Psychologie du travail S1 PDF

Psychologie du travail S1 Introduction A) Rappel Psycho sociale : étude de la dépendance et de l’interdépendance comportementale entre les individus = les actions (ex : langage) dépendent des autres et leurs actions dépendent de moi La psychologie sociale du travail et des organisations : ét...

Psychologie du travail S1 Introduction A) Rappel Psycho sociale : étude de la dépendance et de l’interdépendance comportementale entre les individus = les actions (ex : langage) dépendent des autres et leurs actions dépendent de moi La psychologie sociale du travail et des organisations : étude des attitudes et comportements en rapport avec le travail et les organisations. Ex : dans quelle mesure les comportements d’autrui m’influence 3 concepts fondamentaux : -identité sociale -influence sociale -la communication engageante La communication implique : -un émetteur : ex le prof -un récepteur : ex les étudiants -un objet : ex le cours -une relation : ex nouvelle relation étudiant-prof avec attentes des 2 côtés -un ou des moyens : ex le langage, le support Approche classique (psychosocio) = focus sur le contexte : qui que quoi où quand comment Approche interactionniste = focus sur la dynamique relationnelle (kurt Lewin), permet de faire un calcul (1+1=3 car il y a les personnes qui parlent, plus leur relation et sa nature, qui forme une entité à part entière et qui n’existe qu’entre 2 personnes spécifiques) -L’identité sociale : ensemble des éléments, des codes, des statuts, des groupes auxquels je vais appartenir ou me référer pour pouvoir déterminer qui je suis 1. Statut (assigné et acquis) = ce que je suis 2. Rôle social = ce que je fais 3. La question des stéréotypes = cf. Leyens et Lippmann / cf. = préjugés et discriminations Caractéristiques des stéréotypes : résistant à la preuve du contraire, idée consensuelle, généralisation excessive et qui peut être erronée. Ils enferment l’individu dans des attentes 4. La menace du stéréotype = altération de la performance en fonction du contexte =situation d’évaluation + stéréotype négatif. L’intériorisation des stéréotypes influe sur la performance -L’identité sociale au travail : 1. Statuts et rôles sociaux = la communication entre émetteur et récepteur 2. La question des stéréotypes = enjeux liés aux préjugés, stéréotypes et discriminations 3. La menace du stéréotype à l’œuvre dans les performances = altération de la performance en fonction du contexte La menace du stéréotype (Steele et aronson) -l’individu n’est pas le stéréotype dont il est victime -c’est la situation qui le conduit à l’incarner => effet de contexte La menace du stéréotype au travail -situation d’évaluation permanente en lien avec la productivité et la performance au travail -la productivité de certains membres de l’organisation peut donc être altérée : -en cas d’expression / activation de stéréotypes négatifs -s’ils sont ou se sentent évalués -L’influence sociale = effets générés par un individu ou un groupe d’individus sur d’autres individus 1. Soumission à l’autorité : Milgram, obéissance à une source perçue comme légitime 2. Conformisme : Asch, adoption des normes dominantes et majoritaires 3. Innovation : Moscovici, normes déviantes comme source d’influence -la soumission à l’autorité (milgram) =obéisasnce lorsque celle-ci nous parait légitime -la soumission à l’autorité au travail : =légitimité de l’autorité du supérieur hiérarchique -l’autorité, c’est quoi ? -quel management ? quel leadership ? -quelles légitimités pour le manager et le leader ? -le conformisme (asch) =adoption des normes dominantes et majoritaires dans un groupe -le conformisme et conflits au travail : =quand le groupe est unanime : -soit on ne sait pas quoi faire et on suit le groupe = conflit cognitif -spot on est en désaccord mais on suit le groupe pour éviter d’être rejeté = conflit motivationnel -l’identité sociale et le conformisme =plus on se sent appartenir à un groupe (identité sociale), et plus on va avoir tendance à : -suivre ce groupe (même si pas d’accord) = effet de conformisme -favoriser les membres de son groupe (endo-favoritisme) = paradigme des groupes minimaux -analyser les succès et échecs de son groupe différemment de ceux des autres groupes = erreur ultime d’attribution (favoriser les causes internes aux causes externes) -L’influence minoritaire = l’innovation (Moscovici) =les sources déviantes deviennent des sources d’influence -l’influence minoritaire au travail =le leader n’est pas toujours le chef -en cas de conflit, le leader peut : -devenir une source d’influence -remettre en question la légitimité de l’autorité du supérieur -la soumission librement consentie : =comment conduire les individus à faire des choses qu’ils n’auraient pas fait spontanément ? Ex : Technique du pied dans la porte (demander peu puis augmenter) Technique de la porte au nez (demander bcp pour ensuite demander moins) Technique du low-ball ou de l’amorçage (vanter les mérites de qqunchose) Technique du leurre etc -liens avec le travail et les organisations : =comment la communication (engageante ou non), l’influence sociale et l’identité sociale viennent jouer un rôle dans nos relations de travail et dans notre propre rapport au travail ? 1. LA NOTION DE TRAVAIL A. Defs (voir CNRTL) Le travail dans le dictionnaire ; - Activité humaine exigeant un effort soutenu, qui vise à la modification des éléments naturels, à la création et/ou à la production de nouvelles choses, de nouvelles idées - Effort, exercice physique ou intellectuel, réalisé en vue de l’acquisition, de l’apprentissage ou de la réussite de quelque chose = A travers l’effort, le travail apparait comme un processus (quelque chose qui se déroule dans le temps) - Ouvrage réalisé par l’activité humaine de modification des éléments naturels ou de production de nouveaux biens = Le travail est à la fois l’activité réalisée, et à la fois le résultat de cette activité 18/09/2024 B. Le travail au cœur des sciences °Le travail dans les sciences -en économie politique : activité considérée comme le facteur essentiel de la création des richesses -en médecine : ensemble des phénomènes mécaniques de l’accouchement qui permettent la dilation du col de l’utérus et l’expulsion du fœtus -en psychanalyse : processus décrit par la psychanalyse et qui permet de se détacher de l’objet perdu en choisissant de rompre le lien -en physique : produit de l’intensité d’une force par la projection du déplacement de son point d’application sur la direction de la force -en droit du travail : le code du travail encadre l’ensemble des activités liées au travail -en droit pénal : les travaux forcés, peine de droit commun, temporaire ou perpétuelle, effectuée au bagne de Guyane, abolie en 1936, renvoient à une opposition entre contrainte et liberté, comme si le travail pouvait être libre = ça suppose qu’il y aurait un travail qui serait libre C. Origines étymologiques 1ere hypothèse : tripaliare = torturer / trepalium = instrument de torture 2eme hypothèse : issu du préfixe « trabs » qui renvoie aux poutres qui étaient utilisées pour entraver les chevaux dans les écuries (bref, renvoie à entrave) = souffrance 3eme hypothèse : issu du préfixe « tra/trans- » = passage, notion d’un « entre-deux » Issu de l’hispanique médiéval trabajo/trabajar qui signifie : « tension qui se dirige vers un but et qui rencontre une résistance » Quelle hypothèse suivre ? -la troisième hypothèse est la plus probable =issu du préfixe « tra/trans- » =passage d’un état à un autre / passage d’un endroit à un autre =évolution du mot « travail » = trabajo = travail = travel = voyage = tendre vers un but, aller d’un endroit à un autre 2. COMPLEXITE ET AMBIVALENCE °la double conception du travail : entre contrainte et libération A. Contraintes et aliénation au travail °Le travail comme contrainte et source d’aliénation -l’aliénation se définit comme « le fait de devenir étranger à soi-même, de perdre l’esprit » -forme d’isolement et de déshumanisation -3 facteurs d’aliénation au travail selon MARX : 1. la dépossession des résultats au travail = soit parce que l’objet ne nous appartient pas, soit parce qu’on ne comprend pas l’objet, son sens, on ne sait pas s’en servir 2. l’instrumentalisation et la dépersonnalisation = être considéré comme l’instrument, le rouage du travail, qui est totalement interchangeable 3. la suppression de l’autonomie = pas de possibilité de changer la façon dont on produit. L’action est standardisée, mécanisée, et on n’accepte pas d’autre manières de travailler (si on en propose) = suppression de la créativité Double aliénation : à la tâche (tache plus importante que tout), et à l’organisation (travail TROP important même quand on a « fini d’être au travail »)  B. Voyage et libération °Le travail comme voyage initiatique -transformation de soi rendue possible par l’autonomie et la réalisation d’une tâche -transformation de soi grâce au lien social =dans le regard de l’autre et de soi-même °le lien social comme libération -peut être source d’épanouissement -au cœur de la réalisation de soi-même LE LIEN SOCIAL AU CŒUR DES MODELES ORGANISATIONNELS 3. L’ORGANISATION ET LE MANAGEMENT A. L’organisation DEF : -collectivité d’individus qui développe des activités inscrites dans la durée et dirigées vers un ou plusieurs buts °Caractéristiques des organisations : 1. But(s) = objectifs que l’organisation se fixe : sa raison d’exister 2. Initiateur(s) = ceux qui crée l’organisation 3. Acteurs = toute personne qui cautionne le but de l’organisation, et qui donc accepte de participer aux actions de l’organisation (comprend les concurrents) °La pérennité en jeu ? 1. Des résultats en rapport avec ses buts fixés 2. Des résultats qui assurent la satisfaction des différents acteurs de l’organisation 25/09/2024 B. Le management Pour assurer la pérennité : grâce au management entre autres Le management c’est quoi ? -techniques d’organisation et de gestion des organisations -mise en œuvre des moyens humains et matériels pour atteindre ses objectifs -équipe dirigeante d’une organisation °Le management consiste à : (FIPRECORE)  1. FIXER = objectifs stratégiques et opérationnels, qui relèvent de la conduite d’équipe 2. PLANIFIER = organisation, répartition, coordination (mettre en place un planning, une date butoir) 3. REALISER = recherche d’efficience (résultat optimal avec le minimum de ressources), allocation de ressources selon les contraintes (bien réaliser les tâches (pas forcément les objectifs) pour satisfaire les buts fixés au départ) 4. CONTROLER = évaluer et suivre les résultats obtenus et se poser des questions sur l’efficacité 5. REGULER = à partir de ce contrôle (gouvernance), et ensuite potentiellement revenir sur certaines choses fixées précédemment C. Les modèles organisationnels °Taylor et l’organisation scientifique du travail = modèles °Weber et l’organisation bureaucratique = mécanistes °Mayo et l’école des relations humaines ° Maslow et la théorie des besoins C.1. A. Taylor et l’OST : l’organisation avant tout : Théorie et objectifs : °L’organisation scientifique du travail -« one best way » = toujours une façon optimale de réaliser les choses °Objectifs -organiser rationnellement les moyens – y compris les humains -supprimer des opérations inutiles -standardiser et mécaniser le travail °Méthodes / outils -observation (notamment Taylor chronomètre tout) -quantification Origines de l’OST à partir des années 1900 (ouvrage de 1911) °Influencée par : -la théorie de l’homo-economicus = idéologie que tout être humain serait parfaitement rationnel -le scientisme = tendance à croire que la science a réponse à tout La motivation selon Taylor °Economique -l’être humain ne serait animé et motivé que par des enjeux pécuniaires. Soit : la quantité de travail que je produis va être équivalente à mon salaire Management associé directif °Diviser le travail doublement -verticalement = contrôle (salaire, avantages, conditions de travail, -horizontalement = pôles spécialisés (askip sans différences de statut, de hiérarchie) ( et aussi -géographique = localisation de là où l’on crée vs de là où on produit) °Méthode PSSP -planifier = le travail et les différentes tâches par l’équipe de direction -sélectionner = les ouvriers et les former à une tache spécifique par la direction -standardiser = les tâches et les consignes par la direction (aka instrumentalisation) -partager la responsabilité = équité entre le chef (qui décide) et l’exécutant (qui réalise) Avantages du modèle de Taylor °satisfaction de tous les acteurs sociaux -salariés = travail plus rentable car moins d’effort (répétition de la tâche) = augmentation des revenus (rémunération à la pièce (l’objet)) -entreprises = gain en efficacité et en rentabilité = production plus importante, plus rapide, moins couteuse (économie d’échelle) -consommateurs = produits moins chers = consommation plus importante, moins couteuse Limites du modèle de Taylor °Aliénation du salarié (tout ce que critique MARX) -exécutant passif qui ne peut pas s’exprimer -dépossession des résultats de son travail et de sa finalité -instrumentalisation et interchangeabilité des salariés -aucune autonomie et management directif °Limites du postulat de l’homo-economicus à l’origine -salariés = quête de sens au travail = pas de motivation uniquement liée à l’argent -consommateurs = pas toujours de logique rationnelle dans les comportements d’achat  =pas toujours les produits les moins chers achetés 02/10/2024 C.1.B. Weber : l’organisation avant tout aussi Théorie et objectifs °l’organisation bureaucratique - « l’autorité comme légitimité » = l’autorité dépend de celui qui fait la loi °objectifs -mettre en œuvre efficacement les décisions des pouvoirs publics -la justice et l’efficacité -trouver une forme administrative adéquate °méthode / outils -observation de la société -raisonnement Origines de la bureaucratie à partir des années 1920 °influencée par : -la rationalité et l’autorité « légale rationnelle » -l’évolution des sociétés : « modernes » vs « archaïques » La motivation selon Weber °l’obéissance à l’autorité légitime -l’être humain est motivé par l’obéissance à l’autorité Management associé directif °diviser le travail doublement -verticalement = contrôle -horizontalement = pôles spécialisés °méthode -planifier = le travail et les différentes tâches par l’équipe de direction -sélectionner = les agents en fonctionner de leurs compétences -standardiser = les tâches et les consignes par la direction (aka instrumentalisation) -partager la responsabilité = équité entre le chef (qui décide) et l’exécutant (qui réalise) Avantages du modèle de Weber °l’ordre : chacun à sa place -la cohérence = rôles définis rationnellement, sur base des compétences = les individus ne possèdent pas leurs postes -la gestion = les carrières peuvent être organisées = substitution au système traditionnel (appartenance, corporation, hérédité…) -efficacité et justice = dépend de la rationalité et du législateur = garantit le respect des droits individuels Limites du modèle de Weber °la « prison dorée » du système -application de règles d’actions générales et impersonnelles -carcan de règles légales qui contraignent les activités -créativité et initiative bridée : système sclérosant -fonctionnement lent, lourd, peu original et peu innovant °limites du postulat de l’autorité légale-rationnelle -modèle = le développement économique et social d’un pays comme moteur = autorité légale-rationnelle ou autorité des dominants ? (Foucault) = le « cercle vicieux bureaucratique » -agents = l’efficacité de quoi et de qui ? = quête de sens du travail ? Ouverture °point de départ du paradigme fonctionnaliste -la bureaucratie = système rationnellement conçu = coordonne les efforts des individus de façon relativement efficace °point de départ du paradigme interprétatif -poursuite de ses travaux = questionnement sur les formes d’action sociale et leur sens = interpréter les situations de domination sociale C.2. Mayo et l’ERH : la relation avant tout (approche interactionniste de la communication) Théorie et objectifs de Mayo °l’école des relations humaines -l’être humain n’est pas motivé que par l’argent -la relation humaine est un levier pour la productivité des organisations °objectif -redonner à l’être humain une place centrale au travail -démontrer que l’être humain a d’autres motivations que matérielles et économiques -reconnaître sa dimension affective et sociale, et son utilité dans le cadre du travail °questions -quelles conditions de travail peuvent augmenter la rentabilité des salariés ? -les relations humaines peuvent-elles aider à cette amélioration ? °méthodes / outils -expérimentation -terrain : Hawthorne -western electric company - enregistrements Origines de l’école des relations humaines à partir des années 1920 °la remise en question du passé -courant de la sociologie du travail -questionne et critique le modèle de Taylor La motivation selon Mayo °sociale et relationnelle -l’être humain serait surtout animé et motivé par les enjeux sociaux et relationnels L’expérience et les résultats de Mayo °paramètres modifiés => résultats observés -les habitudes alimentaires, sommeil = pas d’effet = non -la température, l’humidité et la luminosité =oui -taille du groupe =oui -relation plus chaleureuse avec le supérieur =oui -autonomie dans les prises de pause =oui -le système de rémunération =non 09/10/2024 Management associé persuasif °créer une relation de confiance -avec des échanges chaleureux, bienveillants et personnalisés -avec des arguments pour convaincre, et des exemples pour illustrer et persuader °méthode « faire-v » -favoriser = le sentiment d’appartenance -avoir = une relation de confiance, bienveillante, avec des encouragements -inciter = les employés à faire preuve de création et d’innovation -reconnaitre = leur utilité et l’importance de leurs rôles -encourager = les employés à se dépasser -valoriser = leur travail, leurs compétences et leurs efforts Avantages de la théorie de Mayo °deux fonctions : -économique : production de biens ou de services, et rétribution financière de ses membres pour le service rendu (modèle de Taylor) -sociale : maintien d’un bon climat au sein de l’organisation, d’une forme de coopération entre ses membres et de leur satisfaction individuelle ou d’appartenir à un groupe (ajouts par rapport au modèle de Taylor, par Mayo) °deux structures : -formelle : mise en œuvre explicite de la fonction économique (planifier, coordonner, structurer, mettre en place des procédures, contrôler…) -informelle : c’est la fonction sociale qui se joue ici au travers des relations et des interactions entre les individus qui implique une logique émotionnelle, affective et normative (affinités et valeurs partagées) °l’être humain : un être social et sensible au travail -confirmation de Taylor = les conditions matérielles de travail influencent la productivité -critique de Taylor = mayo valide ses hypothèses : - les individus ont besoin d’appartenir à un groupe -les individus recherchent l’estime des autres -les individus ont besoin de se sentir utiles Limites de la théorie de Mayo °vers l’aliénation des salariés ? -la relation manager/salarié = sert à améliorer la productivité  = attention à ne pas instrumentaliser les salariés °conception « humaniste » ? -humaniste oui mais = au service des entreprises et de la productivité = pas de questionnement du caractère « productif » des êtres humains C.3. Pyramide de Maslow : l’individu avant tout (la théorie et la pyramide des besoins) Théorie et objectifs de Maslow °la pyramide des besoins -l’être humain a des besoins différents qui répondent à des enjeux différents -ces besoins sont hiérarchisés -le passage d’un niveau à l’autre n’est possible que si le besoin précédent a été satisfait °objectifs -créer un modèle intégrant les différents types de besoins -nouveau type de besoin : besoin d’auto-réalisation = en lien avec la quête de sens Origines de la théorie de Maslow à partir des années 1940 °histoire et influencée par : TAYLOR = facteurs économiques = le salaire et conditions de travail comme source de motivation MAYO = facteurs psychosociaux = relations et cohésion au cœur de la motivation au travail MASLOW = naissance à partir de travaux initiés dans les années 40 La motivation selon Maslow °individuelle = à chacun ses besoins -volonté de satisfaire le besoin le plus important pour lui à un moment -intégration d’un nouveau besoin psychologique = l’accomplissement de soi Wally o ken consulting pyramide maslow Management associé persuasif °créer une relation de confiance -avec des échanges chaleureux, bienveillants et personnalisés -avec des arguments pour convaincre, et des exemples pour illustrer et persuader °méthode « faire-v » -favoriser = le sentiment d’appartenance -avoir = une relation de confiance, bienveillante, avec des encouragements -inciter = les employés à faire preuve de création et d’innovation -reconnaitre = leur utilité et l’importance de leurs rôles -encourager = les employés à se dépasser -valoriser = leur travail, leurs compétences et leurs efforts Management associé participatif °créer l’adhésion et responsabiliser -par l’implication et la concertation pour les prises de décision de l’ensemble des membres -nécessaire pour satisfaire le besoin d’accomplissement de soi Méthode « MICRA » -mobiliser = tout le monde, sans exception (toutes les échelles) -inciter = à développer ses softs skills -concerter = avant de prendre des décisions -réattribuer = la résolution des problèmes aux personnes concernées -auto-réguler = les discussions pour que chacun puisse s’exprimer Avantages de la théorie de Maslow °intégration d’un nouveau besoin -confirmation de Taylor = les besoins matériels -confirmation de mayo = les besoins psychosociaux -apports de Maslow = les besoins d’accomplissement de soi : dépend de la satisfaction des 2 autres °un modèle simple -clair et facile à comprendre -pertinent pour aborder les besoins fondamentaux -utilisé dans la vie courante, en marketing, en management Limites de la théorie de Maslow °un modèle trop simpliste ? -hiérarchisation « absolue » des besoins -biais méthodologique : étude réalisée auprès de blancs occidentaux °subjectivité et universalité -différences interindividuelles -différences interculturelles C.4. Alderfer et son alternative « ERG » (une réponse à certaines limites de la pyramide de Maslow) Photo pyramide erg (Et suppression du principe de la pyramide) 4.LE LEADER ET LE LEADERSHIP A. La dynamique de groupe [LEWIN] (la théorie des champs [LEWIN]) -Le groupe est plus important que l’individu (il s’impose) °s’inspire de la physique et de l’influence mutuelle que les particules exercent entre elles °dans un groupe = interaction et influence mutuelle des différents individus = quête d’un équilibre quasi-stationnaire °importance = des relations et des interactions avant tout 3 variables : -besoin = à satisfaire => initie la tension motivante -tension = interne => différence entre l’état actuel et l’état visé en fonction de ses objectifs -force = cause et origine de la motivation => valence positive (attraction) versus valence négative (répulsion) Objectifs de LEWIN °montrer l’importance de la dynamique de groupe °mettre en évidence que dans une organisation tout est interdépendant °toute modification d’un élément impacte le reste de l’organisation °mettre en évidence l’importance des interactions plus que l’importance des individus Approche interactionniste Approche classique Origines de la théorie des champs -opposition avec Taylor et mayo °ce n’est pas un individu ou la hiérarchie qui détermine les relations de groupe -ni de façon autoritaire = Taylor -ni de façon persuasive = mayo °deux démarches s’imposent à l’individu : -être attiré par les relations affectives positives -fuir les relations affectives négatives La motivation selon LEWIN -est la conséquence de la cohésion de groupe °issue des forces qui s’exercent sur chacun des membres afin de le maintenir dans le groupe *cohésion élevée = relation plus amicales, chaleureuses, on fait attention à l’autre = adaptation et meilleure acceptation de frustration °les forces sont : *positives = le groupe exerce une attirance sur l’individu *négatives = le groupe suscite le rejet de l’un de ses membres SUITE SUR LES NOTES DE MON TEL 06/11/2024 B. Mais un leader c’est quoi ? -Un leader exerce une influence sur le groupe Statut : ce que je suis (ex : un homme, un manager), la place que j’occupe dans l’environnement social Rôle : ce que je fais (je suis un manager donc je dirige) *Leader formel = en position d’autorité hiérarchique  =chef/cheffe VS *Leader informel = en lien avec ses caractéristiques (compétences techniques ou sociales par exemple) =indépendant de la position dans l’organisation =ce n’est pas forcément le ou la chef(fe) -Autrement dit : un leader influence positivement la dynamique de groupe grâce à son leadership C. Mais le leadership c’est quoi ? -le leadership c’est la façon dont le leader influence le groupe *3 critères °les performances °le climat socio-affectif °la cohésion *une caractéristique °l’adaptation aux contingences externes D. L’expérience de Lippit et White (1972) 3 styles de leadership : Performance Affect Cohésion Permissif Faible Apathie Aucune Autoritaire Quantité Frustration Faible Démocratique Qualité Plaisir Elevée E. Vue générale -Le leadership est à la fois : -un résultat lié aux : *traits de personnalité *comportements du leader *situations qui supposent une adaptation (modèle contingent) -et un processus (méthode fiprecore du management) *assignation = fixe conjointement *implantation = planifie / oriente / guide / soutient / délègue *évaluation = contrôle / validation de l’atteinte des objectifs *régulation = récompenser / valoriser / sanctionner Un bon manager est un bon leader 5.LA CONTINGENCE DES ORGANISATIONS (contingence = inverse de la nécessité) A. le modèle contingent de Fiedler (1967) Théories et objectifs de Fiedler -le cas général : *le style démocratique = le plus efficace à la productivité du groupe -objectifs : *démontrer que le contexte peut jouer un rôle *pas de leadership « universel » bon ou mauvais en soi -le contexte peut avoir un rôle à jouer : *en situation d’autorité faible ou situation d’autorité forte = leadership autoritaire 13/11/2024 Origines de la théorie de Fiedler à partir des années 1960 -histoire et influencée par : *facteurs environnementaux = la forme des organisations varie en fonction de la nature plus ou moins stable de leur environnement La motivation selon Fiedler -contextuelle et structurelle Distinction des organisations Mécanistes : -environnements stables -contrôle hiérarchique -communication descendante TAYLOR -division du travail -standardisation Organiques : -environnements instables -responsabilité -communication horizontale et informelle ERH -capacité d’adaptation -flexibilité Un outil : le LPC -le moins préféré des collègues (le least preferred coworker) -score LPC élevé => leadership axé sur les relations -score LPC faible => leadership axé sur les tâches Avantages de la théorie de Fiedler -adaptation continue selon le contexte *permet d’aligner les compétences et les situations de travail -encourage les leaders à apprendre à se connaître -incite à la flexibilité de l’organisation selon : *les relations membre/leader *la structure des tâches *le pouvoir octroyé par le poste Limites de la théorie de Fiedler -un modèle théorique rigide *difficile d’affecter des leaders de façon formelle en fonction du contexte *peu de place faite à l’apprentissage pour les leaders -une validité empirique limitée *peu de prise en compte des cultures organisationnelles, des valeurs individuelles des membres de l’équipe, ou des ressources disponibles *résultats contradictoires sur les liens entre leadership et efficacité Voir note sur tel 20/11/2024 °l’organisation est un construit contingent -elle aurait pu être, ou ne pas être, tout à fait différente Objectifs de CROZIER et FRIEDBERG °objectifs -démontrer que le comportement humain est l’expression d’une stratégie dans un jeu et un ensemble de contraintes à découvrir La motivation selon CROZIER ET FRIEDBERG °contextuelle et stratégique Origines de la théorie de CROZIER et FRIEDBERG à partir des années 1960 °opposition avec les modèles classiques -organisation formelles et rationnelles avec règles, procédures et hiérarchie prédominante (TAYLOR WEBER) °influence de l’interactionnisme -les individus agissent en fonction du sens qu’ils donnent aux situations -les interactions sociales ne sont pas seulement déterminées par des structures rigides, mais par des négociations et des ajustements constants (LEWIN GOFFMAN PARSONS) Principes fondamentaux °l’acteur rationnel et stratégique -chaque acteur cherche à optimiser ses intérêts personnels en utilisant des marges de liberté (ou de jeu) °les zones d’incertitude -chaque acteur maitrise certaines informations, compétences ou ressources à utiliser pour influencer les autres -l’incertitude est un levier de pouvoir °l’organisation comme système d’action complet -par les jeux stratégiques, les acteurs maintiennent un équilibre instable de coopération et de conflit Principes fondamentaux °le pouvoir comme relation de dépendance -le pouvoir se distribue dans les relations de dépendance entre acteurs -chaque acteur dépend des autres pour certaines ressources -la capacité d’un acteur à influencer les décisions dépend donc de sa maîtrise des zones d’incertitude °les jeux de pouvoir et la régulation informelle -les interactions stratégiques entre acteurs génèrent des régulations informelles -les ajustements entre acteurs visent à maintenir un équilibre des intérêts -ces intérêts peuvent parfois s’opposer aux objectifs formels de l’organisation 6. La satisfaction au travail Définition de LOCKE (1976) : « L’état émotionnel agréable ou positif résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail » Définition de CHURCHILL et AL. (1974) : « La satisfaction au travail, en tant que concept constitutionnel, contient les caractéristiques de l’emploi et les caractéristiques de l’environnement lié à l’emploi. » 5 aspects sont à considérer ; les superviseurs, les emplois, les collègues de travail, la rémunération et les possibilités de promotion 6.Les théories de la motivation : A. La théorie bifactorielle (Herzberg) Voir vidéo « d’où vient ta motivation au travail (herzberg) °insatisfaction : un calcul complexe -satisfaction et insatisfaction sont indépendantes -sont liées à 2 types de afceturs °facteurs d’hygiène ou d’ambiance -conditions de travail -génère insatisfaction (si non présents) ou absence d’insatisfaction (si présents -facteurs internes ou moteurs -enjeux psychologiques -génère satisfaction (si présent) ou absence de satisfaction (si non présent) Objectifs de Herzberg : °objectifs : -comprendre les leviers et freins de la motivation _proposer des pistes d’action °méthode/outils -entretiens de recherche -analyse et interprétation des données Origines de la théorie bifactorielle °la remise en question du passé -critique du modèle de Maslow Hygiène : bas de la pyramide / moteurs : haut de la pyramide °une addition Absence d’insatisfaction (facteurs d’hygiène remplis) + satisfaction (facteurs moteurs présents) Ex : employeur doit fournir outils de travail (facteurs d’hygiène remplis aka conditions de travail), et possibilité de progression de carrière (formation supplémentaire) Management associé participatif (méthode MICRA) Avantages °intégration d’une nouvelle conception -motivation = composante interne à l’individu qui dépend de 2 types de facteurs indépendants °améliore la performance -individuelle augmente grâce à l’enrichissement des tâches -organisationnelle en con séquence °améliore la qualité de vie et le bienêtre des salariés Limites °généralisation difficile -méthodologie d’analyse de données biaisée -étude réalisé auprès de blancs occidentaux -difficulté à classer certains facteurs (ex : rémunération) °motivation versus satisfaction ? -la satisfaction : concept complexe et différent de la motivation -la motivation : précèderait la satisfaction et Herzberg propose à l’inverse Satisfait donc motivé = théorie de Herzberg mais c’est une erreur (c’est le sens inverse) B. La théorie de l’équité ADDAMS °l’être humain : un être qui calcule des ratios - « ratio personnel = apport personnel / contributions personnelles » °l’être humain : un être qui se compare aux autres « Ratio autrui = apports-autrui / contributions-autrui » En interne = autrui de même statut dans l’organisation En externe = autrui de même statut dans une autre organisation Objectifs de ADAMS -éviter la démotivation des salariés -différencier égalité et équité -permettre à chacun de trouver un sens à son rôle Origines de la théorie °égalité = justice commutative °équité = justice distributive °influencée par : -théorie de la comparaison sociale = FESTINGER -théorie de la dissonance cognitive = FESTINGER -théorie de l’équilibre = HEIDER La motivation selon Adams °une comparaison -Ratio personnel = ratio autrui donc EQUITE -Ratio personnel < ratio autrui donc INIQUITE NEGATIVE = SOUS-EQUITE (génère motivation) -Ratio personnel > ratio autrui donc INIQUITE POSITIVE = SUR-EQUITE (génère motivation) Management associé persuasif ou participatif (FAIRE-V et MICRA) Avantages °intégration d’une nouvelle dimension -la motivation = issue de ratios et de comparaisons = conséquence de la recherche d’une certaine équité °différents types de justice -justice distributive -justice procédurale -justice informationnelle -justice interpersonnelle Et tout ça ce sont des justices organisationnelles °gestion des RH et rémunération -réduction des privilèges, des avantages et des différences de traitement -permet d’adapter le mangement, les politiques d’entreprise et les conditions de travail Limites °généralisation difficile -biais méthodologiques -multiplicité des facteurs °subjectivité et universalité -différences interindividuelles -différences interculturelles C.La théorie des attentes de VROOM °l’être humain : un être qui a des attentes - 3 facteurs qui constituent le modèle VIE -valence : quelle valeur est-ce que j’accorde à l’action ou à ce que je vais en retirer ? -instrumentalité : qu’est-ce que je vais en retirer ? -expectation : suis-je capable de réaliser l’action ? Objectifs -éviter la démotivation des salariés -associer la motivation aux efforts déployés -identifier des nouveaux facteurs relatifs à la motivation Origines de la théorie °influencée par : LEWIN = concept de valence PEAK = concept d’instrumentalité LEWIN / DEMBO / FESTINGER / SEARS = théorie de l’expectation-valeur La motivation selon Vroom -une multiplication Valence (de -10 à 10) x instrumentalisation (0 ou 1) x expectation (0 ou 1) Management associé participatif ou persuasif (méthode FAIRE-V ou MICRA) Avantages °intégration d’une nouvelle dimension -les attentes = conséquences d’autres facteurs (VIE) = causes de la motivation °améliore la qualité de vie et le bien-être Limites °simultanéité -nécessité de travailler sur les 3 facteurs en même temps °multiplicité -d’autres facteurs pourraient intervenir °rationalité -les individus ne sont pas toujours rationnels D.Locke et Latham : théorie de la fixation des objectifs °l’être humain : un être qui se fixe des objectifs Objectifs -associer objectifs, performance, motivation -montrer que la performance est liée aux objectifs fixés -identifier les caractéristiques requises pour qu’un objectif soit efficace Origines : °influencée par Bandura = concept d’auto-efficacité (perception que j’ai de ma capacité à faire quelque chose) (voir le site lesmotivations.net) La motivation selon LOCKE °une association -de 5 caractéristiques pour le modèle 4CF -clarity  -complexity -challenge -commitment -feedback Management associé participatif (modèle MICRA) Avantages °des modèles en cascade -4CF -SMART -CLEAR -HARD -BGS -OKR °intégration d’une nouvelle dimension °productivité et performance -vision claire > prise de décision > efficacité / efficience -augmente performances individuelles et organisationnelles °engagement et satisfaction -engagement > motivation > performance > satisfaction Limites °performances vs bienêtre -objectifs = pression -pression =/= bienêtre °comportements non-éthiques -vouloir réaliser un objectif peut conduire à des comportements non-éthiques E. La théorie de l’auto-détermination DECI ET RYAN REGARDER LES VIDEOS DE JIMMY SUR YTB °une macro-théorie de la motivation humaine -amotivation -motivation extrinsèque -motivation intrinsèque favorise satisfaction, engagement et performance °3 besoins psychologiques -compétences -affiliation sociale motivation autodéterminée ou intrinsèque -autonomie Origines de la théorie °influencée par : -l’école des relations humaines, (aka tous ceux qu’on a vu avant) les travaux sur la motivation intrinsèque La motivation : un continuum Management associé participatif ou délégatif (méthodes MICRA ou DRAMA) Avantages °améliore la performance et la santé psychologique °améliore la qualité de vie et le bienêtre °modélisation générale -intègre les apports de toutes les théories passées °applicable à tous les secteurs impliquant la motivation -travail, éducation, sport, santé, écologie et développement durable, thérapies Limites °autonomie -qui agit selon ses propres forces, motivations, morales -qui se donne ses propres lois °hétéronomie -qui reçoit de l’extérieur les règles qui régissant son comportement °indépendance -qui ne se sent pas lié ou qui ne veut pas être soumis °conception organismique -ficus sur l’individu -quid des influences de l’environnement ? °universalité des besoins -les besoins de compétences, d’affiliation sociale et d’autonomie sont-ils universels G.La théorie du comportement planifié de AJZEN et FISHBEIN °l’être humain : un être humain prévisible -l’intention précède la motivation -elle se mesure et se prédit °3 variables prédicatrices -attitude : précède le comportement -normes sociales perçues -capacité perçue Origines °influencée par -la théorie de l’action raisonnée (cherchez les noms des gars pour ça) -le concept d’attitude -le concept de l’auto-efficacité °critiques des « motivations inconscientes » La motivation selon AZJEN et Fishbein ; une prédiction Management associé persuasif, délégatif et participatif Avantages : °permet de prédire l’intention à la base de la motivation °adoptable en fonction du contexte culturel °introduction à des notions d’intensité et de croyances Limites °quid des facteurs externes ? -approche centrée uniquement que l’individu qui serait seul maitre de sa motivation °quid des habitudes ? -certains comportements sont automatiques, guidés par les habitudes °l’intention n’est pas le comportement -différence entre les comportements réfléchis vs impulsifs °l’éthique en jeu -les croyances ne sont pas des savoirs