Resumen Administración 2 - Guillermina Sagrera PDF

Unidad 5 Proceso de toma de decisiones La teoría de las decisiones se utilizó como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La organización es un sistema de decisiones, cada persona participa en forma racional y consciente, eligiendo decisiones individuales con respecto a alternativas racionales de comportamiento. La organización está permeada de decisiones y de acciones. No es solamente el administrador quien toma decisiones, sino que todas las personas en todas las áreas de actividades y niveles. La organización es un complejo sistema de decisiones. Teoría de las decisiones Es el proceso de análisis y elección entre las alternativas disponibles de cursos de acción que la persona debe seguir. Toda decisión implica: 1) tomador de decisiones: persona que hace la elección 2) objetivos: objetivos que el tomador pretende alcanzar con sus acciones 3) preferencias: son los criterios para hacer su elección 4) estrategia: curso de acción para alcanzar sus objetivos. El camino elegido y depende de los recursos de lo que puede disponer 5) situación: aspecto del ambiente que rodea al tomador de decisiones 6) resultado: consecuencia o resultante de una estrategia determinada El tomador de decisiones está involucrado en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias para lograr resultados. La decisión implica la elección de una opción. Todo curso de acción está orientado hacia un objetivo a ser alcanzado. El tomador de decisiones escoge una alternativa por sobre otras: si eligen los medios apropiados para alcanzar un objetivo determinado, su decisiones racional. Tiene racionalidad, no importa cuál. Etapas del proceso de toma de decisiones El proceso de toma de decisiones pasa por siete etapas; cada etapa influye en las demás ya todo el proceso. Las etapas no siempre se siguen al pie de la letra. Consecuencia de la teoría de las decisiones 1) racionalidad limitada: al tomar decisiones, la persona necesitaría de una gran cantidad de información sobre la situación para poder analizarla y evaluarla. Como esto es tardado, la persona toma decisiones mediante presuposición es a partir de premisas que ella asume en forma subjetiva y en las cuales basa su elección 2) Imperfección de las decisiones: no existen decisiones perfectas, Sólo una son mejores que otras en cuanto los resultados reales que producen. Para proceder de manera racional, la persona debe elegir entre las diferentes alternativas y estos deben estar ligados a los objetivos que se pretenden alcanzar. El proceso racional implica la comparación de camino a través de una evaluación previa de los resultados derivados de la confrontación entre dichos resultados y los objetivos que se desea lograr. El criterio orientador en la decisión el eficiencia, la obtención de resultados máximo con mínimo recursos 3) Relatividad de las decisiones: la elección de una alternativa implica la renuncia al resto de las opciones. A esos abanicos de alternativas se les da el nombre de árbol de decisión. Toda decisión es una adaptación, pues la alternativa elegida jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos esperados, y representa sólo la mejor solución encontrada en esas circunstancias. Este nivel nunca es óptimo, sino sólo satisfactorio 4) Jerarquización de las decisiones: el comportamiento es planeado cuando es guiado por los objetivos y es racional cuando elige las alternativas adecuadas al logro de los objetivos. Los objetivos iniciados por las personas obedecen a una jerarquía, en la cual un nivel es considerado un fin en relación con el nivel más bajo y un medio en relación con el de orden mayor. 5) racionalidad administrativa: existe racionalidad en el comportamiento administrativo, es planeado y orientado para alcanzar objetivos de la forma más adecuada. Los procesos administrativos son procesos de toma de decisiones, que consisten en la definición de métodos rutinarios para seleccionar y determinar los cursos de acción. 6) Influencia organizacional: la organización retira de la facultad de decidir sobre ciertos asuntos y la sustituye por un proceso propio de toma de decisiones establecido y convertido en rutina. - división de tareas - estándares de desempeño: estándares que sirven de guía y orientación al comportamiento racional de las personas y para la actividad de control - sistemas de autoridad: la organización condiciona el comportamiento de las personas a través de la jerarquía formal - canales de comunicación: información vital en el proceso de toma decisiones de las personas - capacitación y adoctrinamiento: la organización capacita a las personas con respecto a los criterios de decisión que pretenden mantener 7) El hombre administrativo: la capacidad de la empresa de recabar y procesar información para proporcionar el tiempo hábil a las personas que deciden las bases para que puedan escoger es limitada. El tomador de decisiones no está en condiciones de analizar todas las situaciones, ni de buscar todas las alternativas posibles. Así, el comportamiento administrativo no es Optimizador, ni busca la mejor manera, sino que busca la manera satisfactoria entre las que consigo comparar. Cada persona es un individuo que sólo se contenta, no necesita un máximo absoluto para su satisfacción. El término satisfacier fue introducido por Simon para significar que el hombre considera sus necesidades contentándose con lo que está su alcance, aunque sea un mínimo, pero la situación con el momento representa para él lo máximo lo mejor. Toma de decisiones Los altos directivos se encargan de abordar temas que requieren decisiones importantes a corto plazo y que con toda probabilidad tendrán consecuencias mayores para uno o varios grupos de interés. Una toma de decisiones bien razonada incluye elementos fundamentales como la definición del problema, la recolección de información, la identificación y evaluación de alternativas y la decisión de lo que se hará. Se requiere de un proceso para abordar estos elementos fundamentales. La toma de decisiones abarca la definición de problemas, la recolección de información, la generación de alternativas y la elección de un curso de acción. Los gerentes o administradores efectivos recurren a varias de sus competencias para tomar a implementar decisiones. La toma de decisiones sientan las bases de la mayoría de dichas competencias. Condiciones para la toma de decisiones Muchos factores afectan las decisiones. Los gerentes además de identificar y medir la fuerza de estos factores, también deben estimar el efecto que podrían tener. Cuándo se toman decisiones pueden imperar tres condiciones. La certidumbre con el riesgo y la incertidumbre. Cuando las personas identifican las circunstancias y los hechos, así como el efecto que podrían tener en la posibilidad de preverlos, tomarán decisiones en condición de certidumbre. A medida que la información disminuye y se torna ambigua, la condición de riesgo entra en el proceso de toma de decisiones. Las personas comienzan a fundar sus decisiones en probabilidades objetivas o subjetivas. En la condición de incertidumbre, las personas que toman una decisión cuentan con poca o ninguna información acerca de las circunstancias y las fuerzas en las que deben fundarla. Dada esa incertidumbre, esas personas sólo podrán basarse en una especulación razonable con base en los posibles resultados de la decisión. La certidumbre La certidumbre es la condición que impera cuando las personas están plenamente informadas acerca de un problema, conocen opciones de solución y saben cuál es eran los resultados de cada una de ellas. Significa que las personas conocen a fondo el problema y las opciones de solución y que está bien delimitado. Cuando una persona identifica tales opciones y los resultados que se esperan de ellas, le es relativamente fácil tomar la decisión. La persona que toma la decisión se limita a elegir la solución que producirá el mejor resultado. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre y la excepción para la mayoría de los gerentes. El riesgo El riesgo se refiere a la condición que impera cuando las personas pueden identificar un problema, especificar la probabilidad de qué se presenten ciertos hechos, identificar opciones de solución y establecer la probabilidad de que cada solución conduzca un resultado. Riesgos significa que el problema y las opciones de solución está en algún punto ubicado en el extremo de una cosa cierta y el de una inusual y ambigua. A menudo se piensa que el riesgo es un daño que, impotencia, se podría derivar de una decisión o de un proceso de decisión o de un hecho futuro. El daño puede ser físico y/o físico-emocional para una persona. La probabilidad Es el porcentaje de veces que se presentaría un resultado específico si una persona tomará la misma decisión un gran número de veces. La medida de la probabilidad de qué se presente un hecho específico se ubica entre 0 (imposible) y 1 (certeza) de que ocurra o no. la calidad de la información que una persona puede tener a su disposición acerca de la condición relevante para la toma decisiones varía mucho, al igual que la cantidad de riesgo que calcularía cada persona. La clase, cantidad y confiabilidad de la información influye en el nivel de riesgo y en que la persona que tomará la decisión utilice una probabilidad objetiva o una subjetiva para calcular el resultado. Probabilidad objetiva La probabilidad objetiva es la posibilidad de que se presente un resultado específico, con base en cifras y hechos innegables. Probabilidad subjetiva La probabilidad subjetiva es la posibilidad, fundada en un juicio de opinión personal, de qué un resultado específico se presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios de opinión que dependen de su intuición, experiencia anterior en situaciones similares, experiencia técnica y rasgos de personalidad. La incertidumbre La incertidumbre es la condición que impera cuando una persona no cuenta con la información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las opciones de solución. La persona tal vez ni siquiera puede definir el problema y mucho menos identificar opciones de solución y resultados posibles. Una importante parte del trabajo de muchos gerentes y diversos profesionales consiste en trabajar en condiciones de incertidumbre. Los gerentes, los equipos y otros profesionales a menudo deben afrontar la incertidumbre empleando su intuición, creatividad y toda la información de la que disponen para poder emitir una opinión respecto al curso de acción (decisión) que seguirán. Las empresas a menudo se preparan tan sólo para lidiar con algunos tipos de crisis que ya han padecido, y ni siquiera con todas ellas. Las crisis potenciales que afrontan las organizaciones, no se pueden eliminar del todo. Tipos de crisis que podrían ser fuente de incertidumbre y altos riesgos: - crisis económicas - crisis físicas - crisis de personal - crisis criminales - crisis de información - crisis de reputación - desastres naturales Tipos básicos de decisiones No existe un método único para tomar decisiones que gerentes y empleados puedan aplicar en todas las situaciones. La persona que toma la decisión debe definir con exactitud el problema en cuestión, te puede generar propuestas de solución y evaluarlas y, por último debe tomar la decisión. Sin embargo, hacer todo lo anterior no resulta sencillo en la realidad. Las consideraciones referente a la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre sobre el soporte de los tipos básicos de decisiones: la de rutina, la estación y las innovadoras. Reflejan los tipos de problemas que se encuentren y las soluciones que se considerarán. Tipos de problemas Los tipos de problemas qué afrontan los gerentes y otras personas van desde los relativamente comunes y bien definidos hasta los inusuales y ambiguos. - soluciones incompletas: existen demasiados problemas remendados, no resueltos. Se atacan los efectos superficiales, pero las causas subyacentes no se resuelven. - problemas recurrentes y en cascada: Las soluciones incompletas provocan que los antiguos problemas vuelvan a surgir o incluso crear nuevos problemas, a veces en otro punto de la organización. - La urgencia es mayor que la importancia: los esfuerzos permanentes por resolver los problemas y las ciudades a largo plazo, como el desarrollo de nuevos procesos, son interrumpidos demorados una y otra vez, porque antes es necesario apagar los incendios. - Algunos problemas pasan a ser crisis: los problemas crecen hasta que estallan, casi siempre justo antes del plazo límite. Tipos de soluciones Los tipos de soluciones existentes van desde las conocí ahí bien definidas hasta la insólita y amigos. Los gerentes por lo general deben encontrar soluciones insólitas y amigos. Cada vez son más las empresas que consideran que es necesario presentar soluciones a la amiga de las preferencias de los clientes. Decisiones de rutina Las decisiones de rutina son aquellas elecciones que se toman ante problemas y opciones de solución relativamente comunes y bien definidas. Las decisiones de rutina a menudo se toman en condiciones de certidumbre y en razón de riesgo con una probabilidad objetiva. Las reglas establecidas, los procedimientos estándar de operación o el software cubren la forma de tomar diversas decisiones de rutina. Los gerentes y los empleados deben tener cuidado de no caer en la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando el problema requiere de hecho una decisión de adaptación o una innovadora. Cuando caen en ella, el resultado será una inercia activa, es decir, una rígida duración por el status quo, tratando de hacer mejor lo mismo que se ha hecho siempre. Decisiones de adaptación (cuándo el problema es poco usual, pero no extremadamente ambiguo) Las decisiones de adaptación se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinación de problemas y opciones de solución que salen un poco de lo habitual. Las decisiones de adaptación implican modificar y mejorar las anteriores prácticas y decisiones de rutina. Convergencia Las decisiones de adaptación pueden reflejar el concepto de convergencia, un viraje de negocios en el cual dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas se llegan a ver como complementarias. Éstas conexiones pueden incluir canales de venta, categorías de productos, canales de distribución, aplicaciones, características y demás. Se piensa en esta aplicación de convergencia como un ejemplo de toma decisiones adaptación. Mejora continua Las decisiones de adaptación también reflejan el concepto de mejora continua, el cual se refiere a la filosofía administración que aborda el reto de mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia. La mejora continua implica una serie de decisiones organizacionales de adaptación que se toman con el transcurso del tiempo y queda por resultado una gran cantidad de mejoras incrementales cada año. Los productos y procesos de la organización mejoran cada año y resultan más confiables y menos caros. Las metas ofrecen mejor calidad, mejorar la eficiencia y responder a los clientes son el motor que mueve a la mejora continua. En congruencia con los conceptos de convergencia y mejora continua, los líderes de alto nivel pueden adaptar sus estrategias actuales por medio de una imitación parcial de los procesos, los bienes o los servicios de sus competidores. Decisiones innovadoras Las decisiones innovadoras son aquellas que se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y el desarrollo de opciones de solución única o creativa. Éstas por lo general se toman en condiciones que van desde las que entrañan una probabilidad subjetiva de riesgos hasta que ya que implican incertidumbre. La solución importantes e innovadoras pueden implicar una serie de pequeñas decisiones interrelacionadas que se toman a lo largo de un período de varios meses o incluso años. El desarrollo de innovaciones de avanzada puede requerir muchos años de implicar a numerosos profesionales y equipos. Dado que las decisiones innovadoras significan una clara ruptura con el pasado, casi nunca se presentan en secuencia lógica y ordenada. Éstas decisiones se basan en información incompleta y que cambia con rapidez. Tal vez se tomen antes de qué los problemas hayan sido definidos y entendidos a fondo. Para que las personas tomen decisiones efectivas deben poner especial atención en definir los problemas correctos y reconocer que las primeras acciones afectan de forma ostensible las decisiones posteriores. La mayoría de los desarrollos emprendedores que tienen éxito la inicia en personas que tomaron decisiones innovadoras. tres forma de innovación impulsan el progreso económico: - innovación institucional: incluye los marcos legal e institucional de la empresa - innovación tecnológica: crea la posibilidad de nuevos productos, servicios y métodos de producción - innovación administrativa: incluye cambios en la estructura de las organizaciones, distanciamiento de los principios y procesos administrativos tradicionales y cambios en la forma con la que los gerentes desempeñan sus funciones Los innovadores son las personas u organizaciones que hacen algo de lo siguiente: transformar las expectativas de los clientes, modificar las bases para la competencia en una industria o cambiar la eficiencia económica de una industria. Características: - desafían los dogmas y prácticas prevalecientes - detectan cambios de tendencias que otros no advierten: los gerentes deberían pasar algún tiempo en el límite, el límite de la tecnología, del entretenimiento, de la moda y de la política. Porque el límite es el punto donde suelen encontrarse las nuevas posibilidades. - aprenden a vivir dentro del cuerpo de los clientes potenciales: con frecuencia, una innovación no proviene de una necesidad manifiesta. Proviene de conocer el interior de las personas y comprender sus frustraciones y deseos. El proceso racional de toma de decisiones gerenciales hay dos modelos que abordan los procesos para la toma decisiones gerenciales: El modelo racional El modelo racional describe un conjunto de fases que las personas de los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas. Una decisión racional da por resultado la meta de una situación se alcance al máximo. El modelo racional por lo general se concentra en los medios, en la mejor manera alcanzar una o varias metas. Éste proceso se podrá utilizar como ayuda para identificar, evaluar y seleccionar las metas que se perseguirán. El modelo racional para la toma de decisiones inicia con la definición y el diagnóstico del problema y avanza por pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen problema para seguir estos pasos; también es más probable que utilicen este proceso en situaciones que entrañan poco riesgo. Cuando pueden adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados. Las decisiones de rutina en condiciones que se aproximan a la certidumbre y nos requieren recorrer todos los pasos del modelo. Si un problema tiende a ser recurrente, entonces las decisiones (soluciones) se podrían poner por escrito en forma de reglas o procedimientos operativos estándar. Paso 1: definir y diagnosticar el problema Es poco probable que las personas tomen decisiones efectivas si antes no han identificado los problemas reales y sus posibles causas. La tarea correspondiente al diagnóstico y la definición del problema requiere tres habilidades que forman parte de la competencia de un gerente para la planeación y gestión: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir es preciso identificar y monitorear factores de los entornos externos e internos y decidir cuáles están contribuyendo a los problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y determinar las causas, no sólo los síntomas de los problemas reales. Para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas de un departamento o de toda la organización. Si las personas advierten, interpretan e incorporan de forma fortuita o incorrecta, entonces es probable que diagnostiquen y definan de forma equivocada el problema. una parte básica del diagnóstico y la definición precisa del problema radica en plantear preguntas de sondeo. Paso 2: establecer metas Las metas son los resultados que se alcanzarán y señalan hacia qué dirección deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen en términos cualitativos una dirección general para la toma de decisiones. Las metas operativas establecen lo que se deberá alcanzar en términos cuantitativos, para quién y dentro de qué plazo. En general, la gerencia procura vincular las metas de todos los niveles de unidades de la organización. Esta tarea no es fácil y puede ser fuente de muchos conflictos. Una jerarquía de metas representa los nexos formales de las metas de los niveles de la organización. Un buen enfoque el orden jerárquico de las metas requiere que se alcance la meta de unidades el nivel más bajo para poder alcanzarlas el nivel superior, y así sucesivamente hasta alcanzar las metas organizacionales. Establecer metas suele implicar el flujo de las decisiones que van y vienen entre los distintos niveles de la organización, así como entre unidades de un nivel determinado. Las metas no se establecen en el vacío. Diversos grupos de interés influyen en las metas de la organización. Los grupos de interés tiene un papel central en los problemas identificados configuran gerentes y empleados, las metas que eligen, las alternativas que consideran ella decisiones que toma. La gama relativa de opciones que las organizaciones tienen para establecer las metas varía mucho, dependiendo del peso del poder de los grupos de interés. Paso 3: buscar alternativas de solución Las personas de los equipos deben buscar rutas alternas para alcanzar una meta. Este paso tal vez implique buscar información adicional, pensar de forma creativa, consultar expertos y realizar investigaciones. Paso 4: Comparar y evaluar alternativas de solución Una vez que las personas han identificado alternativas de solución, deben compararlas y evaluar las. Este paso hace hincapié en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa. Paso 5: elegir entre las alternativas de solución A veces se considera que la toma de decisiones es tomar una decisión final. Números o gerente se quejan de que cuando la cena en un proyecto de los recién graduados, estos tienden a presentar y proponer una solución única. La capacidad para elegir dentro alternativa de solución podría parecer muy sencilla, sin embargo, puede resultar en extremo difícil con el problema es complejo y ambiguo. Paso 6: implementar la solución elegida Una solución bien elegida no siempre tiene éxito. Una decisión técnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se encargarán de su implementación para que haya una actuación efectiva basada en la decisión. Si la solución elegida no se puede implementar por cualquier motivo, se debe considerar otra. Paso 7: hacer seguimiento y controlar los resultados La implementación de la solución que se ha preferido no logrará de forma automática que se alcance la meta deseada. Las personas de los equipos deben controlar las actividades de implementación y fue hacer el seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementación no está produciendo resultados satisfactorios será necesario aplicar medidas correctivas. Dado que la fuerza del entorno que afectan a decisiones no sean de cambiar, el seguimiento del control quizás señal en que necesario redefinir el problema revisar la meta original. La retroalimentación proveniente de este paso incluso podría sugerir que es necesario volver a empezar y repetir el proceso completo de toma de decisiones. El modelo racional es un ideal, que coloca a los individuos o los equipos más cerca de tomar decisiones racionales. En el mejor de los casos, la toma de decisiones de los humanos rara vez se acerca a este ideal, sobre todo cuando impera en condiciones de alto riesgo o incertidumbre. Cuando las personas tienen que tratar con cierto tipo de problemas ni siquiera intenta seguirla si te fase del modelo racional. Aplica en el modelo de racionalidad limitada o uno político, el cual es el punto focal de la parte final de este capítulo. Las observaciones de los procesos de toma decisiones reales en las organizaciones sugieren que las personas podrían modificar o incluso ignorar el modelo racional, sobre todo cuando tiene que tomar ciertos tipos de decisiones de adaptación o innovadoras. Modelo de racionalidad limitada El modelo de racionalidad limitada señala que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poco en comparación con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo. Éste método subraya las limitaciones de la racionalidad y, por lo mismo, ofrece un panorama más claro de los procesos para la toma decisiones cotidianas que los gerentes y otras personas habrían con frecuencia. Explica porque distintas personas toman distintas decisiones cuando tienen exactamente la misma información. Sesgos de la decisión Las personas a menudo son presa de diversos sesgos cuando toman decisiones, los cuales provocan que empleen información inadecuada para tomar las decisiones. Incluso llegan a influir en cuáles problemas reconocen y cómo son interpretados. Es más probable que estos sesgos se presenten cuando impera en condiciones de gran riesgo e incertidumbre. Alguno de los sesgos que influyen en uno o varios de los demás elementos de este modelo de toma decisiones son: - El sesgo de disponibilidad se refiere a la facilidad con que la persona recuerda casos específicos de un hecho y eso le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el hecho y, por lo tanto se convierte en un problema. - Sesgo de percepción selectiva: se refiere aquí las personas ven lo que esperan ver. Las personas tienden a buscar información congruente con sus opiniones y a demeritar información que choca con ellas, lo cual influye en cuáles problemas perciben. - Sesgo de información concreta: se refiere al acuerdo de una experiencia directa, la cual suele prevalecer sobre información más objetiva y completa. Una sola experiencia personal podría tener más peso que la evidencia estadística. - Sesgo de la ley de las cifras bajas: se refiere a la tendencia a ver algunos incidentes o casos como representativos de una población mayor a pesar de que no sea así. - Sesgo de falacia del jugador: se refiere a que cuando las personas ven un número inesperado de hechos similares, eso la lleva a estar convencida de qué se presentará un hecho que no han visto. Las personas competentes y experimentadas en la toma de decisiones tratan de minimizar estos riesgos. Su experiencia pasada les permite adquirir con rapidez un sentimiento exacto de lo que está ocurriendo en la situación. Reconoce formas típicas y efectivas de reaccionar ante los problemas. Le permite ver patrones y anomalías que sirven de señales de advertencia. Definición inadecuada del problema Todos los sesgos de las decisiones que se acaban de mencionar pueden llevar a una definición inadecuada del problema. Los problemas a menudo son recurrentes o se considera que los nuevos son exactamente iguales a los anteriores que había que resolver. Las decisiones del pasado se utilizan para resolver problemas similares cuando se vuelven a presentar, pero podrían perder su efectividad con el transcurso del tiempo, los problemas iniciales quizá se conviertan en síntomas de problemas nuevos y reales. El punto más débil de la definición de un problema es la pereza. Los problemas se expresan de formas evidentes y conocidas. Tal vez se han definido por el individuo que tiene más poder, el cual quizá conozca menos respecto a la verdadera naturaleza del problema que las personas que se encuentran en niveles más bajos de la organización. Búsqueda ilimitada de alternativas Con base en el modelo de la racionalidad limitada, las personas por lo general no realizan una investigación exhaustiva para conocer las metas o alternativas posibles de solución de un problema. Tienen que considerar opciones hasta que encuentran una que les parece adecuada. Algunas investigaciones sugieren que la búsqueda de mayor cantidad de alternativas no siempre lleva a mejores decisiones. Diversos factores producen este resultado, a saber: la tendencia A concentrarse en problemas qué tal vez sólo representen síntomas, la incapacidad para procesar toda la información que se requiere para evaluar un número importante de alternativas o los costos adicionales. La mayor limitación está en la búsqueda limitada de alternativas. Información limitada La racionalidad limitada sugiere que las personas a menudo cuentan con información adecuada respecto a la naturaleza exacta de los problemas que afrontan y las consecuencias de cada alternativa. Éstas condiciones crean una condición de ignorancia, la falta información relevante o la interpretación incorrecta de la información disponible. Satisfactorio lo satisfactorio consiste en seleccionar una meta o una alternativa de solución que resulte aceptable, en lugar de buscar extensamente la mejor meta o solución. Una meta aceptable podría ser más fácil de identificar y alcanzar, generaría menos polémicas o podría ser más segura en todo sentido que las mejores metas disponibles. Los factores que culminan en una decisión satisfactoria son los sesgos de la decisión, la definición inadecuada incorrecta del problema, la búsqueda limitada de las alternativas y la información limitada. Lo satisfactorio no significa necesariamente que los gerentes deben sentirse satisfechos con cualquier alternativa que le viene a la mente y dejar que ahí terminen las cosas. El grado de lo satisfactorio se puede aumentar, mediante la determinación personal, estableciendo normas (metas) más altas para el individuo o la organización, empleando una gama de técnicas de la ciencia de la administración y una computadora para tomar decisiones y resolver problemas, y siguiendo los siete pasos del modelo racional. Administración por objetivos APO El proceso y la preocupación por las actividades fueron sustituidos por un enfoque en los resultados y objetivos a ser alcanzados. El enfoque en el cómo administrarse cambió por el por “qué” o “para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo se convirtió en el énfasis en hacer la actividad más relevante de los objetivos de la organización para alcanzar la eficacia. El trabajo pasó de ser un fin a constituir un medio para obtener resultados. Administrar por fin ya ser alcanzados. Las personas estaban más preocupadas por hacer el trabajo que por producir resultados. Características de la APO La APO es un proceso por el cual los gerentes y los subordinados identifican objetivos comunes. Utilizan objetivos como guías para su actividad. La APO es un método en el cual las metas sean definidas en conjunto por el gerente y el subordinado, las responsabilidades se especifican en función de los resultados esperados y analizando el resultado final, se podrá verificar si los resultados alcanzados se comparan con los resultados esperados. La APO funciona con un enfoque amigable, democrático y participativo. Sirve de base para gestión evaluación del desempeño humano y para lograr compatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas. La APO trabaja dentro del siguiente esquema: a) El gerente y el subordinado formulan los objetivos de desempeño para el subordinado. ambos negocian los objetivos, metas y resultados en consenso y participativamente. b) El gerente exige resultados, brindar apoyo, dirección, medios y recursos para que el subordinado trabaje eficazmente y logre los objetivos planteados. c) El subordinado trabaja para desempeñar las metas y exige del gerente medios y recursos necesarios. d) Se reúnen periódicamente para una evaluación conjunta del progreso, resultados y logro de los objetivos. e) en función de los objetivos alcanzados, los objetivos son reevaluados o redimensionados. Características: 1) establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior: esa participación varía según el sistema adoptado. 2) establecimiento de objetivos para cada departamento posición: la idea básica es: determinar los resultados que el gerente y el subordinado deberá alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse y tener plazos definidos. 3) Correlación entre los diversos objetivos departamentales o individuales: los objetivos deben estar estrechamente correlacionados. 4) Énfasis en la medición y control de los resultados: el gerente y el subordinado tratan los planes tácticos, son los medios capaces de alcanzar los objetivos departamentales. Son de doblado y detallados en planes operacionales. En ambos, la APO enfatiza la cuantificación, medición y control. Los resultados alcanzados se comparan con los resultados planeados. La medición y el control de las mayores dificultades para la implantación de la APO. 5) evaluación continua, revisión y reciclaje de los planes: la evaluación y revisión regular permiten hacer correcciones y fijarnos objetivos. El ciclo de la APO involucra las siguientes etapas: a) A partir de los objetivos organizacionales y del plan estratégico, el gerente y su superior definen los objetivos departamentales el primer año. b) El gerente elabora el plan táctico para alcanzar los objetivos departamentales. c) elaboran los planes operacionales para la ejecución del plan táctico en su departamento. d) Los resultados de la ejecución son continuamente evaluados y comparados con los objetivos fijados. e) A partir de los resultados obtenidos, se procede a la revisión, reajuste o alteraciones en los objetivos establecidos. f) El gerente y su superior definen los objetivos departamentales para el segundo año, tomando como base los resultados del primer año. g) se repite la secuencia. 6) participación activa de la gerencia y los subordinados: intensa participación del gerente y los subordinados. El proceso se vuelve mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7) apoyo intensivo del staff: La APO requiere del apoyo intenso de un staff capacitado. APO exige la coordinación e integración de los esfuerzos, que debe ser hecho por el staff. La administración por objetivos es un modelo de administración mediante el cual las gerencias establecen metas para su administración al inicio de cada periodo, en consonancia con las metas generales de la organización establecidas por los accionistas a través de la dirección, un objetivo y un enunciado escrito sobre los resultados alcanzar en un periodo determinado. El objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible. Debe tener números, que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible compatible con el resto de los resultados. Los objetivos más comunes: - mejor en la posición competitiva en el mercado - innovación y creatividad - aumento de la excelencia a través de la productividad, la eficiencia y la calidad - aplicación rentable de los recursos físicos y financieros - tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido - mejor calidad administración y desarrollo de los ejecutivos - responsabilidad pública y social de la empresa - satisfacción, encantamiento y fidelización del cliente - competitividad Cada área de la empresa presenta una tendencia a maximizar sus objetivos y resultados. Cada subjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrífugo de esfuerzos: los esfuerzos se separan más de lo que se conjugan, y tienden a salir del sistema. Lo ideal sería su multiplicación: la sinergia. El efecto multiplicador de la combinación de los recursos, su uso conjugado produce un efecto mayor que su suma. Apreciación crítica de la APO La APO implica un proceso político, un proceso de planeación es un proceso dirección, es común que uno o más de estos tres procesos no funcione bien. Ahí comienzan a surgir problemas. La APO coloca al gerente en una posición de conejillo de indias: o acierta el camino o pasa hambre. El proceso ideal debe tener contactos frecuentes e incluso diarios. La APO y los procesos de evaluación de desempeño son inherentemente autodestructivos a largo plazo, se va a tener una psicología de premio o castigo que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, proporcionándole una elección de objetivos limitada. Dale pueden ser mejorados al incluir la evaluación colectiva y dando prioridad a las metas personales de los empleados. Exigen elevados estándares éticos y un alto grado de responsabilidad personal en la organización. Es un método capaz de obtener resultados por encima de aquellos que suelen ser alcanzados por empresas que no formulan sus metas ni buscan motivar a sus gerentes y directores. La APO exige mucho de cada uno, y las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. Aspectos de programas exitosos de APO: a) Énfasis consciente en la formulación de objetivos consensuales b) frecuente interacción y realimentación entre subordinados y sus superiores c) oportunidades de participación incluso cuando las decisiones finales deben ser tomadas en la cúpula de la empresa Su aplicación apresurada y sin la debida preparación de las personas puede conducir a malos resultados. En buenas manos puede llevar a la organización a lograr una eficacia sin precedentes y hacer que las personas actúen. Deben saber cómo utilizarla y ejecutarla. Planificación Es necesario planificar sólo cuando el hecho futuro deseado implica un conjunto de decisiones interdependientes. La planificación puede llevarse a cabo de forma distintas: Hay dos tipos de planeamiento: planeamiento estratégico planeamiento operativo Planificación estratégica Es un esfuerzo de la organización bien definido. Se busca especificar la estrategia de una empresa y asignar responsabilidades para la ejecución de la misma. Hace un análisis de la situación actual y busca accionar sobre lo que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y analiza la herramienta y los recursos necesarios para lograr la misión. La planificación se suele realizar en el contexto dinámico y cambiante, y con un futuro incierto. Se intenta disminuir la incertidumbre mediante pronósticos, estudios de mercado, proyecciones. Son una base y guía para poder trabajar y que se pueda construir la planificación estratégica. La planificación estratégica va de la mano de la visión y la misión, para determinar objetivos y metas, así como los planes de acción. Incorpora el análisis del ambiente externo (entorno) y el análisis interno (cultura organizacional). Estrategia determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y asignación de recursos. selecciona negocios en los que participa la organización. intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada negocio, respondiendo las oportunidades y amenazas y a los puntos fuertes y débiles de la organización. identifica tareas de gestión específicas en los diferentes niveles de la organización. constituye un patrón de decisiones unificador e integrador. expresión del propósito estratégico de la organización. desarrollar y fomentar las habilidades centrales de la empresa. medio para invertir en recursos tangibles intangibles a fin de desarrollar las capacidades que garanticen una ventaja competitiva sostenible. Las estrategias ofrecen estructura para orientar el pensamiento y la acción. Son un vehículo para aplicar y expandir la cultura organizacional. tres perspectivas definidas como dimensiones esenciales de cualquier proceso de planificación: - la estrategia corporativa - la estrategia de negocios - la estrategia funcional La Estrategia corporativa está ligada a las decisiones que tienen mayor alcance, englobando la totalidad de la empresa. Son decisiones tomadas por los altos directivos. Tienen una visión holística e integradora. La Estrategia de negocios trabaja sobre dos ejes: el sector en el que la empresa está compitiendo (alcance del negocio) y la forma de competir (desarrollo de las competencias únicas del negocio). Analizar el entorno nos permite identificar oportunidades y amenazas, profundizando en el comportamiento de la industria y las tendencias del mercado futuro. El análisis de evaluación interna determina en qué situación competitiva se encuentra el negocio. Nos introducimos en el negocio para identificar fortalezas y debilidades básicas. La estrategia funcional plasma los requerimientos funcionales exigidos y delimitados por la estrategia corporativa y de negocios. Y constituye el marco de las capacidades necesarias para desarrollar competencias únicas. Visión Busca saber, conocer y determinar qué quiere ser la empresa a largo plazo. “Es la visualización de una situación futura y deseable que se espera lograr en un tiempo lejano, aunque no necesariamente esté claro el camino para llegar a ello”. Apunta de la organización cuál es la situación deseada íntegra en un futuro. Es el “querer ser” de la organización. Busca superar el estado y el espíritu de la compañía a largo plazo. No es un objetivo alcance simple y superficial, es algo esencial, el “eje” y llevará tiempo y buscar las herramientas para llevarlo a cabo. Es el motor, la fuerza que orienta funciones como el liderazgo, planeamiento, la gestión y el control; ligada a un esfuerzo conjunto para ser plasmada en las acciones diarias. Es un ideal que debe generar motivación en los integrantes de la empresa. Debe ser bien comunicada a toda la compañía. Misión Identifica la tarea básica de una organización. Es la esencia, lo que es en realidad. Es la razón de ser. Hay que verla desde dos perspectivas: desde el negocio, su definición y su alcance, y desde las competencias únicas que tiene que podrá seguir desarrollando a futuro. En cuánto al alcance, nos referimos a la identificación de productos y servicios generados, los mercados con lo que se trabaja y el alcance físico-geográfico. Las competencias únicas surgen de los recursos y capacidades actuales, y son la base de la ventaja competitiva sostenible. establecer la misión es una tarea esencial en el proceso de planificación. El momento de reflexión sobre la situación actual, el estado de las actividades y la definición de los cambios que se quieran realizar para modificar el curso actual y llegar al deseado. Valores Constituyen el conjunto de creencias que se conservan y apoyan conscientemente. Son pautas de conducta, principios fundamentales que guían el comportamiento. Forman una ideología que se infiltra en las decisiones diarias. Cultura organizacional Es un patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valores comunes. Surge de la unión de sentimientos y creencias de los integrantes. Es un producto aprendido de la experiencia grupal y localizable sólo en el lugar donde existía un grupo definible. La cultura no está “escrita”, se puede percibir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro del ambiente organizacional. Significa aprendizaje, creencias y patrones de comportamiento. La cultura es algo muy arraigado, difícil de transmitir y de modificar. Objetivos y metas Los estados de resultados deseados de comportamiento son los objetivos y pueden tener una definición cualitativa y cuantitativa: las metas. Los objetivos representan el fin hacia el que se encamina la organización. Guían y delimitan los cursos de acción y son un marco y un punto de llegada. deben ser claros, realistas, mensurables y relevantes. La enunciación de los objetivos debe ser congruente con el marco estratégico definido por la visión y la misión de la organización. no es fácil llegar a la formulación de objetivos correctos. En el contexto dinámico actual, los objetivos deben ser revisados y formulados teniendo en cuenta las variables externas. Se deberá tener en cuenta el grado de flexibilidad de los objetivos: a mayor nivel de variables no controlables, mayor riesgo de modificación de objetivos. Los objetivos son también una importante herramienta de la compañía para sus recursos humanos. La tendencia al trabajo por objetivos permite evaluar y preparar a los empleados para que sean más flexibles y productivos con su trabajo. Herramientas para el análisis de planificación estratégica Son modelos que nos ayudan a acercarnos a la situación actual y a proyectar la deseada. Es recomendable utilizar una combinación de la misma para tener un análisis aún más completo: - Matriz BCG - El ciclo de vida del producto y/o servicio - La matriz FODA - La cruz de Porter - El análisis de estrategia competitiva genéricas de Porter - La cadena de valor - La matriz de Ansoff - La teoría de las palancas Matriz BCG La matriz BCG (Boston Consulting Group) es una herramienta para asignar recursos, una matriz de cartera de negocios. Enfoca el análisis en tres aspectos del producto: ventas, tasa de crecimiento del mercado y los flujos que produce. Estrella: El producto se encuentra en su mejor momento, El foco de atención de la compañía. Proporciona alta rentabilidad con baja dependencia de la inversión. Vaca lechera: posición competitiva fuerte y tasa de crecimiento baja, está bien posicionado en el mercado y tiene un bajo costo de producción. Incógnita: la participación es baja, pero tiende a ir aumentando. Bajo el volumen de ventas, la rentabilidad tiende a ser baja o negativa. Se requiere implementar una estrategia junto con una inversión para promocionar el producto. Perro: el producto pasa desapercibido. El mercado está estancado y la rentabilidad es muy baja, aunque se mantiene con flujo de fondos positivos. La inversión es prácticamente nula. Ciclo de vida del producto y/o servicio Con la matriz BCG se puede realizar un análisis de ciclo de vida de los productos y servicios. Complementar el estatus de la cartera de productos y guiará el nivel de inversión. Características de cada periodo: pasan por cuatro etapas desde el momento de su lanzamiento. Determina en las acciones, el nivel de ventas de costos, las utilidades, el tipo de cliente que lo consume y los competidores que el producto tienen cada etapa. - Introducción: lanzamiento del producto. La inversión es alta y las ventas son bajas, el costo es elevado por cliente. La investigación, la publicidad y las promociones hacen que las utilidades sean negativas. Los clientes son innovadores y prueban el producto que la compañía les está presentando. Los competidores aún son pocos. - Crecimiento: el impacto en comunicación comienza a verse, la inversión comienza a dar sus frutos. Las ventas empiezan a crecer, el costo medio por cliente baja y se empiezan a ver las utilidades. Los competidores están comenzando a reaccionar. - Madurez: logró consolidarse en el mercado. Las ventas llegan a su pico máximo, el costo alcanza la economía de escala y las utilidades son elevadas. Los consumidores son mayoría y los competidores empiezan a declinar, van quedando en el mercado los que logran un equilibrio entre inversiones, costos y ventas. - Declinación: Los costos son bajos, las ventas empiezan a caer y con ella las utilidades. Los consumidores son rezagados y la competencia comienza a reducirse. Matriz FODA Enfoca la matriz en dos niveles diferentes: interno: a través de las fortalezas y debilidades externo: por medio de las oportunidades y amenazas El entorno modifica la empresa y la empresa al entorno; esta interacción es necesario observarla y analizarla para poder tomar las mejores decisiones. Respecto al análisis interno, nos encontramos con las fortalezas, aquellas funciones, capacidades, recursos humanos que se hacen muy bien dentro de la compañía y se destacan. Éstas deben ser potenciadas. En contrapartida, las debilidades son puntos a seguir de cerca, se debe prestar atención y controlar la performance que está por debajo de lo deseado o requerido, se pueden poner en riesgo factores clave del negocio. En cuánto al análisis externo, las oportunidades como las amenazas están “al alcance o al acecho” en todo momento. La clave está en el curso de acción a tomar ante cada una, en aprovechar oportunidades y “esquivar” o estar listos para hacer frente a las amenazas. La acción y la reacción son la parte más compleja la hora de tomar decisiones. Cruz de Porter El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una de las herramientas más utilizadas para la evaluación del negocio y la industria. realiza su análisis alrededor de cinco fuerzas competitivas: - El poder de negociación de los proveedores - la amenaza de los nuevos participantes - la rivalidad entre los competidores existentes - El poder de negociación de los compradores del sector - la amenaza de ingreso de productos y servicios sustitutos Éstas determinan la utilidad del sector, porque ejercen influencia sobre los precios, los costos y la inversión requerida por las empresas en un sector. Son los factores básicos que explican las perspectivas de rentabilidad a largo plazo y el atractivo de la industria en la cual está inmersa la compañía. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de los insumos. Su poder dependerá de: - la diferenciación de los insumos que posee versus otros proveedores - la presencia de insumos sustitutos - la concentración de proveedores (proveedores importantes) - la importancia del volumen para el proveedor - El impacto de los insumos en el costo - la contribución de los proveedores a la calidad del servicio de los productos de la industria La amenaza de nuevos participantes plantea un límite a los precios y conforme a la inversión requerida para desanimar a potenciales ingresantes. Algunas de las barreras serán: - Las economías de escala - la diferenciación del producto - la identidad de marca - Los costos intercambiables - Los requerimientos de capital - El acceso a canales de distribución - Las ventajas absolutas de costo - Los retornos esperados - Las políticas gubernamentales - El acceso a los insumos La rivalidad entre los competidores existentes ejerce influencia sobre los precios, así como sobre los costos de competir en áreas como productos, publicidad y fuerza de ventas. Es condicionante de: - El crecimiento de la industria - Las diferencias de producto - la concentración y el equilibrio entre competidores - la complejidad de información - Las plataformas empresariales - Las barreras de salida En cuánto al poder de negociación de los proveedores, será determinante del costo y la rentabilidad del sector cuando ejerce influencia debido a la capacidad negociadora o por la sensibilidad del precio. Por capacidad negociadora, se definirán: - El volumen de compra - Los productos sustitutos - la capacidad de integración hacia atrás y la negociación por absorción de costos por parte del comprador Dada la sensibilidad del precio, los formadores pueden ser de: - Los precios y compras totales - las diferencias de productos - la identidad de marca - El impacto sobre la calidad y el desempeño - las utilidades del comprador - Los incentivos de los tomadores de decisiones Con respecto a la amenaza de ingresos de productos y servicios sustitutos, la existencia de productos similares que puedan desplazarse del sector del mercado obliga la evaluación constante de: - El desempeño del precio relativo de los sustitutos - Los costos intercambiables - la propensión del consumidor a sustituir sus preferencias Análisis de estrategias competitivas genéricas de Porter De la Cruz de Porter se desprenden al menos tres estrategias planteadas por el mismo autor. Estrategia global de liderazgo en costos Busca la reducción de los costos. Es necesario una fuerte supervisión de los costos de investigación y desarrollo, ventas y servicios. Suele requerir capacidad instalada muy grande y profunda experiencia en el mercado. Busca que la empresa logre ser el producto con menor costo de su sector, se traduce en mayores retornos de inversión. Ser líder en costo requiere una combinación de los atributos de los productos ofrecidos que sean diferenciados por los consumidores respecto a la competencia. Este tipo de estrategia no es fácil de sostener en un entorno tecnológico que cambia constantemente y donde los competidores logran alcanzar a imitar las mejoras rápidamente. Estrategia de diferenciación Persigue que la empresa sea la única en su sector, como también sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por los clientes. Analiza atributos que los compradores perciben como importantes. Lo importante será que la empresa sepa aprovechar esa superioridad, la lidere y la potencie. Estrategia de enfoque Se concentra en grupos especiales de clientes (segmentos) y se define en función de los mismos. Tiene dos variantes: el enfoque en costos (la empresa busca la ventaja en costos de un segmento) y el enfoque de diferenciación (se busca la diferencia de dicho segmento, en lugar de intentar a tener un mercado total o más amplio). Cadena de valor Uno de los temas clave son el conjunto de factores que determinan la posición competitiva para obtener una ventaja competitiva sólida y sostenible en el tiempo. Es una herramienta que permite medir estos factores y consiste en un modelo que determina el valor agregado de cada actividad del producto final, terminará de conformar el precio final que para el consumidor. Define dos tipos de actividades: 1) Primarias: tienen relación directa con el desarrollo de la operación. Son las clásicas funciones de operación de una empresa. - Logística interna: almacenamiento de material, de materias primas, recopilación de datos, acceso a clientes, etc. - Operaciones: transformación de los insumos en productos finales, como hacer: montaje, fabricación, etc. - Logística externa: distribución del producto terminado, procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, etc. - Mercadotecnia y ventas: facilita la adquisición del producto por acciones de marketing, fuerza de ventas, promociones, publicidad, etc. - Servicios posventa: mantienen y mejoran el valor del producto luego de su venta, es el soporte al cliente, la reparaciones, la capacitación, etc. 2) De apoyo: no contribuyen en forma directa al desarrollo del producto, pero son necesarios para el desarrollo de la actividad. Incluyen: - Infraestructura de la empresa: gestión gerencial, planificación, financiación, relación con los inversores, contabilidad, finanzas, asuntos legales, etc. - Administración de los recursos humanos: selección, promoción, reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración, evaluación de desempeño, desarrollo corporativo, etc. - Desarrollo tecnológico: diseño de los productos, procesos, investigación de mercado, investigación de materiales, etc. - Abastecimiento: compra de materias primas, componentes, maquinaria, publicidad, servicios, etc. El valor generado semilla a través de lo que los compradores están dispuestos a pagar. Se creará valor agregado con el consumidor esté pagando una contribución que exceda el costo total que surge del cumplimiento de todas las actividades de la cadena. El margen es la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades de la cadena. Matriz de Ansoff Es el análisis de las acciones a seguir en función del mercado objetivo de la organización en los productos a elaborar. Penetración: productos actuales en mercados actuales. Para buscar un crecimiento de oportunidades, la empresa debe recurrir a la expansión del volumen de ventas, las extensiones geográficas o los mejoramiento de la participación del mercado. Desarrollo de mercado: productos actuales en mercados nuevos. Desarrollo de producto: productos nuevos en mercados actuales. Diversificación: productos nuevos en mercados nuevos. Teoría de las palancas Es una herramienta de análisis del planeamiento estratégico. Una palanca es una fuerza que, aplicada al extremo de un brazo, genera una fuerza mayor en el otro extremo. Se invertirá en la empresa con la esperanza de obtener más que la suma invertida. La palanca es el mecanismo multiplicador de los recursos. La estrategia competitiva busca el incremento relativo de los recursos de la empresa, tratando de multiplicar los recursos invertidos más de lo que pueden hacerlo los competidores. La diferencia de las palancas utilizadas explican las diferencias de rentabilidad y permiten conseguir sus estrategias para aumentar la diferencia o reducirlas. existen varios tipos de palancas: - Palanca operativa:Cambio relativo en el beneficio operativo inducido por un cambio relativo en el volumen de ventas. Se sustenta en la estructura de costo fijo y variable que tiene la empresa. Si ésta tiene altos costos fijos y bajos variables, un cambio en el volumen de ventas tiene un alto impacto en el beneficio operativo. El costo fijo se divide en un mayor número de unidades producidas y vendidas. Si los costos variables son altos y los fijos son bajos, un cambio en el volumen de ventas tiene un impacto bajo en el beneficio operativo, porque el volumen de los costos variables incrementa en igual proporción que el volumen de ventas. - Palanca de producción: Es la disminución en el costo unitario por aumento de la producción. Está relacionada con la ley de experiencia, que dice que el costo unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus prácticas; hace que reduzcan el tiempo utilizado en elaboración de cada unidad y/o reduzcan la cantidad de materia prima utilizada por unidad. Es la relación con la disminución del precio de compra por incremento de volumen. Planificación estratégica La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones. Están involucradas todas las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. Estrategias Son los planes que determinan cómo la organización logrará su propósito comercial, como competirá con éxito y cómo atraer y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos. El modelo de negocios hace referencia al conjunto de acciones que pone en práctica una compañía para generar ingresos económicos. El modelo parte de dos incógnitas: 1) si los clientes valorarán aquello que provee la empresa 2) si esta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad ¿Por qué es tan importante la administración estratégica? Existen tres razones. La más relevante estriba en que puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño tiene una organización. Hay una relación casi siempre positiva entre la planeación estratégica y el desempeño. Las organizaciones que usan la administración estratégica tienen niveles más altos de desempeño. Es muy importante para los gerentes. Otra razón es que los gerentes de todo tipo de organizaciones se ven afectados por constantes cambios de circunstancias. Con el fin de enfrentar la incertidumbre, emplea en el proceso de administración estratégica para examinar los actores relevantes y decidir cuáles acciones poner en práctica. Por último, es importante porque las organizaciones son complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con las demás para cumplir los objetivos generales. La administración estratégica contribuye al logro de ese propósito. Las organizaciones lucrativas como las no lucrativas emplean la administración estratégica. El proceso de administración estratégica El proceso de administración estratégica es un procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias. Hasta las mejores estrategias pueden fracasar si la dirección no las implementa o evalúa apropiadamente. Paso 1: identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración sobre cuál es su propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su propósito de negocios. Paso 2:Realización de un análisis externo El entorno externo impone importantes restricciones a las acciones gerenciales. Analizar el entorno constituye un paso de enorme relevancia en el proceso de administración estratégica. Los gerentes deben realizar un análisis externo. El gerente debe examinar los componentes económicos, demográficos, políticos, legales, socioculturales, tecnológicos y globales con la finalidad de detectar cualesquiera cambios o tendencias. Es preciso que los gerentes identifiquen oportunidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que tendrán que contraatacar. Las oportunidades son tendencias positivas presentes en el entorno externo; por su parte, las amenazas son tendencias negativas. Paso 3: realización de un análisis interno Un análisis interno a partir del cual se obtendrá información importante respecto de los recursos y capacidades específicas con que cuenta la organización. Los recursos son los activos financieros, físicos, humanos intangibles que emplea para desarrollar, manufactura y entregar productos a sus clientes. Sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que cuenta para realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios. Las principales capacidades de generación de valor de la organización son sus competencias fundamentales. Los recursos y las competencias fundamentales determinan cuáles son sus herramientas competitivas. Los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y las debilidades de la organización. La actividad en cuya realización se destaca la organización de los recursos únicos que tiene a su disposición, constituyen sus fortalezas. Las debilidades son las actividades que no realiza adecuadamente o los recursos que requiere pero de los que carece. La combinación se conoce como análisis FODA. Es un examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización. Al terminar el análisis, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas, estrategias que Aprovechen la fortaleza de la organización y las oportunidades, minimicen o protejan a la organización de las amenazas externas, o corrijan sus debilidades más importantes. Paso 4: formulación de estrategias Los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo. Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán son las corporativas, las competitivas y las funcionales. Paso 5: implementación de estrategias Sin importar con eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se ven afectados y las estrategias se implementan de la forma apropiada. Paso 6: evaluación de resultados Consiste en evaluar qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus objetivos. Estrategias corporativas Los gerentes de más alto nivel son responsables de las estrategias corporativas, los de nivel intermedio se ocupan de las estrategias competitivas y los de nivel bajo tienen que ver serás con las estrategias funcionales. La estrategia corporativa determina en qué línea de negocio opera o desea operar la empresa y que quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos de la organización. La otra parte de la estrategia corporativa consiste en la decisión que toman los altos ejecutivos en cuanto a que hacer con esas líneas de negocio: impulsar su crecimiento, mantenerlas estables o renovarlas. Existen tres tipos de estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y renovación. Crecimiento: La estrategia de crecimiento ocurre cuando una organización amplía el número de mercados a los que tiene o de los productos que ofrece. Como consecuencia, la organización podría haber incrementado el monto de sus ingresos, el número de sus empleados o su participación de mercado. Las organizaciones crecen a partir de la concentración, y la integración vertical, la integración horizontal o de la diversificación. Cuando la organización emplea la concentración, se enfoca en su principal línea de negocio y aumenta la cantidad de productos que ofrece busca atender más mercados con ella. También podría elegir crecer mediante la integración vertical, hacia adelante, hacia atrás o en ambas direcciones. En la integración vertical hacia atrás, la organización se convierte en su propio proveedor, le permite controlar sus insumos. En la integración vertical hacia delante, la organización asume el papel de su propio distribuidor y, por lo tanto, puede controlar el destino de su producción. En la integración horizontal, las compañías crecen combinándose con sus competidores. Las organizaciones también pueden crecer mediante la diversificación, ya sea relacionada o no relacionada. La diversificación relacionada ocurre cuando la empresa se alía con compañías que operan en industrias diferentes pero relacionadas. La diversificación no relacionada se da cuando la compañía se combina con otras que pertenecen a industrias distintas con o relacionadas. Estabilidad: La estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la que la organización se apega a su actividad actual. La organización no crece, pero tampoco se rezaga. Renovación: Cuándo una organización sufre contratiempos, tiene que hacer algo para resolverlos, sus gerentes se ven obligados a desarrollar estrategias de renovación para tratar de solucionar el debilitamiento de su desempeño. Los dos tipos principales son la racionalización y la recuperación. La estrategia de racionalización es una estrategia de renovación de corto plazo, utilizada para solucionar problemas de desempeño no muy complejos. Contribuye a que la organización estabilice sus operaciones, revitalice sus recursos y capacidades, y se prepare para volver a la competencia. Cuando los problemas son más serios, se requiere una acción más drástica como la estrategia de recuperación. En cualquiera, los gerentes reducen costos y reestructuran las operaciones organizacionales. En la estrategia de recuperación ambas medidas son más radicales que en la estrategia de racionalización. Cómo se manejan las estrategias corporativas Cuándo la estrategia abarca varias líneas de negocio, los gerentes se pueden manejar mediante una herramienta conocida como matriz de portafolio corporativo. Ofrece un marco de trabajo para comprender distintas áreas de negocio y ayuda a que los gerentes establezcan prioridades para asignar los recursos disponibles. La primera matriz de portafolio es la matriz BCG. El concepto esencial que las líneas de negocio podrían ser evaluadas y gráficas utilizando una matriz de 2x2 para identificar cuál es ofrecían mayor potencial y cuáles únicamente consumirían los recursos de la empresa. Elige horizontal representa la participación de mercado y el vertical indica el crecimiento de mercado previsto. Cada unidad de negocio se evalúa mediante un análisis FODA. Estrategias competitivas Gracias hija competitivas aquella que determina cómo competir a la organización en sus líneas de negocio. La estrategia competitiva describe cómo competirán en su mercado principal. Cuando se trata de organizaciones que participan en múltiples negocios, cada uno de ellos tendrá su propia estrategia competitiva y esta definirá su ventaja competitiva, los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar y otros factores por el estilo. El papel de la ventaja competitiva Para desarrollar una estrategia competitiva eficaz, es preciso comprender que es la ventaja competitiva, es aquello que distingue a una organización respecto de los demás, su sello distintivo. Ésa rajo puede derivar de las competencias fundamentales de la organización. La calidad como ventaja competitiva Si se le implementa apropiadamente, la calidad puede representar un buen mecanismo para que las organizaciones generen una ventaja competitiva sostenible. Muchas compañías aplican conceptos de administración de la calidad en un intento por distinguirse de la competencia. El pensamiento de Diseño como ventaja competitiva El pensamiento del diseño es como el proceso de abordar los problemas administrativos como los diseñadores abordan los problemas de diseño. Implica asumir un punto de vista inusual al reflexionar sobre cuál es el negocio de la empresa y cómo lo lleva a cabo. Dar soluciones creativas a los problemas difíciles, pensando más allá de las alternativas existentes y generando nuevas opciones. No sólo se diseñan productos, sino también soluciones para problemas de trabajo que puedan surgir. La capacidad de la empresa para usar el pensamiento de diseño puede resultar una herramienta competitiva muy poderosa. Sostenimiento de la ventaja competitiva Todas las organizaciones cuentan con recursos y capacidades. ¿Qué es lo que hace que algunas de ellas sean más exitosas que otras? No todas las organizaciones son capaces de explotar su recursos con eficacia ni desarrollar sus competencias claves de forma que puedan generar una ventaja competitiva. Crear una ventaja competitiva no lo es todo; la organización debe ser capaz de sostener la. La inestabilidad del mercado, las nuevas tecnologías y otros cambios pueden poner en entredicho los intentos de los gerentes por crear una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Los gerentes pueden aprovechar la administración estratégica para posicionar mejor su organización y obtener una ventaja competitiva imperecedera. Modelo de las cinco fuerzas En todas las industrias son cinco las fuerzas que dictan las reglas de la competencia. Determinan el atractivo y la rentabilidad de la industria. Evaluación es una responsabilidad fundamental de los gerentes: 1) Amenaza de los nuevos competidores 2) amenaza de los sustitutos 3) poder de negociación de los compradores 4) poder de negociación de los proveedores 5) Rivalidad actual Elección de una estrategia competitiva Una estrategia competitiva apropiada es aquella que se ajusta a las fortalezas competitivas de la organización y de la industria en la que ésta ópera. Ninguna empresa puede alcanzar el éxito si trata de satisfacer las expectativas de toda la gente. Por eso, los gerentes deben seleccionar una estrategia que dé a su organización una ventaja competitiva. Cuando la ventaja competitiva de la organización se basa en tener los costos más bajos, está haciendo una estrategia de liderazgo en costos. El líder de los costos bajos es muy eficiente. Los datos generales se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que puede por reducir los costos. Si la empresa compite ofreciendo productos únicos y altamente valorados por los clientes, está utilizando una estrategia de diferenciación. Las características distintivas de los productos pueden ser resultado de una calidad excepcionalmente alta, un servicio extraordinario, un diseño innovador. Casi todos los productos o servicios de consumo que han tenido éxito pueden dar un buen ejemplo de estrategia de diferenciación. La estrategia de enfoque involucra una ventaja de costo o una ventaja diferenciación dentro de un segmento o nicho más limitado. La factibilidad de la estrategia de enfoque depende del tamaño del segmento y si la organización puede generar ganancias atendiéndolo. Si una organización no es capaz de desarrollar una ventaja de costo ni diferenciación queda atrapada en el medio, una posición muy lejos de ser conveniente. Queda atrapada en el medio cuando sus costos son demasiado altos para competir con el líder de costos bajos o que sus productos y servicios no son lo bastante diferenciados como para competir con productos realmente excepcionales. Es preciso que la organización elija a cuál de las dos ventajas y apegará. Las investigaciones más recientes han demostrado que es posible lograr ambas y generar un alto desempeño. Pero es difícil de lograr. El último tipo de estrategia organizacional y la estrategia funcional, utilizada por varios departamentos funcionales de la empresa para respaldar la estrategia competitiva. Formulación de planes y estrategias Tipos de planeación y su importancia ¿Por qué es importante la planeación? Cuando los líderes aplican de forma eficaz la planeación, les ayuda a: - identificar oportunidades - anticipar y evitar problemas futuros - desarrollar cursos de acción - comprender la incertidumbre y los riesgos de diversas opciones Planeación estratégica La planeación estratégica es el proceso que se utiliza para: diagnosticar los entornos interno y externo de la organización, decidir cuál será su visión y misión, plantear sus metas globales, formular y seleccionar las estrategias generales que implementará y asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas. Los altos directivos deben adoptar una perspectiva que abarque a toda la organización. Se debe concentrar en formular estrategias que aborden con efectividad las oportunidades y amenazas que se derivan de la fortalezas y debilidades de la organización. Planeación contingente La planeación estratégica incluye la planeación contingente, la organización se prepara para cambios mayores, inesperados y súbitos que tendrán grandes repercusiones en ella y que requerirá una respuesta inmediata. Inicia cuando los gerentes preparan escenarios de algunos acontecimientos importantes que podrían ocurrir en el entorno. Podrían diseñar un plan de contingencia para responder en caso de qué se presente un acontecimiento negativo drástico o para manejar una crisis. También deben diseñar un plan para una contingencia positiva que supere la capacidad actual de la empresa. Los gerentes deben formular planes para afrontar entre 3 o 5 acontecimientos inesperados que podrían ser cruciales. Cuando formulan planes deben ser conscientes de la posibilidad de qué éstas se presenten y planear estrategias para afrontarla. Evita que la organización reaccione actuando con pánico ante hechos externos que no están bajo su control directo y además sustenta una adaptación rápida y ordenada cuando ocurren los hechos. Visión y misión La visión expresa el objeto y las aspiraciones fundamentales de la organización, se dirige el corazón y la mente de sus miembros. Cuando el enunciado de misión no tiene fuerza, el enunciado de visión se puede imprimir. Los enunciados de misión podrían cambiar con el transcurso del tiempo, pero su visión quizá perdure a lo largo de varias generaciones. La misión es el objeto o razón de ser de una organización. Suele responder a preguntas básicas como: ¿A qué actividad nos dedicamos? ¿Quienes somos? ¿Cómo lo hacemos? El enunciado de misión sólo tendrá sentido si actúa como una fuerza unificadora que sirve de guía para las decisiones estratégicas y para alcanzar la meta de la organización a largo plazo. Debe llevar a los miembros de la organización a pensar y actuar en términos estratégicos. Metas de la organización Las metas de la organización se refieren a los resultados que los gerentes y otras personas de una empresa han elegido y se han comprometido alcanzar para la supervivencia de esta y su crecimiento a largo plazo. Estas metas se pueden expresar de forma cualitativa o cuantitativa. Estrategias La estrategia se refiere a los principales cursos de acción elegidos e implementados para alcanzar una o varias metas. La estrategia tendrá su mayor efecto cuando posicionan a la organización como diferente de sus competidores en uno o más aspectos. Asignación de recursos La asignación de recursos se refiere a la asignación de dinero, personas, instalaciones y otros rubros para las diversas oportunidades de negocio actuales o nuevas. Planeación táctica La planeación táctica implica tomar decisiones respecto a que se hará, quién y cómo lo hará, por lo general con un horizonte de tiempo de uno o dos años, o menos. Los gerentes de nivel medio de primera línea, y su equipo, tienen una importante participación en la planeación táctica, la cual incluye cursos de acción específicos para implementar las nuevas iniciativas o mejorar las operaciones actuales. Suele formar parte del proceso de elaboración del presupuesto anual de cada departamento, división y proyecto, dentro de las directrices establecidas por el nivel superior de la gerencia. Los gerentes y equipos de empleados elaboran planes tácticos para ti para lidiar con las acciones de los competidores, coordinarse con otros departamentos, clientes y proveedores, e implementar los planes estratégicos. Cuando el proceso de planeación está bien diseñado, los dos tipos de planeación se relacionan de forma muy estrecha. Estrategias de diversificación y planeación La estrategia de diversificación sirve para definir diferentes tipos de empresas y la complejidad de la planeación vinculada con cada una de ellas. Tipos de estrategias de diversificación Una organización puede seguir una de las siguientes estrategias: de negocio único, de negocio dominante, de negocios relacionados o un negocio no relacionados. La Estrategia de negocio único Implica ofrecer un número limitado de bienes o servicios a un mercado específico. La Estrategia de negocio dominante Implica tener varios segmentos del mercado. El término mercado se refiere a los diversos usuarios de una línea de productos. La Estrategia de negocios relacionados implica ofrecer una serie de bienes o servicios que se complementan. Sus divisiones operan en los mismos mercados o utilizan tecnologías similares, o comparten canales de distribución o se benefician de activos estratégicos comunes. La Estrategia de negocios no relacionados implica ofrecer productos diversos a muchos tipos de mercado. Una empresa así se conoce como conglomerado y está integrada por empresas distintas que tienen poca o ninguna relación entre sí en términos de bienes, servicios o clientes atendidos. Las empresas con negocios no relacionados no son comunes. Sus altos directivos con frecuencia recurren a la planeación y los controles basándose en datos financieros que se concentran en el pasado en el corto plazo para tomar las decisiones estratégicas. Éstos factores explican porque existen relativamente pocos negocios exitosos no relacionados y por qué las empresas suelen tener que recurrir a la larga al downscoping cuando se han diversificado demasiado, alejándose de sus negocios centrales. Niveles estrategia y planeación Las empresas que si en una estrategia de diversificación con un negocio dominante, con negocios relacionados con negocios relacionados, elaboran los planes y estrategias competitivas que suelen incluirse en tres niveles principales. Cuando se trata de empresas con una estrategia de un solo negocio, los planes y estrategias competitivas se diseñan dentro de dos niveles principales. A nivel negocio y a nivel funcional. Estrategia corporativa Enfoque central La planeación y la estrategia corporativas guían el curso general que siguen las empresas que tienen más de una línea de negocios. La medida de su diversificación determina la complejidad y el alcance de la planeación y la formulación de estrategias que se requieren. La estrategia corporativa se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar, vías para adquirir o deshacerse de negocios, asignación de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios. Los altos directivos determinan el papel que tendrá cada negocio por separado dentro de la organización. Una de las funciones de la gerencia corporativa es guiar y revisar el desempeño de las unidades estratégicas de negocio. Una unidad estratégica de negocio es una división o una subsidiaria de una empresa que ofrece un conjunto de bienes o servicios relacionados y que, tiene su propia misión y metas. Una UEN puede tener un conjunto bien definido de clientes y/o cubrir una zona geográfica específica. Los altos directivos de cada UEN son responsables de elaborar los planes y estrategias de sus unidades. La alta dirección de la corporación participa en la determinación de cuál UEN se debe iniciar, adquirir o descartar. La gerencia corporativa también decide si asigna la misma cantidad de recursos financieros y humanos a diversas UEN o se asigne una cantidad mayor a unas y menor a otras. Estrategias corporativas de crecimiento Cinco de las estrategias corporativas más comunes son la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación relacionada como la diversificación de conglomerado y la orgánica. Orgánico se refiere a las iniciativas para propiciar el crecimiento de los negocios actuales de la empresa. La Estrategia de integración hacia delante se refiere a que la empresa entra en el negocio sus clientes y, así, se acerca más al consumidor final. La estrategia de integración hacia atrás se refiere a que la empresa entra en el negocio sus proveedores, por lo general para controlar la cantidad de los componentes, garantizar las entregas puntuales o estabilizar los precios. La Estrategia de integración horizontal se refiere a que la empresa adquiere una o varias empresas competidoras para consolidar y ampliar su participación en el mercado. La estrategia de alianzas es una alternativa para la forma tradicional de integración hacia atrás, hacia delante y horizontal que las empresas aplican cada vez con más frecuencia. Esta estrategia implica que dos o más organizaciones conjuntan en sus recursos materiales, financieros, humanos, tecnológicos y otros más para alcanzar metas específicas. La estrategia de diversificación relacionada se refiere a que la empresa adquiere o constituye una empresa relacionada con la actividad actual de la organización en términos de tecnología, mercados o productos. Una empresa con negocios relacionados adquiere otra empresa o inicia una nueva. Uno o varios hilos comunes deben vincular a ambas empresas. Ejemplos: un conjunto de clientes y mercados en común, tecnología compartida, canales de distribución que se entremezclan, bienes o servicios similares, proveedores y fuente de materias primas en común. Cuanto mayor sea el número de los hilos que se entretejen de forma natural, tanto más relacionadas estarán las empresas. La estrategia de diversificación por conglomerados se refiere a que la empresa suma a su línea de negocio bienes o servicios relacionados. Esta tal vez adquiera otra empresa o inicie una en un área del todo nueva. Las empresas diversificadas que operan negocios no relacionados suelen adquirir empresas establecidas. Compensación de los directivos y crecimiento corporativo Con el crecimiento de la empresa incrementan las utilidades reportadas, es frecuente que se recompense a sus altos directivos con gran incremento de sueldo, bonos anuales más cuantiosos y lucrativas opciones de compra acciones. Una opción de acción es un derecho que la empresa le otorga a un empleado mediante contrato, el cual establece la compra, a un precio fijo y dentro de un periodo específico, de una cantidad determinada de acciones de las emisiones de la empresa. La opción de acciones y otros programas de incentivos a menudo resulta un mecanismo efectivo para motivar a los directivos, de modo que trabajen a favor de los intereses de los accionistas mediante el incremento del valor unitario de las acciones de la emisión. Los programas de compensación de directivos basados en incentivos que tienen como objetivo fomentar el crecimiento de las ventas, las utilidades y los precios de las acciones suelen ser muy efectivos. Estrategia de negocios La estrategia de negocios se refiere a los recursos asignados y las medidas aplicadas para alcanzar las metas deseadas al atender un mercado específico con un conjunto de bienes y servicios muy interrelacionados. El enfoque está en emplear las actuales capacidades organizacionales de la empresa en mercados específicos y desarrollarlas de forma continua. Los altos directivos de una empresa se concentran en la planeación y formulación de estrategias que tienen por objeto: mantener o ganar una ventaja competitiva al atender a sus clientes, determinar cómo pueden contribuir más a su efectividad general cada una de las áreas funcionales y asignar recursos para la expansión y entre sus funciones. El enfoque en el cliente es la base de los planes y estrategias de negocios exitosos. Estrategia funcional La estrategia funcional se refiere a las acciones y recursos comprometidos que se establecen para las áreas funcionales de operaciones, marketing, recursos humanos, finanzas, servicios jurídicos, contabilidad y otras. Los planes y estrategias funcionales deben apoyar las estrategias y planes de negocios. En el nivel funcional, estas tareas con frecuencia implican una combinación de planeación estratégica y táctica. La estrategia de operaciones especifica la forma en que la empresa desarrollará y utilizará sus capacidades productivas para apoyar la estrategia de negocio de la empresa. Las estrategias de marketing abordan la forma en que la empresa distribuirá y venderá sus bienes y servicios. La estrategia de finanzas identifica la mejor vía para obtener y asignar los recursos financieros de la empresa. Actividades y procesos de planeación estratégica de negocios El proceso de planeación que se presenta es aplicable sobre todas las empresas que tienen un solo negocio, las unidades estratégicas de negocio y las empresas con negocios muy relacionados. Incluye una secuencia de ocho actividades principales: Actividad 1: formular la visión, la misión y las metas Las metas generales imprimen la dirección que seguirá en la toma de decisiones y tal vez no cambien cada año. La visión, la misión y las metas no se desarrolla de forma aislada. La evaluación de las oportunidades y amenazas externas y de las fortalezas y debilidades repercute en ellas. Actividad 2: identificar oportunidades y amenazas La planeación estratégica ayuda a los gerentes a identificar estas oportunidades y amenazas y a tomarlas en cuenta cuando desarrollan la misión, metas, planes y estrategias de la organización. Los altos directivos negocian con los grupos de interés poderosos en un intento por influir en estas fuerzas para beneficio de la organización. Existe un modelo para diagnosticar las fuerzas de la competencia (el de Porter). Éste modelo incluye cinco fuerzas competitivas: competidores, nuevos integrantes, clientes, proveedores y bienes y servicios sustitutos. El peso combinado de estas fuerzas afecta el potencial de utilidades de una industria a largo plazo. Afecta el potencial de utilidades general de cada empresa o unidad estratégica de negocios y su perspectiva de crecimiento, incluso de la probabilidad de supervivencia. La planeación estratégica debe incluir una evaluación de estas cinco fuerzas. Competidores La rivalidad entre los competidores de una industria varía en función de la forma en que la alta dirección ve a la amenaza o las oportunidades, las estrategias que aplique la empresa y las relaciones de los competidores ante tales estrategias. tres de las variables que afectan la fuerza de la rivalidad entre los competidores son el número de empresas que incluso la industria, la tasa de crecimiento de la industria y el nivel de los costos fijos. Nuevos entrantes Las barreras de entrada de las reacciones de los competidores establecidos influyen en las dificultades que experimentan los nuevos competidores. Las barreras de entrada son factores que hacen que entrar en una industria sea un tanto fácil o difícil. dos barreras importantes son las economías de escala y el capital requerido para entrar a la industria. Clientes El poder de negociación de los clientes depende de su capacidad relativa para enfrentar a una empresa con otra con la finalidad de obligarlos a reducir los precios, obtener mejor calidad o comprar más bienes o servicios por el mismo precio. El poder de negociación de los clientes será mucho en la situaciones siguientes: - Una pequeña cantidad de clientes le compra el proveedor volumen es un tanto grandes - Los clientes compran bienes o servicios estándar y no diferenciados - Los clientes no tienen dificultad para cambiar de un vendedor a otro Proveedores El poder de negociación de los proveedores aumenta cuando pueden incrementar o proteger su participación de mercado, los precios o eliminar ciertas características de sus bienes o servicios sin temor a perder clientes. Las situaciones que tiene la provocar que los proveedores tengan más poder son similares a las que hacen que los clientes tengan más poder. - Un número pequeño de proveedores le vendo un gran número de clientes en una - Los proveedores no se tienen que preocupar por los bienes o servicios sustitutos que su cliente pueden comprar con facilidad - Los bienes o servicios del proveedor se diferencian entre otras cosas por su calidad, imagen y servicio Bienes o servicios sustitutos La amenaza de bienes o servicios sustitutos depende de la capacidad y posición de los clientes a cambiar sus hábitos de compra. Los sustitutos limitan el precio que las empresas de la industria particular pueden fijar por su producto sin arriesgar a perder ventas. Actividad 3: identificar fortalezas y debilidades Competencias centrales El diagnóstico de las fortalezas y debilidades le permite a los gerentes o administradores identificar las competencias centrales de la organización y determinar cuál es se deben mejorar. Incluye la participación de mercado de la organización, la capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de los recursos humanos, la capacidad tecnológica de los recursos financieros, la profundidad de la administración y los valores y la formación de sus empleados clave. Las Competencias centrales son las fortalezas que distinguen y hacen competitiva una organización, al proveer bienes o servicios con valor único para sus clientes. Se clasifican en tres grupos generales: conocimiento tecnológico superior, proceso confiable y relaciones estrechas con los grupos de interés externos. Un proceso confiable implica entregar con rapidez el resultado esperado, de forma consistente y eficiente, con la mejor incomodidad posible para los clientes. La competencia central de una empresa provoca que los competidores tengan dificultad para invitarlas. Las competencias centrales de la organización representan fortalezas. Evaluar la fortaleza de su organización es más fácil que evaluar sus debilidades. Estrategia de outsourcing Significa contratar a otras organizaciones para que desempeñen un servicio que se necesita y/o fabriquen parte del producto que se necesita y que antes eran proporcionados al interior de la empresa. Algunos impulsores del Outsourcing son: reducción de gastos, mejor calidad de producción, la uniformidad en los reportes y cumplimiento reglamentos, uso más efectivo de talento costoso para que este pueda dedicar mayor parte de su tiempo a innovar, ampliar la capacidad globales y administración más efectiva de los procesos de negocio. Actividad 4: formular estrategias La formulación de estrategias debe evaluarse en términos de: oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas y la probabilidad de qué las estrategias ayuden a la organización a realizar su misión y metas. La planeación de negocios tiene tres estrategias principales orgánicas y de crecimiento: penetración de mercado, desarrollo del mercado y desarrollo de productos. La estrategia de penetración de mercado implica buscar el crecimiento en los mercados actuales con los bienes o servicios actuales. La empresa con un solo negocio o una unidad estratégica de negocios podría incrementar su penetración de mercado fomentando un mayor uso de sus bienes y servicios. La estrategia de desarrollo del mercado implica buscar nuevos mercados para los bienes o servicios actuales. La estrategia de desarrollo de productos implica desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorados para los mercados actuales. Actividad 5: elaborar un plan estratégico Se debe elaborar por escrito el plan estratégico. El plan escrito debe contener secciones que aborden: - la visión, misión y metas de la organización - Los bienes y o servicios que ofrece - un análisis y estrategias de mercado, debe incluir amenazas y oportunidades así como los planes de contingencia por si las cosas no salen como se espera - estrategias para obtener y utilizar los recursos de tecnología, producción y marketing, así como los financieros y humanos que se necesitan para alcanzar las metas enunciadas, las cuales deben incluir la manera en que se capitalizarán las fortalezas y se superarán las debilidades - estrategias para desarrollar y utilizar las competencias de la organización y de los empleados - estados financieros, incluso proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo y punto de equilibrio Actividad 6: elaborar los planes tácticos Los planes tácticos sirven para implementar los planes estratégicos. Los gerentes de primera línea de nivel medio, y sus equipos de empleados por lo general fundamentan sus planes tácticos en el plan estratégico de la organización. cuatro factores son importantes para determinar la implementación exitosa de un plan táctico: 1) realizarlo dentro del presupuesto o por debajo del mismo 2) ejecutarlo dentro del marco de tiempo programado o antes 3) alcanzar a superar las metas enunciadas 4) comunicar con claridad los elementos clave del propio plan estratégico de la organización En promedio más del 90% de los empleados no conoce o no comprende las estrategias de negocio de la organización y las corporativas. Esto se explica en parte porque en algunas ocasiones falla la implementación de estas estrategias. actividad 7: controlar y diagnosticar los resultados Los controles son necesarios para garantizar que los planes se implementen con base en su propósito y para evaluar los resultados que se obtienen con dichos planes. Si no han producido los resultados deseados, los gerentes y sus equipos tal vez tengan que modificar la misión y las metas, revisar las estrategias, desarrollar nuevos planes tácticos o cambiar los controles que utilizan. Actividad 8: planeación continua Es un proceso continuo y permanente. El entorno o ambiente externo y el interno nunca dejan de cambiar. En ciertas ocasiones estos cambios son graduales y previsibles. En otras, son abruptos e imprevisibles. Modelo general de las estrategias competitivas Para que la estrategia competitiva tenga éxito, deben basarse en una fuente de ventaja comparativa. Gozan de ventaja comparativa cuando emprenden acciones que les permiten aventajar a sus competidores en tratar de atraer a los clientes. Éstas acciones van de fabricar el producto de mayor calidad hasta brindar un sobresaliente servicio al cliente o fabricar un producto al costo más bajo. Los clientes deben percibir que se les ofrece un valor superior al que ofrecen los competidores. El modelo general de estrategias competitivas ofrece un modelo de cuatro estrategias básicas de negocios para diversas organizaciones que operan en distintas industrias. Se trata de un modelo general porque todo tipo de organización lo puede utilizar. La dimensión de la meta estratégica indica el ámbito en el cual habrá de competir el bien o servicio, es decir, en toda la industria o en un segmento de mercado específico. La dimensión de la fuente de la ventaja indica el fundamento con el cual habrá de competir el bien o servicio, es su singularidad según la percepción del cliente o su bajo costo para el cliente. Las diversas combinaciones de estas dos variables, la meta estratégica y la fuente de la ventaja, sugieren cuatro estrategias competitivas generales diferentes: estrategia de diferenciación, estrategia de diferenciación enfocada, estrategia de liderazgo en costos y estrategia de liderazgo en costos enfocada. Las tres estrategias básicas de crecimiento para una empresa con un solo negocio o una unidad estratégica de negocios se pueden utilizar con cada una de estas estrategias competitivas generales. Estrategia de diferenciación La estrategia de diferenciación implica que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben como algo único en sentido que consideran importantes. Domina en gran parte de la industria automotriz. La mayoría trata de crear un valor único influyendo en las percepciones del cliente y proporcionando diferencias reales. Utilizan diversas estrategias. Algunos de los requerimientos para implementar la estrategia de diferenciación son: - marketing fuerte - integración efectiva de las distintas funciones - empleados creativos e innovadores - desarrollo continuo de bienes y servicios nuevos o mejorados - reputación de buena calidad y compromiso con mejorarla de forma continua Si esta estrategia tiene éxito, algunos de sus beneficios son: - menos guerra de precios - clientes leales, menos sensibles a la competencia en precios - mayor participación de mercado - mayor dificultad para los competidores intentan imitar los b

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