Cours de Management UIA 2024-2025 PDF

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01BP 12159 Abidjan 01, Tél. 22 42 22 65 /22 42 27 24 / 07 23 18 62 www.iua-ci.org Année universitaire : 2024-2025 MANAGEMENT Cours Master 2 COUR DE M. Sainghôt SOUMAHORO  MANAGEMENT PLAN DU COURS CHAPITRE I : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT I- LE CONCEPT D’ENTREPRISE II- L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE III- L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT IV : LA TYPOLOGIE DE L’ENTREPRISE CHAPITRE II : LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT I- LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES DU MANAGEMENT II- LES DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURES III- LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DU MANAGEMENT CHAPITRE III : LES THEORIES MANAGERIALES I- L’ECOLE DU MANAGEMENT SCIENTIFIQUE II- L’ECOLE SOCIALE III- L’ECOLE DU COMPORTEMENT IV – L’ECOLE DE LA CONTINGENCE IV- L’ECOLE SYSTEMIQUE V- LES THEORIES ECONOMIQUES DE L’ORGANISATION VI- LES THEORIES MODERNES DES ORGANISATIONS CHAPITRE IV : CADRE MANAGERIAL ET PRINCIPES DE GESTION I- L’ENTREPRISE ET LA PLANIFICATION II- CONTROLE ET MANAGEMENT III- L´ENTREPRISE ET LA PRISE DE DÉCISION IV- LE POUVOIR ET LES RELATIONS ENTRE ACTEURS CHAPITRE V : POLITIQUE ET STRATEGIE D’ENTREPRISE I- MISSION, VISION, VALEURS, METIER DE L’ENTREPRISE II- LA FIXATION DES OBJECTIFS GENERAUX III- LA STRATEGIE D’ENTREPRISE BIBLIOGRAPHIE sainghotsoum777@gmail. com 1  MANAGEMENT OBJECTIFS GENERAUX Ce programme vise à initier les auditeurs à l´analyse des organisations modernes, à partir de l’examen d’un certain nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement : coordination du travail entre opérateurs, mécanisme de liaison entre unités, systèmes d´autorité et de pouvoir, démarche, stratégie et processus managériaux, etc. Son ambition est à la fois descriptive (repérage de modèles) et explicative (initiation aux débats contemporains du management). OBJECTIFS SPECIFIQUES A la fin du module, l’auditeur devra mobiliser les compétences suivantes : - Capacité à distinguer les typologies organisationnelles, - Capacité d’analyse les situations managériales, - Construction et hiérarchisation des fonctions managériales, - Le diagnostic des dysfonctionnements organisationnels, - La déclinaison de la démarche stratégique, - Le choix de stratégies managériales, - Clarification du cadre de référence de l’entreprise, - Identifier le mécanisme de la prise de décision EVALUATION - Contrôle continu - Contrôle final sainghotsoum777@gmail. com 2  MANAGEMENT CHAPITRE I: L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT I- LE CONCEPT D’ENTREPRISE L’entreprise est au cœur de tout système économique, en effet c’est la cellule de base de l’activité économique. 1- Qu'est-ce qu'une entreprise ? Il n'existe pas de définition universelle de l'entreprise. Elle dépend de l'approche que l'on choisit. Il existe trois types d'approche : ­ L'approche économique, ­ L’approche sociologique, ­ L'approche systémique. 1-1- L’approche économique Selon l'approche économique, l'entreprise est une unité de production de biens et services destinée aux marchés de biens de consommation (grand public) et aux marchés de biens de productions (les autres entreprises). Pour fonctionner, l'entreprise a besoin de flux d'entrées : les inputs (matières premières, marchandises, services, capitaux, travail et surtout informations). L'entreprise transforme ces inputs en outputs (produits finis, marchandises, services, informations). Lors de cette transformation, l'entreprise crée de la richesse (ajout de valeur aux inputs). Cette richesse est appelée valeur ajoutée, elle représente la contribution réelle de l'entreprise à la richesse nationale (notion de P.I.B.). 1-2- L'approche sociologique Selon l’approche sociologique, l’entreprise est composée de 3 acteurs principaux : ­ Apporteurs de capitaux, ­ Dirigeants, - Salariés. Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différentes. sainghotsoum777@gmail. com 3  MANAGEMENT En effet, en ce qui concerne les apporteurs de capitaux, leur logique est purement financière, ils recherchent avant tout la rentabilité de leurs placements. Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement ou alors de retrait (en cas de perte). En ce qui concerne les dirigeants, leur logique est la maximisation des performances de l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but consiste à garantir leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisation). En ce qui concerne les salariés, leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de l’attrait de la carrière. Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel. 1-3- L'approche systémique (l’entreprise en tant que système) 1-3-1- Qu'est-ce qu'un système ? Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et ouvert sur son environnement auquel il doit s’adapter en permanence pour sa survie. Envisager une entreprise en tant que système consiste à la considérer comme un ensemble organisé, composé de différentes fonctions, services, individus en permanente interaction, ayant tous des objectifs pouvant être contradictoires. L’entreprise en tant que système, est ouverte sur son environnement externe, source de menaces à appréhender mais aussi d’opportunités à saisir. L’entreprise doit s’y adapter en permanence pour sa survie et son développement. Les composantes de sainghotsoum777@gmail. com 4  MANAGEMENT l’environnement sont très diversifiées : technologie, social, culturel, juridique, économique, politique, écologique, concurrence, clients, fournisseurs. L’environnement international prend en compte toutes les composantes précédemment cités. 2- Rôles de l’entreprise L’entreprise a deux rôles principaux : 2-1- Le rôle économique de l’entreprise : L’entreprise doit produire des biens et des services destinés à être vendus sur un marché en combinant des facteurs de production. [email protected] 5  MANAGEMENT Le marché est un lieu de rencontre de l’offre et la demande où se détermine le prix et les quantités échangées. L’échange est régi par les règles du contrat. Les facteurs de production constituent les éléments nécessaires à la création des biens et services. Il s’agit des facteurs tels : ­ Le travail : les heures de main d’œuvre plus ou moins qualifiée ; ­ Les ressources naturelles : les matières premières ; ­ - Le capital technique : il peut être fixe ou circulant. 2-1- Le rôle social de l’entreprise : Aujourd’hui l’entreprise a un double rôle social : - Vis-à-vis de son personnel dont les motivations doivent être prise en compte (salaires, primes…) - Un métier valorisant, vis-à-vis de l’ensemble de la société. En fait, l’entreprise a des comptes à rendre à ses associés et aussi à ses partenaires (les syndicats, les collectivités locales, les clients…). Elle doit se procurer de la formation, la lutte contre le chômage, la lutte contre l’exclusion, la protection de l’environnement. On parle alors d’entreprise citoyenne. (Notion de RSE). On peut retenir que : L’entreprise est une organisation ou une unité institutionnelle, mue par un projet décliné en stratégie ou en politiques et plans d'action, dont le but est de produire et de fournir des biens ou des services à destination d'un ensemble de clients ou usagers. II- L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE Afin d’assurer sa survie et sa croissance, et atteindre les objectifs fixés, l’entreprise doit agencer, disposer et ordonner les éléments dont elle dispose de la manière la plus rationnelle possible. Ce qui lui permettra de s’adapter à l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter. 1- La répartition des tâches L’idée d’entreprise engendre l’idée d’organisation. Le premier aspect en est l’identification des différentes tâches et des différentes opérations à accomplir. [email protected] 10  MANAGEMENT 1-1- L’identification des tâches Cette identification passe par : - Une analyse minutieuse des différentes étapes nécessaires à la réalisation de la production, - Un premier regroupement des tâches élémentaires en tâches plus compliquées, - Un rassemblement des tâches complexes en activités (produire, acheter, vendre) donnant lieu à la naissance de postes de responsabilité appelés « Services ». 1-2- Les grandes fonctions dans l’entreprise On appelle fonction un « ensemble d’activités spécialisées placés sous une autorité commune ». Vers 1910, l’économiste FAYOL a été le premier à s’intéresser à un regroupement des activités essentielles en fonction. Il distingue six grandes fonctions principales dans une entreprise : Fonction Services Attribution Direction état-major études, projets secrétariat général stratégie corps d’inspection organisation services généraux contrôle Financement service de trésorerie prévisions financières et budgétaires services comptables étude de rentabilité Budgets plans choix des modes de financement financiers gestion des opérations financières Approvisionnement Achats politique d’approvisionnement gestion des stocks relations fournisseurs Magasins commandes gestion des stocks Production Etudes préparation technique du travail Méthodes émission de documents de travail ordonnancement fabrication fabrication (ateliers) contrôle qualité Commercialisation Ventes administrations Estimation des besoins des ventes technico- politique commerciale commercial après-vente animation des réseaux action commerciale réalisation des ventes Ressources Embauches Recrutement du personnel humaines Traitements gestion du personnel Formation négociations Relations sociales [email protected] 11  MANAGEMENT 2-La coordination entre les éléments du système-entreprise 2-1- L’importance de la coordination Coordonner c’est agencer des éléments pour constituer un ensemble cohérent. La division des tâches au sein d’une structure organisationnelle suppose que celles-ci sont ensuite reliées par un ensemble de liens qui en facilitent la coordination. Ces liens peuvent être : Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liens de subordination entre les différents éléments. Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structure doivent pouvoir s’appliquer aux autres éléments dépendant de ce centre de compétence. Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuer au bon fonctionnement d’un autre élément. III- L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT L’environnement comprend tous les éléments susceptibles d’affecter l’activité de l’entreprise, qui apparaisse comme des contraintes à éviter ou des opportunités à saisir. On subdivise l’environnement externe de l’entreprise en deux composantes : 1- Le macro-environnement C’est l’environnement général qui influence la fonction de l’ensemble des entreprises. Il s’agit pour l’entreprise d’identifier les grandes tendances et les changements qui s’y produisent afin de prendre en considération leur influence, les réactions, les comportements et les besoins des consommateurs. Le macro-environnement présente des contraintes et menace qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités de développement que l’entreprise doit s’avoir découvrir et saisir. Par son action, l’entreprise témoigne aussi de la prise de conscience des intérêts de la branche ou du monde des affaires en générale. [email protected] 12  MANAGEMENT 1-1-Les différentes composantes du macro-environnement Les principales composantes du macro-environnement sont les suivantes : Environnement démographique, économique et social : l’environnement démographique comporte des indications fondamentales pour l’estimation du marché. Le manager s’intéresse aux différentes caractéristiques de la population, taille, distribution géographique, densité, mobilité, répartition par âge ou par sexe, taux de natalité, de nuptialité, de décès… L’analyse de l’environnement économique fournit des informations quant au revenu, au pouvoir d’achat des consommateurs, à la structure et à l’évolution de la consommation… L’analyse de l’environnement social fournit des indications sur la composition socioculturelle ou socio parentale des familles, les affiliations religieuses, ethniques… Environnement technologique : l’entreprise doit identifier les innovations technologiques concernant les produits, les processus de production, de commercialisation, de distribution, de conservation… qui, dans son métier, sont susceptibles de constituer des sources de développement (innovations produits, amélioration de la qualité, réduction des coûts…) ou au contraire des menaces (produits obsolètes…). Environnement socioculturel : le manager doit identifier les tendances culturelles dominantes dans la société à laquelle appartiennent ses consommateurs potentiels. Actuellement, les thèmes majeurs de la consommation de « rassurance » sont : la santé, l’écologie, le terroir, l’ethnisme, la famille, la culture, l’éducation, l’anti-mode, l’humanitaire. Environnement institutionnel et juridique : l’environnement politico légal affecte les décisions managériales. Il s’agit d’identifier les textes législatifs, réglementaires ou administratifs, les normes sanitaires, de sécurité, antipollution… qui sont susceptibles de constituer une contrainte ou au contraire une opportunité pour l’entreprise. Environnement écologique : disponibilité des sources d'énergie, droit de l'environnement, opinions sur l'environnement, recyclage… [email protected] 13  MANAGEMENT 2- Le micro et le méso environnement 2-1- Méso-environnement Il est constitué de tous les éléments du système productif et social qui conditionnent le degré de liberté de l’entreprise dans sa prise de décision commerciale. C’est le D.A.S (Domaine d’Activité Stratégique) On y trouve : Nouveaux Entrants Concurrents du secteur Fournisseurs Rivalités entre Clients les firmes existantes Substituts Clientèle : on étudiera son importance, les habitudes et critères de consommation, les freins, les motivations d´achat, les catégories, sa nature (consommateurs effectifs, utilisateurs, NCA, NCR…), les attentes... Concurrence : l'identité de ceux qui la composent, leurs positions ou rangs sur le marché, leurs stratégies, leur nombre, leurs principaux atouts (menaces pour l'annonceur), leurs points faibles (opportunités pour l’annonceur). Fournisseurs et sous-traitants : leur localisation, leurs délais de livraison, leurs exigences, leur apport, leur capacité de production, leur mode de paiement, la sous-traitance… 2-2-Micro-environnement Le micro-environnement influence plus particulièrement les entreprises d’un même secteur d’activité. Ces principales variables sont celles du marché dans lequel évolue l’entreprise, cette dernière doit être en mesure d’identifier, décrire et comprendre les niveaux de son micro-environnement. On rencontre généralement dans cet environnement : les partenaires économiques et sociaux, les salariés, les banques, les collectivités locales… [email protected] 14  MANAGEMENT IV : LA TYPOLOGIE DE L’ENTREPRISE Les entreprises se caractérisent par une grande diversité qui conduit à opérer de multiples classifications. 1- Les critères de dimension (selon la taille) Plusieurs critères de taille peuvent être utilisés pour le classement de l’entreprise. On distingue : Le chiffre d’affaires : C’est un critère qui permet d’apprécier le poids économique d’une entreprise. L’effectif d’employés : - 1 à 10 employés, c’est une petite entreprise ; - 10 à 500 employés, c’est une entreprise moyenne ; - 500 à 1000 employés, une grande entreprise ; - plus de 1000 employés, très grande entreprise. 2- Les critères économiques : Selon le secteur d’activité D’après les travaux de l’économiste Colin CLARK 1 , une première classification subdivise l’activité économique en trois grands secteurs : - Secteur primaire : agriculture, pêche, mines ; - Secteur secondaire : industrie ; - Secteur tertiaire : commerce, services. Selon les opérations effectuées Il est possible également de répartir les entreprises selon les opérations quelles effectuent, ce qui nous donne : - Les entreprises agricoles, - Les entreprises industrielles, 1 Colin Grant Clark est un économiste et statisticien britannique. Il est connu pour ses travaux pionniers dans l'utilisation du Produit national brut (PNB) comme base de l'étude des économies nationales et pour la classification de l'économie, en 1947, en trois secteurs : secteur primaire, secteur secondaire et secteur tertiaire. [email protected] 15  MANAGEMENT - Les entreprises commerciales et, - Les entreprises prestataires de services. Cette classification est affinée en secteur, branche et filière. - le secteur : il regroupe toutes les entreprises ayant la même activité principale ; - la branche : qui se définie par un produit ou un type de produit. Elle regroupe les entreprises participant à la fabrication d’un même type de produit. - La filière : constitue une chaîne d’activités qui se complètent, liées entre elles par des opérations d’achats et de vente. 3- La classification juridique La forme juridique d’une entreprise réside de deux éléments : Le statut légal choisi par l’entreprise ; La composition du capital. Selon cette dernière, on distingue deux types d’entreprises : - Publique ou mixte ; - Entreprise privée. Les entreprises peuvent également être classées entre : Entreprise individuelle : qui est soumise aux pouvoirs, aux conditions et aux décisions de la personne à qui elle appartienne. Entreprise sociétaire : au-delà d’une certaine dimension en seuil d’activité, toute entreprise doit revertier la forme sociétaire pour réunir les capitaux suffisants. On distingue en outre : Les sociétés de personnes : les associés sont responsables sur leurs patrimoines propres, des dettes de la société en échange de leurs apports. Les associés reçoivent des parts sociales qui ne peuvent être cédées à des tiers. Les sociétés de capitaux : la responsabilité des associés est limitée au montant de leurs apports, par ailleurs, les titres remis aux actionnaires sont des actions librement cessibles. Il s’agit de la « Société Anonyme », et de la « Société A Responsabilité Limitée ». [email protected] 16  MANAGEMENT Le Holding : c’est une société qui n’a aucune activité industrielle ou commerciale, mais elle trace la stratégie des entreprises qui appartiennent au groupe. La société-mère détient une partie importante du capital de presque chacune d’elles. Les filiales : ce sont des sociétés dont le capital est contrôlé à plus de 50 % par la société- mère. 4- La classification des PME/PMI en Côte d’ivoire En Côte d'Ivoire, les textes de définissent pas de façon précise les caractéristiques des PME/PMI. Chacune des Administrations définissent à leur niveau des critères qui leurs sont propres, ce qui se traduit par l'existence d'un véritable flou dans l’identification des PME/PMI. Dans cette section, nous retiendrons la classification du Ministère de l'Industrie et de la Promotion du Secteur Privé. Ainsi, deux (2) critères majeurs apparaissent : le secteur d'activité et le niveau d'activité. 4-1- Le critère du secteur d’activité Relativement à leur secteur d'activité, les PME et PMI Ivoiriennes sont classées selon les catégories suivantes : - Industrie manufacturière ; - Commerce de gros ; - Commerce de détail ; - services. 4-1- Le critère du niveau d’activité Concernant le critère du niveau d'activité, l'on retient les trois (3) caractéristiques suivantes : - le nombre de salariés permanents ; - le chiffre d'affaires annuel; - le total bilan annuel. [email protected] 17  MANAGEMENT CHAPITRE II : LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT I- LES CARACTERISTIQUES FONDAMENTALES DU MANAGEMENT 1- Définition du management Le management a été défini par de nombreux auteurs, parmi lesquels : Henry FAYOL (1916) - fondateur français du concept de management (alors « administration de l’entreprise ») pour qui il repose sur une séquence de cinq actions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (« PO3C »). Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme. Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit les efforts. Le management est vu comme : - Direction = fixation des objectifs, mise en mouvement des hommes, prise de décision, développement de la valeur économique d’une entreprise en tenant compte des contraintes et des opportunités. - Gestion = organisation et optimisation des moyens disponibles pour atteindre les objectifs, application de règles et de techniques. Ainsi, le Management englobe direction et gestion, il conduit une organisation vers ses buts par la réalisation d’objectifs prédéfinis. Il trouve son origine dans l’organisation des armées (le vocabulaire du management emprunte des termes militaires : cadre, stratégie, tactique, …). C’est une notion ancienne chez les anglosaxons, qui emprunte une démarche pragmatique : action en fonction des circonstances, maîtrise rapide de situations complexes. Le management vise l’efficacité à plusieurs, à travailler avec les autres et à faire travailler les autres si l’on est en position d’autorité. Il gère les ressources humaines. Le manager est celui qui a une responsabilité d’encadrement. [email protected] 18  MANAGEMENT 2- L’action du management 2-1- Objectif et étendue Le management concerne toutes les formes d’organisation, et particulièrement l’entreprise. Il recherche la performance de l’organisation en rapport avec ses objectifs : - par l’efficacité (réalisation des objectifs) ; - par l’efficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement). Il a un périmètre d’action d’ampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, … 2-2- Niveaux du management Trois niveaux : 2-2-1- Management stratégique Il définit : - les orientations de l’entreprise, ses objectifs, - le système de contrôle qui permet de piloter les résultats, - la structure la mieux adaptée à l’organisation. Les décisions sont prises par la direction générale, collectivement. Elles ont un impact sur le long terme et concernent l’ensemble de l’organisation. 2-2-2- Le management tactique ou de pilotage Il permet la mise en œuvre des décisions stratégiques. Il applique les décisions du management stratégique et doit à ce titre, être toujours en cohérence avec le projet global de l’organisation. Les décisions tactiques concernent une partie de l’organisation et ont un impact à moyen terme. Ces décisions sont prises par la direction générale ou les cadres supérieurs. 2- 2-3- le management opérationnel Il concerne l’activité quotidienne de l’entreprise. Les décisions opérationnelles sont prises par des cadres ou des employés, elles engagent l’entreprise à court terme. [email protected] 19  MANAGEMENT Les trois niveaux décisionnels selon IGOR ANSOFF Management stratégique ou général (direction, « top management », définition des objectifs généraux) Management tactique (intermédiaire, « middle management ») Management opérationnel (de terrain ou d’unité, local, de proximité) 3- Le processus de management Selon Henri Fayol, on distingue cinq activités de management, chacune nécessitant des décisions : - la conception (finalité, but général de l’organisation, métiers, dimension, …) ; - la planification (définition des objectifs, échéances) ; - l’organisation (répartition du travail, choix des modes de coordination) ; - le pilotage de l’action (motivation, animation, encadrement, assistance) ; - l’évaluation (contrôle des résultats obtenus, ajustements). 4- Le management vu comme science Le management est une science sociale, une science humaine expérimentale et non une science exacte. Cette science rassemble cependant des méthodes et des théories parfois regroupées en écoles ou en courants qui sont inspirées de pratiques. Ceux-ci guident le raisonnement, aident à l’action et à l’anticipation. Le management utilise diverses techniques (psychologie appliquée, gestion…). La qualité du management résulte d’une application pertinente des techniques et théories, de la capacité à innover, et relève pour partie d’un « art » qui s’acquiert par la pratique. [email protected] 20  MANAGEMENT 5- La relativité du management Les activités du management sont influencées par leur nature et leur contexte : forme juridique de l’organisation, degré de contrôle par l’état (entreprises publiques), dépendance des administrations de l’état ou d’assemblées locales... Il n’existe pas de solution de management universelle, mais le management, en particulier la structure organisationnelle, doit s’adapter à des facteurs contingents (non contrôlables à brève échéance), et en particulier : - à l’âge de l’organisation; - à sa taille; - à son système; - à son environnement. 6- Les types généraux de production - L’industrie produit des biens matériels tangibles, pour le moins visibles ou audibles. - Les services fournissent des prestations, des produits intangibles et non stockables (ils représentent les ¾ de l’activité économique française). - L’artisanat produit des biens matériels à l’unité ou en série très limitée. Il a des caractéristiques similaires à l’industrie mais avec un investissement et une structure réduits et une organisation du travail différente qui repose sur des compétences métier étendues. NB : La nature de l’organisation en influence le management. II- LES DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURES Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon la manière dont elles organisent la division interne du travail (degré de départementalisation). 1- Structure fonctionnelle ou divisionnelle On distingue généralement deux grands types de structures qui se distinguent par le fait que l’une est centrée sur la notion de fonction alors que l’autre repose sur l’idée de produit. [email protected] 21  MANAGEMENT 1-1- La structure fonctionnelle La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (fonction de production, commerciale, financière, de gestion des ressources humaines…). Structure fonctionnelle Direction Générale Finances, Ressources Production Marketing R-D comptabilité humaines Ce type de structure repose sur deux principes essentiels : unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par le fait que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur ; modes de communication : la communication entre les membres est à la fois verticales (selon la voie hiérarchique définie) et horizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles). 1-2- La structure divisionnelle L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle produit. Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l’entreprise peut à son tour être structurée selon le modèle de la structure fonctionnelle. Structure divisionnelle Direction générale Division produit Division Division produit B produit C Finances, Production Marketing comptabilité Ce type de structure est de plus en plus utilisée par les grandes entreprises qui dans le même ordre d’idée adoptent une structure organisationnelle géographique que l’on peut [email protected] 22  MANAGEMENT assimiler à une structure divisionnelle puisque les grandes fonctions sont dupliquées dans les différentes divisions géographiques. Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels : - focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une autorité unique l’ensemble des activités relatives à une gamme de produits homogènes ; - dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents responsables ; - déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ; - faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes. Ce type de structure peut se matérialiser aussi sous une forme de structure géographique. 2- Les autres types classiques de structures En dehors de ces deux formes standard, on peut trouver d’autres types de structures organisationnelles : 2-1- Structure matricielle (multidivisionnelle) Dans certains cas, l’entreprise peut adopter une structure organisationnelle qui combine à la fois une approche fonctionnelle et une approche divisionnelle. Cette approche repose sur deux principes essentiels : Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) des fonctions de gestion courante ce qui permet de lancer de nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale. Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouve de fait confronté à un double commandement exercé par un responsable fonctionnel et par un responsable de produit. [email protected] 23  MANAGEMENT Structure matricielle 2-2- Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) Dans ce cas, l’entreprise cherche à conserver l’unité de commandement mais la structure prend appuie sur des organes spécialisés qui aident à la prise de décision ce qui se traduit par une dissociation entre les fonctions opérationnelles (au niveau des divisions) et les fonctions de décision stratégiques. Les principes d’organisation sont les suivants : - dissociation dans la structure des tâches de commandement et des tâches de conseil ; - unité de commandement assurée par la structure hiérarchique ; - création d’un pôle identifié de spécialistes chargés d’une mission de conseil en direction de l’ensemble de la structure. Structure staff and line [email protected] 24  MANAGEMENT 3- Détermination de la structure d’une entreprise 3-1- Choix d’une structure L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en se fondant sur la prise en compte d’un certain nombre de critères : La taille de l’entreprise : plus une entreprise augmente sa taille et plus sa structure va devenir complexe. Les structures fonctionnelles par exemple sont adaptées à des petites entreprises ou il n’y a qu’un seul dirigeant capable de gérer l’ensemble de la structure. La stratégie poursuivie : la stratégie de l’entreprise rentre en compte dans la définition de la structure (exemple : structure par projet). Cette complexification de la structure s’accompagne alors d’une certaine bureaucratisation de l’entreprise ou le poids des services annexes à la production augmente dans le total de l’entreprise. L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure relativement simple alors qu’une entreprise plus ancienne sera souvent victime de l’effet de bureaucratisation qui se traduira par une complexification de l’organigramme. La technologie utilisée par l’entreprise : une production à l’unité se traduira par une structure simple alors qu’une production de masse entraînera souvent la mise en place d’une structure par produit. L’environnement de l’entreprise : dans un environnement stable, l’entreprise aura tendance à privilégier une structure formelle centralisée alors que dans un environnement incertain, l’entreprise mettra en place une structure souple facilement adaptable. [email protected] 25  MANAGEMENT 3-2- Avantages et inconvénients des différentes structures Type de structure Mode Avantages Inconvénients d’organisation Spécialisation par. organigramme. centralisation forte. fonction simplifié et clair. faible communication ressources transversale Fonctionnelle concentrées. structure rigide et. économies d’échelle. donc lente à réagir responsabilité unique (modes de de chacun des communication lourds) membres. par produit. structure. dispersion des Divisionnelle. par marché. décentralisée. ressources. par zone recentrage sur les déséconomies géographique activités d’échelle. structure adaptable. faible spécialisation Séparation entre. respect de l’unité de. alourdissement des commandement commandement coûts de Staff and line et conseil. décisions prises par fonctionnement. des spécialistes productivité des services fonctionnels non mesurable Séparation entre. mise en commun des. dualité de les tâches ressources affectées commandement Multidivisionnelle opérationnelles et ensuite selon les. problèmes de la gestion des projets coordination globale de produits. gestion souple des l’action de la firme. ressources disponibles coûts d’organisation III- LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DU MANAGEMENT 1- La conception traditionnelle : Cette conception repose sur le schéma classique de la spécialisation formulée par Taylor (les chefs pensent et les ouvriers exécutent). L’art de la direction, est ainsi l’art de donner des ordres et de les faire exécuter. De ce point de vue, le management, c’est l’art de faire passer les idées dans les mains des manœuvres. Dans la conception traditionnelle, on cherchait à développer des « Automatismes ». Mais les opérations et les contextes vont évoluer et se compliquer. Et ce notamment face aux changements et contraintes diverses : - Innovation technologique; - Professionnalisation du personnel ; [email protected] 26  MANAGEMENT - Radicalisation syndicale ; - Concentration des capitaux; - Concurrence; - Intervention accrue de l’État ; - Etc. 2- Les exigences du Management contemporain : Si dans la conception traditionnelle, l’accent était mis sur les aspects organisationnels du management, dans la conception moderne, c’est le développement de la capacité d’adaptation de tous les membres face à la diversité des situations et à leurs évolution qui est mis en exergue. Désormais, le management « c’est l’art de mobiliser et de stimuler l’intelligence de tous les membres de l’entreprise au service d’un projet ». Vue sous cet angle, la direction de l’entreprise doit mobiliser les salariés, les impliquer dans la vie de l’entreprise. La tâche essentielle du manager, est de tirer parti, des ressources surtout humaines non exploitées. Il encourage la participation dans les questions importantes en élargissant l’autonomie et le contrôle personnel chez ses subordonnés. En effet, le management contemporain est anti-taylorien. 3- Le profil-type du manager Le profil-type du manager contemporain implique des : - Compétences techniques ; - Sens de l’action ; - Compétences sociales ; - Compétences conceptuelles ; - Esprits d’entreprise. 3-1-Manager vs Leader Le manager est un organisateur Le manager tient son autorité de la hiérarchie, qui le désigne comme tel. Il tient comme principal pouvoir, celui lié à l’entreprise. En effet, il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité. Son rôle principal est centré sur la tâche. C’est lui qui organise, coordonne dans une entreprise. Il contrôle aussi l’activité de son équipe, comme par exemple la planification et le reporting 2. Ce qui le différencie aussi est qu’il a des objectifs et qu’il doit faire tout son possible pour l’atteindre. Le manager [email protected] 27  MANAGEMENT est important pour une entreprise dans le but d’assurer une bonne organisation globale. Le leader est un visionneur Le leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Il a avant tout ses pouvoirs grâce à la relation qu’il noue avec les membres d’un groupe. Il est donc centré sur les personnes. L’équipe dont il est le centre lui reconnaît en général une autorité informelle. Il est donc en quelque sorte le moteur au sein d’un groupe. C’est de lui que viennent les propositions et les initiatives. Son rôle est donc de proposer et d’influencer. Il a une vision et cherche à le réaliser. Son côté négatif est qu’il peut être quelquefois perçu comme source de désorganisation et de dispersion. Il est indispensable dans une entreprise, c’est lui qui motive les troupes. Au sein d’une entreprise, il n’est pas toujours simple de distinguer un leader d’un manager, d’autant que ces deux termes, tout comme leadership et management, sont régulièrement utilisés l’un pour l’autre. La différence fondamentale entre un leader et un manager se situe au niveau de l’autorité que chacun exerce au sein de l’entreprise. 2 Dans le domaine du management, le reporting est généralement l’activité qui consiste à rendre compte périodiquement de ses performances à l’égard de sa direction. [email protected] 28  MANAGEMENT CHAPITRE III : LES THEORIES MANAGERIALES La pensée managériale a connu un développement important grâce aux rapports de recherches multidisciplinaires, en économie, comptabilité, psycho-sociologie… Pour mieux saisir le concept du management, il est nécessaire de passer en revue les différentes Ecoles. Ces théories sont nées des problèmes d’administration rencontrés dans les entreprises. I- L’ECOLE DU MANAGEMENT SCIENTIFIQUE Appelée aussi, école classique, c’est à partir d’elle qu’apparaît une littérature consacrée à l’entreprise au début du 20e siècle. Ce courant est apparu dans un contexte économique, sociologique et intellectuel particulier. Le développement industriel et la volonté de rationalisation des organisations prennent un caractère scientifique à partir du début du 20e siècle. 1- Frédéric TAYLOR et l’organisation du travail Taylor est le fondateur de l’OST (Organisation Scientifique du Travail). Ce dernier considère que pour obtenir le maximum du facteur travail, il faut une division des tâches. Il veut lutter contre les gaspillages du temps, d’argent et de matière, en ayant recours à une méthode scientifique. Son principal objectif, est d’assurer le maximum de prospérité, pour l’employeur et pour chaque salarié. Cette prospérité dépend de la productivité de chacun. Taylor énonce les principes d’organisation suivants : - Distinction entre la conception et l’exécution : l’étude scientifique du travail doit être effectuée par des spécialistes qui définissent les processus opératoires des lois économiques et le travail que doit fournir l’ouvrier ; - Division du travail : elle entraine la parcellisation des tâches. Plus la tâche est simple, plus l’apprentissage est rapide. - Étude des temps et des mouvements : c’est à dire le chronométrage. - Le mythe « one best way » : c’est le mythe taylorien selon lequel il existe pour faire un travail déterminé une seule manière, celle connue par les concepteurs. C’est la façon la plus rationnelle de produire. [email protected] 29  MANAGEMENT Le système taylorien se présente comme un effort de rationalisation, de l’organisation du travail, sa conception de l’homme au travail est celle de l’Homo Economicus motivé par les seuls gains monétaires. Par conséquent, la rémunération doit être à la pièce, afin de le motiver à produire toujours davantage. Le Taylorisme se prolongera aux Etats-Unis avec le Fordisme et le travail à la chaîne. Cependant, cette OST conduit à de nombreux dysfonctionnements : - Mauvaise qualité du travail ; - Retards et absentéisme ; - Grèves. Une grande part de ces dysfonctionnements est due à l’absence de prise en compte à la fois de l’homme en tant qu’individu, et de l’homme faisant partie intégrante d’un groupe sociale. En effet, ce sont des groupes eux même qui feront la proposition d’amélioration de la production sans qu’il y ait besoin au préalable d’une initiative du management 2- Fayol et les principes d’administration Alors que Taylor investi ses énergies sur l’ingénierie industrielle, en vue de l’utilisation optimale des facteurs de production, le français, Henry Fayol (1841-1925) consacre ses réflexions au travail de la haute direction. Fayol est le premier à identifier les six fonctions clés du management : Fonction technique ; Fonction commerciale ; Fonction financière ; Fonction de sécurité ; Fonction comptable ; Fonction administrative. Pour Fayol, il faut organiser les tâches quotidiennes avec le maximum de sécurité, en ayant recours à des axes de communication précis entre les individus et entre les services. Cela conduit aux principes suivants : - Codification des fonctions du chef : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler ; - La hiérarchie linaire ; - L’unité de commandement ; - La centralisation des décisions. Par ailleurs, Fayol conseil aux gestionnaires de haut niveau, d’appliquer avec mesure ces principes. NB : on relève que l’Ecole classique a connu plutôt un échec dans son application. [email protected] 30  MANAGEMENT II- L’ECOLE SOCIALE En réaction à l’échec de l’école classique, l’école sociale apparait avec, les mouvements des relations humaines. 1- L’école de relations humaines Ce courant débute vers les années 1930 aux Etats-Unis par une prise de conscience profonde des variables psychologiques et sociologiques du milieu industriel, lors des recherches de l’économiste Elton MAYO (1880-1949) alors Ingénieur à la Western Electric de Hawthorn de Chicago. Il propose une conception relationnelle de la situation de travail. Aux yeux des psychologues industriels, la base essentielle de l’organisation revient à la cellule sociale de travail qui a son propre dynamisme, ses valeurs, ses buts, ses normes, son statut et ses rôles, le tout opérant de façon plus conforme avec l’organisation formelle. On découvre l’influence considérable, que le réseau de relations sociales exerce sur la motivation, la satisfaction et la productivité du travail. Une série de mesures sociales sont recommandées à fin de donner un sens au travail et développer des sentiments positifs chez les ouvriers. On passe ainsi d’une conception de l’homme économique à celle de l’homme social. La contribution de Mayo ajoutant à la pensée managériale, a révélé l’importance des émotions, des réactions, du respect humain, pour diriger les individus. Elle a mis l’accent sur l’importance de la communication Dirigeant / Employé. NB : ce courant ne remet pas en cause les structures formelles et les modes de fonctionnement des organisations. Il cherche juste à réduire les tensions psychologiques pour mieux intégrer les salariés à l’entreprise. 2- Les apports de Maslow : Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, la conception relationnelle du travail prend une nouvelle tenue en se complétant par les dimensions actualisantes et épanouissantes. Les sciences sociales gagnent du terrain. Maslow s’est intéressé à la [email protected] 31  MANAGEMENT satisfaction des besoins des individus en définissant une hiérarchisation de ces besoins en cinq catégories : - Besoins physiologiques ; - Besoins de sécurité ; - Besoins d’appartenance ; - Besoins d’estime ; - Besoins d’accomplissement. (5) D’ACCOMPLISSEMENT BESOINS D’ESTIME (4) BESOIN D’APPARTENANCE ET D’AFFECTION (3) BESOIN DE SECURITE (2) BESOIN PHYSIOLOGIQUES (1) La pyramide des besoins (Maslow) 1- Avoir faim, avoir soif … relatif à la santé, à la reproduction de l’espèce. 2- Abri, protection physique et morale, besoin relatif à la sécurité, à la santé. 3- Famille, amis. 4- Prestige, réussite…, besoin de reconnaissance, d’être respecté, d’avoir un rang social. 5- Maîtriser, comprendre, s’exprimer, se dépasser., besoin de dépassement de soi, de valeur personnelle, de sentir la vie, de repousser ses limites. Ces besoins hiérarchisés doivent être pris en compte par l’entreprise. Un besoin de niveau 2 ne peut être satisfait que si ceux de niveau 1 le sont totalement. [email protected] 32  MANAGEMENT III – L’ECOLE DU COMPORTEMENT Certains acteurs ont axé leurs travaux sur le comportement des dirigeants pour expliquer les performances des membres. Les théoriciens du comportement, estiment que dans le commandement il existe « un style de comportement qui est le meilleur » dans toutes les formes d’organisation. 1- Les apports de Lewin : Un autre théoricien, Kurt LEWIN a utilisé une théorie qui précise que l'individu n'est pas isolé, qu'il est membre d'une communauté. De ce fait, pour augmenter la productivité, les facteurs psychosociologiques et la dynamique de groupe sont déterminants. Il a démontré l'importance de l'autorité et de l'influence du groupe sur le comportement individuel. Il a prouvé sa théorie par une expérimentation sur trois types de management : - Laisser-faire, le moins performant ; - Autocratique, le plus productif quantitativement et - Démocratique, le plus productif qualitativement. 2- Les apports de Mac Gregor et Herzberg : On ne peut pas parler de l'école des relations humaines sans mentionner Mac Gregor et Herzberg qui ont introduit l'analyse empirique de l'organisation. Ils préconisent que l'entreprise n'est pas une simple organisation, mais celle du travail. Aussi la qualité du travail est une source de plaisir et de satisfactions pour l'employé. Mac GREGOR a fondé la théorie dite X et Y qu'il explique de la manière suivante : - La théorie X : ensemble des postulats prévalant dans les méthodes classiques de management (théorie de la carotte et du bâton) basée sur l'aversion innée de l'homme pour le travail et l'obligation de le contraindre, contrôler et menacer pour qu'il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs ; - La théorie Y : l'effort au travail est aussi naturel que le repos ; ainsi on aboutit à des assertions suivantes : o Le contrôle externe et la menace ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail utile ; [email protected] 33  MANAGEMENT o Le système de récompense associé à l'atteinte d'un objectif permet de responsabiliser l’individu ; o Responsabilités ; o L’homme est capable de créativité dans une organisation ; o Les potentialités intellectuelles d'un individu sont rarement mobilisées totalement. Comme on le voit, la théorie de l'Ecole des relations humaines vient appuyer celle de l'Ecole classique. 3-Les travaux de Likert : Likert montre que dans une organisation, les contremaîtres qui ont les meilleures réalisations, sont ceux qui concentrent l’essentiel de leur attention sur les aspects humains des problèmes de leurs subordonnés, et consacrent leurs efforts à constituer des groupes de travail efficaces avec des objectifs de réalisation élevés. Ainsi Likert a défini quatre styles de commandement qui caractérisent différents aspects du comportement des dirigeants. 2-1- Style autoritaire exploiteur On commande par la peur et la contrainte. La communication part du sommet vers le bas. Les décisions sont prises et imposées par le niveau supérieur de la hiérarchie sans consultation. Style autoritaire mais paternaliste C’est un management dicté par la carotte plutôt que par le bâton, mais les subordonnés restent entièrement sous la domination du manager. Les décisions sont prises au sommet de la hiérarchie, seules quelques décisions mineures sont déléguées aux niveaux inférieurs. Style consultatif Le contrôle est toujours situé au sommet, mais commence à être partagé avec les cadres moyens et inférieurs. Les objectifs sont fixés après discussion avec les subordonnés. Et les décisions opérationnelles sont prises aux niveaux inférieurs de l’organisation. [email protected] 30  MANAGEMENT Style participatif : La direction fait participer les employés à des groupes de travail capables de prendre des décisions, fixe des objectifs à atteindre, et travaille étroitement avec les subordonnés pour les stimuler dans la réalisation des performances. La communication se fait facilement dans les deux sens. Pour Likert, tous les dirigeants devraient s’orienter vers le style participatif, s’ils veulent maximiser la quantité et la qualité des réalisations de leurs employés. Selon lui, l’efficacité d’une organisation se mesure par sa réussite économique et par la qualité de l’organisation humaine. Les grands principes en matière d’organisation sont : - Décentralisation des pouvoirs et des responsabilités ; - Recherche de la participation à tous les niveaux ; - Valorisation du rôle d’animation du responsable hiérarchique. NB : On se rend compte que les relations humaines, l’ambiance du travail et les liens tissés avec et entre les ouvriers, sont incomparablement plus important dans leur effet sur la productivité que les simples conditions physiques et matérielles. Différences essentielles entre l’école classique et celle des relations humaines. Ecole classique Ecole des relations humaines Décision Centralisée Décentralisée Unité de base de l’organisation Individu Groupe Structure Formelle Formelle et Informelle Force d’intégration Autorité Confiance Représentant de Agent de contrôle intra- et Fonction du supérieur l’autorité intergroupe Attitude vis-à-vis du travail Contrôle extérieur Responsabilité [email protected] 31  MANAGEMENT IV – L’ECOLE DE LA CONTINGENCE Une des idées maîtresses de l'Ecole de la contingence est que l'environnement exerce une influence certaine sur les structures de l'organisation. Selon Mintzberg, le principal représentant de cette école, la structure de l'organisation est d'une certaine façon liée à la nature de l'environnement. En fonction de ce qu'il appelle les variables déterminantes, à savoir la conception de la structure, le facteur de contingence, les buts et le pouvoir, Mintzberg définit les cinq configurations d'organisation ci-après. 1- L'autocratie ou configuration entrepreneuriale Il s'agit d'une organisation placée sous l'autorité personnelle d'un chef unique qui contrôle cette organisation et en est souvent le fondateur et le propriétaire. Les décisions sont concentrées dans les mains d'une seule personne. 2- La bureaucratie mécaniste Max Weber, dont s'est inspiré Mintzberg, utilise le terme de « bureaucratie » pour désigner l'organisation au sein de laquelle le travail est fortement structuré aux niveaux horizontaux et vertical. La standardisation des procédés est importante mais les travailleurs sont peu qualifiés. Le cas le plus typique est celui de l'entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne. Les objectifs de l'entreprise sont prédominants et le pouvoir est localisé au sein du sommet hiérarchique et chez les analystes de la « technostructure », appellation initialement utilisée par Max Weber, est reprise par Mintzberg qui en a tiré plusieurs variantes. 1) L'instrument : l’organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui détiennent la plus grande partie du pouvoir. 2) Le système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir. 3) La structure divisionnaire se caractérisée par une importante fragmentation en départements. [email protected] 32  MANAGEMENT 3- L'adhocratie Terme forgé à partir de l'expression « ad hoc », il indique que les acteurs de l'entreprise cherchent à répondre aux exigences spécifiques des clients en cherchant les solutions les plus adaptées. L'adhocratie se rencontre normalement dans des structures de petite échelle et souvent temporaire. 4- La configuration professionnelle Le personnel est très qualifié, l'organisation est structurée sur les compétences de ses opérateurs, qu'assure un perfectionnement continuel. 5- Le missionnaire Sa caractéristique principale est le dévouement des membres de l'organisation à une cause commune pour laquelle les objectifs spécifiques prennent le pas sur ceux du système. V- L’ECOLE SYSTEMIQUE Le besoin d’une nouvelle méthodologie qui favorise l’interaction dynamique des sciences de base devient de plus en plus impérieux. En raison de son objet même, l’approche systémique fourni ce dénominateur commun qui permet de relier les diverses disciplines du management. Ce courant dépasse largement le cadre de l’entreprise puisqu’il a la prétention de s’appliquer à tout système. 1- Analyse systémique BERTALANFFY va utiliser les sciences pour analyser des domaines qui ne sont pas abordés par l’exploration scientifique. Il reste opposé à une vision analytique. Dans l’analyse systémique on va considérer les interactions entre les éléments qui constituent eux-mêmes un ensemble étudié. 2- L’entreprise est un système (Forrester) L’entreprise est composée de différents éléments qui sont les hommes, les machines, les différents actifs de l’entreprise (matériels ou immatériels). Ils sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc le système est complexe. Cette complexité [email protected] 33  MANAGEMENT lui donne une capacité d’adaptation. L’organisation est considérée comme un système social ouvert. Et dans tout système il y a des liaisons. Les différents échanges de l’entreprise avec son environnement déterminent son fonctionnement. L’entreprise puise dans son environnement des hommes, des ressources matérielles et va lui fournir les résultats de son activité, c’est-à-dire des revenus, des déchets, des produits… L’entreprise poursuit des objectifs d’où un système finalisé. L’entreprise n’atteint pas toujours des résultats escomptés, c’est pourquoi il faut la réguler. L’entreprise est un système organisé, c’est-à-dire qu’entre tous les éléments sont définis des résultats plus ou moins formels. Il existe dans le système des relations de subordonnés à supérieurs, donc système hiérarchisé. L’entreprise est composée de sous-systèmes : ­ de production, ­ de décision, ­ d’information, ­ d’exploitation, ­ physique, - financier. Chacun des sous-systèmes peut lui-même être subdivisé en sous-systèmes qui entretiennent entre eux des relations. 3- Analyse socio-technique. Pour TRIST et BAMFORTH, l’organisation ne dépend ni de la technologie, ni de la situation sociale ou psychologique des travailleurs. Elle dépend des deux et on peut considérer l’organisation comme un système sociotechnique. VI- LES THEORIES ECONOMIQUES DE L’ORGANISATION Ces théories sont fondées sur l’entreprise considérée comme une unité technique qui combine des facteurs de production dans le but de dégager un profit maximum. Elles se caractérisent essentiellement par l’intérêt porté à la prise de décision et au processus décisionnel. [email protected] 34  MANAGEMENT 1- L’école de la prise de décisions Son principal représentant est Simon HERBERT pour qui, gérer, c’est faire le bon choix. Simon conteste la théorie économique. Il estime au contraire que la rationalité n’est en fait qu’une rationalité limitée. Face à un problème, le décideur ne cherche pas forcément la solution optimale, il s’arrête souvent à la première solution qu’il juge satisfaisante. Plusieurs raisons sont avancées : - Le manque d’information : on ne peut pas disposé de toute l’information nécessaire ; - Le future est incertain, et la recherche d’informations supplémentaires peut prendre beaucoup de temps ; - Plus le système et l’environnement sont complexes et variés plus il est difficile de piloter un système. Simon HERBERT, déduit ainsi l’existence de deux grands types de décisions dans l’entreprise : - Les décisions programmées, qui ont un caractère habituel, répétitif. Comme la paie des salaires, la facturation des commandes…. Ces décisions peuvent faire l’objet d’applications informatiques ; - Les décisions non programmées, qui ont un caractère non structuré et qui sont très importantes pour la vie de l’entreprise, comme la décision d’implantation à l’étranger. Ces décisions sont de la compétence des dirigeants de l’organisation. 2- La théorie comportementale (J.March, R.Cyert) Pour eux, les individus forment des groupes ou sous-groupes qui marchandent leur apport à la richesse de l’organisation (approche par marchandage). Certaines coalitions peuvent, à un moment donné, devenir dominantes. Elles influent sur les objectifs, mais cela est toujours limité dans le temps. Le processus de prise de décision dans les organisations va dépendre : ­ De la façon dont on a identifié le problème ; ­ Du mode de collecte des informations ; ­ Du poids des coalitions en présence ; - De l’intégration des leçons du passé. [email protected] 35  MANAGEMENT 3- La théorie managériale (Berle et et Means) Dans un contexte où les sociétés par actions se sont multipliées, où la séparation propriété-gestion s’est développée, le pouvoir de décision est passé des actionnaires aux managers. L’entreprise est considérée comme un ensemble de groupes aux intérêts propres : ­ Actionnaires. ­ Personnel. ­ Dirigeant. ­ Fournisseurs. Entre ces groupes existent des rapports pouvant s’avérer conflictuels. 4- Théorie des nœuds de contrat (coase 1937 et 1970) Pour COASE, on peut considérer la firme comme un vaste ensemble de contrats (nœud de contrats). Il a une vision contractuelle de l’organisation. Par ailleurs il met en évidence conflits, divergences d’intérêts ainsi que des problèmes d’asymétrie d’informations donc des risques de comportements opportunistes. L’objectif est alors de trouver un système contractuel qui garantisse l’efficience de l’organisation mais cela comporte un coût. 5-Théorie des couts de transaction (williamson) A partir des théories de Simon et Coase, Williamson considère que la transaction est l’unité fondamentale de l’analyse économique. Selon lui les contrats sont incomplets et qu’il y a donc des risques de manipulations. Il existe ainsi des risques de comportements opportunistes qui induisent une volonté de se protéger qui se fera par un choix d’organisation. L’organisation est par ailleurs composée d’actifs qui sont ou non spécifiques. Plus leur degré de spécificité sera élevé plus il y aura un risque d’appropriation par une partie qui cherchera à s’accaparer une partie des bénéfices. Compte tenu de tous ces éléments le face à face entre des agents (transaction) génère des coûts (coûts de transaction) du fait des ressources mobilisées, du temps consacré à [email protected] 36  MANAGEMENT rechercher un compromis, des efforts de standardisation, des mesures de protection mises en place.... Il s’agira donc de trouver l’organisation qui permettra de minimiser ces coûts de transaction VI- LES THEORIES MODERNES DES ORGANISATIONS (SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS) Pour CROZIER et FRIEDBERG l’organisation se caractérise par une multitude d’incertitudes et par leurs interactions. L’exécution satisfaisante des tâches de chacun dépend toujours soit d’une action, soit d’une information transmise par un autre. Ils définissent l’organisation comme un réseau de pouvoirs et de négociations permanentes où chacun joue sa participation en échange de conduites conformes à ses intérêts de la part des autres acteurs. Les acteurs vont développer des stratégies pour élargir leur propre marge de liberté et d’arbitraire et réduire celle des autres. CHAPITRE IV : CADRE MANAGERIAL ET PRINCIPES DE GESTION I- L’ENTREPRISE ET LA PLANIFICATION 1- Définition de la planification La planification consiste à déterminer de quelle façon les ressources d’une entreprise seront utilisées pour obtenir les résultats désirés. Elle permet de choisir entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d’atteindre l’objectif de la façon la plus efficace. 2- Pourquoi planifier ? ­ Pour coordonner les activités de l’entreprise ; ­ Pour s’assurer que le futur est pris en considération ; ­ Pour définir les objectifs à long terme : ­ Pour agir sur le futur et le contrôler ; ­ Pour maîtriser son environnement en perpétuel changement. [email protected] 37  MANAGEMENT 3- La démarche de la planification La planification s’articule autour de grands axes et objectifs de développement, décidés par la direction générale. Ces axes sont ensuite déclinés en plans opérationnels dans chaque division et action de l’entreprise et ce, sous forme de stratégies. Les plans comportent des actions et des moyens à mettre en œuvre par les opérationnels. 4- La planification stratégique et la planification opérationnelle On distingue généralement 2 formes de planification : ­ la planification stratégique ; ­ la planification opérationnelle. 4-1- La planification stratégique La planification stratégique est la définition et la hiérarchisation des plans à long terme (généralement plus de 5 ans) qui comprend l’examen de fin d’une organisation, sa mission, sa philosophie et ses objectifs à la lumière de son environnement externe (cf PGE). 4-2- La planification opérationnelle Elle consiste à élaborer des plans détaillés à court terme (généralement sur une période ne dépassant pas 5 ans) et dont la valorisation : - Consiste à éclater les objectifs stratégiques en sous objectifs spécifiques ; - Consiste à attribuer à chaque service le sous objectif qu’il doit réaliser, ainsi que le rôle et la responsabilité qu’il doit assumer, pour la mise en œuvre de la stratégie retenue. (cf PGE). 3- Intérêts et limites de la planification Considérée comme un instrument permettant de maîtriser l’avenir et d’organiser le changement, la planification n’élimine pas le risque. Avantages de la Planification ­ Favorise des activités réfléchies et méthodiques ; ­ Permet de saisir les opportunités : ­ Fournit une base de contrôle [email protected] 38  MANAGEMENT ­ Oblige à avoir une vision d’ensemble ; ­ Intensifie et équilibre l’utilisation des moyens de l’entreprise (humains, techniques et financiers). Limites de la Planification ­ Risque d’erreur ; ­ Coûteuse ; ­ Étouffe les initiatives ; ­ Retarde l’action ; ­ Peu flexible dans un environnement incertain et mouvant ; ­ Accentue les différences de niveaux hiérarchiques ; Les causes d’une Planification inefficace ­ Manque d’engagement des dirigeants ; ­ Manque de précision dans l’élaboration des objectifs ; ­ Formation inadéquate des dirigeants pour l’élaboration des plans d’action de l’entreprise ; ­ Non utilisation des objectifs pour l’évaluation de la performance des gestionnaires ­ la présence de planification non formelle. 5- Vocabulaire managérial de base 5-1-La notion de Mission et valeur (cf ppt) La mission de l’entreprise désigne non seulement un savoir-faire maitrisé et des compétences propres (métier de l’entreprise) mais aussi l’utilité que procurent les produits aux clients. 5-2- La notion de Stratégie C’est une démarche concrète qui tend à orienter l’activité du gestionnaire vers la concrétisation de la mission et des objectifs de l’entreprise. La stratégie est un choix parmi plusieurs options stratégiques : - La spécialisation : Stratégie de l’entreprise qui concentre ses moyens et son savoir- faire sur une seule activité ; [email protected] 39  MANAGEMENT - La diversification : Stratégie qui consiste à ce que la firme soit présente sur d’autres marchés et activités afin de répartir les risques. ; - L’innovation : Stratégie de l’entreprise qui s’investit dans le développement de nouveaux produits qui peut lui donner un avantage concurrentiel ; - Alliances et Coopération : Stratégie qui se traduit par des accords entre entreprises pour différentes raisons financières, de répartition de risque, de partage de savoir-faire distincts ; - Acquisition : Stratégie d’achat d’entreprises existantes-qui opèrent soit dans le même secteur soit dans des secteurs différents. 5-3-La notion de Politiques Elle représente une orientation encore plus détaillée et plus canalisée vers l’action. Les caractéristiques d’une politique sont d’être : ­ Reliée aux objectifs de l’entreprise ; ­ Comprise par les personnes qui vont l’appliquer ; ­ Suffisamment flexible pour permettre une marge de manœuvre aux opérationnels ; ­ Écrite et exprimée clairement ­ Stable mais sujette à un changement. NB : Une politique est l’orientation à prendre pour le plan d’action. Une stratégie détermine les moyens d’y arriver et la façon dont les ressources seront utilisées pour atteindre les objectifs. 5-4- La notion de Budget le budget est un document récapitulatif des recettes et des dépenses prévisionnelles déterminées et chiffrées pour un exercice comptable à venir (généralement l'année). La budgétisation constitue une tâche cruciale du processus de planification et de contrôle. [email protected] 40  MANAGEMENT 5-5- La notion d’Objectifs Un objectif est un résultat mesurable à atteindre par un responsable ou une unité de travail dans un délai donné avec des moyens adéquats. On dit d’un objectif qu’il doit être SMART : - Spécifique ; - Mesurable ; - Ambitieux ; - Réalisable ; - Timé (déterminé sur une ligne du temps). 5-5-1- Les différentes catégories d’objectifs ­ Objectifs quantitatifs : volume de production ; ­ Objectifs qualitatifs : délais de production, nombre de réclamations, nombre d’anomalies ; ­ Objectifs de coût : ils portent soit sur les moyens mis en œuvre, soit sur le rapport entre la production et les moyens mis en œuvre ; ­ Objectifs de marge : écart entre les recettes et les dépenses ; ­ Objectifs de progrès ou de projet : il s’agit soit d’une démarche de changement dans la manière d’opérer qui conduit à une rupture avec le passé soit d’un investissement qui vise à accroître le potentiel de production (compétences du personnel...). La fixation des objectifs dépend de : - L’étude de l’environnement interne de l’entreprise ou l’étude des forces et des faiblesses de l’entreprise ou encore le diagnostic interne de l’entreprise ; - L’étude de l’environnement externe à l’entreprise ou l’étude des menaces et des opportunités de l’environnement ou encore le diagnostic externe de l’entreprise ; - L’aspiration des dirigeants. II- CONTROLE ET MANAGEMENT 1- Les types de contrôle 1-1- Le contrôle Préventif La multiplication des pannes mineures sur les machines d’un atelier incitera une amélioration de la maintenance afin d’éviter un incident technique probable plus grave. [email protected] 41  MANAGEMENT Ainsi, le contrôle préventif a pour objectif de prendre des mesures nécessaires avant même de constater les résultats. 1-2- Le contrôle en Temps Réel Sur une chaîne de montage, à chaque étape du processus, on effectue un contrôle de la pièce qui va s’ajuster… Ainsi, le contrôle en temps réel permet de vérifier le travail au fur et à mesure qu’il s’effectue. 1-3- Le contrôle Rétroactif C’est un contrôle qui s’effectue, une fois la tâche accomplie, c’est un contrôle qui s’oriente davantage vers la « guérison ». Le contrôle rétroactif met l’accent sur les résultats déjà réalisés : c’est un contrôle correctif pour l’avenir. 2- Les formes du contrôle Selon l’objet du Contrôle, on distinguera : ­ Les contrôles formels relatifs à l’application des décisions, au respect des normes et procédures ; ­ Les contrôles de performance, comptables, financiers et économiques ; ­ Le contrôle selon les champs de l’analyse pouvant concerner l’entreprise dans son ensemble (contrôle budgétaire, contrôle de gestion) ou un sous ensemble (contrôle d’exécution par fonctions ou contrôle opérationnel). Selon l’origine des Intervenants, on distinguera : ­ Le contrôle interne, intégré dans l’organisation et intéressant l’entreprise elle- même, ses dirigeants et certains acteurs de son environnement interne ; ­ Le contrôle externe dans le cadre de contrôles obligatoires (inspection de travail, vérifications comptables par le commissaire aux comptes, administration fiscale …) ou à la demande des dirigeants de l’entreprise. L’entreprise, dans son ensemble, doit en permanence évaluer ses performances et s’assurer des objectifs qu’elle s’est fixés. La notion de contrôle intègre : [email protected] 42  MANAGEMENT ­ L’idée de « surveillance » justifiée par un souci de protection et de sauvegarde du patrimoine ; ­ L’idée de détection des erreurs et des fraudes ; ­ La volonté de cohésion d’ensemble ; ­ La mesure des performances et l’observation de leur évolution ; ­ L’idée de vérification des conditions d’exécution des décisions. Cette exigence de surveillance est parfois imposée de l’extérieur pour s’assurer du respect par l’entreprise de ses obligations légales et réglementaires. Le contrôle exerce alors, de manière plus large, une fonction essentielle de régulation des organisations. 3- Les étapes du processus de contrôle de gestion 3-1- Définition du contrôle de gestion Le contrôle peut être défini comme un processus qui permet au gestionnaire d’évaluer sa performance ; ­ de comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs ; ­ de prendre les mesures appropriées pour remédier aux situations défavorables. L’objet du contrôle est donc : ­ de mesurer les résultats ­ de jouer un rôle de communication (l’analyse des résultats doit être communiquée pour qu’elle soit efficace) ; ­ de constituer un facteur de motivation. III- L´ENTREPRISE ET LA PRISE DE DÉCISION 1- Qu’est-ce qu’une décision ? On peut définir la décision comme étant un « acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné ». Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que se sont transformées et complexifiées les procédures de prise de décision. [email protected] 43  MANAGEMENT Au sens classique du terme on assimile la décision à l’acte par lequel un individu (disposant du pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une entreprise en s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa disposition sur le marché. Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme « un processus d’engagement progressif, connecté à d’autres, marqué par l’existence reconnue de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but ». 2- Les différents types de décisions possibles On distingue traditionnellement trois grands types de décisions qui doivent être prises dans une entreprise : 2- 1-Les décisions stratégiques : Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. On cherche alors à répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son corollaire qui est « quels moyens mettre en œuvre de manière efficace pour produire ? ». En définitive, il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va s’insérer dans son environnement. 2-2- Les décisions administratives ou tactiques : Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise. 2-3- Les décisions opérationnelles : Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concernent l’utilisation optimale des ressources allouées dans le cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…). 3- Les caractéristiques des différents types de décision La classification par l’entreprise des différents types de décisions (stratégique, tactique et opérationnelle) est importante car elle conditionne l’élaboration des processus internes [email protected] 44  MANAGEMENT de prise de décisions adaptés à leurs spécificités. Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes : 3-1- Analyse de l’objectif : cette première étape vise à définir de manière précise et formulable l’objet de la prise de décision future (sur quoi porte la prise de décision). 3-2-Collecte de l’information : qui porte à la fois sur les facteurs externes environnement concurrentiel de l’entreprise) et sur les facteurs internes (inventaire des ressources disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la décision prise). 3-3- Définition des options possibles : l’analyse de l’information permet de définir un ensemble de décisions susceptibles de fournir une réponse au problème posé. 3-4- Comparaison et évaluation de ces options : dans le processus de décision, il est nécessaire de pouvoir comparer les différentes options possibles ce qui nécessite de pouvoir en évaluer les coûts et les gains probables. 3-5- Choix d’une option : la décision proprement dite consiste à choisir une option de manière rationnelle, c’est à dire en choisissant celle qui permet à l’entreprise d’optimiser l’utilisation de ses ressources. Bien que la démarche soit identique pour l’ensemble des prises de décisions de l’entreprise, il est possible d’identifier certaines caractéristiques propres à chacun des types de décisions. Caractéristiques Type de décision Stratégique Administrative Opérationnelle Domaine de la Relations avec Gestion des ressources Utilisation des décision l’environnement ressources dans le processus de transformation Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Très court terme Effet de la décision Durable Bref Très bref Réversibilité de la Nulle Faible Forte décision Actions correctives Impossibles Difficiles Faciles Répétitivité des Nulle Faible Forte choix Procédure de Non programmable Semi-programmable Programmable décision Niveau de la prise de Direction générale Directions Chefs de services, décision fonctionnelles chefs d’atelier Nature des Incertaines et Presque complètes et Complètes et informations exogènes endogènes endogènes [email protected] 45  MANAGEMENT 4- Le processus de décision dans les organisations publiques : La fonction Direction Générale existe aussi dans les organisations publiques. La situation est à nuancer dans les entreprises publiques dans lesquelles l’Etat est actionnaire majoritaire à côté d’actionnaires privés. 4-1- Dans les administrations publiques 4-1-1- Au niveau de l’administration centrale : les pouvoirs sont partagés entre le président de la république, le 1er Ministre, le gouvernement dans son ensemble, et chaque ministre sur son propre département ministériel. Cependant, on peut noter le rôle important des technostructures : ­ Les membres des grands corps techniques de l’Etat : ils interviennent sur les dossiers importants et déterminent les orientations en matière de choix d’investissement ; ­ Les membres des grands corps administratifs : ils ont un rôle de conseillers sur le plan réglementaire ; ­ les experts des cabinets ministériels : ils jouent un rôle décisif dans le processus d’élaboration de la décision. 3-1-2-Au niveau des services déconcentrés de l’Etat : les préfets les dirigent et les coordonnent, et ont sous leur autorité les chefs des services déconcentrés des administrations de l’Etat. 3-1-3-Au niveau des collectivités territoriales : les maires, présidents des conseils généraux assurent l’exécutif sous le contrôle de leurs assemblées délibérantes. 3-2- Dans les entreprises publiques L’action des entreprises publiques repose sur le principe de leur autonomie de gestion, cependant, dans les entreprises du secteur concurrentiel, l’Etat désigne les dirigeants s’il est actionnaire majoritaire ou participe à leur désignation s’il est actionnaire minoritaire. Leur président est invité à soumettre à l'Etat ses propositions de ligne stratégique pour que celui-ci puisse les approuver explicitement et en contrôler l'application. Un ensemble [email protected] 46  MANAGEMENT de procédures est ainsi prévu afin de doter ces entreprises de véritables outils de pilotage et permettre à l’Etat d’exercer un contrôle réel sur leur activité et leur rentabilité ainsi que celles de leurs filiales. Cependant l’Etat ne joue pas toujours pleinement son rôle d’actionnaire privilégié et les procédures de contrôle mises en œuvre manquent parfois d’efficacité. Ceci conduit certaines entreprises publiques à contourner quelquefois l’Etat actionnaire. IV- LE POUVOIR ET LES RELATIONS ENTRE ACTEURS 1- Notion de pouvoir Le pouvoir est la faculté et la possibilité dont un ou plusieurs individus ou groupes d’individus disposent pour appliquer, faire accepter, faire exécuter ou imposer – fût-ce par la force -des décisions d’ordre physique, moral, intellectuel ou psychologique, à un ou plusieurs individus ou groupes d’individus. 2- Les sources de pouvoir du leader La perception que les gens ont de la nature de l’autorité du leader (sa base de pouvoir) va affecter de manière notable son efficacité. Un leader peut tirer son autorité de différentes “sources de pouvoir” : 2-1- Le pouvoir d’expertise Le fait, pour le leader, de posséder une expertise, des compétences ou des connaissances particulières lui permet d’aider le groupe et renforce son autorité. 2-2- Le pouvoir d’information Le fait, pour le leader, de posséder des informations particulières ou d’y avoir accès lui permet d’aider le groupe et renforce son autorité. 2-3- Le pouvoir de référence Ce pouvoir est fondé sur la personnalité du leader et le fait qu’il possède des traits de caractère admirés. Ses subordonnés le suivent volontiers car ils s’identifient avec sa personnalité et adoptent ses vues et ses attitudes. [email protected] 47  MANAGEMENT 2-4-Le pouvoir de légitimité L’autorité du leader est fondée sur la position qu’il occupe dans l’organisation. Plus sa position est élevée dans la hiérarchie, plus son pouvoir est grand. Les subordonnés estiment que sa position donne au leader le droit d’être obéi. 2-5-Le pouvoir de récompense L’autorité du leader est fondée sur sa capacité à donner des récompenses ou des rétributions, honorifiques ou matérielles. Les subordonnés pensent qu’en lui obéissant ils obtiendront ce type de récompense. 2-6-Le pouvoir de connexion Dans ce cas, le leader est suivi par ses subordonnés parce qu’il est perçu comme étant en lien avec une personne influente ou importante et capable de faire bénéficier le groupe de l’appui de cette personne. 2-7-Le pouvoir de coercition L’autorité est fondée sur la peur. Le manque d’obéissance au leader peut avoir comme conséquence des réprimandes, des punitions ou une rétrogradation. Tous les leaders peuvent opérer à partir de plusieurs bases de pouvoir, mais le leader avisé change la base de pouvoir qu’il utilise en fonction de la situation et du niveau de maturité de ses subordonnés. BIBLIOGRAPHIE ET SITOGRAPHIE BERNOUX Ph. 1989, la sociologie des organisations, Paris, PUF CROZIER M. 1964, le phénomène bureaucratique, Paris, Seuil CROZIER M. et FRIEBERG E. 1977, l´Acteur et le système, Paris, Seuil MARCH J.G., 1991, Décision et Organisation, Paris, Ed de l´organisation Pascale BELORGEY et Nathalie VAN LAETHEM, 2016, La boite à outils du manager Paris, Dunod. Laurence LEHMANN-ORTEGA et al, 2016, Strategor, paris-Dunod. 7e edition. http://mmi.fpms.ac.be fr.wikipédia.org [email protected] 48