la organización (Davis, 2008: 5) Pensamiento estratégico y planeación estratégicos Mintzberg y Quinn (1993) diferencian la planeación estratégica del pensamiento estratégico: 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: se centra en el análisis y se relaciona con la articulación, elaboración y formalización de las estrategias existentes. 2. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: enfatiza la síntesis usando la intuición y la creatividad para crear una perspectiva integrada de la empresa. PENSAMIENTO ESTRATEGIO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL Individual: incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. De las empresas: es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos (Morrisey 1999). Definiciones Estrategia y cambio estratégico (Mintzberg) Estrategia: puede ser vista como el conjunto de comportamientos coherentes por el cual la organización establece por un tiempo determinado su lugar en el entorno. Cambio estratégico: la respuesta de la organización a los cambios ambientales, limitado por el impulso de la burocracia y acelerados o moderado por el liderazgo. Formación de la estrategia: Interacción entre el ambiente, el liderazgo y el sistema operativo organizacional Liderazgo Función: mediar entre estas dos fuerzas, para mantener la estabilidad del sistema operativo organizacional y al mismo tiempo asegurar su adaptación a los cambios ambientales Ambiente Característica: Cambia de manera continua e irregularmente con discontinuidades frecuentes y amplias oscilaciones en su tasa de cambio Burocracia Sistema operativo organizacional: busca sobre todo estabilizar sus acciones, a pesar de las características del entorno que sirve. Estrategia y proceso de gestión empresarial (Porter) ¿Cómo se concibe?: Como la teoría de la empresa acerca de cómo puede obtener ventajas competitivas. ¿Por qué es una teoría?: Se basa en lo que piensa una empresa de cómo responderán los competidores, los consumidores y otros actores ¿Qué es una Buena estrategia?: Aquella que genera realmente ventajas competitivas. La estrategia como teoría, se basa en lo que piensa una empresa de cuál será el comportamiento del mercado y otros elementos del ambiente (consumidores, competidores y otros actores).Y cómo, bajo esos supuestos, alcanzar sus objetivos: posicionamiento, ventas o rentabilidad. P. Drucker: Toda organización actúa de acuerdo con una teoría de los negocios. La estrategia convierte esta teoría de los negocios en desempeño. La estrategia también es la prueba de la teoría de los negocios. M. Keynes: Los hombres prácticos, que creen estar exentos por completo de cualquier influencia intelectual [o teórica], son generalmente esclavos de algún economista difunto. …son las ideas y no los intereses creados las que presentan peligros, tanto para mal como para bien..  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] De nuevo, ¿Qué es la estrategia?: I. Ansoff: “Por respuesta estratégica se entiende el proceso mediante el cual la empresa adapta su posición y su enfoque a su entorno. Porter (cadena de valor): La estrategia empresarial involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja competitiva proviene de la manera en que sus actividades calzan (se ajustan) y se refuerzan entre sí. El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte. Mintzberg: ¿cómo se genera? Si las estrategias pueden ser planeadas y ejecutadas, también se les puede buscar y realizar. Lo que comúnmente se llama concepción de la estrategia (un patrón de acción), precisamente lo que hace es explicar esa búsqueda. De ahí, pues, que así como no es preciso que un plan genere un patrón (algunas estrategias intencionales pueden no concebirse), así también un patrón puede originarse independientemente de un plan. Eficacia operativa vs. Posicionamiento estratégico (Porter). Eficacia operativa: Hacer de mejor manera lo mismo que hacen los competidores. Posicionamiento estratégico: Hacer cosas diferentes a las que hacen los competidores. O bien, Hacer de diferente forma lo mismo que hacen los competidores. Eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desempeñarse de acuerdo a un nuevo conjunto de reglas: 1) Deben compararse incesantemente con un benchmark para lograr una mejor práctica 2) Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirir eficiencia en diferentes ámbitos. 3) Deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales. La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración con socios, la reingeniería y la gestión del cambio. Aunque las mejoras operacionales resultantes a menudo han sido impresionantes, muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. Y poco a poco, de manera casi imperceptible, las herramientas de gestión han suplantado a la estrategia. La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente. Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior, el que, después de todo, es la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas funcionan de manera muy distinta. (Porter, M. (1996).¿Qué es la estrategia?, Harvard Bussines Review). ¿Cuál es la esencia del trabajo del estratega?: En esencia, el trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. Porter, M. (2007). Estrategias genéricas, Harvard Business Review. La formación de la estrategia ¿Es un acto deliberado o emergente? Estrategia proyectada vs. Estrategia emergente y realizada:  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] ¿Para qué sirve la estrategia?  Provee de una orientación  Concentra los esfuerzos  Define a la organización  Es fuente de coherencia Síntesis de enfoques conceptuales clásicos elaborada por Mintzberg Su propuesta se apoya en ofrecer cinco perspectivas diferentes de definiciones que comienzan con la letra P. En suma, «las cinco P» del concepto de estrategia son las siguientes: Plan: Curso de acción conscientemente determinado para abordar una situación específica. Enfoque que concuerda, en gran medida, con los procesos estratégicos formales y, en parte, del entorno. Pauta: Maniobra para ganar la partida al competidor u oponente. Enfoque que corresponde, en parte, con los procesos estratégicos de concepción, negociación y cognición. Patrón: Consistencia en el comportamiento, tanto si es emergente como si no (deliberado). Enfoque que se relaciona con los procesos estratégicos del aprendizaje y de la capacidad emprendedora. Posición: Situación en la que una organización se relaciona con su entorno competitivo. Enfoque que explican básicamente los procesos Perspectiva: Forma con la que los directivos de una organización se ven a sí mismos y al mundo que les rodea. Enfoque que corresponde, en gran parte, con los procesos estratégicos colectivos y de transformación. Es de resaltar que existen gurús que opinan que estrategia es donde la compañía o unidad debe concentrar sus fuerzas y competir, y que esas acciones coordinadas se deben realizar para alcanzar ventajas competitivas sostenidas esto lo manifiesta el modelo de las 7s de McKinsey. Gary Hamel:  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] Las estrategias como patrones y planes (Fragmento de la nota elaborada por: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado a partir del Destreza en la estrategia. (Mintzberg, H. (1993). Ante la pregunta a cualquier persona de qué es la estrategia, afirma Mintzberg, casi siempre se obtiene la respuesta en términos de alguna especie de plan o guía explícita para el comportamiento futuro. Y si se preguntara sobre qué estrategia ha seguido un competidor, es probable que la respuesta haga referencia a la consistencia en el comportamiento pasado: un patrón de acción a través del tiempo. Así, continúa, “estrategia es una de esas palabras que la gente define de un modo, y a menudo las usa de otro distinto, sin que se dé cuenta de la diferencia”. Bajo tal enfoque, dice el autor, que independientemente de su origen militar (la estrategia como “El arte del general”), el término estrategia es necesario tanto para explicar acciones pasadas como para describir el comportamiento intencional. Si las estrategias pueden ser planeadas y ejecutadas, también se les puede buscar y realizar. Un patrón de acción o lo que comúnmente se llama concepción de la estrategia, precisamente lo que hace es explicar esa búsqueda. De ahí, pues, que así como no es preciso que un plan genere un patrón (algunas estrategias intencionales pueden no concebirse), así también un patrón puede originarse independientemente de un plan. Una organización puede contar con un patrón (o estrategia concebida) sin saberlo, ya no digamos sin hacerlo explícito. Y los patrones, al igual que la belleza, están presentes en la mente de quien las concibe. De ahí, también, la importancia de conocer lo que piensa la organización. ………………………………………………………………………………………. FUNCIÓN: proceso administrativo Etapa del proceso de la gestión estratégica Planificación Formulación de la estrategia Organización Implantación de la estrategia Motivación Implantación de la estrategia Integración de personal Implantación de la estrategia Control Evaluación de la estrategia ….. La selva de la teoría de la gestión «En el intento de clasificar las principales escuelas de la teoría de la gestión en seis grupos principales, estoy consciente de que puedo pasar por alto ciertos enfoques y no puedo hacer frente a todos los matices de cada enfoque».  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] «Pero parece que la mayoría de los enfoques de la teoría de la gestión pueden clasificarse en una de estas llamadas escuelas» (Koontz;1961:175) «Las diversas escuelas, o enfoques de la teoría de gestión que identifiqué hace casi dos décadas, y llamé «la selva de teoría de la gestión», se reconsideran ahora. Lo que se encuentra hoy son once enfoques distintos, en comparación con los seis originales, lo que implica que la "jungla" puede ser cada vez más densa e impenetrable». «Sin embargo, algunos acontecimientos están ocurriendo que indican que podemos estarnos moviendo más de lo que piensa la gente hacia una teoría y práctica unificadas de la gestión». (Koontz;1980:175). LA METAFORA DE ELEFANTE Dr. Raúl Oscar Páez Delgado (Extraído de su obra: Institucionalización y cambio en el Poder Legislativo del Estado de Baja California, 1953-2013. Ya desde los 1960 The Management Theory Jungle de Koontz (1961) arrojó luz sobre los grandes problemas implicados en la clasificación de las diversas "escuelas" de la teoría de la gestión empresarial, para identificar la principal fuente de las diferencias y ofrecer algunas sugerencias para desenmarañar lo que calificó metafóricamente como una selva. Desde entonces, Koontz apeló a la sabiduría de los eruditos para que, iniciada esta tarea, en un futuro no se actuara como el grupo de ciegos de la conocida fábula que identifica a un elefante (p.175). Dos décadas más tarde, el mismo Koontz (1980) ofreció una nueva evidencia de que en las teorías de la gestión empresarial la selva continuaba floreciendo y tal vez ahora se había vuelto más densa. Cual “Big Bang” teórico, Koontz encontró tantas escuelas o enfoques como en su primer estudio. Esto le permitió apuntalar la tesis de que aún no se contaba con “una noción precisa de los fundamentos científicos de la gestión” ni tampoco se había sido capaz de identificar claramente lo que se entiende por gestores competentes (p. 182). Como complemento a estos hallazgos, puede verse a Schollhammer (1969). Casi dos décadas más tarde, en su trabajo de clasificación de las escuelas de la estrategia, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) en su Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Mangament se encontraron con problemas similares. Utilizando la misma metáfora del elefante (la estrategia) y los ciegos (las escuelas) de Koontz; sustentados en la idea de que “ninguna de las escuelas ha visto a la bestia completa”, Mintzberg et al. (1998), sugirieron la conveniencia de mezclar las diferentes perspectivas sobre la estrategia. Sostienen los autores: “además de investigar sus partes, debemos prestar más atención a toda la bestia. Nunca la encontraremos; nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podremos apreciarla mejor” (p. 469). …. Diferentes escuelas de la estrategia La literatura acerca de la administración estratégica ha generado diversas corrientes, Mintzberg et al. 1998, identifican 10 escuelas. Ante la proliferación de escuelas el propio Mintzberg las agrupa en tres categorías. La primera fase sería de carácter prescriptivo o racional, luego entonces, estudia el cómo se deberían formular las estrategias, y como vemos incluye a las escuelas de diseño, planificación y posicionamiento. La segunda tiene, sobre todo, un enfoque descriptivo sobre el proceso de decisiones estratégicas, aquí se agrupan las escuelas empresarial, cognoscitiva, del aprendizaje, política, cultural y del entorno. La tercera constituiría un grupo en sí misma y tendría un carácter integrador, la escuela configurativa, la cual pretende conjugar los aspectos económicos (externos) con los organizativos (internos), es decir, la formulación con la puesta en práctica.  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] Escuela del diseño. Esta corriente se centra en la formación de la estrategia como un proceso de diseño basado, sobre todo, en la conceptualización, aquí aparece el modelo de detección de oportunidades y amenazas externas, y fortalezas y debilidades internas, mejor conocido como Dofa o Foda, para la formulación de estrategias a partir de dichos diagnósticos: Premisas: - Análisis Dofa. - Formulación de la estrategia. - Modelo informal de elaboración de estrategias. - Estrategias únicas y explícitas. - Control por parte del director. Escuela de la planificación. Como su nombre lo indica, aquí se empieza a concebir la formulación de estrategias como un proceso detallado de planificación formal y dirigido por los directivos: Premisas: Análisis Dofa. Planificación estratégica mediante análisis Dofa. Identificación de resultados pasados y presentes para determinar objetivos. Proceso controlado de formación de la estrategia. Estrategias explícitas para poder implantarse. Ejecución de la estrategia recae en planificadores. Escuela del posicionamiento. Esta escuela no se interesa demasiado en el proceso de definición de estrategias, pero sí en el contenido de las mismas, o sea, elección del posicionamiento estratégico en determinados contextos, aquí aparece el análisis de cartera: Premisas: - Las estrategias son posiciones genéricas y tangibles en el mercado (Porter). - El mercado es competitivo. - Análisis de la industria y la competencia. - Análisis de datos formales sobre la industria y la competencia para elegir la estrategia. - Elección de estrategias genéricas. - Las estrategias son posiciones que conducen a otras estrategias (funcionales). Escuela empresarial o de emprendedores. Para esta corriente la formulación de las estrategias no se da de manera conceptual sino más bien basándose en características como la intuición y las experiencias sobre todo del director: Premisas: - La estrategia existe como perspectiva en la mente del director, es decir, como una visión del futuro de la organización. - La formulación de estrategias se da con base en la experiencia e intuición del líder. - Se formulan estrategias tomando como base la detección de nichos (Porter).  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] - Control de estrategias por parte del director. Escuela cognitiva o del conocimiento. Esta tendencia también vincula la estrategia con un proceso visionario del líder, pero tratando de descubrir los procesos que llevan a concebir dicha estrategia: Premisas: - La formación de estrategias es parte de un proceso mental. - Las estrategias emergen como perspectivas, en forma de conceptos. - Consideran que el entorno es complejo. - Las estrategias son difíciles de alcanzar. Escuela del aprendizaje. Debido a que el entorno es demasiado complejo se considera que el proceso de formación de estrategias se debe dar en forma colectiva y la formulación de dichas estrategias es un aprendizaje que se da a lo largo del tiempo: Premisas: - Medio ambiente interno y externo complejo. - Proceso de aprendizaje largo para formular e implantar estrategias. - Trabajo en equipo para formular e implantar estrategias. - Estrategias se fijan con base en el pasado para después formularse como planes a futuro. Escuela política o del poder. Se concibe a la formación de estrategias como un proceso de poder, por lo que representa tan sólo determinados fines particulares, los cuales generarán demasiados conflictos: Premisas: - Proceso de formación de estrategias con fines particulares. - La formulación de estrategias generan conflictos internos y externos. - Todo el proceso se encuentra condicionado por el manejo del poder. - Se dan planes deliberados o emergentes. Escuela cultural. La formulación de las estrategias está vinculada a la cultura organizativa y ya no tanto por el capricho o poder del director. Premisas: - Proceso colectivo para la formulación de estrategias. - La estrategia pretende ser una perspectiva global. - Determinación de estrategias con base en la estructura organizacional. Escuela del entorno o ambiental. Se concibe la formación de la estrategia como un proceso pasivo, en donde el poder reside en el entorno, más que en la organización, por lo que la formulación es exógena o externa: Premisas: - El entorno dicta la estrategia. - Las estrategias son posiciones o nichos. Escuela configurativa o de configuración. Dentro de los modelos integradores se incluyen una serie de trabajos que relacionan estrategias y estructuras (Chandler, Galbraith y Kazanjian), que proponen estrategias con base en dichas estructuras y en donde agrupa: procesos de decisión estratégica, contenido de las estrategias y contextos: Premisas: - El tipo y forma particular de cada organización se encuentra vinculado a un tipo específico de entorno que describe una forma particular del proceso de formulación de estrategias.  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] - Análisis y planificación formal de estrategias. - Adaptación al cambio y transformación. FUNCIONES DE LOS MODELOS Representar, explicar, guiar, motivar, predecir, evaluar y genera realidades, describir, organizar e inteligir. FUNCIÓN PRINCIPAL: comprender y explicar la realidad a fin de poder hacer predicciones (Aguilera, 2000). TEORÍA Y MODELO: Los modelos teóricos pueden cumplir las mismas funciones que las teorías: pueden usarse con fines de explicación, predicción, cálculo, sistematización, derivación de leyes, etcétera; sin embargo, éstas se basan en suposiciones posiblemente simplificadas y hay que tener en cuenta esta condición cuando se las compara con los modelos. Los principios que constituyen una teoría son más exactos que los de un modelo y toman en cuenta más magnitudes conocidas. Fuente: Sesento, L. (2008).“Modelo sistémico basado en competencias para instituciones educativas públicas“ , Tesis de doctorado. Disponible en http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2012/lsg/funcion_modelo.html. …………………….. Modelo (Real Academia Española)- (Del it. modello). 1. m. Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. 2. m. En las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su perfección se debe seguir e imitar. 3. m. Representación en pequeño de alguna cosa. 4. m. Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento. Funciones de los modelos Representar, explicar, guiar, motivar, predecir, evaluar y genera realidades, describir, organizar e inteligir. FUNCIÓN PRINCIPAL: comprender y explicar la realidad a fin de poder hacer predicciones (Aguilera, 2000). TEORÍA Y MODELO: Los modelos teóricos pueden cumplir las mismas funciones que las teorías: pueden usarse con fines de explicación, predicción, cálculo, sistematización, derivación de leyes, etcétera; sin embargo, éstas se basan en suposiciones posiblemente simplificadas y hay que tener en cuenta esta condición cuando se las compara con los modelos. Los principios que constituyen una teoría son más exactos que los de un modelo y toman en cuenta más magnitudes conocidas. Modelos de gestión estratégica Modelo de Kenneth R. Andrews Modelo de George Steiner Modelo de la escuela del diseño Modelo de Goodstein  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024] Modelo de Serna Modelo de Fred David Otros modelos Modelo de la escuela de la planificación (Goerge Steiner). Modelo de la escuela diseño El modelo o proceso de gerencia estratégica que plantea David se puede resumir en doce pasos a saber:  Establecimiento de objetivos, estrategias y misión actual.  Realizar una investigación externa con el objeto de identificar las amenazas y oportunidades ambientales.  Realizar una investigación interna con el objeto de identificar debilidades y fortalezas de la empresa.  Fijar la misión de la empresa.  Instituto Tecnológico de Tijuana Prof.: Dr. Raúl Oscar Páez Delgado Carrera: Ingeniería en gestión empresarial Materia: Gestión estratégica [octubre, 2024]  Llevar a cabo un análisis de formulación de estrategias para generar y evaluar alternativas viables.  Fijar los objetivos.  Fijar las estrategias.  Fijar las metas.  Fijar las políticas.  Asignar los recursos.  Analizar las bases internas y externas para las estrategias actuales.  Medir los resultados y tomar las acciones correctivas del caso. …. LA BESTIA DE LA ESTRATEGIA: ÁREAS DE ACUERDO (adaptado de Chaffee, 1985: 89-90) La estrategia se refiere a la organización y el medio ambiente. "Una premisa básica para pensar acerca de la estrategia se refiere a la inseparabilidad de la organización y el medio ambiente... La organización utiliza una estrategia para hacer frente a los entornos cambiantes". La esencia de la estrategia es compleja. "Debido a que el cambio aporta nuevas combinaciones de circunstancias a la organización, la sustancia de la estrategia permanece desestructurada, no programada, no rutinaria y no repetitiva". La estrategia afecta el bienestar general de la organización. "... Las decisiones estratégicas... se consideran lo suficientemente importantes como para afectar el bienestar general de la organización..." La estrategia involucra cuestiones de contenido y proceso. "... El estudio de la estrategia incluye tanto las acciones tomadas como el contenido de la estrategia y los procesos mediante los cuales se deciden e implementan las acciones". Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los teóricos... concuerdan en que las estrategias previstas, emergentes y realizadas pueden diferir entre sí". Las estrategias existen en diferentes niveles. "... Las empresas tienen... estrategia corporativa (¿en qué negocios nos encontramos?) Y estrategia comercial (¿cómo vamos a competir en cada negocio?)" La estrategia involucra varios procesos de pensamiento. "... La estrategia implica ejercicios conceptuales y analíticos. Algunos autores enfatizan la dimensión analítica más que otros, pero la mayoría afirma que el corazón de la elaboración de estrategias es el trabajo conceptual realizado por los líderes de la organización".