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EL PLAN ESTRATÉGICO  Características del plan estratégico cuando se habla del plan estratégico en las organizaciones es conveniente analizar las acciones y resultados de los hom...

EL PLAN ESTRATÉGICO  Características del plan estratégico cuando se habla del plan estratégico en las organizaciones es conveniente analizar las acciones y resultados de los hombres de negocios y los llamados CEO de hoy en día. El plan estratégico fue invocado por las grandes organizaciones a partir de la segunda mitad de los años 60 del siglo pasado, pero no fue hasta los 70 cuando la formulación explícita de estrategias adquirió mayor desarrollo, importancia y formalidad. La razón de este auge fue muy simple: la tremenda inestabilidad y crisis del medio ambiente organizacional en donde se desarrollaban; por ello, a los principales protagonistas en el medio de negocios les urgía encontrar recursos, fórmulas para entender y anticiparse a los eventos que surgían de manera estrepitosa en los escenarios de labor diario y que afectaban el comportamiento de sus organizaciones. estas estrategias exigen ser creadas, desarrollas e implementadas a través de un proceso de planeación, es decir, a través de un proceso de estructuras de trabajo que permitan implementar recursos materiales, humanos y técnicos. De ahí que nace el concepto de planeación estratégica. El plan estratégico ha pasado por fases evolutivas similares en la mayoría de las organizaciones del mundo; las etapas de un modelo evolutivo a otro varían en número y en semántica un modelo de cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeación, de tal forma que la última es la que se refiere al plan estratégico. Presupuestos anuales y planeación financiera. El plan estratégico no es más que una herramienta de enfoque funcional en esta primera etapa; no hay visión ni mucho menos estudio del medio ambiente exterior.  En esta segunda etapa de evolución aún no se consideran los diversos 1. PLANES ESTÁTICOS negocios; hay análisis de brechas, y los Y UNIDIMENSIONALES presupuestos y progresiones comienzan a elaborarse a largo plazo. Es la primera etapa en donde se habla 2. PLANES DINÁMICOS Y de evaluación de alternativas MULTIDIMENSIONALES A NIVEL DE estratégicas, con la creación y el análisis NEGOCIOS. de escenarios y carteras de negocios, así como la asignación dinámica de recursos. 3. PLANES DINÁMICOS Se da en un ámbito producto del MULTIDIMENSIONALES Y mercado. La planeación se torna CREATIVOS A NIVEL DE EMPRESA creativa; análisis de grupos de negocios y equilibrio en la cartera de negocios.  En esta última etapa ya se define un real pensamiento racional, estructura, cultura y 4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA sistemas de control estratégicos. Se da una evaluación de riesgos en la cartera de negocios. El plan estratégico, está definido por un concepto específico que es la ESTRATEGIA. ¿Qué es la estrategia?, ¿Por qué es importante en las organizaciones? El concepto estrategia tiene su origen en la semántica de la milicia. El diccionario de la Real Academia Española nos define a la estrategia del siguiente modo: (Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγία). 1. f. Arte de dirigir las operaciones militares. 2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.. 3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Este concepto se había utilizado como parte simbólica en los textos de temas militares y no fue hasta los años 70 del siglo pasado que se convirtió en parte del lenguaje empresarial. La estrategia, según la definición del diccionario de la Real Academia Española, se da a través de un proceso, y se conforma por reglas, lineamientos y estilos de pensar y actuar, que en cierta forma esto último le da un toque de arte personalizado, es decir, que cada estratega es un creativo, y lo demuestra en la manera en que dirige su organización a tal grado que la misma no se concibe sin su estratega.. El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos, y se convierten en una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de la empresa. La estrategia son los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de cierta información en el análisis de los escenarios que se visualizan en el entorno. Las estrategias tienen una dimensión en el tiempo; algunas son irreversibles y otras cambian con la dinámica de los escenarios..  PLAN ESTRATÉGICO MEDIO AMBIENTE EL PLAN ORGANIZACIONAL enfocado en el medio ESTRATÉGICO (PE) ambiente Medio ambiente guarda ciertas organizacional, tanto organizacional externo, características que en el plano interno es decir, aspectos están basadas en como externo sociales, económicos, factores. políticos, tecnológicos,  EL TIEMPO.- Proceso a largo tiempo, las estrategias se generan para solventar todo proceso en el que dure el logro de objetivos. AMPLITUD DE OPERACIÓN.- El plan debe ser comunicado e implementado en todos los niveles, es decir, desde el operativo FACTORES hasta el directivo; de igual manera, debe comunicarse y DEL PLAN ESTRATEGICO confabularse con los clientes, proveedores y organizaciones en general con los que se relacionará: sindicatos, cámaras, gobierno, etcétera. ORIGINAL.-en el sentido de que constituye la fuente y origen para los planes específicos subsecuentes  CONDUCIDA O EJECUTADA.- Por los más altos niveles jerárquicos de dirección MARCO DE REFERNCIA.- General para toda la organización, por lo que se fundamenta en la misión de la empresa. FACTORES DEL PLAN INFORMACIÓN EXTERNA.-Mayores niveles de incertidumbre en ESTRATEGICO relación con los tipos de planeación. ANÁLISIS PROSPECTIVO.- Dicta la necesidad de prever los sucesos de cambio, para prevenir amenazas o aprovechar oportunidades.  VENTAJA COMPETITIVA.- Se planea para poder competir con ventajas sobre los otros productores de bienes y servicios FACTORES similares o sustitutos de los que la empresa genere u ofrece. DEL PLAN ESTRATEGICO EXTRATEGIA EXPLÍCITA.-Estrategias que sólo conocen los administradores o los dueños de la empresa, y las explícitas, que son las conocidas por todos los miembros de la empresa. algunas otras características que contrae el plan estratégico son la flexibilidad, la formalidad, la especificidad, la imparcialidad, la integridad y la estabilidad, entre otras. Estas características van dependiendo de la naturaleza del plan estratégico de que se trate. Recordemos que para esto no existen modelos únicos, pero sí hay un gran consenso en las etapas a desarrollar. PRIMERA ETAPA es la del análisis del medio ambiente externo de la organización. realizar un estudio de las expectativas de los agentes externos y detectar las amenazas y oportunidades en contraste con las fortalezas y debilidades de la empresa. SEGUNDA ETAPA determina el lema de la misión y trabaja con conceptos de visión y valores que definirán a la empresa. TERCERA ETAPA se precisarán los objetivos y metas CUARTA ETAPA con el análisis de la estructura organizacional. QUINTA ETAPA identificamos, definimos y evaluamos las estrategias a seguir. SEXTA ETAPA establecemos políticas, SÉPTIMA ETAPA elaboramos los recursos básicos de organización, como los manuales, y por último seleccionamos los caminos alternativos de trabajo e instrumentamos y operamos con las estrategias a seguir, sin olvidar una evaluación permanente. Análisis del medio ambiente interno y externo para el diseño de Estrategias El análisis del medio ambiente interno y externo es una de las fases o etapas básicas en una planeación estratégica. El objetivo es diagnosticar la situación de la empresa con respecto a las fortalezas y debilidades (medio ambiente interno), así como las amenazas y oportunidades (medio ambiente externo) en las cuales opera la organización. El responsable de los planes estratégicos al analizar la situación actual debe buscar la definición de la organización: en qué negocio estamos y en dónde estamos; algunos puntos generales a analizar es la situación en relación con los clientes, composición, tendencias de productos, ventas, relación entre precio y ventas, o con los proveedores. El aspecto de producción, tendencias en costo, condiciones y eficiencia en las instalaciones y equipo, administración de inventarios, relaciones con el personal (técnico, obreros), clima y nivel moral, productividad, ausentismo, sindicatos, etcétera. En el aspecto de finanzas podemos centrarnos en un análisis de punto de equilibrio, ingresos, utilidades, pasivos y efectivo hablar del análisis del medio ambiente externo para el diseño de estrategias, debemos considerar algunas variables para clasificar la información; estas variables de naturaleza macro pueden afectar el desempeño del sector y a la empresa en particular; por lo tanto, deben revisarse aspectos como los siguientes: Indicadores económicos. Tasas de crecimiento de la economía (PIB), así como de los sectores a los que se dirigen los productos y/o servicios de las empresas; de igual manera debemos evaluar la disponibilidad de fondos, préstamos, costo de capital, apalancamiento financiero e inversiones, así como los salarios mínimos regionales, tasas de desempleo, política fiscal.  Política gubernamental. Tendencias ideológicas municipales, estatales y federales que influyen en las actividades de las empresas. En este punto se considera la fortaleza de los sindicatos en los aspectos laborales y cómo influyen sus actos en las decisiones del inversionista nacional y extranjero. El marco jurídico es otro factor de análisis básico, ya que cualquier acto de la organización cae en este escenario, y por lo tanto es conveniente ponderar el impacto que pueden tener los cambios en las leyes, reglamentaciones y misceláneas vigentes.  Demografía. Este indicador es básico para determinar la potencialidad del mercado y para definir la apertura de negocios en ciertas áreas geográficas al referirse a aspectos como habilidad de mano de obra, oficios y géneros predominantes.  Tendencias de los negocios. En este rubro se analizan los procesos y cambios de tecnologías en el mercado, así como la importancia de los medios de comunicación, como Internet y las tecnologías de información de las comunicaciones. Del análisis del medio ambiente interno para el diseño de estrategias, debemos considerar algunas variables para clasificar la información.  Ventajas competitivas con respecto al producto y/o servicio ofrecido.  Sistema de información inteligente gerencial. Estadísticas, pronósticos e informes que permitan tomar decisiones eficientes en cualquier momento de la vida organizacional.  Normas, reglas y políticas que fortalezcan la actuaría de los empleados.  Formulación e implementación de estrategias en las áreas funcionales.  Procesos de toma de decisiones directivas.  Habilidades gerenciales.  Liderazgo.  Negociación.  Comunicación.  La misión, visión y valores.  Gestión de calidad del servicio.  Niveles de calidad y su percepción de los clientes.  Nivel de efectividad del abastecimiento de insumos.  Capacidades y flexibilidad para crecer y absorber nuevas demandas.  Situación financiera: liquidez, apalancamiento, rentabilidad y flujo de efectivo.  Sistema de planeación y control financiero.  Planeación fiscal.  Estructura organizacional fluida y eficiente.  Rotación de personal  Sueldos y salarios competitivos.  Capacitación estratégica.  Administración del capital humano.  Relaciones laborales y su situación sindical.  Clima laboral favorable. Para llevar a cabo el análisis del medio ambiente interno y externo organizacional, podemos auxiliarnos de una herramienta muy conocida en el ambiente del estudio estratégico, y esa es el análisis FODA; estas siglas responden al análisis de las fortalezas y debilidades, así como de las oportunidades y amenazas.. FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS ESQUEMA FODA “Las OPORTUNIDADES se definen como situaciones o circunstancias generadas en el ámbito del mercado, la competencia y el entorno sectorial, el entorno macroeconómico y el entorno de la economía internacional, que favorece significativamente el desarrollo de la organización a corto, mediano y largo plazo”. Las AMENAZAS tienen un similar significado al de las oportunidades, salvo que en lugar de favorecer, afectan negativamente el desarrollo de la organización. ¿QUÉ ES UNA FORTALEZA? las fortalezas de una organización se consideran como una ventaja competitiva ante el mercado; por el contrario, las debilidades de la empresa son elementos organizacionales que limitan al desarrollo de la misma. De esta manera, las fortalezas de una empresa se convierten en las debilidades de otras.. La ventaja competitiva como factor en el diseño de las estrategias ¿QUÉ ES UNA VENTAJA COMPETITIVA? Michael Porter hace referencia al respecto y la define como el desempeño de una empresa que va más allá del promedio de las demás. la ventaja competitiva está en el centro del desempeño de una empresa, en los mercados competitivos, y resulta principalmente del valor que una empresa sea capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes, o la provisión de beneficios exclusivos que sobrepasan más de un costo extra. Hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación”. Estas ventajas competitivas, combinadas con el panorama competitivo en que se desenvuelve la empresa, generan tres tipos de estrategias genéricas: liderazgo de costos, la diferenciación y el enfoque.  VENTAJA COMPETITIVA Costo más bajo Diferenciación DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO DE COSTO Objetivo amplio PANORAMA COMPETITIVO ENFOQUE DE ENFOQUE DE Objetivo DIFERENCIACIÓN COSTO limitado La estrategia de liderazgo de costos es la más clara y conocida de las estratégicas genéricas. Su objetivo es simple: ser la compañía productora de menor costo en su sector industrial. La estrategia de diferenciación es crear, desarrollar y establecer una empresa única, que se diferencie de las demás por atributos propios. Estos atributos pueden ser su propio producto, que a lo mejor es único; puede ser el sistema de entrega por el cual vende sus productos, en la durabilidad del producto, etcétera. Se puede dar el lujo la empresa de vender más caro su producto y comercializarlo en puntos exclusivos. Las estrategias genéricas por enfoque atienden y tratan de aprovechar los segmentos o mercados con necesidades específicas, mismas que no pueden satisfacer compañías grandes con objetivos muy amplios y que no les conviene inclinarse por este tipo de mercados diversificados y pequeños. Además, dentro de estos segmentos de mercado hay empresas con necesidades de entrega con características especiales. Es entonces que la competencia es punto u objetivo por el cual las organizaciones buscan mejorar su desempeño y por ende trabajar sobre ciertas ventajas que puedan desarrollar y fomentarlas en el mercado. Hay dos focos en donde centran los esfuerzos para definir las estrategias competitivas: uno es la utilidad a largo plazo y el otro es buscar un lugar en la posición competitiva.. Diferentes enfoques en el diseño de estrategias EL ENFOQUE CLÁSICO. Al querer definir la estrategia, este concepto tenía su origen en la milicia, y es aquí en donde encontramos este enfoque del diseño de las estrategias. Los libros de historia y literatura universal están repletos de este tipo de contenidos estratégicos, que han servido de guía para muchos administradores actuales. Estos libros han pasado de la historia al presente de cualquier época, por mencionar algunos, y que seguramente recordarás en este momento, si hacemos memoria de obras, como la de Nicolás Maquiavelo, El príncipe; Frederic C. Lane, El mercader de Venecia; Sun Tzu, El arte de la guerra; La Ilíada y La Odisea, de Homero, etcétera. Estas obras han explotado aspectos sociales, económicos y políticos para detectar los factores que permiten definir y diseñar estrategias en sus protagonistas. La historia de la humanidad nos ha dejado un calidoscopio de enfoques, de prácticas de modelos en el arduo pero muy creativo diseño de las estrategias de acuerdo con un estudio hecho por Myntzber, algunos enfoques diferentes, producto de escuelas consideradas en el proceso y desarrollo del management; estos enfoques, algunos similares, otros completamente diferentes, están dirigidos al diseño de estrategias, mismas que nacen con el fin de permitir el desarrollo, crecimiento y estabilidad de las organizaciones. Comencemos a describir estas escuelas y sus principales aportaciones. El enfoque de la escuela de diseño, la más conocida en el medio empresarial, se basa en la concordancia, es decir, en la integración de las capacidades internas de una organización con las oportunidades y amenazas latentes en un medio ambiente externo a la empresa. El enfoque de la escuela de planeación. En este enfoque la estrategia es el producto de todo un proceso operativo, así como fijar objetivos, programas y presupuestos; al final de este proceso se controlaban los resultados obtenidos y de éstos se diseñaba la estrategia a seguir. Las anteriores escuelas fueron las pioneras; oscilan entre los años 60 y 70 del siglo pasado. La escuela de posicionamiento. Esta escuela nace en los 80. Aunque sigue basándose en las escuelas anteriores (diseño y planificación), desarrolla un análisis más concienzudo de factores que permitirán estudiar a la competencia y crear estrategias genéricas que permitan liderar a la compañía en todos los ambientes diversificados. La escuela emprendedora. En este enfoque el diseño de la estrategia representa la visión del líder. Esta visión es la perspectiva que tiene el individuo con respecto al crecimiento de la empresa. El diseño de la estrategia se vuelve un proceso flexible en la búsqueda de oportunidades. La escuela cognitiva. En esta escuela el diseño de las estrategias se da a través del desarrollo de recursos didácticos, siendo entonces un proceso mental, cognitivo, en el que la estrategia surge en forma de conceptos, mapas y contextos, que a la vez son un producto de la experiencia directa.. La escuela del aprendizaje. Este enfoque resalta un énfasis en el aprendizaje del líder con respecto a los sucesos o experiencias de la empresa y las capacidades de ésta para hacerle frente a la situación. La escuela del poder. Este enfoque en el diseño de la estrategia es un proceso mismo de la influencia y el ejercicio del poder, y destaca la importancia de la política en promover el cambio para negociar estrategias favorables a intereses particulares. La escuela cultural. La elaboración de la estrategia es un proceso de interacción social basado en las creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una empresa. Aporta una dimensión al conocimiento y experiencias colectivas en el proceso social de la compañía. La escuela ambiental. En este enfoque el ambiente organizacional es el punto de partida para el diseño de las organizaciones. Es entonces que la empresa se vuelve un protagonista pasivo ante las inclemencias del entorno y sólo reacciona ante estas fuerzas. Finalmente, la escuela integral. En este enfoque para el diseño de estrategias se hace uso de las anteriores escuelas; va dependiendo de las necesidades de la empresa, de la personalidad de sus miembros y de la búsqueda y emergencia de los objetivos a lograr.  Estrategias a nivel corporativo Mintzberg define a la estrategia a nivel corporativo como un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas de la empresa; además, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana, que es o pretende ser, y también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas que intenta aportar a sus accionistas y clientes. La estrategia a nivel corporativo permite conocer y proyectar a la compañía en dos perspectivas; por un lado, determina en qué tipo de negocio debe o quiere estar una compañía, y por otro lado refleja la dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen sus unidades en el proceso de esta dirección.  concepto de diversificación; es decir, que la empresa incrementará el número de sus operaciones, acrecentando el número de sus productos que ofrece al mercado. De esta manera experimenta un aumento en varios aspectos cuantitativos, tales como porcentajes de ventas, número de empleados, participación en el mercado, y otras medidas de CRECI incremento de utilidades. MIENT O De igual manera, estas estrategias de crecimiento se dan a través de otros mecanismos, como la concentración, integración vertical e integración horizontal o diversificación. Cuando la empresa se enfoca en su principal línea de negocios y aumenta el número de productos, se dice que está implementando una estrategia corporativa de crecimiento por concentración. cuando la empresa busca controlar los insumos que utiliza en su proceso de producción y/o los productos finales a través de la creación de otras empresas propias que manejen estos elementos, existe la posibilidad de que se implementen estrategias corporativas de crecimiento por integración vertical. Estas dos últimas opciones estratégicas de crecimiento (por concentración e integración vertical) tienen su origen e implementación de manera interna, es decir, que no hay la influencia ni la operatividad de otras empresas u organismos externos. La tercera opción de estrategia corporativa de crecimiento por integración horizontal, se da cuando una compañía crece combinándose con otras organizaciones de la misma industria, es decir, con la competencia. Por último, una compañía puede crecer a través de la diversificación, y puede ser de manera relacionada y no relacionada. En este rubro las compañías que llevan a cabo estrategias de crecimiento a través de la diversificación relacionada compran o se funden con compañías que no son del giro pero sí son afines. En la diversificación no relacionada, la compañía adquiere o se fusiona con empresas de sectores distintos que no están relacionados.  Esta estrategia no visualiza ningún cambio con respecto a sus productos, mercado y servicio. Lo que se pretende es fortalecer las condiciones óptimas en que puede estar el negocio; es decir, en una época de crisis lo importante es sobrevivir, no hay recursos para ESTABI crecer, ni hay capital para invertir en diversificar LIDAD productos ni mercados. Simplemente es buscar la estabilidad de la compañía. Hay compañías que no necesariamente deben estar en malas condiciones para aplicar esta estrategia, simplemente trabajan bien con el modelo actual, evitan riesgos no pertinentes y esperan un buen momento para creer en el crecimiento de la compañía.  Hay momentos en que las empresas atraviesan malas situaciones y la administración de la compañía tiene la obligación de trazar estrategias que hagan frente a las adversidades que producen la reducción del desempeño normal; a estas estrategias se les RENOVA denomina estrategias de renovación. CION Dependiendo qué tan grave es el asunto, las compañías pueden diseñar estrategias light o de atrincheramiento, o estrategias de ajuste; esta última es cuando la situación es grave y se solicitan cambios radicales, como recorte de costos y reestructuración de operaciones.  Estrategias a nivel unidad de Negocios las estrategias a nivel unidad de negocios se preocupan más en cómo una compañía compite con éxito en un mercado en particular. Los análisis estratégicos se centran en aspectos de mercado, como el nivel de satisfacción del cliente, el tipo de producto o servicio a ofrecer, estudiar y cuidar los niveles de competencia en relación con nuestra compañía, aprovechar las nuevas oportunidades que ofrece el medio externo, así como prever las amenazas, a fin de sufrir los menos daños posibles La aplicación de estrategias a nivel de unidad de negocios no tiene ninguna problemática en negocios con una línea de productos, y aun así en las grandes empresas, pero que no están diversificadas en varios productos o servicios; no obstante, las empresas que se encuentran altamente diversificadas tendrán sus propias estrategias de unidad de negocios y recibirán el nombre de unidades estratégicas de negocios.  Estrategias a nivel funcional Las estrategias a nivel funcional tienden a fortalecer las actividades que se desarrollan en las diferentes áreas funcionales de las empresas (recursos humanos, operaciones, mercadotecnia y finanzas); por ello, es importante detectar cuáles son las principales fortalezas y debilidades de estas áreas de trabajo, a fin de crear convenientemente las estrategias adecuadas a un desarrollo y fortalecimiento de la compañía. Las estrategias a nivel funcional son mucho más detalladas y el tiempo para las cuales son diseñadas es más corto. Se sugiere que en el diseño de estas estrategias estén presentes los administradores de los niveles medios y bajos, a fin de que se elaboren y se comprendan, a tal grado que satisfagan las verdaderas necesidades de cada área de trabajo y se fortalezca el compromiso en los planes de trabajo requeridos para estas estrategias. Las estrategias funcionales soportan y sustentan las estrategias de negocios; es así que si la estrategia de unidad de negocios exige mayor calidad en los productos, las estrategias funcionales buscarán adecuar los recursos de tal manera que se logren las necesidades estratégicas. Este tipo de estrategias puede incluir, de acuerdo con el área funcional, estrategias para la creación y desarrollo del capital intelectual y humano. 1. Capacitación en áreas clave de trabajadores, a fin de crear y fortalecer capacidades. 2. Fortalecimiento de trabajo en equipo y desempeño a través del empowerment. 3. Soporte en las fuentes de abastecimiento, procesamiento y distribución de productos terminados. 4. Análisis, síntesis e interpretación de la información financiera para la toma de decisiones. 5. Logística y distribución de los productos en los puntos de venta 6. Análisis de mercados financieros y portafolios de inversión; etc.