Segundo Parcial: Estrategia (Administración) PDF

 CAPÍTULO 11 LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA James Brian Quinn25 define la estrategia como "el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece una secue...

 CAPÍTULO 11 LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA James Brian Quinn25 define la estrategia como "el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece una secuencia coherente de acciones a realizar". Y agrega: "Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los objetivos. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción, y los programas especifican la secuencia de acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Las decisiones estratégicas son aquellas que esta- blecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que puedan ocurrir en los ámbitos de su interés o competencia." De lo antedicho surge que las estrategias se componen de tres elemen- tos esenciales: 1. Las metas u objetivos que deban alcanzarse. 2. Las políticas que guiarán o limitarán la acción. 3. Los programas que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido. Lo imbricado de la interrelación de los citados elementos llega a tal punto que inclusive provoca confusión en algunos expertos. Como ejem- plo, podemos citar el siguiente comentario extraído del mismo trabajo de Quinn: "Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford perdió TEORÍA ADMINISTRATIVA 299 su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus autos de otro color que no fuera negro". El comentario induce al error, ya que no fue el color lo que generó los problemas de Ford, sino su tozudez al aferrarse a una estrategia comer- cial que le había proporcionado éxitos. No tomó en cuenta que las modificaciones en el poder adquisitivo de los norteamericanos y los cambios en la distribución del ingreso estaban generando nuevas demandas de mayor confort, de diseño, y que empe- zaban a perfilarse segmentos de mercado caracterizados por el nivel de ingreso y de vida de sus integrantes: habían dejado de demandar un auto confiable y barato, y empezaban a satisfacer necesidades distintas a sólo trasladarse confiablemente. Para Kenneth Andrews, la estrategia corporativa es un patrón o mode- lo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o me- tas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y, también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, em- pleados, clientes y las comunidades. La decisión estratégica debe ser efectiva durante largos períodos, e incide en múltiples formas las actividades de la organización en tanto compromete una porción muy importante de sus recursos alrededor de los resultados previstos. En algunos casos este proceso modifica características muy arraiga- das en la organización e incluso su imagen externa y su posición relativa dentro de los mercados. Cuanto más firmemente definida es una entidad, más difícil es cambiar algunos aspectos estructurales, en tanto otros, como la línea de produc- ción, el proceso de manufactura, el estilo de ventas, han de modificarse antes, o al tiempo que el mundo está cambiando. Las determinantes bási- cas del carácter de una compañía, si se las institucionaliza con conciencia, podrán subsistir en la compañía, y lograrán configurar la naturaleza de cambios substanciales al hacer elecciones sobre mercado y productos. Es la coherencia de las decisiones estratégicas lo que confiere a la organización su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado. 300 JORGE LUIS NARVÁEZ  La estrategia corporativa es un proceso organizacional inseparable de la estructura, el comportamiento y la cultura de la empresa en la que tiene lugar. Puede ser dividida en dos actividades claramente diferenciadas: el diseño y la implementación. En tanto que el diseño incluye una alta dosis de abstracción, la imple- mentación incluye la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la organización. La implementación de la estrategia es influenciada por los valores personales de los principales ejecutivos, motivo por el cual es conve- niente diseñar la estructura y cubrir los puestos a partir de la considera- ción de la definición estratégica para asegurar que la implementación, luego, no distorsione la formulación inicial. Actualmente, la estrategia debe sopesar también la influencia que tie- nen los valores de su clientela, e incluso los de la comunidad en la que se encuentra ubicada la empresa. La ecología fue tal vez la primera señal en ese sentido, pero hoy en día otros factores comenzaron a pesar en la opinión que la comunidad tiene de la organización, y a incidir en la receptividad con que la acoge. En el presente, por ejemplo, la política en lo que hace a cuidado del mantenimiento de la fuente de trabajo ha pasado a ser muy importante, sobre todo en las localidades de alto nivel de dependencia de una o unas pocas organizaciones, lo que las hace especialmente vulnerables a los efectos que los cambios estratégicos puedan generar. Algunas alternativas pueden resultarle al estratega más atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en mente el bien público o el servicio social que implican. Lo que una organización debería hacer aparece entonces como un elemento de la decisión estratégica. La implantación de la estrategia comprende una serie de subactivida- des de naturaleza administrativa. Si se ha determinado su propósito, en- tonces es posible movilizar los recursos de la compañía con objeto de lograr su realización. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura orga- nizacional y los procesos de compensación, incentivos, control y desa- rrollo administrativo limitan la formulación de la estrategia e influyen en ella, debemos tener en cuenta primero la proposición lógica que sostie- ne que la estructura debe seguir a la estrategia a fin de que luego se pueda considerar el hecho organizacional. TEORÍA ADMINISTRATIVA 301  El medio ambiente donde se desarrolla una organización de nego- cios, como el de cualquier entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias que afectan su vida y desarrollo. Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica ope- ran en la industria a la que pertenece la compañía, la comunidad global de negocios, la ciudad, el país y el mundo. Estas influencias son tecnoló- gicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega corporativo está a menudo consciente al menos intuitivamente de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Cambios en el medio ambiente de los negocios precisan de un moni- toreo continuo de la definición del objeto del negocio, de lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se empren- de con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación estratégica deberán estar conscientes de todos aquellos as- pectos del medio ambiente de su compañía, especialmente los suscepti- bles a la clase de cambio que puede afectar el futuro de la misma. ¿Estrategia o planeamiento? R. S. Bolan26 ha escrito que el planeamiento denota pensamiento fu- turo, y de hecho, toda actividad para ser llevada a cabo requiere aunque sea un mínimo de planificación previa, aun cuando sea realizada de manera informal. Drucker va más allá cuando habla de encontrar sentido futuro a las decisiones presentes. Esta concepción nos lleva a reflexionar sobre la consistencia del con- cepto, ya que las decisiones existen sólo en el presente, aun cuando se refieran e incluso modifiquen y determinen aspectos del futuro. 302 JORGE LUIS NARVÁEZ  Weick27 sostiene que el planeamiento implica el control del futuro, no sólo pensando en él, sino actuando sobre él. Ackoff ha escrito que el planeamiento es el diseño de un futuro desea- do, y la forma efectiva de alcanzarlo, poniendo el acento sobre los objeti- vos y las estrategias. Y agrega que el planeamiento es necesario cuando el estado futuro que deseamos involucra un conjunto de decisiones interde- pendientes, y que la complejidad del mismo radica precisamente en esa interrelación mencionada Normann28, resumiendo la posición de Ansoff, ha planteado que la elec- ción de una estrategia y la formulación de una política constituyen un proceso decisorio: en primer término son definidos los objetivos, en segundo lugar se analizan las posibles alternativas, y por último, se selecciona entre ellas, en algunos casos, luego de realizar algunos ajustes en los objetivos originales. Y Mintzberg29 sostiene que es un procedimiento formalizado con el objetivo de producir un resultado articulado, con la forma de un sistema TEORÍA ADMINISTRATIVA 303 integrado de decisiones. Y que por su poder de formalización, el planeamien- to se convierte en el medio para crear y operacionalizar la estrategia, lo que ha motivado la tendencia de utilizar ambos términos en forma casi indistinta. Este autor define a la estrategia como un plan, una guía o curso de acción hacia el futuro. Pero, dice, también es un patrón, esto es un com- portamiento consistente en el tiempo. De cualquier forma, sostiene que no se planea la estrategia, sino las consecuencias deseadas de la misma, y que el planeamiento operacionali- za la estrategia. Mintzberg sostiene que las organizaciones deben planear para: o Coordinar sus actividades: tal como Michael Porter30 sostiene, el proceso explícito de formulación de estrategias ayuda a que las políticas y las acciones de los distintos departamentos funcionales se dirijan a la obtención de un conjunto común de objetivos. o La articulación de planes proporciona el mecanismo que promueve la coordinación entre las distintas partes de la organización. Russell Ackoff coincide cuando afirma que el planeamiento es necesario siempre que el futuro que deseamos construir requiera un conjunto de decisiones interdependientes. o Considerar el futuro: el proceso estratégico ayuda a entender el sen- tido de las decisiones presentes, y obliga a considerar de manera formal la previsión de lo indeseable, el control de aquello que pue- de ser controlable, y las posibilidades de ejercer el oportunismo. o Ser racionales: como el mismo Porter sostiene, el pensamiento es- tratégico raramente ocurre en forma espontánea. Y no existen per- sonas capaces de abarcar en forma intuitiva todas las combinacio- nes de variables que se encadenan en un problema determinado, sobre todo cuando el problema supone una elección entre varias alternativas diferentes. o Controlar: la acción de planificar proporciona el elemento básico contra el cual comparar el ejecutado: el presupuesto. Estrategias emergentes Es habitual que las estrategias que se intentan llevar a cabo en el marco de las organizaciones sufran modificaciones o adecuaciones en función de 304 JORGE LUIS NARVÁEZ los cambios que se operan en el contexto y en el seno de las mismas, motivo por el cual podríamos diferenciar las estrategias que deliberada- mente diseñamos de las que efectivamente llevamos a cabo, y aún más, podemos hablar de una tercera categoría, las estrategias emergentes, que son aquellas que se definen a partir del entrelazado de variables que se produce con el correr del tiempo, sin que necesariamente hayamos inter- venido voluntariamente en su diseño. En conjunto con las estrategias deliberadas, podemos decir que confor- man la estrategia realmente llevada a cabo. Obviamente, podemos entonces afirmar que no todas las estrategias surgen de un cierto sector de la organización, y además que en una canti- dad de casos las estrategias surgen, tal vez casualmente, de pequeñas ini- ciativas de personal operativo de las organizaciones. Este hecho ha dado pie a que muchos autores sostengan que todos y cada uno de los integrantes de la organización son y deben ser estrategas. No concuerdo en absoluto con esta concepción. Creo que si bien debe haber algún grado de participación tendiente a que se comprendan los objetivos estratégicos, es mucho más razonable la posición de Ansoff cuando sostiene que la definición de la estrategia es asunto reservado a un reducido grupo de personas dentro de la organización. TEORÍA ADMINISTRATIVA 305  En el próximo capítulo podremos apreciar de qué forma puede el per- sonal operativo sentirse involucrado con los objetivos estratégicos, aun sin haberlos definido. El modelo de Ansoff El modelo inicialmente planteado por Harry Igor Ansoff está planteado en su libro Corporate Strategy, editado en 1965, y no es casual que en el marco de crecimiento continuado que los mercados de los países desarro- llados venían experimentando desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial, estuviera específicamente orientado hacia el crecimiento y la expansión, tal como lo indica en el subtítulo de su obra. Se basa en la determinación inicial de los objetivos, la definición de las diferencias entre la situación actual y los objetivos planificados, determina- ción posterior de varios cursos de acción alternativos, para luego seleccionar uno de ellos teniendo en cuenta su "capacidad" para disminuir esa distancia. Ansoff señala que se debe decidir si diversificar o no la firma, luego obtener la sinergia que supone una acción cooperativa común, luego la construcción de los perfiles de capacidad, para después construir portfo- lios de producto mercado. 306 JORGE LUIS NARVÁEZ LAS JERARQUÍAS DEL PLANEAMIENTO Objetivos Es corriente que se discuta sobre quiénes deben participar en la definición de los objetivos. En tanto algunos autores sostienen que la tarea es inherente a la alta dirección, otros sostienen que, por la necesidad de implementación, el personal debe ser involucrado en la implementación de los mismos. Obsérvese que no hay una real contradicción entre ambas posturas, ya que la implementación no requiere como condición sine qua non haber par- ticipado de la definición, si los objetivos últimos de la organización son acep- tables para quien implementa, y, sobre todo, si es capaz de percibir una rela- ción directa entre las estrategias adoptadas y la obtención de dichas metas. Presupuestos Henry Mintzberg sostiene que "un presupuesto puede ser caracteriza- do como una serie de objetivos con costos asociados definidos. Como los recursos financieros son limitados y deben ser distribuidos entre diversas necesidades, los presupuestos se transforman en un mecanismo idóneo para elegir entre alternativas diversas. Cuando las elecciones son adecua- damente coordinadas para perseguir los objetivos definidos, el presupues- to puede ser denominado plan". Estrategias La jerarquía de la estrategia va desde la estrategia corporativa a la de negocios y la funcional, y suele generar cambios imprevistos y no planea- dos a partir de lo que llamamos estrategias emergentes. Programas Las estrategias deben convertirse en programas para poder ser opera- cionalizadas. TEORÍA ADMINISTRATIVA 307 Los objetivos Consideramos como objetivos las finalidades que la organización persi- gue, de forma tal que conforman lo que podemos denominar su razón de ser. Es así que el alcanzarlos pone a la organización en la necesidad impe- riosa de realizar un proceso de sucesión o multiplicación de fines, para que su existencia continúe teniendo sentido, más allá de la mera continua- ción de sus actividades operativas. La forma en que se determinan los objetivos de las organizaciones ha variado con el transcurso del tiempo a raíz de cambios operados en el contexto en que desarrollan sus actividades, en especial en el lapso que media entre la década del setenta y el momento actual. Algunos de esos cambios, sin que esto suponga una enumeración taxativa, son: o Mientras que la determinación de los objetivos y políticas descansa- ba en tiempos pasados en un reducido grupo de accionistas mayorita- rios, con el correr de los años la posesión de acciones se ha atomiza- do generando una mayor discusión y negociación entre distintos gru- pos, con la lógica consecuencia de la aparición de objetivos en cuya definición se han involucrado mayor cantidad de intereses diversos. o La mayor complejidad de los negocios actuales, y la necesidad de los accionistas de canalizar su capacidad de ahorro ha generado un accionista que permanece pendiente de la rentabilidad de su inver- sión, sin pretender incursionar en el manejo de la organización. o Los dos motivos ya enunciados en los puntos anteriores han provo- cado una pérdida relativa de capacidad negociadora de los accio- nistas en beneficio de los gerentes profesionales, modificándose por 308 JORGE LUIS NARVÁEZ  lógica consecuencia las motivaciones de algunos de los grupos que mayor peso relativo tienen en la negociación, influyendo en forma decisiva en los objetivos de la organización. o Los cambios en el contexto comienzan a influir desde lo exterior hacia el interior de la organización, debiendo en la actualidad con- siderarse los intereses de grupos externos e internos que en épocas pasadas no incidían prácticamente en las decisiones tomadas en el interior de la organización. El cuidado de la ecología, la dosis cre- ciente de responsabilidad de las organizaciones sobre la vida de sus empleados, son sólo dos ejemplos de la nueva corriente de ideas que lleva a las organizaciones a considerar nuevos elementos con- dicionantes a la hora de definir sus estrategias. ¿Qué objetivos? Al mencionar el tema, no podemos dejar de hacer referencia a las dife- rentes corrientes de opinión al respecto, desde aquellos autores que consi- deran a la utilidad como el único objetivo de la empresa, hasta aquellos que creen que los beneficios son sólo uno más de los objetivos de una larga lista en la que la supervivencia, el desarrollo, la eficiencia o la contri- bución a objetivos sociales se encuentran a la cabeza. Quienes sostienen la primera de las posiciones parten de la premisa de considerar en primera instancia el derecho de propiedad por parte de los accionistas, teniendo en cuenta que otros objetivos podrían estar encubrien- do la persecución de objetivos personales de algún integrante de la empre- sa, considerando este hecho como algo negativo para la organización. Dentro de esta corriente de ideas podemos mencionar a Friedrich Ha- yek31, quien específicamente se manifiesta contrario a cualquier actividad de participación en algún tipo de contribución social, basado en que la empresa, y específicamente su dirección, no están capacitadas para realizar ese tipo de actividades, y en segundo término, en el supuesto incremento de poder que se generaría para la empresa por el interés de manejo de ciertas decisiones en el ámbito de las organizaciones a las cuales apoya económicamente. En la misma posición podríamos ubicar a Milton Friedman, quien tam- bién sostiene la teoría de que el beneficio del accionista es el único obje- tivo que debe sostener la dirección de la empresa. TEORÍA ADMINISTRATIVA 309  En apariencia, también el inglés John Argenti plantea la misma idea, pero cabe aclarar que sostiene que el objetivo único, la obtención del beneficio de los accionistas, se encuentra restringido por el cumplimiento de objetivos sociales, a los que el autor denomina limitaciones. Dichas limitaciones actúan como condiciones a cumplir para alcanzar el objetivo, motivo por el cual adquieren un rango de fundamental impor- tancia, ya que condicionan la definición de estrategias como requisitos sine qua non, debiendo seleccionarse, entre aquellas que superen las res- tricciones, la que mayor beneficio ofrezca. Harry Igor Ansoff, en tanto, sostiene que los objetivos deben ser incor- porados al proceso estratégico, no olvidando incluir entre ellos el de la flexibilidad, abarcando en este concepto los proveedores de insumos, de financiación, e incluso al mercado. La fluidez de los mercados es lo que hizo sostener a Ansoff la idea de que en las condiciones en las que se desarrollaban los mismos a partir de la década del setenta el planeamiento estratégico era insuficiente, siendo el oportunismo un aspecto clave a tener en cuenta. Pero el mismo puede ser ejercido, según su opinión, a través de la Administración estratégica, a partir de que el control estratégico provoca la realimentación permanente del proceso planificador. El oportunismo puede ejercerse a partir de conseguir para la organización una importante dosis de flexibilidad, tanto en lo defensivo como en lo ofensivo. La flexibilidad necesaria para afrontar los cambios de los mercados, no se refiere como en tiempos pasados a las condiciones de inestabilidad de las economías subdesarrolladas, sino a la fuerte reducción temporal de los ciclos de vida de los productos especialmente en las economías más avan- zadas, implica tender, en lo posible, al mayor grado de transmisibilidad de los factores de producción. Esta situación, está provocando un estilo de desarrollo cada vez menos basado en industria de base, como sucedía años atrás, para priorizar cada vez en mayor grado las inversiones de rápido retorno, con menor grado de riesgo justamente por su rápido repago. Esto sostiene a nivel conceptual mi afirmación de la necesidad de reva- lorizar el período de repago a valores descontados como un criterio im- prescindible a la hora de evaluar inversiones en la actualidad. Retornando al tema de los objetivos, es conveniente considerar la opi- nión de John Kenneth Galbraith32, ya que su teoría de que la empresa 310 JORGE LUIS NARVÁEZ moderna está manejada no por los accionistas sino por la tecnoestructura, esto es el grupo de profesionales que se encarga de su gestión, incluye entre los objetivos de la empresa dos que son típicamente seleccionados por dichos miembros de su conducción: la supervivencia de la organiza- ción, lo que es condición necesaria para mantener la fuente de trabajo y de ingresos, y el crecimiento de la misma, lo que proporcionará la posibi- lidad de incrementar el prestigio y las remuneraciones de sus conductores profesionales. TEORÍA ADMINISTRATIVA 311  CAPÍTULO 12 LOS VALORES Y LA ESTRATEGIA LOS VALORES Y LA ESTRATEGIA Estrategia y efectividad Henry Mintzberg33 ha escrito que la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Disiento con esta idea: creo que la estrategia debiera ser más flexible e intercambiable. El individuo, en realidad, adopta estrategias basándose en su personalidad, y lo hace apoyado en la cultura a la que pertenece, en los valores en los que cree, en las creencias a las que adscribe. Si quisiéramos encontrar una comparación más aceptable, podríamos quizá concluir que los valores son a la organización lo que la personalidad al individuo. Son los valores los que proporcionan una "personalidad" a la organiza- ción, ya que éstos, a pesar de su natural evolución, son de carácter más permanente que las estrategias. Pero, ¿los valores de quién? Esto nos lleva a un tema controvertido: ¿quién debe ser el estratega? Algunos autores, como por ejemplo el citado Mintzberg, sostienen que "cualquier persona, sin importar su posición o rango, que en la organiza- ción controle acciones clave o establezca precedentes puede ser conside- rado como un estratega". En la posición opuesta se encuentran quienes, como Ansoff, creen que la estrategia es un tema reservado a un grupo de personas integrantes de la cúpula de la organización y sus auxiliares más directos. TEORÍA ADMINISTRATIVA 313  El mismo Henry Mintzberg en su libro La naturaleza del trabajo direc- tivo realiza una descripción del trabajo directivo, basándose en un análisis pormenorizado de las actividades desarrolladas por un conjunto de ejecu- tivos analizado. Divide la tarea directiva en un conjunto de tareas y/o fun- ciones, que, años después amplía en la obra antes mencionada. Las distintas funciones son las de ser cabeza o guía, liderar, actuar como enlace, captar información, distribuirla, ser interlocutor válido de sus su- bordinados, actuar como emprendedor, manejar conflictos, asignar recur- sos y ser un negociador. Ese conjunto de funciones integran una gestalt, un todo, lo cual no significa que todos los administradores les asignen a todas y cada una im- portancia equivalente. Este tipo de clasificaciones, con las cuales se pretende realizar una enumeración taxativa de las habilidades que debe tener y de las tareas que debe realizar un administrador efectivo, adolece de un importante defec- to: en general los administradores efectivos lo son por incrementar la pro- ductividad de sus organizaciones, y ese aumento no se correlaciona con el seguimiento estricto de instrucciones y/o recetas, sino con la adecuada utilización que el ejecutivo hace de sus capacidades. En general, los ejecutivos más productivos que he conocido no hacían gala de un estilo homogéneo entre ellos, no necesariamente tenían las mismas habilidades, ni las combinaban de la misma manera. Justamente lo que hacían era no atarse a fórmulas, ser ellos mismos, utilizar efectivamente las habilidades que poseían para alcanzar los objeti- vos de la organización, e incluso los personales. Algunos hacían predominar sus conocimientos, y de esa forma hacían que su aporte a la organización fuera efectivo, ganaban el respeto de jefes, pares y subordinados, y generaban un cierto tipo de liderazgo que contri- buía a fortalecer su posición formal. Otros obtenían un efecto parecido a partir de una fuerte personalidad, o bien a partir de su capacidad para negociar entre las posiciones de distin- tas áreas o sectores. En todo caso, lo que existía como elemento común era la efectividad, variando casi siempre los medios empleados para obtenerla. 314 JORGE LUIS NARVÁEZ Los objetivos y la estrategia Al analizar el tema, no podemos dejar de mencionar que han habido cambios en los últimos años que han repercutido en la característica de los objetivos perseguidos por las organizaciones e incluso en la forma de de- terminarlos. Uno de los puntos insoslayables lo constituye la virtual pérdida de po- der que han sufrido los accionistas a manos de los gerentes profesionales. La creciente profesionalización de las empresas provocada por la ma- yor complejidad de los negocios y su gerenciamiento, unido al nivel de atomización que en los países desarrollados se ha verificado en los por- centajes de participación accionaria que detentan los tenedores de accio- nes ha modificado en forma perceptible la definición de objetivos. Cyert y March34 han escrito que "las organizaciones no tienen objeti- vos, sólo los hombres los poseen". Al margen del aspecto semántico, la conformación de los grupos de poder que participan de la determinación de los objetivos hace que se generen luchas entre los mencionados grupos que luchan por imponer sus propios objetivos. Los fines últimos Los habíamos caracterizado como aquellos fines que creemos inalcan- zables, pero en pos de los cuales pensamos que podemos avanzar. Más allá del aspecto teórico, son esos fines y esos valores los que pro- porcionan a los estrategas las premisas éticas que deberán respetar para que la estrategia y la planificación no sean meros ejercicios intelectuales sin contenido práctico. Esos fines son los que dan sustento a los planes para el futuro, precisa- mente porque se basan en valores construidos en el devenir del pasado, son parte de la historia y la cultura de la organización. Para obtener éxito en la implementación de una estrategia, es funda- mental la comunicación adecuada de la misma, pero es imprescindible que la gente la comparta, la internalice, acepte la escala de valores sobre la cual se edifica, para que su aplicación sea un éxito. TEORÍA ADMINISTRATIVA 315  Desde uno años atrás se viene perfilando una corriente en la Adminis- tración que prioriza los valores dentro de la organización. Las primeras señales claras en ese sentido se vieron en el Quality Fo- rum celebrado en los Estados Unidos el 26 de octubre de 1995, donde Gary L. Tooker y Robert W. Galvin, máximos responsables de Motorola Inc., y Richard F. Teerlink, presidente de Harley Davidson, centraron sus exposiciones en aspectos poco corrientes dentro de los encuentros de management: las emociones, el amor, la diversión. Estas alusiones cobran sentido en cuanto consideramos a la organización como un ámbito en el que las personas desarrollan sus propias emociones. A partir de estas intervenciones, podemos dejar de suponer que el tema sólo tiene importancia en la mente de un investigador o un estudioso, abstrac- ción hecha del renombre que tengan. Son los empresarios, los que dieron consistencia a los avances en lo rela- cionado con el desarrollo del management, los que han hecho expresa men- ción al tema, validando de esta forma la aparición de una nueva corriente. La misma parte de la noción de que el capital humano es hoy vital para poder hacer competitiva una organización, siendo entonces imprescindi- ble para la organización tomar en cuenta las expectativa, las creencias, los valores y los ideales de sus integrantes, y sobre todo, la forma en que dicho esquema de valores incidirá en la relación que el individuo constru- ya con la organización. La "vieja" teoría del equilibrio Herbert Simon35, tratando de explicar por qué razón un individuo par- ticipa de una organización determinada, sometiendo sus fines personales a los objetivos organizacionales, ha escrito que "la clave de la participa- ción de los individuos estriba en que están dispuestos a aceptar su condi- ción de miembros de la organización cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente, a sus propios fines personales. Esa contribución es directa si las finalidades de la organización tienen para el individuo un valor personal directo. La contribución es indirecta si la organización ofrece recompensas personales -monetarias o de otra cla- se- al individuo en pago de su disposición de aportar su actividad a la organización. Las recompensas personales están a veces directamente re- 316 JORGE LUIS NARVÁEZ lacionadas con la importancia y crecimiento de la organización, como en el caso de los accionistas de una empresa; otras veces no lo están de mane- ra muy directa, como en el caso de la mayoría de los asalariados. El objetivo de la organización no es, en modo alguno, una cosa estáti- ca. La organización, para sobrevivir, tiene que tener un objetivo que atrai- ga a sus clientes, dicho esto en sentido genérico, de manera que hagan las aportaciones necesarias para sostenerla. Por esa razón, los objetivos de la organización tienden constantemente a adaptarse a los valores de los clientes o a conseguir nuevos grupos de ellos que sustituyan a los que se han perdido. De aquí que aunque sea correcto decir que el comportamiento de la organización está orientado hacia el objetivo de la misma, esto no sea todo, porque el objetivo mismo de la organización cambia respondiendo a la influencia de aquellos a quienes el cumplimiento del mismo les asegu- ra valores personales. La modificación del objetivo de la organización representa, general- mente, una transacción entre varios grupos de posibles participantes, para asegurarse su cooperación conjunta allí donde cada grupo es incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus propios objetivos. Por eso, el objetivo de la organización rara vez coincidirá exactamente con los objetivos personales incluso de aquellos participantes cuyo interés en la organización radica en la consecución de su finalidad. La cuestión crucial para cada uno de tales individuos estriba en si el objetivo de la organización se acerca lo bastante a su finalidad personal para dedicarse a participar en el grupo, en vez de tratar de conseguir su finalidad por sí mismo, o en algún otro grupo". El equilibrio se alcanzará cuando la organización pueda proporcionar a sus integrantes suficientes incentivos para lograr ampliar su área de acep- tación, alineando sus objetivos personales con los organizacionales. Para clarificar el esquema, debemos hacer una referencia a la teoría de la motivación. Motivación y jerarquía de necesidades Abraham Maslow36 analizó las necesidades humanas en forma de una jerarquía, que va del nivel más bajo al más alto, concluyendo que cuando TEORÍA ADMINISTRATIVA 317 se satisface un conjunto de necesidades, ese tipo de necesidad deja de actuar como un motivador. La escala diseñada es la siguiente: o Necesidades fisiológicas: aquellas que es imprescindible satisfacer para conservar la vida. Las denominó prepotentes, porque sostenía que en la medida que no se satisfagan en grado suficiente para el mantenimiento de la vida impiden que aparezcan otras de índole superior. o Necesidades de seguridad: tiene relación con la conservación de la vida, la propiedad, el alimento, el abrigo, etcétera. o Necesidades de pertenencia o aceptación: el hombre es un ser gre- gario, que necesita ser aceptado por otros. o Necesidades de estima: satisfecha la necesidad de pertenencia, el individuo comienza a sentir la necesidad de estima, no sólo de los demás, sino inclusive la autoestima. o Necesidad de autorrealización: la necesidad de desarrollar todo nuestro potencial y alcanzar finalidades trascendentes. Investigaciones posteriores demostraron que a medida que los indivi- duos escalan posiciones dentro de la organización, sus necesidades fisio- lógicas y de seguridad tienden a decrecer, incrementándose las relaciona- das con la autorrealización. Por analogía, podríamos asegurar que el mayor nivel de instrucción y capacitación operan de forma semejante, aumentando relativamente di- cho tipo de necesidades. Los valores en la estrategia Las organizaciones modernas de los países más desarrollados generan altos niveles de productividad, lo cual se traduce en rendimientos relativa- mente crecientes respecto de otro tipo de organizaciones. Este hecho les permite remunerar satisfactoriamente a su personal, muy por encima de la cobertura de las necesidades fisiológicas y de seguridad. Para referenciarlo, es conveniente atender a la categorización de traba- jadores que presenta el actual secretario de Trabajo de los Estados Unidos, el doctor Robert Reich37. 318 JORGE LUIS NARVÁEZ  Reich divide a los trabajadores de su país en tres categorías, a partir del tipo de tarea que realizan: o Analistas simbólicos: individuos que realizan su tarea empleando una elevada dosis de abstracción, elaborando estrategias, diseñan- do productos, etcétera. o Trabajadores en servicios personales: aquellos que proveen a la comunidad ese tipo de servicios, básicamente profesionales. o Trabajadores rutinarios: situados dentro de industrias tradicionales, con elevada dosis de especialización y escasa ductilidad. Las tremendas diferencias en los niveles de ingreso, y por ende, de vida en general de los tres sectores se acentúan día a día, y están origina- dos en enormes diferencias en los niveles de productividad que generan. Las empresas más exitosas realizan sus tareas con dosis crecientes de productividad, con reducciones permanentes de la participación en los costos de mano de obra rutinaria, con crecientes niveles de capaci- tación, incrementos en la versatilidad aun de los niveles más bajos, con achatamientos importantes en las pirámides organizacionales. Tal como sucediera en los talleres Hawthorne de la Western Elec- tric, donde comenzara el movimiento de las relaciones humanas a par- tir de las conclusiones que George Elton Mayo elaborara tomando como base las experiencias allí realizadas, también en esta ocasión la nueva tendencia que pone al hombre en el centro del sistema comienza en empresas altamente productivas. Y esto sucede justamente porque es en ese tipo de organizaciones, con todos los adelantos tecnológicos en funcionamiento, que se pue- den advertir los rendimientos marginales decrecientes, ya que en ese tipo de empresas se verifican, pero además es en ellas que los instru- mentos de medición permiten que se detecten. Y son esas organizaciones las que encabezan los movimientos para vencer esas fugas de productividad, contando para hacerlo con la capa- cidad de sus integrantes. El esquema motivacional de ese tipo de personal es bastante parti- cular, ya que al tener cubierto con holgura su nivel de subsistencia, e incluso gozar de un nivel de vida realmente interesante, perciben lo relacionado con su autorrealización personal como altamente incenti- vante. TEORÍA ADMINISTRATIVA 319  En muchos casos, los objetivos y sobre todo los valores que caracteri- zan a la organización son determinantes en la decisión de incorporarse a la misma de los profesionales de mayor nivel. ¿Todos planificamos? Tal como comentáramos en páginas anteriores hay distintas teorías al respecto, prevaleciendo en los últimos tiempos la idea de que todos en la organización deben desarrollar actividades de planificación. Esto constituye una estrategia para motivar integrantes a partir de la idea de que participar en el proceso planificador motiva a la gente. Creemos que esto implica partir de una premisa falsa, que supone que toda persona capacitada en algún aspecto funcional o no, lo está para rea- lizar una actividad planificadora. Pero dicha tarea requiere condiciones personales que no todos poseen. Para hacer más clara nuestra posición, recurriremos a un párrafo del magnífico prólogo de Peter Drucker a uno de sus libros menos populariza- dos en nuestro país38. Dice Drucker: "Los testigos, los observadores, no tienen historia propia. Están sobre el escenario, pero no participan de la acción. Ni siquiera son parte del públi- co. La suerte de la obra y de sus actores depende del público, y en cambio la reacción del observador influye sólo sobre el mismo. Pero como está de pie al costado, el observador ve cosas que ni el actor ni el público advier- ten. Sobre todo, ve las cosas de distinto modo que los actores o el público. Los observadores reflexionan, y la reflexión es un prisma más que un espe- jo: refracta". Si bien no pretendemos aseverar que los planificadores deben ser bási- camente observadores, sí creemos que esa capacidad para ver las cosas de distinto modo, e incluso para ver cosas distintas de las que percibe el co- mún de la gente es fundamental para realizar una tarea de planificación adecuada. Y el mismo Drucker sostiene que los observadores nacen y no se ha- cen. Esta última afirmación, en mi concepto, es perfectamente extrapola- ble a la tarea de planificar, ya que se puede intentar "aprender" a hacerlo, pero no se pueden adquirir las condiciones de observador. 320 JORGE LUIS NARVÁEZ  Por otra parte, estoy convencidos que en las organizaciones no todos los participantes se sienten capacitados para definir estrategias, ni cómo- dos haciéndolo. Es habitual que cuando se habla de participación, se confunda con la posibilidad de decidir un curso de acción, lo cual son dos cosas distintas. Lo que debemos cuidar al elaborar estrategias es hacer participar a quienes luego deberán hacerlas operativas de la implementación de las mismas, tal como con mucho éxito vienen haciendo los japoneses. En resumidas cuentas, no siempre la participación implica definir estra- tegias. Los valores organizacionales como elementos motivadores Estoy convencido que aquello que los profesionales y ejecutivos de las organizaciones más avanzadas requieren como elemento motivador no pasa necesariamente por ser los responsables de la planificación de sus acciones, sino porque dicha planificación se encuentre enmarcada en va- lores organizacionales que puedan compartir. Tal como explicara Simon en su concepto de equilibrio, cuando los objetivos organizacionales coinciden con los personales, se requieren menores niveles de incentivos para motivar a los participantes. Todo esto es mucho más claro si nos referimos a organizaciones con altos niveles de productividad. Esas organizaciones, para motivar a su gente, deben estar más atentas al diseño de su esquema de valores organizacionales que a continuar in- crementando incentivos materiales. Y aún más, deben cuidar que sus valores sean atractivos también para sus clientes e inclusive para la comunidad general. Día a día esa necesidad aumenta en los países más desarrollados, y la globalización de la información está generando que también suceda, aun cuando en menor medida en países de menor grado de desarrollo. El cuidado de lo ecológico se ha convertido en un nuevo e importante costo que las organizaciones deben afrontar, y sólo por mencionar un ejem- plo, no era dable suponer pocos años atrás que algunas compañías tabaca- leras debieran incursionar en el negocio de los alimentos para mejorar su imagen pública. TEORÍA ADMINISTRATIVA 321  Desde mi punto de vista, el cuidado de lo ecológico sólo constituyó el primer paso, pero otros aspectos serán a corto plazo de mayor importancia para la actitud que los consumidores en general mantengan con las organi- zaciones. Pensemos, por ejemplo, en el abandono de la política de bienestar social asegurado en un altísimo nivel que la Alemania de nuestros días está llevando a cabo. El menor nivel de seguridad que dicha acción genera para los trabaja- dores en particular, y los ciudadanos en general, provocará que aquellas organizaciones que prioricen el proporcionar a sus empleados mayores grados de seguridad, sea ésta entendida como mejor tratamiento de los aspectos relacionados con lo social, mejores niveles de remuneración, o sobre todo, mayor estabilidad en el empleo, pasarán a ser más buscadas por quienes aspiren a obtener empleos. Pero dicha seguridad es percibida por la gente en forma mucho más real de lo que sucedía años atrás. Los trabajadores calificados no esperan beneficencia de las empresas en las que trabajan, sino que las mismas estén organizadas bajo principios productivos que aseguren que la perma- nencia en sus trabajos se apoye sobre el consistente hecho de que la em- presa genera los ingresos y utilidades suficientes. La misma reacción se dará en la comunidad en general, que percibirá que la eficiencia de la organización es la garantía de que le proporcionará no sólo el conjunto de productos o servicios que constituyen su especiali- dad, sino también que contribuirá a través de la provisión de empleo para la gente e inversiones que directa o indirectamente redundarán en mejo- ras en los niveles de vida de sus integrantes. 322 JORGE LUIS NARVÁEZ Pestaña 1 CASOS DE LA ADMINISTRACIÓN A T y T de Theodore Vall: propuso a los banqueros que cambiaran sus estrategias administrativas, el sostuvo que la empresa debía proponerse como un fin, brindar servicios, además de hablar de un concepto de monopolio natural en donde no se podía operar sin regulaciones y límites. Advirtió de que si no lo hacía el estado debería intervenirla, no respetaron lo que dijo y lo echaron. Esos banqueros luego lo llamaron para administrar la administración con plenos poderes. Estableció una serie de reglamentaciones, es decir, normas y límites para los trabajadores de la administración. Forzó la fijación de los objetivos, es decir, asignarles un valor, hizo cumplir esas normas provocando que a fuerza de eficiencia, la amenaza de nacionalización no se cumpliera En síntesis, Vall aumentó hasta límites increíbles la productividad de la organización a la que servía a partir de valorizar de la fijación de objetivos, priorizar la investigación, desarrollar nuevos productos y promover una innovación en cuanto al mercado de financiamiento brindando a su empresa una forma genuina de financiar su crecimiento y al público una alternativa interesante para colocar sus excedentes. Sears Roebuck and Company compraba mercadería embargada y la vendía a través de un canal comercial no habitual (correo), como Sears no llegó a aprovechar su percepción sobre que el mercado consumidor no estaba adecuadamente abastecido, puso a la empresa en problemas y para salvarla la vendió a Rosenwald. Este último cambió la política de la empresa al advertir que semejante mercado merecía una atención adecuada y creó el catálogo regular, la politica de devolucion del dinero ante la falta de conformidad y se ocupó de desarrollar las fuentes de aprovisionamiento a efectos de poder regularmente un conjunto de productos, creó una fábrica de producción masiva. Luego incorporó al general Robert quien advirtió a los cambios que se estaban generando en el mercado a partir de la utilización masiva del automóvil, que terminó con el aislamiento que habían sufrido los agricultores norteamericanos y modificó las pautas de comportamiento del mercado. Realizó un cambio a lo establecido por Sears el cual consistió en un desplazamiento de su área de actividad hacia las ventas minoristas realizadas en centros de compras suburbanas al que acudían no sólo los agricultores, también iban los habitantes de la ciudad para proveerse. En síntesis la orientación al mercado, la segmentación del mismo y las políticas centradas en objetivos claros y definidos, también estaban presentes en la explicación del desarrollo del mayor minorista del mundo, pudiendo además remarcar que la descentralización, la formación de equipos gerenciales y la administración por objetivos son aspectos que impulsaron ese crecimiento y el consecuente liderazgo. General Motors de Alfred Pritchard Sloan Jr: Sloan Jr se dedicó a comprar empresas que fabrican partes de automóviles, fue el primer intento de la descentralización de una gran corporación, pero llevado hasta extremos tales que se podía hablar de descentralización total. Durant absorbía compañías, mantenía en las mismas la conducción y no alteraba la políticas anteriores ni las coordina en función de una acción de conjunto. El aporte de Sloan es invaluable pq en una época en que los industriales y los académicos luchan por mejorar la productividad de la mano de obra, él y su gente trabajan con un concepto que se acerca al de productividad total. Genera divisiones que son responsables y autosuficientes para llevar a cabo los objetivos que hacen al desarrollo del mercado pudiendo desplegar así libremente su iniciativa y seguir su curso normal de desarrollo. Es decir, cada división unidad se estructura de su manera particular pero todas pertenecen al mismo grupo (forma divisional), define las funciones centrales que sin interferir en la operación de las divisiones y a partir de un esquema de control financiero centralizado, contribuyen a darle a la actualidad del conjunto una orientación estratégica. En esto difiere de la política de descentralización y crean organismos asesores sin poderes ejecutivos y un organismo encargado de las finanzas. MINTZBERG fundamentos del diseño de las estructuras organizativas: Mintzberg propone modelos estructurales que son eficaces de acuerdo a factores internos y externos, cada actividad humana organizada da origen a 1- división del trabajo: entre varias tareas a desempeñar 2- coordinación: de estas tareas para consumar la actividad 3- estructura: de una organización puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas. Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una armonía, división del trabajo en tareas menores y la coordinación de las mismas para lograr integrarlas como un todo funcional. Los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos "configuraciones", la coordinación es un factor esencial. Coordinación en 5: 1- ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo a través de la comunicación informal, es usado en las organizaciones más simples, es informal pq no hay normas o pautas, es eficaz cuando es un grupo pequeño, es ponerse de acuerdo. 2- supervisión funcional o directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones, se utiliza cuando la org sobrepasa su estado más simple, hay alguien que imparte órdenes, controla lo que hacen los subordinados, las tareas están definidas, es formal y la coordinación se va dando a medida que el trabajo se va ejecutando. 3- estandarización de proceso de trabajo: los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados, la estandarización puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones, se da en las empresas grandes, es formal. Con la estandarización y la coordinación se logra ejecutar el trabajo, hay planificación y se hace la siguiente pregunta ¿cómo? Es el mecanismo esencial utilizado por la burocracia mecánica y su clave es la tecno estructura. 4- estandarización de producto o resultado: las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado, la coordinación entre tareas es predeterminada. estipula el ¿que? Es el mecanismo por excelencia de la forma divisional. Se realiza un control ex post facto que es el control después de lo ejecutado, después del ejercicio controlar el resultado. 5- estandarización de destreza: la destreza y el conocimiento son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo, el trabajador es capacitado antes de unirse a la organización, los trabajadores parecen actuar de forma autónoma, se estipula quién es la persona más capacitada para llevar a cabo esa tarea, no se puede estipular el resultado, es formal. Es el mecanismo por excelencia de la burocracia profesional, todas las personas del núcleo operativo son capacitadas profesionalmente; adhocracia, el staff de apoyo es la parte clave de la adhocracia, son profesionales creativos y no están controlados por organismos controladores (agencia de publicidad) Hay siempre una situación imprevista que nos hace volver al ajuste mutuo, la mayoría de las organizaciones mezclan los 5 tipos de mecanismos de coordinación, siempre se requiere de una cierta cantidad de supervisión directa y ajuste mutuo sin importar la dependencia de la estandarización. Las organizaciones contemporáneas no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal aunque solo sean para supeditar la rigidez de la estandarización. La organización en 5 partes: Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. 1- núcleo operativo: operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la producción de productos y servicios, es el corazón de toda organización, sus funciones principales son: asegurar los insumos para la producción, transformar los insumos para la producción, distribuyen los productos, proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción. 2- apice estrategico: personas encargadas de la responsabilidad general de la org, esta encargada de asegurar que la org cumpla su misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la org. El trabajo a este nivel se caracteriza generalmente por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinación, tiene 3 responsabilidades: 1. supervisión directa respecto de los gerentes de la alta línea media 2. administración de las condiciones fronterizas de la organización, sus relaciones con su ambiente 3. desarrollo de la estrategia real de la organización, suele ser bastante abstracta, la estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora entre la organización y su ambiente 3- línea media: cadena de gentes de línea media con autoridad formal, la cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto quienes tienen la autoridad directa sobre los operarios y abarcan el mecanismo coordinador de supervisión directa. La mayoría de estas cadenas son escalares, también se construye una jerarquía a medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una cantidad de operadores para formar una unidad orgánica básica, otro gerente es puesto a cargo de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel, cada gerente de línea debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas. miembros del staff de apoyo y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. El gerente de línea recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia actividad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de él, a menudo completando la misma en el proceso, también interviene en la corriente de decisiones. La línea media realiza un trabajo operacional que tiene que ver con la actividad principal de la empresa. 4- tecnoestructura: aquí encontramos a los analistas que sirven a la org afectando el trabajo de otros. Los analistas no realizan trabajo operacional, se ocupan de diseñar, planificar, entrenar y controlar el trabajo de los demás. Los analistas de control sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la org, hay 3 tipos: 1. analistas de estudio de trabajo: estandarizan procesos de trabajo y son ingenieros industriales 2. analistas de planeamiento y control, son analistas de control de calidad, programadores de producción y contadores 3. analistas de personal, son los que estandarizan la destreza, entrenadores reclutadores, analistas que diseñan sistemas admi, en los niveles más bajos estandarizan la corriente de trabajo operacional programando la producción, realizando estudios de tiempo, métodos de trabajo del operario, instituir sistemas de control de calidad en los niveles medios buscan estandarizar el trabajo intelectual de la org, efectúan estudios de investigación operativa de tareas informativas, en la cumbre estratégica diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar las metas principales de las unidades, utilizan la comunicación informal la gran parte de su tiempo, coordinan su trabajo con el de otros a través de ajuste mutuo. Para que exista tecno estructura las org deben ser complejas, no tiene poder para tomar decisiones pero siempre comparte poder con el ápice estratégico. 5- personal de apoyo: son unidades especializadas que suministran apoyo a la  actividad principal, no realiza trabajo operacional, no son parte del núcleo operativo, no tiene autoridad para tomar decisiones, pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores de este recurso. Cada unidad depende del mecanismo coordinador que sea más apropiado para ella pero como muchas de las unidades de apoyo son altamente especializadas y dependen de personal profesional. La estandarización de destreza puede ser el mecanismo más importante, su forma es irregular, no piramidal. Diseño de posiciones individuales: parámetros de diseño determina la división del trabajo y el logro de la coordinación, son la especialización del trabajo, la formalización del comportamiento, capacitación, destrezas, adoctrinamiento, criterios de departamentalización, sistemas de planificación y control, dispositivos de enlace, centralización y descentralización. Estas son hipótesis de la configuración. Las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores de situación, esto es estructura de contexto factores de contingencia o situación que influyen sobre la elección de los parámetros de diseños, ellos son edad de la organización, tamaño de la organización, sistemas técnicos, tecnología, entorno, ambiente, poder externo. Diseños de los puestos de trabajo, especialización de tareas: las tareas pueden ser especializadas en 2 diseños, amplitud y alcance (dimensión horizontal del trabajo) tiene que ver con cuantas tareas diferentes están contenidas de manera horizontal el puesto está especializado en la división horizontal cuando la persona realiza una tarea muy simple y repetitiva, su opuesto es la ampliación horizontal de la tarea, se da cuando se agregan más y diversas tareas a esa posición o puesto. La profundidad de la especialización, puede ser poco profunda o profunda, es la llamada especialización vertical, poco profunda se conoce como altamente especializada en la dimensión vertical, cuando se amplía se le da más control respecto del más bajo. La especialización vertical separa el desempeño del trabajo de la administración del mismo. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Alta, tiene poco control Alta (acostado) Baja o tareas especializadas o tareas gerenciales o núcleo operativo o nivel inferior ON ALI RTI CA VE ZA PE ES CI CI o tareas profesionales o todas las demás tareas Baja, tiene control o núcleo operativo y gerenciales y directivas respecto del trabajo staff Formalización del comportamiento: representa la manera de proscribir la libertad de sus miembros esencialmente es la manera de estandarizar los procesos de trabajo. El trabajo puede ser formalizado de 3 maneras: 1. por su posición o puesto de trabajo 2. por la corriente de trabajo 3. por las reglas o manuales. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, para predecirlo y para coordinar las actividades. Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo más programado y más burocrático es el sector de la org que las contiene, la formalización de comportamiento es más común en el núcleo operativo aunque aquellas más orgánicas tienden a ser poco estructuradas y poco estructuradas en cuanto a la formalización del comportamiento. En el ápice estratégico el trabajo es menos programado por lo tanto se espera encontrar condiciones altamente orgánicas. Capacitación y adoctrinamiento: La capacitación se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador llamado estandarización de destrezas. La capacitación no es considerada un parámetro de diseño importante en el ápice estratégico o línea media. adoctrinamiento, es el proceso por el cual se transmiten e indican las normas organizacionales, la socialización se refiere al proceso por el cual un nuevo integrante aprende ( se aferra) el sistema de valores, las normas, sistemas de comportamiento que requiere la organización. Antes de que la persona comience a realizar la tarea debe estar lo suficientemente socializada como para poder exhibir el comportamiento deseado. Los programas de aprendizaje generalmente contienen una buena dosis de adoctrinamiento junto con la capacitación, estos programas de adoctrinamiento interno son importantes cuando las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos, así se asegura que los individuos que trabajan defenderán los mejores interese de la organización. El individuo capacitado antes de empezar a trabajar se conoce como profesional y es generalmente capacitado en la universidades. La capacitación es más importante donde las tareas son compuestas y el adoctrinamiento donde los cargos son más críticos o remotos y se requiere del individuo una fuerte lealtad. La capacitación y el adoctrinamiento son específicamente usados en las unidades de staff. Diseño de la superestructura: A través del proceso de agrupar en unidades y establecido el sistema de autoridad formal es establecida y construida la jerarquía de la organización. El organigrama representa la gráfica de esta jerarquía. agrupamiento de unidades: el agrupamiento es un medio para coordinar el trabajo de una organización, tiene 4 efectos importantes 1. establece un sistema de supervisión directa entre posiciones y unidades, es nombrado un gerente en cada unidad y es el encadenamiento de todos estos gerentes lo que crea el sistema de autoridad formal, se constituye así el mecanismo coordinador de supervisión directa 2. el agrupamiento requiere que las posiciones y unidades comparten recursos comunes 3. se crean medidas comunes de desempeño 4. El agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Criterios de departamentalización: 1- conocimiento y destreza: aprendices calificados y no calificados 2- agrupamiento x procesos de trabajo y función: producción, comercialización 3- agrupamiento x tiempo: turno mañana, tarde, noche 4- agrupamiento x producto o servicios que se brindan 5-agrupamiento x cliente : may. min. 6-agrupamiento zonal críticas para el agrupamiento, pq elijo una base u otra: para agrupar se tiene que tener en cuenta 1. la interdependependencia de la corriente de trabajo, es cuando se utiliza en el agrupamiento basado en el mercado, los miembros de la unidad tienen sentido de integridad territorial ya que controlan el proceso organizacional bien definido y los problemas que se originan en el curso de su trabajo y son resueltos a través del ajuste mutuo. 2. interdependencia de procesos, están relacionados con la especialización que favorece el agrupamiento funcional 3. interdependencia de escalas, cuando el grupo alcanza grandes dimensiones no es necesario incorporar nuevos integrantes y puede crearse un departamento que brinde servicios comunes a todos estos grupos 4. interdependencias sociales, el diseño de la superestructura termina siendo un compromiso entre los factores citados anteriormente (interdependencias) y factores subjetivos de personalidad y necesidad social. Dimensión de la unidad: Cuanto mayor es el uso de la estandarización para lograr la coordinación, mayor será la dimensión de la unidad. La estructura de destrezas y estructura de resultados o producciones conduce a dimensiones grandes de unidades. Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo el tamaño de su unidad será menor. En el núcleo operativo es donde empezamos a encontrar las unidades mayores, las org con proliferación de unidades tecno prácticas y de staff de apoyo deben tener unidades más bien pequeñas en la línea media. Sistema de planeamiento y control: Estos sistemas van juntos regulando las producciones e indirectamente también el comportamiento, los sistemas de planeamiento no diseñados por la tecno-estructura. Existen 2 tipos de planeamiento y control, el primero se dedica al comportamiento general y se ocupa de la supervisión de los resultados después de lo hecho y se llama "control de desempeño". El segundo regula las acciones específicas que son las actvs específicas y es llamado "planeamiento de la acción" 1. control de desempeño: tiene como propósito regular los resultados de una unidad determinada, para estas se establecen objetivos, presupuestos, planes operativos y su desempeño es medido posteriormente en términos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía. 2. planeamiento de acción: específica decisiones que requieren decisiones específicas por ejemplo comercializar nuevos productos o construir una nueva planta. Algunas de las acciones pueden ser tomadas dentro de la unidad pero otras pueden atravesar fronteras de unidades, el planeamiento de acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos determinados. El planeamiento es la contrapartida para las actividades no rutinarias, es cuando ocurren cambios. Dispositivos de enlace: las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar los enlaces entre los individuos, estos pueden ser ----> 1. gerentes integradores: tienen poder formal, incluyen aspectos de decisión que atraviesan los departamentos pero nunca su autoridad y extiende la autoridad formal sobre el personal del departamento, para controlar su comportamiento el gerente integrador debe usar su autoridad de decisión y sus poderes de persuasión y negociación. 2. Posiciones de enlace: cuando es necesario disponer de una unidad de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades se puede establecer formalmente una posición de enlace para encaminar la comunicación directamente dejando de lado los canales verticales. fuerzas de tareas y comisiones permanentes: la fuerza de tareas es un grupo formado para llevar a cabo una tarea determinada y luego deshacerse, el comité permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente que se reúne regularmente para discutir temas de interés común y son comunes en la línea media. estructuras matriciales: es una base de agrupamiento que reúne el criterio funcional por producto o por proyecto del mismo tiempo, así la organización evita una base en lugar de otra, eligiendo a ambas al mismo tiempo, pero al hacerlo la estructura es de autoridad dual sacrificando el principio de unidad de mando. Las estructuras matriciales pueden ser 2, la primera es de forma permanente, más o menos estable y la otra es de forma cambiante aplicada al trabajo de proyecto donde las interdependencia, las unidades de mercado y la gente se desplazan frecuentemente, es utilizada por laboratorios y empresas aeroespaciales. Cap. 5 Mintzberg: Desenredando la descentralización La centralización es el medio más cerrado de coordinar la toma de decisiones en la organización ya que son tomadas por una sola persona y luego implementadas a través de la supervisión directa. Se descentraliza porque no todas las decisiones son entendidas en un centro o en un cerebro, es una cuestión de competencia, la otra razón es porque permite responder rápidamente a las condiciones locales también es un estímulo para la motivación. El proceso por el cual se pasa de la centralización a la descentralización se llama delegación. La descentralización puede ser: Descentralización vertical: se delega de forma formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea. Descentralización horizontal: cuando el poder pasa fuera de la estructura de línea, hacia los lados, a los analistas, a especialistas de apoyo, es informal. Descentralización selectiva: el poder para tomar distintos tipos de decisión recaen en distintos lugares de la organización. Descentralización paralela: se dispersa el poder para muchas clases de decisiones a un mismo lugar. Cap. 6 Mintzberg: ajustando el diseño a la situación: contingencia formas de contingencias o situaciones, estas influyen en la dirección de parámetros de diseño y viceversa 1- edad y tamaño: puede ser joven o madura, en cuanto a la dimensión una organización puede ser grande, mediana o pequeña, mas años mas formalización en su comportamiento, lo mismo ocurre cuando se habla de organizaciones de gran tamaño. También se ha constatado que cuanto más grande es una organización más elaborada es su estructura, más especializados son sus puestos de trabajo, más desarrollados sus componentes administrativos. Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades 2- sistema técnico o tecnología: se refiere a las herramientas usadas del núcleo operativo para producir los "outputs" (bienes o servicios) y presenta las siguientes características, cuanto más regulado o controlado este el trabajo de los operarios, más formalizada y burocratizada será la org, a mayor complejidad del sistema técnico + elaborado tendrá que ser el profesional de staff de apoyo 3- entorno o ambiente: es el ambiente externo de la organización e influye el mercado, el sistema cultural, político, económico y se aprecia: cuanto más dinámico es el entorno más orgánica es la estructura; cuanto más complejo es el entorno más descentralizada es la estructura; cuando el entorno se vuelve muy hostil(crisis) hace que la org centralice su estructura provisionalmente; cuanto más diversificados sean los mercados de una org mayor será la propensión de dividirse en unidades basadas en mercados o divisiones. ESTABLE DINÁMICO SIMPLE Descentralizado Descentralizado orgánico burocrático (ajuste mutuo) (estandarización de destrezas) COMPLEJO Centralizado burocrático Burocrático orgánico (estandarización de (supervisión directa) procesos de trabajo) 4- poder: este factor tiene en cuenta el grado en que una org es controlada desde afuera apreciándose lo siguiente, cuanto mayor sea el control externo más centralizada y formalizada será la estructura, una coalición externa dividida hará aparecer en la org una coalición externa politizada, la moda favorece la estructura del momento y también lo hace la cultura aunque a veces sea inadecuada. Cap. 7 Mintzberg: el diseño como configuración Los mecanismos coordinadores, los parámetros de diseño y los factores situacionales son los que forman las configuraciones. 1. Cumbre estratégica: ejerce una tendencia hacia la centralización por la que puede retener el control sobre la toma de decisión, esto lo logra cuando confían la supervisión directa para la coordinación. En la medida que tales condiciones favorezcan esta tendencia emergera la configuración llamada "estructura simple", la tecno estructura ejerce su tendencia hacia la estandarización especialmente por la de procesos de trabajo, es la forma más cerrada pq el diseño de las normas es su razón de ser, esto equivale a una tendencia hacia la descentralización horizontal limitada. en la medida en que las condiciones favorezcan esta tendencia la org se estructurará como una burocracia mecánica. 2. Núcleo operativo: busca minimizar la influencia de los admis sobre su trabajo, promueven la descentralización horizontal y vertical. Cuando tiene éxito trabajan en forma relativamente autónoma logrando la coordinación que sea necesaria a través de la estandarización de destrezas. La org se estructura como una burocracia profesional. 3. Línea media: los gerentes buscan autonomía pero deben lograr extrayendo poder de la cumbre estratégica para abajo y si es necesario desde el núcleo operativo hacia arriba para concentrarlo en sus propias unidades. Favorecen la descentralización vertical limitada, como resultado ejercen una tendencia para balcanizar la estructura para dividirla en unidades basadas en mercado que pueden controlar sus propias decisiones siendo restringida la coordinación a la estandarización de sus producciones, de esto resulta la forma divisional. 4. Staff de apoyo: gana la mayor influencia en la org, no cuando sus miembros son autónomos sino cuando se pide su colaboración en la toma de decisiones, esto sucede cuando la org está estructurada en constelaciones de trabajo que son libres de coordinar dentro de ellas mismas por ajuste mutuo. La configuración adopta la configuración de adhocracia. Cap. 8 Mintzberg: estructura simple se caracteriza por las siguientes características: 1.no es elaborada 2.es una división del trabajo floja 3.hay mínima diferenciación entre sus unidades 4.tiene una pequeña jerarquía gerencial 5.comportamiento poco formalizado 6.mínimo uso del planeamiento, capacitación y dispositivos de enlace 7.el staff de apoyo son generalmente empleados por contrato y no se los incluye permanentemente dentro de la org 8.el mecanismo coordinador es la supervisión directa 9.el poder sobre todas las decisiones importantes está centralizado en manos del director general (dueño) 10.la parte clave de la estructura simple es la cumbre estratégica 11.la comunicación fluye informalmente En la estructura simple el flujo de trabajo tiende a ser flexible, siendo las tareas del núcleo operativo no especializadas e intercambiables, la decisión es flexible permitiendo la centralización del poder en una respuesta rápida. La formulación de la estrategia es la única responsabilidad del director general. La estructura simple tiene un amplio alcance de control de la estructura estratégica, sin unidades de staff ni tecno- estructura, línea media insignificante o nula y gran núcleo operativo. Condiciones para que el modelo sea eficaz: 1.ambiente simple y dinámico 2.sistema técnico no sofisticado y no regulador, poco o nada 3.edad joven, organización que recién comienza, 1ra generación, tamaño pequeño 4.mecanismo coordinador con supervisión directa 5.el poder no es muy controlado desde el exterior 6.en sus parámetros de diseño tiene poca capacitación, poca formalización, sin adoctrinamiento, su agrupamiento es poco y funcional, enlaces laterales pocos o nulos, el modelo es centralizado 7 8.las organizaciones en crisis vuelven a la estructura simple 9.las organizaciones que tienen un modelo de gestión muy paternal o autocrático también vuelven a la estructura simple 10.las org religiosas vuelven a la estructura simple pq la cabeza de la organización es un líder carismático 11.los niveles jerárquicos surgen pq existe un tramo de control o supervisión un grupo de subordinados necesitan supervisión 12.el dueño de la organización de confunde pq el dueño es igual a la organización Cap. 9 Mintzberg: burocracia mecánica modelo rígido y centralizado, en el núcleo operativos las tareas son rutinarias, altamente especializadas con procedimientos muy formalizados y es especializado tanto vertical como horizontalmente. La línea media o estructura administrativa tiene una aguda distinción entre la línea media y el staff, es totalmente desarrollada y diferenciada en unidades funcionales, los gerentes de la línea media tienen 3 tareas importantes que cumplir: 1. manejar los conflictos que se originan entre trabajadores del núcleo operativo 2. trabajar en el rol de enlace con la tecno-estructura para incorporar sus normas hacia abajo en las unidades operativas 3. apoyar las corrientes verticales de la estructura agregando información retroalimentada hacia arriba de la jerarquía y elaborar también los planes de acción que bajan. La parte clave de este modelo es la tecno-estructura, el mecanismo de coordinación principal es la estandarización de procesos de trabajo. Los principales parámetros de diseño son: especialización de la tarea vertical y horizontal, agrupamiento de unidades funcional, unidad operativa grande, centralización vertical, descentralización horizontal limitada pq es hacia la tecno-estructura (los analistas son quienes comparten algo de poder con la cumbre estratégica), existe mucho planeamiento de la acción Factores situacionales o condiciones: 1.edad antigua 2.ambiente simple y estable 3.sistema técnico no automatizado pero si regulador 4.control extremo de afuera hacia dentro 5.es un modelo q presenta gran obsecion por el control para eliminar toda incertidumbre, y cómo son estructuras cargadas con conflictos se requiere se sistemas de control para contenerlos 6.la cumbre estratégica se ocupa de afinar la máquina burocrática buscando la manera más eficiente de producir, no resuelve los conflictos sino que suele embotellarse, también la supervisión directa es otra preocupación importante de la dirección. La estrategia es creada en la cumbre estratégica y es un proceso de arriba hacia abajo con fuerte énfasis en el planeamiento de la acción. Se formula una estrategia con amplia perspectiva y se envía hacía abajo por la cadena de autoridad para su ejecución (se desagregan programas y planes de acción) Cap. 10 Mintzberg: burocracia profesional mecanismo coordinador principal: estandarización de destrezas La parte clave de la organización es el núcleo operativo, sus principales parámetros de diseño son: 1.ambiente complejo y estable 2.el trabajo del núcleo operativo confía para la coordinación de la estandarización de destrezas 3. su parámetro asociado es la capacitación y la enseñanza 4.Los profesionales del núcleo operativo tienen considerable control de su trabajo 5. el profesional trabaja independientemente de sus colegas pero estrechamente cln sus clientes 6.la capacitacion inicial viene desde afuera La estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, pero a diferencia de la burocracia mecánica que genera sus propias normas, entiende que la burocracia profesional origina sus normas fuera de la org. Otra diferencia con la burocracia mecánica es que esta confía en la naturaleza jerárquica, la burocracia profesional se enfatiza en la autoridad de naturaleza profesional. El profesional tiene 2 tareas básicas 1.clasificar la necesidad del cliente, indica usar un programa estándar 2. ejecutar o aplicar el programa. El núcleo operativo es la parte clave de la organización y el staff de apoyo es otra parte también totalmente elaborada centrada en servir al núcleo operativo En cuanto a la estructura administrativa, emergen jerarquías administrativas paralelas, una democrática de abajo hacia arriba para los profesionales, y otra burocracia mecánica de arriba hacia abajo para el staff de apoyo. La tecnoestructura y la línea media no están muy elaboradas, los profesionales del núcleo operativo usan procedimientos difíciles de aprender pero bien definidos, esto significa que el ambiente debe ser completo y estable. La formación de la estrategia es desde fuera de la org hacia adentro y desde abajo hacia arriba Cap. 11 Mintzberg: forma divisional mecanismo coordinador: estandarización de productos o resultados parte clave de la organización —> la línea media principales parámetros de diseño: 1.grupo comercial 2.sistema de control de desempeño 3.descentralización vertical limitada y paralela Factores situacionales: 1.mercados diversificados 2.cada división es autónoma 3.se autoadministra 4.es antigua 5.es grande 6.ambiente ni muy complejo ni muy dinámico 7.necesidad de poder de los gerentes intermedios En la línea media encontramos las divisiones, en la cumbre estratégica se encuentra la admi general; la forma divisional confía en la base del mercado para agrupar las unidades en la cima de la línea media. Cada división contiene sus propias actividades funcionales minimizando la interdependencia entre las divisiones que operan en forma autónoma, el cuartel general (cumbre estratégica) controla los resultados control ex-post facto El cuartel general también tiene la responsabilidad de enseñar a los gerentes de división y adoctrinarlos para que persigan las metas que se establecen. La supervisión directa puede servir como mecanismo coordinador de apoyo El cuartel general delega mucho poder (pq cada división es autónoma pero retiene ciertos poderes para poder ejercer el control) 1.asigna recursos financieros generales 2.diseña sistema de control de desempeño 3.suministra ciertos servicios de apoyos a las divisiones 4.puede trasladar gerentes de una división a otra El factor situacional por encima de todos que conduce a la forma divisional es la diversidad de los mercados El control El sistema de control El proceso de control nace en realidad del proceso de planificación ,ya que es de la misma acción de planificación de donde podemos extraer los estándares ,contra los cual es realizar la comparación de los valores reales ,de forma tal que dicha medición comparativa constituya una base sólida para definir las correcciones que realimenten el proceso de planificación. Dichos valores referenciales tienen la misión de reemplazar con ventaja la observación in situ por valores objetivos que proporcionan una base más sólida para la toma de decisiones efectivas. Los puntos de referencia pueden proporcionar información acerca de distintos tipos de aspectos. o Aspectos económicos: relacionados con la rentabilidad que determinada operación proporciona, acerca de relaciones patrimoniales, con las inversiones que la organización realiza en ciertos programas, la rotación de inventarios, etcétera. o Aspectos financieros: relacionados con la disponibilidad y utilización de valores líquidos que la organización posee o espera disponer en un plazo determinado. o Aspectos productivos: la cantidad de insumos utilizados, materiales mano de obra, horas máquina, gastos indirectos, etc., utilización plena o subutilización de la capacidad productiva, y otros datos que permitan gerenciar el área. Para que la actividad de control sea efectiva, es necesario rescatar el concepto de control estratégico, como vimos anteriormente una de las variables componentes de la Administración estratégica, én el sentido de la retroalimentación que permite enriquecer y potenciar la actividad planificadora. Diseño de sistemas de control Los medios para lograr el control efectivo en una organización deben adecuarse a las características de la misma y a las circunstancias por las que la misma y el contexto pasan. En primer lugar deben considerarse el marco regulatorio y legal que condicionan a la organización. Luego son importantes como factores a tener en cuenta las metas, objetivos, la tecnología y los recursos humanos disponibles y la cultura organizacional. En los sistemas estables el proceso de control puede ser fijo o estandarizado, considerando las reglas y procedimientos y el control de los participantes. En cambio en aquellos sistemas orgánicos, los controles deben ser flexibles v dinámicos. Si bien se requieren diversos sistemas, tales como cantidad y calidad de producción, ejecutados de proyectos de investigación, de presupuestos en general, los mismos deben integrarse en un sistema común. Características de los controles Peter Drucker dice que los controles deben tener tres características principales, para responder a una serie de especificaciones. En lo que se refiere a las características, ellas son: Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales, ya que las mediciones en las organizaciones se realizan sobre acciones llevadas acabo por personas, por medio de personas, que tienen su propia percepción subjetiva de los hechos observados. Drucker dice que "en una institución social como la empresa, los controles determinan metas y valores". No concordamos con la afirmación. Creemos que las empresas y las organizaciones en general debieran prestar una singular atención a invertir esa relación. Las organizaciones deben concentrarse en definir muy claramente sus valores y metas, y los controles, como cualquier otra actividad, deben subordinarse a los conceptos mencionados. En realidad, tal como veremos en este mismo capítulo, el sistema de control debe diseñarse teniendo en muy especial consideración la "personalidad" de la organización. 2. Los controles deben centrarse en los resultados, lo cual se explica a partir de la idea de que son los resultados que obtiene la organización los que permiten que ésta cumpla con sus metas y objetivos e incluso cumpla con sus responsabilidades sociales. Por otra parte, el centrarse en los resultados, permite poner en primer plano los aspectos realmente importantes a controlar. 3. Los controles deben referirse a hechos mensurables, lo cual puede parecer una perogrullada, pero también a sucesos no medibles, lo cual complica la tarea de quienes diseñan el sistema de control. Si bien es claro que en la medida que hablamos de controles nos referimos a hechos pasados, sobre todo en lo que hace a sucesos mensurables, pero en todos los casos, al buen diseño del sistema de información, debe sumarse la capacidad para interpretar lo que los desvíos le dicen al ejecutivo efectivo. Realmente, la trascendencia del análisis no se centra en el desvío sucedido, ni en el carácter del hecho presente, sino en el sentido futuro que los mismos encierran, utilizando una brillante expresión del mismo autor mencionado. En lo que hace a las especificaciones, los controles deben satisfacer: 1. Economía: el costo del control no puede superar el beneficio que el mismo produce, pero por otro lado, la información que proporciona un control efectivo no necesariamente debe ser abundante. 2. Significatividad: un número relativamente pequeño de controles de Trascendencia puede asegurar un control efectivo, en tanto que una profusión de datos Sobre multitud de sucesos de escasa importancia real no proporcionan garantía de efectividad. 3. Congruencia: parte fundamental de la tarea gerencial es descubrir cuándo una aproximación es suficiente, y cuándo se requiere mayor grado de precisión. 4. Oportunidad: la dimensión temporal no es única. Determinados sucesos deben ser controlados en tiempo real, pero en otros casos, controlar en tiempo real significaría no tener en cuenta las tres especificaciones anteriores. 5. Sencillez: es fundamental que los controles establecidos sean inteligibles para quienes los llevan a cabo y para quienes son controlados, para que su implementación y posterior uso sean exitosos. 6. Operatividad: la acción debe ser su eje. En realidad, el control total de calidad ha incorporado la idea de que la calidad no se logra por el control ejercido, sino que se "construye", debiendo combinarse el proceso con el control para, de ese modo, cumplir con todas las especificaciones enunciadas. El proceso de control El proceso de control consta de tres pasos: O Establecimiento de estándares O Medición de desempeño O Corrección de las variaciones. En lo que hace al establecimiento de estándares, los planes deben ser considerados como referencias para el diseño de controles. La definición de estándares son criterios a considerar en relación con el desempeño y su medición es el punto a partir del cual comienzan las correcciones de los desvíos. Los estándares a utilizar pueden ser: O Estándares físico, que son mediciones no monetarias que habitualmente se refieren a aspectos relacionados con la producción, la mano de obra, los insumos directos e indirectos, etcétera. O Estándares de costos, mediciones monetarias que también se refieren al sistema productivo. O Estándares de capital, referidos a la aplicación de mediciones monetarias a elementos físicos, como por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión efectuada. O Estándares de ingresos, medidas financieras que surgen de asignar valor monetario a las unidades vendidas. o Estándares que representan puntos de control estratégicos, que deben ser definidos como forma de control que ahorran otros de nivel intermedio. Eficacia en los controles Buena parte del éxito del diseño de un sistema de control reside en el grado de concordancia que guarda con los objetivos y los planes que la organización persigue, ya que los controles deben adaptarse a las posiciones e, incluso en ocasiones, a la personalidad de algún ejecutivo cuya acción sea gravitante para la empresa o a las preferencias en lo que hace a la forma de interpretar la información que los distintos individuos tienen. Algunos prefieren información profusa, otros resumida, algunos en forma gráfica. El tipo de organización, su característica, su tamaño, la actividad a la que se dedica, son variables que deben ser consideradas para que el sistema de control sea verdaderamente útil a la organización. Otro elemento a considerar es el grado de flexibilidad que los controles deben tener ante los cambios en los planes, tal como hemos apreciado en los capítulos referidos a las actividades de prospectiva y planeamiento. En una época como la actual, en la que los presupuestos deben ser flexibles para tener utilidad, los controles deben acompañar esa condición para que el proceso conocido como administración estratégica pueda cumplirse a través de la realimentación de los resultados de los análisis propuestos por la acción del control. El sistema presupuestario como herramienta de planeamiento y control Tal como vimos anteriormente, los presupuestos se transforman en mecanismos idóneos para elegir entre alternativas. El sistema presupuestario pone a la dirección en la disyuntiva de decidir entre objetivos, y como consecuencia, entre políticas y procedimientos. Esto se produce a partir de la necesidad que se crea de cuantificar, que permite dar viso de realidad a situaciones correspondientes a escenarios futuros, haciendo posible reaccionar ante situaciones que de otro modo no sería factible prever. Evolución del control Tal como se expresara en la introducción del libro y en los primeros capítulos del mismo, la evolución de la Administración se puede explicar a partir de la búsqueda que de eficacia, eficiencia y efectividad llevaron adelante los directivos de las distintas etapas de la misma. A partir de esa idea, se puede apreciar que la concepción de control que subyace en cada una de esas etapas se relaciona con la búsqueda que llevaron a cabo. En la etapa de la Revolución Industrial, el concepto de control estaba básicamente relacionado con la cantidad de unidades producidas, sin atender en forma ostensible a la relación de costos que dicha producción con llevaba. En otras palabras, el control apuntaba a verificar la eficacia del proceso productivo. Con la aparición de los clásicos de la Administración el control desplaza su atención hacia la eficiencia de los procesos, concepción que se mantendría por largos años y a través de distintas corrientes de pensamiento. Para reafirmarlo, vale la pena rescatar la definición que Fayol realiza del concepto: "Controlar significa verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa trazado, teniendo por finalidad detectar los errores en que se hubiere incurrido con el objetivo de efectuar las correcciones pertinentes. El control debe aplicarse a cosas, personas y operaciones, forma parte de la actividad de vigilancia y puede ser efectuado por la dirección o por sus colaboradores jerárquicos. Están involucrados en esta actividad los aspectos administrativo, financiero, comercial, económico, contable, de seguridad, etcétera". Dice Fayol que para que el control sea efectivo debe ser realizado en forma oportuna, o sea que sólo es útil si las conclusiones que aporta llegan en el tiempo adecuado para ser utilizadas, y además que debe dar lugar a sanciones cuando se verifican irregularidades, ya que se torna inútil si sus conclusiones son desdeñadas. Como puede apreciarse, el concepto de control utilizado por Fayol, luego sostenido por autores de distinta filosofía administrativa, apunta a detectar desvíos en el cumplimiento de programas con el objetivo de reencauzar los mismos tal como previamente se los había definidos o a la comparación de los estándares prefijados, con la intención de evitar fugas de productividad por ineficiencias operativas. Toda la obra de Fayol, igual que la de Taylor, está dirigida a la obtención de eficiencia, en el plano directivo y administrativo para el primero, y en lo industrial para el segundo. Tanto las relaciones humanas como las corrientes sociológica y psicológica, mantienen el concepto, al intentar, aún cuando por medios diferentes, ofrecer niveles crecientes de eficiencia, sobre todo en lo referido al manejo de la mano de obra. El estructuralismo y las corrientes neoclásicas no aportaron diferencias, y ni siquiera la teoría de la organización trajo novedades en ese aspecto. Tal como veremos, las características más definidas del control están relacionadas básicamente con los objetivos que persigue, por lo que intentaremos plantear aspectos del concepto de control que son aplicables a cualquiera de las tipologías del mismo. Control estratégico Podríamos definir el control como la comprobación del cumplimiento de los objetivos y el análisis de los desvíos que se verifiquen, tanto en el plano de lo operativo como de lo táctico y estratégico, incluyendo los procesos decisorios. El control estratégico está vinculado con la evaluación de la estrategia y el desarrollo estratégico. El control táctico, con el. análisis de programas y presupuestos, y el operativo con la ejecución. El control se encuentra directamente vinculado con el sistema de información, siendo éste el elemento básico objeto de atención de la acción de control. El control puede dividirse teniendo en cuenta su orientación al exterior o al interior de la organización. En ambos casos es necesario definir parámetros contra los cuales comparar los resultados realmente obtenidos. Durante mucho tiempo la actividad de control se circunscribió a la comparación entre los valores presupuestados y los finalmente obtenidos. Pero a partir de la aparición de la concepción de Administración estratégica, la importancia del control se incrementó, pues tal como se expresara anteriormente, el control estratégico realimenta el proceso de planificación. Por ese motivo, la tarea del responsable de controlar ha cambiado. En la actualidad también debe dar su visión de los motivos que explican los desvíos entre lo presupuestado y lo real, para, de esa manera, contribuir al proceso de replanificación permanente. Por supuesto, también se ha modificado la formación que requiere un profesional para ejercer esa función, ya que en la actualidad no se limita a controlar desvíos en el ejecutado de un presupuesto, sino que requiere capacidad analítica para interpretar los desvíos no sólo en función de variables internas de la organización, sino para colaborar en la comprensión de los cambios externos que son los que generan las amenazas y oportunidades con las cuales ésta deberá enfrentarse, y para participar del proceso de planificación en la actividad de realimentar permanentemente el mismo. Además, debe diseñar y/o rediseñar el sistema de información, cuya vinculación con el proceso de control es estrecha.  GOBIERNO CORPORATIVO El concepto de gobierno corporativo se refiere al conjunto de principios y normas que regulan el diseño integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de las empresas: Accionistas, Directorio o Consejo de Administración, Consejeros Ejecutivos, Altos Directivos y Alta Administración. Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos e instrumentos para proteger los intereses de la empresa y los accionistas, monitorear la creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia en cuanto a información. No se trata de un instrumento individual sino que involucra un gran debate respecto de la estructura apropiada de gestión y control de las empresas, incluye también las reglas que regularán las relaciones de poder entre los distintos eslabones de la cadena de gobierno corporativo como así también de todas las partes interesadas del entorno mercado tales como: accionistas, empleados, proveedores, clientes, competidores, del entorno socio- político como agencias del Gobierno y legisladores, del entorno tecnológico como agencias de certificación y propietarios de tecnología competitiva.. El Gobierno Corporativo determina a quién sirve la organización y cómo se identifican los propósitos. El concepto apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados como consecuencia de la necesidad que tenían los accionistas minoritarios de una empresa de conocer el estado que guardaba su inversión; esto es, querían saber qué se estaba haciendo con su dinero y cuáles eran las expectativas futuras. Esto hizo que los accionistas mayoritarios de un negocio y sus administradores, iniciaran un proceso de apertura de la información, al mismo tiempo de profesionalización y transparencia en el manejo del mismo. Todas las partes interesadas tienen expectativas respecto de las empresas y es el Gobierno Corporativo quien determina los propósitos (a quién sirve la organización) fijando los objetivos y los medios de lograr. El Gobierno Corporativo comunica los propósitos a través de esbozar los valores, misión y objetivos La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), OCDE es la sigla que corresponde a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, una entidad internacional que reúne a treinta y cuatro países comprometidos con las economías de mercado y con sistemas