Revision Intra Psychologie du Travail et des Organisations PDF

Psy.Monde du travail\_Révision Intra (50%) **[Cours 1]** [Historique de la psychologie du travail et des organisations] - La psychologie du travail (en anglais industrial psychology) et des organisations (en anglais organizational psychology) se divise en deux parties. - Au début, on...

Psy.Monde du travail\_Révision Intra (50%) **[Cours 1]** [Historique de la psychologie du travail et des organisations] - La psychologie du travail (en anglais industrial psychology) et des organisations (en anglais organizational psychology) se divise en deux parties. - Au début, on parlait de psychologie du travail, puis s'est développée la psychologie des organisations. - Intérêts de psychologie du travail visent bon fonctionnement de l'organisation : - conception du poste, recrutement, formation et évaluation, etc. - Intérêts de psychologie des organisations visent bien-être du personnel : - attitudes et comportements du salarié, stress au travail, questions de management, etc. - Thèmes communs : Par exemple, motivation touche à psychologie du travail (efficacité et productivité de l'employé) et psychologie des organisations (satisfaction au travail et bien-être de l'employé). -Les débuts (1900-1916) : - L'étude de la psychologie du travail débuta vers les années 1910 avec Walter Dill Scott, un psychologue qui appliqua la psychologie à la publicité, puis aux organisations avec la publication de deux volumes en 1911 : - « Influencing Men in Business » et « Increasing Human Efficiency in Business ». - Par la suite, Frederick W. Taylor qui était ingénieur, préconisa une gestion scientifique de la production des usines avec la publication en 1911 de son ouvrage : - « The Principles of Scientific Management». - Le modèle de Taylor est un modèle mécaniste dont les principes suivants sont encore aujourd'hui reconnus : 1. Chaque tâche de travail analysée pour décrire manière optimale de la réaliser; 2. Candidats recrutés selon critères en rapport avec performance dans la tâche. Recherche de caractéristiques importantes pour la performance recherchée; 3. Personnel formé pour exécuter tâches; 4. Employés récompensés pour productivité. -Durant la Première Guerre mondiale (1917-1918): - Un psychologue, Robert Yerkes, créa avec d'autres psychologues, les premiers tests collectifs d'intelligence pour classer les recrues lors de la première guerre mondiale aux USA: - Test Alpha: test de routine - Test Bêta: non-verbal (pour illettrés ou étrangers non anglophones) -Entre les guerres (1919-1940) : - En 1924, deux sociologues, Elton Mayo et F.J. Roethlisberger ont fait des expériences sur le comportement des ouvriers de la Western Electric Company à Hawthorne aux États-Unis. - Ils conclurent qu'au lieu d'appliquer seulement les principes du management scientifique de Taylor, il faut aussi tenir compte de l'aspect humain des employés en faisant participer les travailleurs aux décisions et en portant attention à leur environnement social de travail. - Ce modèle de l'école des relations humaines est un modèle organique (ancêtre de la psychologie des organisations). -Durant la Seconde Guerre mondiale (1941-1945): - Grâce aux résultats des analyses factorielles des tests d'intelligence qui ont révélé l\'indépendance de certains facteurs (ou traits) tels : - la compréhension verbale, le raisonnement numérique, les aptitudes spatiales, etc. , le comité aviseur de l'armée américaine, dirigé par Walter Bingham, a donné jour aux batteries d\'aptitudes multiples, employées durant seconde guerre pour la sélection des pilotes, opérateurs radio, etc. - Ces batteries ont par la suite été utilisées dans le civil pour faire de la sélection de personnel. -Vers la spécialisation (1946-1963) : - Durant cette période, la psychologie du travail est devenue un champ de recherche scientifique reconnu. -De 1964 à aujourd'hui : - Durant les années 1960, les recherches en psychologie du travail ont pris une saveur organisationnelle en s'intéressant aux influences sociales sur les comportements dans les organisations. - La psychologie des organisations est alors apparue. - Est alors arrivé le modèle contingent dans lequel coexiste le modèle mécaniste (psychologie du travail) et organique (psychologie des organisations). - Finalement, nous retrouvons aujourd'hui le modèle contemporain qui repose sur plus d'une philosophie (psychologie du travail et des organisations). [Les principaux champs de la psychologie du travail et des organisations] -Recrutement et sélection du personnel: - Analyse de postes et détermination des tests - pour prédire le rendement à ces postes. - Développement des méthodes d'évaluation - pour la sélection et le recrutement des futurs employés. -Formation et perfectionnement du personnel : - Évaluation des besoins de formation - afin d'augmenter, le cas échéant, le rendement des employés actuels. - Évaluation des besoins de perfectionnement - afin de faire ressortir les compétences à développer, le cas échéant, en fonction des emplois convoités à l'avenir. - Évaluation des programmes de formation et de perfectionnement. -Évaluation des performances : - Identification des critères ou standards d'évaluation du niveau de performance des employés actuels. -Développement organisationnel : - Analyse de la structure d'une organisation afin de maximiser la satisfaction et l'efficacité des employés, des équipes de travail et des clients. -Qualité de vie au travail : - Étude des facteurs qui contribuent à la santé physique et mentale, ainsi qu'à la productivité des employés. **[Cours 2]** [Évaluation du potentiel et de la performance au travail ] -Processus d'évaluation du potentiel et de la performance au travail 1. Déterminer le mandat de l'évaluation - (un des mandats parmi ceux que nous verrons plus bas dans la section « Les différents types ou mandats d'évaluation du potentiel et de la performance au travail»). 2. Déterminer les exigences des emplois ou les compétences requises: - Se fait à l'aide d'une méthode et d'outils d'analyse de postes (nous verrons dans le troisième cours les sections « L'analyse de postes » et « La détermination des exigences des emplois ou des compétences requises »). - Une analyse de poste orientée sur la personne se base sur les caractéristiques professionnelles requises pour occuper un poste, en anglais les KSAO (Knowledge, Skill, Ability and Other personal characteristics) ou dans Spector en français les 3C (Connaissances pour Knowledge, Compétences pour Skill, Capacités pour Ability et Autres caractéristiques personnelles). 3. Déterminer les facteurs et dimensions à tenir compte en fonction du mandat d'évaluation 4. Déterminer les traits à évaluer: - (les traits étant les unités constituant les dimensions et pouvant être évalués par une méthode ou un instrument). 5. Déterminer les meilleures méthodes ou instruments d'évaluation de ces traits. -Les différents types ou mandats d'évaluation du potentiel et de la performance au travail a. Types de mandats de l'évaluation : 1. Évaluation de la performance des employés 2. Sélection du personnel 3. Évaluation des besoins de formation 4. Évaluation des besoins de perfectionnement 5. Bilan de compétences b. Objectifs des mandats: - 1\) L'objectif de l'évaluation de la performance des employés - consiste en fait à évaluer la **performance actuelle** des individus en emploi. - Les [quatre autres mandats], soit la sélection du personnel, l'évaluation des besoins de formation ou de perfectionnement et le bilan des compétences, - consistent en fait à évaluer le potentiel des individus ou en d'autres termes à tenter de prédire la **performance potentielle**. - 2\) L'objectif de la sélection du personnel - est d'évaluer le potentiel à occuper adéquatement un poste spécifique et à être bien adapté au contexte organisationnel. - 3\) L'objectif de l'évaluation des besoins en formation - est de bien faire ressortir les compétences à développer en fonction du poste actuellement occupé par un employé. - 4\) L'objectif de l'évaluation des besoins en perfectionnement - est de bien faire ressortir les compétences à développer en fonction des emplois convoités à l'avenir par des individus en emploi. - 5\) L'objectif du bilan de compétences, aussi appelé gestion de carrière, - est de faciliter la gestion de carrière en estimant le potentiel des individus à occuper divers postes. - En somme, nous évaluons la performance ou nous tentons de prédire la performance. - Dans les deux cas, ce qui nous intéresse est l'évaluation de la performance (actuelle ou potentielle) au travail. - En conséquence, il nous faut donc comprendre ce qui détermine la performance au travail avant de tenter de l'évaluer. - Pour ce faire, nous devons adopter ou développer un modèle explicatif du potentiel et de la performance au travail. Nous verrons plus bas le Modèle explicatif du potentiel et de la performance au travail que j'ai développé. - Avant d'étudier un de ces modèles explicatifs, nous allons tout d'abord situer les différents mandats d'évaluation par rapport à la gestion des besoins en ressources humaines aussi appelée en français la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). -Situation des mandats d'évaluation par rapport à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) : - A diagram of a workflow Description automatically generated - 1- Planification organisationnelle : - La planification organisationnelle consiste à faire une comparaison entre la demande générale en main-d'œuvre selon la stratégie de l'entreprise, avec l'offre générale des employés actuels et des ressources dans le marché externe. - Le résultat de cette comparaison est la décision de former ou perfectionner ses employés, ou de recruter de nouveaux employés. - 2- Planification des effectifs : - Découle de la planification organisationnelle - et consiste en une comparaison entre - le nombre de postes requis par la stratégie, - ainsi que les [exigences de ces postes] (en tenant compte de la vision, de la mission et des valeurs de l'organisation), - avec le nombre précis de ressources disponibles actuellement et dans le futur, - ainsi que leurs [qualifications] actuelles et futures. - Les résultats de cette comparaison sont les *plans de main-d'œuvre* (*plan de recrutement, plan de formation*). - Afin de déterminer les aspects futurs (nombre de ressources et leurs qualifications), on doit tenir compte du roulement (départs volontaires et involontaires) et du mouvement des employés (promotion, formation). - Le *plan de recrutement* donne lieu à la **sélection du personnel**. - Pour sa part, **l'évaluation des besoins en formation** donne lieu au *plan de formation* (cours ou autres activités pour répondre à ces besoins). - 3- Planification de carrières : - Découle de la planification organisationnelle - et consiste à comparer - les [exigences] de chacun des postes individuels (pour savoir ce à quoi devra satisfaire un employé qui veut passer d'un poste à un autre), - avec les [qualifications] (formation et expérience) de chaque individu, - ainsi que leur [potentiel] 10 (habiletés, intérêts et aspirations, comportements reliés à l'emploi visé, comportements valorisés par l'organisation) - Le résultat de cette comparaison est le *Plan de carrière individuelle (PCI)*. - Le *Plan de carrière individuelle* est un programme d'activités organisationnelles (nomination à des postes, progression dans des filières promotionnelles, affectation à des projets particuliers, activités de perfectionnement et non pas de formation). - Il ne faut pas confondre le *plan de carrière individuelle (PCI)* avec le *Plan individuel de carrière (PIC)* - qui fait partie de la gestion de carrière, - qui découle du **Bilan de compétences** (évaluation des capacités, de la motivation et des comportements généralement valorisés par les organisations), - et qui a pour objectif d'estimer le potentiel à occuper divers postes dans les cas par exemple de reclassement suite à des licenciements. - Il est à noter que les comportements généralement valorisés par les organisations sont conditionnés par la motivation de l'individu et comprennent entre autres les comportements suivants : - efforts additionnels pour réussir dans ses tâches, - acceptation des tâches excédant les responsabilités habituelles, - coopération et aide apportées aux autres, - acceptation et défense des objectifs de l'organisation. - Il en va de même pour les comportements valorisés par l'organisation qui peuvent toutefois comprendre d'autres comportements spécifiques à l'organisation et qui découlent des valeurs spécifiques à l'organisation. -Modèle explicatif du potentiel et de la performance au travail : -  - \*Facteurs organisationnels (Facteurs dont il faut tenir compte lors de l'évaluation de la performance du personnel) - \*Facteurs individuels (Dimensions à évaluer en fonction du mandat de l'évaluation) [Définitions des dimensions composant les facteurs individuels dans le modèle explicatif du potentiel et de la performance au travail ] -Capacités: - Intelligence: - L\'intelligence est selon Piaget la capacité d\'adaptation à des situations ou des problèmes nouveaux. - Elle est un des meilleurs prédicteurs de la performance au travail (environ 25% de la variance) et ce, est d\'autant plus vrai lorsque l\'emploi visé comporte des tâches diversifiées qui font appel à plusieurs compétences, - par exemple des emplois de cadres dirigeants. - Aptitudes (en anglais Ability dans KSAO) ou traduit par Capacités dans les 3C de Spector : - Les aptitudes représentent le fait d\'être naturellement doué pour telle ou telle activité. - Sont surtout utilisées en orientation d\'étude ou de carrière ou lorsqu\'une personne postule pour un poste où elle ne détient pas de diplôme, car si elle détient déjà un diplôme, on présuppose qu\'elle a les aptitudes nécessaires à cette activité. - Connaissances (en anglais Knowledge dans KSAO) restent traduits par Connaissances dans les 3C de Spector : - Ce sont les connaissances théoriques reliées à un emploi (c\'est le \"Savoir\"). - Sont surtout utilisées lorsqu\'une personne postule pour un poste où elle ne détient pas de diplôme, car si elle détient déjà un diplôme, on présuppose qu\'elle a les connaissances nécessaires à cette activité. - Habiletés (en anglais Skill dans KSAO) ou Compétences dans les 3C de Spector : - Je considère que le terme « habiletés » est plus précis que le terme « compétences », car selon LeBoterf (1994), il existe au moins trois compétences que sont 1. les « savoir », 2. les « savoir-être » qui correspondent entre autres aux comportements valorisés par l'organisation dont nous traiterons plus loin 3. et les « savoir-faire ». - Les habiletés ce sont un des « savoir-faire » reliés à un emploi, ce qui correspond aux Compétences dans les 3C de Spector. - Il est à noter que les habiletés présupposent des aptitudes, une autre compétence qui consiste dans les connaissances ou les « savoir », mais aussi de l'expérience. - Il est à noter que LeBoterf parle d'une troisième compétence qui est le « savoir-être » qui correspond entre autres aux comportements valorisés par l'organisation dont nous traiterons plus loin. -Motivation (peut faire partie de Other personal characteristics dans KSAO): - Face à un emploi donné, un individu peut avoir toutes les capacités requises, les prédispositions comportementales nécessaires, ainsi qu\'être en phase avec ce qu\'offre et ce qu\'attend l\'entreprise, il n\'en demeure pas moins que s\'il n\'est pas bien motivé à accomplir son travail, il ne produira pas une bonne performance au travail. - Besoins et valeurs: - Un besoin insatisfait génère une tension qui amène l'individu à rechercher des moyens de réduire cette tension (théorie de la drive) ou de satisfaire ce besoin (théorie de la hiérarchie des besoins). - D'autre part, il n'est pas évident de déceler le besoin insatisfait chez un individu. - Une façon d'y parvenir est d'étudier les valeurs, qui découlent des besoins et qui déterminent en partie nos attitudes. - Définition de valeur : Une valeur est une conviction profonde et relativement stable quant à la supériorité d'un mode de conduite (travailler fort, obéir, etc.) ou d'un objectif de vie (la liberté, l'égalité, etc.). - Intérêts est aspirations: - Les intérêts et aspirations professionnelles vont influencer le niveau de motivation d\'un individu, car il est évident qu\'une personne est plus motivée à faire ce qui l\'intéresse ou ce à quoi elle aspire. -Prédispositions comportementales (peut faire partie de Other personal characteristics dans KSAO): - Personnalité: - Il existe différentes personnalités auxquels correspondent certains comportements. - La personnalité est donc un bon prédicteur de la performance au travail (environ 20% de la variance). - Ces personnalités peuvent être décrites par des types ou des traits de personnalité. - Il est à noter que l\'intelligence émotionnelle (qui est un des \"savoir-être\") n'est pas de l'intelligence en tant que telle, mais plutôt un concept qui regroupe en fait plusieurs traits et types de personnalité. - Attitudes : - Définition d'attitude : Une attitude est une prédisposition à répondre (se comporter) d'une manière prédéterminée à certains stimuli (certaines personnes ou certaines situations). - Une attitude peut être située sur un continuum allant de très négative à très positive en passant par une attitude neutre. -Interface organisation/individu (peut faire partie de Other personal characteristics dans KSAO): - L\'interface organisation/individu est la rencontre des caractéristiques, offres et demandes de l\'organisation (types d\'entreprises et de management, offres salariales et conditions de travail, demandes en termes de formation, d\'expérience et de compétences) et de l\'individu. - Lorsqu\'il y a correspondance entre ces dimensions, les probabilités d\'une performance satisfaisante augmentent. - Offres de l\'individu: - Il s\'agit ici d\'offre de compétences techniques découlant de la formation et de l\'expérience de travail. - Demandes de l\'individu: - Il s\'agit ici de demandes en termes de salaire, de conditions de travail, de tâches à effectuer, etc. - Caractéristiques de l\'individu: - Il peut s\'agir ici de caractéristiques tels l\'âge, le sexe, la force physique, l'expérience, etc. -Performance au travail - Résultats: - On évalue l\'efficacité des résultats selon des normes (standards de rendement) ou selon la direction par objectifs à l'aide de différents indicateurs sous forme d'échelles de notation et/ou d\'entrevues - Comportements: - Les comportements sont des actions directement observables qui peuvent être évaluées grâce à des échelles de notation des comportements. - Les comportements peuvent être des comportements directement reliés à l\'emploi (un des \"savoir-faire\") ou des comportements valorisés par l\'organisation (un des \"savoir-être\") Cours 3 **[L'analyse du travail]** [Définition de l'analyse de postes : ] - L'analyse de postes est une procédure formelle par laquelle est défini le contenu d'un poste en termes des tâches à accomplir et des qualifications humaines requises pour accomplir le travail. - L'analyse de postes est, à la base, un procédé à l'aide duquel sont recueillies et décrites les informations permettant de distinguer avec précision un poste des autres. [Objectifs de l'analyse de postes : ] - L'objectif central de l'analyse de postes est d'optimiser la contribution des ressources humaines à l'entreprise. - Elle servira entre autres à l'évaluation de la performance des employés, à la sélection des candidats, à l'évaluation des besoins de formation et de perfectionnement et à la rémunération. [Concepts de base en analyse de postes : ] - La tâche (task): - La tâche est le plus bas niveau d'analyse dans l'étude du travail. La tâche est parfois subdivisée en sous-tâches et même en activités qui sont les éléments du travail qui ne peuvent être réduits à une forme plus simple (par exemple, taper à la machine pour une secrétaire). - L'emploi (position) : - L'emploi est un ensemble de tâches accomplies par un employé en particulier. Par exemple, un emploi de secrétaire est souvent représenté par les tâches de taper la correspondance, programmer les réunions, etc. - Le poste (job) : - Le poste est un ensemble d'emplois similaires dans une organisation. Par exemple, le poste de secrétaire ou le poste de réceptionniste. - La famille de postes (job family) : - La famille de postes est un regroupement de postes similaires dans une organisation. Par exemple, les postes de secrétaires et de réceptionnistes peuvent être regroupés dans la famille de postes cléricaux. [Procédures d'analyse de postes :] - Il existe deux types de procédures d'analyse de postes, soit celle orientée vers les tâches et celle orientée vers le travailleur. 1. I- Procédure orientée vers les tâches : Procédure mise au point afin d'identifier les tâches importantes ou fréquemment effectuées afin de comprendre le travail accompli. - L'analyse fonctionnelle (FJA): - Un exemple classique de méthode d'analyse de postes orientée vers les tâches est l'analyse fonctionnelle développée par Fine et coll. (1989). - Cette méthode porte sur deux types d'informations : - ce que le travailleur fait et comment il le fait. - Les tâches sont évaluées selon trois dimensions : - \(1) les objets (activités relatives à des objets inanimés tels installer, conduire, etc.), - \(2) les informations (activités impliquant des mots, des nombres, etc., telles synthétiser, analyser, etc.), - \(3) les individus (activités impliquant des relations avec d'autres telles superviser, négocier, etc.). - Chacune de ces trois dimensions est présentée selon une importance croissante allant de faible, à moyenne, puis à élevée. - À l'intérieur de ces hiérarchies, les activités sont aussi classées par un chiffre et une lettre selon le degré avec lequel elles sont présentes dans l'emploi (voir figue 3.3). 2. II- Procédure orientée vers le travailleur: Procédure qui a pour but de comprendre un poste en étudiant les attributs humains nécessaires pour réussir dans ce poste avec succès. - Les attributs humains se subdivisent en quatre catégories : - les connaissances, aptitudes, habiletés, et autres caractéristiques (les KSAO). - Les connaissances sont les informations spécifiques dont quelqu'un a besoin pour réussir dans un poste. - Les aptitudes sont des habiletés innées et stables dans le temps, - par exemple une aptitude manuelle. - Les habiletés sont les compétences requises pour réussir dans un poste. - Elles ne sont pas innées et se développent généralement avec les connaissances et l'expérience. - Les autres caractéristiques sont souvent des facteurs de personnalité, de motivation, etc. [Cueillette des informations d'analyse de postes : ] - Lorsqu'elles existent dans une organisation, les fiches de postes (descriptions qualitatives des postes) sont les premières sources de renseignements à consulter. - Par la suite, il faut consulter des experts en la matière (personnes qui ont une expérience directe et à jour avec le poste, et ce, depuis assez longtemps pour en connaître toutes les tâches). - Ces experts peuvent être un travailleur actuel à ce poste, un contremaître ou un analyste de postes. - Les experts peuvent être consultés de trois manières : par des entrevues, par l'observation directe ou par des questionnaires. - Les analystes de postes utilisent des questionnaires commerciaux qui organisent les connaissances au sujet d'un poste selon une certaine classification ou taxonomie. - Les informations recueillies sont alors comparées à celles contenues dans une base de données préalablement construite avec ces questionnaires et contenant plusieurs postes. *-Sources d'informations taxonomiques :* - L'analyse des processus de travail (Position Analysis Questionnaire « PAQ ») : - Le PAQ de McCormick et Jeanneret (1988) est la plus connue des sources d'informations taxonomiques. - Ce questionnaire consiste en 195 énoncés qui décrivent les attributs humains requis pour réussir dans un poste. - Les énoncés sont organisés selon les 6 grandes catégories suivantes : - 1-Sources d'informations ; 2- Processus cognitifs ; 3- Actions ; 4- Relations interpersonnelles ; 5- Contexte de travail ; 6- Autres caractéristiques. - Chacun des énoncés est évalué sur une des 6 échelles suivantes : - 1-Degré d'utilisation ; 2- Importance pour l'emploi ; 3- Proportion relative de temps ; 4- Possibilité d'occurrence ; 5- Applicabilité ou 6- Pour un petit nombre d'énoncés, d'autres échelles particulièrement adaptées à la question. - Voir la figure 3.4 pour quelques exemples d'énoncés du PAQ à la catégorie 4 « Relations interpersonnelles », évaluée sur l'échelle 2 « Importance pour l'emploi ». - Occupational Information Network (O\*NET) : - Une autre source d'information taxonomique est l'Occupational Information Network (O\*NET). - Il s'agit d'une base de données en ligne (http://www.onetcenter.org), du Département du travail américain, qui contient à la fois les attributs des travailleurs et les caractéristiques des postes, c'est-à-dire les : - 1-connaissances, aptitudes, habiletés et autres caractéristiques des travailleurs ; 2- les intérêts ; 3- les tâches ; 4- les contextes de travail. - Cette base de données est construite selon un modèle conceptuel contenant 6 domaines descriptifs, chacun contenant des informations plus détaillées à propos de milliers de postes (voir figure 3.5). **[La détermination des exigences des emplois ou des compétences requises ]** - La détermination des exigences des emplois ou des compétences requises se fait conjointement avec le mandant en adoptant une procédure liant les tâches et le travailleur. - Il est cependant à noter que certaines grandes organisations, telle Exxon, déterminent les compétences requises (caractéristiques humaines requises pour réussir dans un poste) non pas à l'aide d'une analyse de postes, mais à partir d'un modèle de compétences qui ne tient pas compte des tâches et s'applique à tous les employés (compétences principales) et parfois à certaines familles de postes (compétences secondaires). - Cette approche est moins précise, mais obtient la faveur de certaines entreprises, car elle reflète mieux la culture organisationnelle\... - Pour revenir à une procédure liant les tâches et le travailleur, celle-ci peut s'établir en faisant le lien entre deux méthodes ou deux outils d'analyse de postes, l'un axé sur les tâches (par exemple FJA) et l'autre sur le travailleur (par exemple PAQ) ou en utilisant l'Occupational Information Network (O\*NET) qui fait déjà le lien entre les tâches et le travailleur. - 1- Méthodes : - L'analyse fonctionnelle (FJA), Position Analysis Questionnaire (PAQ) de McCormick et coll. (1988), Flanagan, CAI, LIMEF - Les six facteurs de Holland (RIASEC) - Personality-related Position Requirements Form (PPRF) de Raymark - Méthodes des cabinets de consultants : Méthode HAYS, Méthode AON HEWITT, Méthode CEGOS - 2- Outils : - Étude ou élaboration d'une fiche de poste en tenant compte du niveau de professionnalisme exigé (débutant, intermédiaire, expert) - Guides gouvernementaux de classification des emplois, - tels l'Inventaire Canadien des Intérêts Professionnels (ICIP) et la Classification Nationale des Professions (CNP) qui sont liés à la Batterie Générale de Tests d'Aptitude (BGTA) - Recensement des compétences requises en adoptant un modèle préétabli des compétences (Jolis, 1997 ; LeBoterf, 1998 ; Spencer et Spencer, 1993), ou en utilisant une démarche (Lawson et Limbrick, 1996) pour créer un modèle des compétences sur mesure - Dans tous les cas, la procédure liant les tâches et le travailleur aura pour objectif de déterminer quels attributs humains ou compétences requises ou dimensions à évaluer (connaissances, aptitudes, habiletés et autres caractéristiques) seront les plus pertinents afin de prédire le rendement aux tâches les plus importantes et les plus fréquemment effectuées pour un poste donné. - Il est bien entendu que l'atteinte de cet objectif sera facilitée par l'adoption d'un modèle explicatif du potentiel et de la performance au travail. - Ces attributs ou dimensions à évaluer détermineront les traits à évaluer. - Les traits à évaluer détermineront les instruments dont on se servira pour effectuer les évaluations de ces traits **[Cours 4]** **[Méthodes d'évaluation pour la sélection et le placement ]** [Concepts de base en sélection : critères et prédicteurs ] -Critères : - *Définition des critères* : Les critères sont des standards utilisés afin de nous aider à porter des jugements évaluatifs au sujet des objets, des gens ou des événements. - *Types de critères de performance* : Il existe deux types de critères de performance : les critères conceptuels (ou théorique) et les critères concrets. - Un critère conceptuel ou théorique est un standard théorique que l'on cherche à comprendre. - Par exemple, qu'est-ce qu'une bonne secrétaire ? - Quelqu'un qui répond bien aux trois critères conceptuels suivants : qui a de bons résultats, qui a de bons comportements reliés à l'emploi et de bons comportements valorisés par l'organisation. - Un critère concret est un standard opérationnel ou concret que l'on mesure ou évalue. - Par exemple, un bon rendement d'une secrétaire est un rendement qui répond bien aux trois critères concrets suivants : elle tape 70 mots à la minute, elle est polie au téléphone et elle arrive à l'heure au bureau. - *Deux types d'erreurs de critères* : Le niveau de similarité entre un critère concret et un critère conceptuel détermine la pertinence du critère que l'on souhaite à 100%. - Cependant, la partie d'un critère conceptuel non mesurée par un critère concret est une erreur que l'on nomme la déficience du critère ; - tandis que la partie du critère concret qui n'est pas reliée au critère conceptuel est une erreur que l'on nomme la contamination du critère. \- Prédicteurs: - Définition d'un prédicteur: Un prédicteur est n'importe quelle variable utilisée pour prédire un critère concret. - Par exemple, pour un commis de banque, avoir une aptitude numérique d'au moins 85 est un prédicteur du critère concret de faire rapidement et correctement des additions, soustractions, additions et divisions. - Les prédicteurs sont mesurés grâce à des instruments de mesure (dans l'exemple ci-dessus avec la Batterie générale de tests d'aptitudes « BGTA ») qui doivent être de qualité. - En psychologie, on juge de la qualité des instruments de mesure principalement par deux critères psychométriques qui sont la fidélité et la validité de l'instrument dont nous traiterons plus bas. [Les facteurs et dimensions à tenir compte en sélection du personnel ] -Facteurs et Dimensions : - Capacités : - Intelligence - Aptitudes - Connaissances - Habiletés - Motivation : - Besoins et valeurs - Intérêts et aspirations - Prédispositions Comportementales : - Personnalité - Attitudes - Interface organisation/individu : - Caractéristiques, offres et demandes de l'individu (En prédiction) - Comportements : - Comportements valorisés par l'organisation (En prédiction) [Les traits à évaluer en sélection du personnel ] -Détermination des traits à évaluer en sélection du personnel: - 1- Faire correspondre les exigences ou compétences aux dimensions : - Se fait grâce à une connaissance de ce que sont les dimensions suivantes : - Intelligence, Aptitudes, Connaissances, Habiletés, Besoins et valeurs, Intérêts et aspirations, Personnalité, Attitudes, Caractéristiques Offres et Demandes de l'individu, Comportements valorisés par l'organisation. - Par exemple, suite à une analyse de postes, on constate qu'une des compétences demandées à un cadre supérieur est d'avoir de la vision. Ceci correspond à la dimension personnalité. - 2- Déterminer les traits à évaluer parmi ces dimensions : - Se fait encore une fois grâce à une connaissance des dimensions (les traits étant les unités constituant les dimensions), [ainsi que] grâce à une connaissance des méthodes ou instruments d'évaluation (les traits étant ce qui est évalué par les méthodes ou instruments d'évaluation). - En reprenant le même exemple que ci-haut, la vision, qui correspond à une dimension de personnalité, sera évaluée par le trait qui sera l'ouverture d'esprit. - 3- Déterminer les méthodes ou instruments de mesure des traits : - Cibler les méthodes ou instruments d'évaluation les plus adéquats pour évaluer chacun des traits déjà déterminés. - Se fait encore une fois grâce à une connaissance des méthodes ou instruments d'évaluation (qui évaluent ces traits). - En reprenant le même exemple que ci-haut, la vision, qui correspond à une dimension de personnalité, sera évaluée par le trait qui sera l'ouverture d'esprit que l'on peut évaluer grâce à un test qui s'appelle le NEO-PI-R. [Les diverses méthodes et instruments d'évaluation utilisés en sélection du personnel] - - Le choix du test doit tenir compte des caractéristiques métrologiques de l\'instrument et surtout des deux caractéristiques suivantes: - Fidélité : - La fidélité d\'un test réfère à la reproductibilité (constance des mesures) des résultats obtenus à ce test. - Il existe divers types de fidélité et différentes méthodes pour les évaluer (mesure des erreurs aléatoires qui est exprimée en coefficient de fidélité) avec l'échantillon normatif lors de la construction du test: - Stabilité : fidélité par test-retest - Équivalence : fidélité par version parallèle - Cohérence interne : fidélité par bissection - Homogénéité : fidélité par cohérence inter-items - Fidélité inter-correcteurs - Validité : - La validité d\'un test réfère au degré avec lequel celui-ci mesure effectivement ce qu\'il a pour but de mesurer (dans une situation particulière donnée). - C\'est le point le plus crucial de l\'évaluation d\'un instrument. - Pour évaluer la validité avec l'échantillon normatif lors de la construction du test, il faut des critères externes avec lesquels on compare les résultats au test. - La force du lien (corrélation exprimée en coefficient de validité) indique dans quelle mesure le test est valide (dans une application particulière). - Il existe diverses méthodes de validation : - Validation de contenu: représentativité de l\'échantillon de comportements - Validation critériée ou pragmatique: relation avec un critère externe - Validation de construit: cohérence avec la structure théorique - Validité critériée (prédictive): - -La validation pragmatique ou critériée est une méthode qui s\'applique à tous les cas où il existe une mesure indépendante et directe de la caractéristique que le test est supposé mesurer. - On appelle cette mesure: critère (externe). - La méthode consiste à calculer la corrélation entre le résultat au test et le critère. - -Par exemple : Test d\'aptitudes mécaniques -\> performance ultérieure comme machiniste. - Lorsque l\'utilisation d\'un test est d\'abord orientée vers la prédiction, la principale question concerne évidemment la validité critériée (prédictive). - Par conséquent, la validité du test sera rapportée sous la forme d\'un coefficient de corrélation r entre le score au test et la mesure du critère. - L\'erreur type de prédiction correspond à une transformation de ce coefficient r afin de préciser l\'impact du manque de validité (prédictive) du test sur la qualité des prédictions concernant un score précis au critère. Elle précise la marge d\'erreur à prévoir pour tenir compte de l\'imparfaite validité (prédictive) du test. [Les méthodes de prises de décisions] -Dans la majorité des cas, on est surtout intéressé à prendre une décision et non pas à prédire un score précis à un critère, c'est-à-dire que le «critère» est dichotomique (oui ou non, succès ou échec, etc.). - Par exemple, au lieu de tenter de prédire la note moyenne à la fin du baccalauréat, on pourrait simplement essayer de prédire si l\'examiné terminera (ou non) son baccalauréat. -L\'idée directrice est d\'utiliser un test pour sélectionner un certain pourcentage d\'examinés en espérant que le taux de «succès» au critère soit maximal. -Quelques définitions: - Point de coupure du test: score au test pour lequel les examinés qui obtiennent un score supérieur sont sélectionnés alors que ceux qui obtiennent un score inférieur ne sont pas sélectionnés - Rapport de sélection: pourcentage d\'examinés sélectionnés - Point de coupure du critère: score au critère au-delà duquel il s\'agit d\'un «succès» et en deçà duquel il s\'agit d\'un «échec» - Niveau de base: pourcentage de succès au critère -On distinguera entre les scores positifs et les scores négatifs selon que ces scores sont associés à une prédiction de succès ou à une prédiction d\'échec. -On distinguera entre les scores vrais et les scores faux selon que les prédictions s\'avèrent justes ou erronées. Par exemple, un «faux positif» est un score qui prédit, à tort, un succès au critère -Par exemple, supposons une étude de validation d\'un test d\'aptitudes à un certain type d\'emploi - Le critère pourrait être le rendement ultérieur au travail - À noter qu'à cette étape, les résultats du test ne sont pas utilisés pour sélectionner effectivement les candidats, i.e. tous les candidats obtiennent un poste - Supposons que les paramètres sont les suivants: - On fixe le rapport de sélection (éventuel) à 50%, ce qui détermine un certain point de coupure au test - On fixe un certain point de coupure pour la performance au critère, ce qui détermine un niveau de base de 51% - Le coefficient de validité critériée obtenu pour ce test est r = 0,73 - Avec 100 candidats, on pourrait alors obtenir la situation suivante: - -Dans cet exemple, il faut noter plusieurs points : - En l\'absence de toute information, le taux de succès serait de 51% puisque 51 des 100 candidats performent suffisamment au critère - À noter qu\'on obtiendrait à peu près le même taux en sélectionnant un certain nombre de candidats au hasard - En utilisant le test, le taux de succès atteint 72% puisque 36 des 50 candidats qui seraient sélectionnés performent suffisamment au critère - Cette hausse, de 51% à 72% (validité incrémentielle de 21%), permet de juger de l\'utilité du test comme outil de sélection et plus globalement de l'utilité de la méthode scientifique de sélection - Si le test est effectivement utilisé, on évalue: - Qu\'à peu près 71% des prédictions sont adéquates, soit 36% de vrais positifs et 35% de vrais négatifs - Que 14% des candidats sont sélectionnés par le test alors qu\'ils ne seront pas performants au travail (faux positifs) - Que 15% des candidats ne sont pas sélectionnés par le test alors qu\'ils seraient performants au travail (faux négatifs) -Le choix du rapport de sélection, qui fixe la position du point de coupure du test, dépend de deux facteurs - De la gravité du problème causé par l\'acceptation erronée des «mauvais» candidats, i.e. les cas de faux positifs - Exemple: test pour l\'engagement de pilotes d\'avion où il faut alors utiliser un test avec une bonne spécificité : VN/VN+FP - Plus le rapport de sélection est faible, plus le point de coupure du test est élevé et plus le pourcentage de faux positifs sera faible - De la gravité du problème causé par le rejet erroné des «bons» candidats, i.e. les cas de faux négatifs - Exemple: test pour identifier une pathologie dangereuse où il faut alors utiliser un test avec une bonne sensibilité : VP/VP+FN - Plus le rapport de sélection est élevé, plus le point de coupure du test est faible et plus le pourcentage de faux négatifs sera faible - À noter qu\'il est impossible de réduire simultanément les pourcentages de faux positifs (augmenter la spécificité) et de faux négatifs (augmenter la sensibilité), sinon qu\'en augmentant la validité du test par le choix d'un test plus valide - Des facteurs pratiques peuvent aussi intervenir dans le choix de ce rapport - Exemple: le nombre de places disponibles -De façon générale, l\'utilité d\'un test ou plus globalement de la méthode scientifique de sélection pour prédire le succès au critère (i.e. pour augmenter le «taux de succès») dépend de trois variables - Le coefficient de validité (critériée) du test - Le rapport de sélection - Le niveau de base -La validité n\'est pas le seul facteur à considérer lorsqu\'il s\'agit de juger de l\'utilité d\'un test pour prendre une décision. - Il peut y avoir nombre de facteurs pratiques qu\'on ne peut négliger, - tels que, par exemple, l\'utilité relative des méthodes actuelles de décision ou le coût de l\'administration du test. -Il faut aussi, et surtout, tenir compte de l\'impact relatif des deux types de fausses décisions possibles: - L\'acceptation erronée de candidats dont la performance au critère sera insatisfaisante, i.e. les cas de faux positifs - Le rejet erroné de candidats dont la performance au critère serait satisfaisante, i.e. les cas de faux négatifs -Afin minimiser l\'impact des fausses décisions, dues au manque de validité du test, on peut utiliser une séquence de décisions (plutôt qu\'une décision «finale»). - Par exemple, on peut utiliser un test de validité moyenne, mais qui s\'administre facilement, pour faire un premier filtrage et utiliser un second test, plus lourd mais plus précis, pour prendre la décision finale. \- Afin minimiser l\'impact des fausses décisions, dues au manque de validité du test, on peut aussi utiliser une batterie de tests qui est une combinaison de tests différents pour prédire un critère unique. -Techniques d\'interprétation de la combinaison des scores à chaque test : - Jugement subjectif (clinicien, conseiller en orientation) - Équation de régression multiple : la formule est basée sur la corrélation directe de chaque test avec le critère et sur la corrélation inverse de chaque test entre eux. - Il y aura alors pondération plus forte pour les tests très corrélés au critère et peu corrélés entre eux. - Le coefficient de validité de la batterie totale est le coefficient de corrélation multiple entre le critère et la batterie. - Scores seuils (points de coupure) (cutoff) multiples (ou à obstacles multiples): Établissement d\'un score minimum d\'acceptation à chaque test, puis élimination des individus qui ne franchissent pas tous les seuils. - Par exemple, les commis de banque doivent avoir au moins les scores suivants à la BGTA : 85 en Numérique (N), 105 en Perception des formes (P) et 110 en Perception d'écritures (Q). -Comparaison des techniques : - Préférence pour la technique des seuils (cut-off) multiples quand il y a présence d\'habiletés essentielles. - Préférence pour l\'équation de régression quand il y a relation linéaire des scores au critère **[Cours 5]** **[L\'évaluation des performances au travail]** -Évaluation de la performance et gestion du rendement: - L'évaluation de la performance au travail devrait tenir compte de ce qu'on mesure (résultats de l'employé et ses comportements), mais aussi de ce qu'on ne mesure pas (effets de l'organisation sur la performance de l'individu) lorsqu'on désire passer de la simple évaluation de la performance au travail à la gestion du rendement qui a pour but d'aider l'employé à s'améliorer (revoir ci-dessous Modèle explicatif du potentiel et de la performance au travail). - Les résultats peuvent être évalués en se basant sur des normes qui sont des standards de performance pré-établis et/ou en se basant sur l'atteinte d'objectifs pré-établis. - Les comportements peuvent être évalués en observant les comportements directement reliés à l'emploi actuel et/ou les comportements valorisés par l'organisation. A diagram of a performance Description automatically generated -Les facteurs et dimensions à tenir compte en évaluation de la performance au travail : - Résultats - Efficacité des résultats selon des normes - Efficacité des résultats selon des objectifs - Comportements - Comportements reliés à l'emploi actuel - Comportements valorisés par l'organisation -Les traits à évaluer en évaluation de la performance au travail : - Résultats : - Efficacité des résultats selon des normes : - Standards pré-établis qui se mesurent à partir de données objectives de production. - Il est à noter que cette mesure quantitative est imparfaite si on ne tient pas compte de la qualité des résultats ou des effets de l'organisation. - Par exemple, nombre d'objets produits quotidiennement par un opérateur de machine. Est-ce que ces objets sont de qualité ? Est-ce que cet individu opère une machine meilleure ou moins bonne que les autres opérateurs ? - Efficacité des résultats selon la direction par objectifs (DPO) : - Les objectifs déterminés par le gestionnaire et approuvés par l'employé sont généralement des résultats à atteindre qui doivent être clairs, quantifiables et raisonnables. - Il peut être difficile d'établir la véritable contribution d'un individu dans l'atteinte des objectifs, car il existe plusieurs déterminants du rendement individuel - (ex : des circonstances favorables ou défavorables auraient pu influencer les résultats ; d'autres employés auraient pu contribuer de façon importante aux succès de l'individu qu'on évalue). - Est très utile en gestion du rendement, car il est possible de reconsidérer à maintes reprises, au lieu d'une seule fois par année, les objectifs et le progrès accompli dans leur atteinte. - Comportements : - Comportements reliés à l'emploi actuel : - Ce sont les savoir-faire que l'on détermine à l'aide de la méthode des incidents critiques - (comportements qui produisent une bonne ou une mauvaise performance). - Cette méthode consiste à ce que les superviseurs notent les comportements désirables et indésirables, des bons et des mauvais employés, qui ont un effet sur leur performance. - Le produit final est une liste de bons comportements (par exemple, toujours porter des gants de sécurité) et de mauvais comportements (par exemple, laisser une machine fonctionner sans surveillance). - Les comportements peuvent par la suite être regroupés par thème et évalués à partir d'une échelle de notation - Comportements valorisés par l'organisation (performances contextuelles ou comportements pro sociaux): - Ce sont les savoir-être que l'on détermine à partir de la culture d'entreprise (comportements qui correspondent à la vision, à la mission et aux valeurs de l'entreprise) et/ou des exigences des gestionnaires de l'entreprise. - Les comportements valorisés par l'organisation peuvent être évalués à partir d'une échelle de notation. - Voici des exemples de comportements valorisés par l'organisation : - Faire les efforts nécessaires avec enthousiasme afin d'accomplir ses tâches avec succès ; - Accomplir d'autres tâches que celles qui font partie de sa description de tâches ; - Aider les autres employés et coopérer avec ces derniers; - Endosser, supporter et défendre les objectifs de l'entreprise. -Les diverses méthodes et instruments d'évaluation utilisés en évaluation de la performance : -  -Les biais liés à l\'évaluation de la performance au travail : - Il existe trois grands types d'erreurs de jugement des évaluateurs: - les erreurs de halo, les erreurs d'indulgence et l'erreur de tendance centrale. - Les erreurs de halo : - Consiste à généraliser l'évaluation d'un critère de performance, qui nous a particulièrement impressionnés positivement ou négativement, à tous les autres critères sans les avoir réellement évalués. - Par conséquent, l'évaluation de la performance de l'employé peut être erronée (halo invalide) ou exacte (halo valide). - Les erreurs d'indulgence : - Consiste dans la tendance d'un évaluateur à évaluer les employés soit trop sévèrement (indulgence négative) ou soit trop peu sévèrement (indulgence positive). - Dans les deux cas, l'évaluation est erronée. - L'erreur de tendance centrale : - Consiste dans la tendance d'un évaluateur à accorder des résultats moyens aux employés (ni trop forts, ni trop faibles). - L'évaluation est donc erronée. - Se produit surtout lorsque l'évaluateur connaît mal ce qu'il évalue. - Il est à noter que notre façon de percevoir les employés (erreurs ou biais de perception), ainsi que les biais d'attribution, peuvent aussi influencer les résultats de l'évaluation de la performance du personnel. -La perception : sélection et organisation perceptive, interprétation et réponses : 1- Définition: - A\) Sensation: - Ce que nous éprouvons en réponse à l\'information qui nous parvient par l\'intermédiaire de nos organes sensoriels. - B\) Perception: - La manière dont notre encéphale organise les données sensibles pour leur donner une signification. - Il s\'agit de reconnaître les objets qui résultent d\'une combinaison de sensations et de se souvenir d\'expériences sensorielles antérieures. 2- Sélection perceptive (voir figure « Éléments de base du processus de perception »): - A diagram of a process Description automatically generated with medium confidence - A\) Facteurs externes : - aa) Seuils et adaptation : - Seuil absolu: - Intensité minimale juste suffisante pour qu\'un stimulus puisse être perçu. - Seuil différentiel ou djp (différence juste perceptible): - Plus petite différence d\'intensité que l\'on peut percevoir entre deux stimuli. - Adaptation: - Réduction progressive de la réponse des récepteurs sensoriels en présence de stimulations persistantes. - Les seuils et l\'adaptation influencent la façon dont nous percevons l\'information sensorielle. - Exemples de seuils: - Capacité auditive: Humain: De 20 à 20000 Hz; Chien: Jusqu\'à 80000 Hz; Chauve-souris et Dauphin: Jusqu\'à 100000 Hz. Capacité olfactive: Odorat du chien, comparé à notre odorat. - Conclusion: Nous ne percevons qu\'une partie de la réalité et cela pour chacun de nos sens - bb) Invariance perceptive: - Objets et événements restent les mêmes bien qu\'ils paraissent différents - (par exemple, les constances de : taille, texture, forme, brillance, couleur) - B\) Facteurs internes : - Personnalité - (par exemple le lieu de contrôle.) - Apprentissage - (par exemple la mémoire de ce qu'on a appris) - Motivation - (par exemple on ne trouve que ce qu'on cherche) - Conclusion: Nous sélectionnons et déformons ce que nous percevons 3- Organisation perceptive : - A\) Relation figure-fond : - La figure est ce qui est important ou vous préoccupe actuellement et le fond est ce qui est accessoire ou de peu d'importance. - Relation figure-fond: Lorsque cette relation est ambiguë, nos perceptions oscillent entre la figure et le fond. - B\) Groupement perceptif : - aa) Règle de la continuité : - Notre esprit continu dans la direction suggérée par le stimulus - bb) Règle de la proximité: - regroupement des éléments proches les uns des autres - cc\) Règle de la similarité: - regroupement des éléments semblables - dd) Règle de clôture: - tendance à compléter les schémas ou les structures inachevées - Conclusion : La façon dont nous organisons ce que nous percevons influencera la façon dont nous interpréterons ce que nous percevons. 4- Interprétation : - A\) Erreurs perceptives : - L'effet d'attente appelé aussi disposition perceptive : - Percevoir ce qu\'on a envie de percevoir même si ça n\'existe pas (c.f. effet placebo) - ex.: expériences personnelles, états émotionnels, psychotropes, etc. - B\) Attribution causale : - Une attribution est une inférence ayant pour fonction d'expliquer pourquoi un événement (incluant un comportement posé par une personne observée a eu lieu). - Les attributions causales portent sur la recherche des causes d'un événement, d'un succès ou d'un échec - Un concept proche du lieu de contrôle est l'attribution causale. - Dans ce cas, il est question des causes des comportements d'autrui plutôt que de nos propres comportements. - Ainsi, les internes sont portés à attribuer aux comportements d'autrui des causes internes à ces gens (attributions internes) ; - tandis que les externes attribuent plus les comportements des gens à des causes externes à ces gens (attribution externe). - Il est donc important de tenir compte de ces attributions causales, surtout si vous avez à évaluer les comportements des employés. - Toutefois, les attributions causales ne dépendent pas seulement de notre personnalité, mais aussi de la façon dont on perçoit les comportements de la plupart des gens dans la même situation (consensus) et ceux d'un individu en particulier dans d'autres situations (différence) - La dimension de consensus -- réside dans l'ensemble de l'information recueillie en comparant le comportement de la personne avec celui des autres - La dimension de distinction ou différence -- porte sur le comportement de la personne en interaction avec des entités ou des activités autres que celle en cause - La dimension de consistance ou cohérence -- l'attributeur compare le comportement de la personne dans la situation en cause avec le comportement adopté par la personne à d'autres moments dans la même situation. - C\) L'erreur attributionnelle fondamentale : - Les attributions dispositionnelles visent à déterminer dans quelle mesure l'action que vient d'accomplir une personne nous permet d'inférer des caractéristiques sur elle (Gilbert, 1998). - Dans la mesure ou les caractéristiques de la personne permettent d'expliquer le comportement adopté, nous possédons alors une attribution pour l'action ainsi que des inférences relatives à la personnalité réelle de la personne. - Les attributions de responsabilité portent surtout sur un jugement de valeur concernant la responsabilité d'une personne à l'égard d'un événement. - L'erreur attributionnelle fondamentale est la tendance qu'ont les gens à surestimer l'influence causale des facteurs dispositionnels et à déprécier le rôle des facteurs situationnels. 5- Réponses : - A\) Secrètes : Comprennent entre autres les attitudes et la motivation qui influencent (être plus ou moins bien disposé à agir de telle ou telle façon) nos réponses apparentes - B\) Apparentes : Les réponses apparentes sont nos comportements (l'évaluation que l'on fait d'un employé). -L'entrevue d'évaluation de la performance ou du rendement : - A\) Démarche pour instaurer une évaluation de la performance ou du rendement des employés : - 1- Déterminer ce qui sera évalué (résultats et comportements ou en plus facteurs organisationnels) - 2- Choisir le type d'entrevue (libre, semi-structurée, structurée) - 3- Déterminer qui fera l'évaluation - 4- Déterminer le moment et la fréquence de l'évaluation - 5- Déterminer à qui seront communiqués les résultats de l'évaluation - 6- Construire un formulaire d'évaluation - 7- Préparer l'entrevue d'évaluation (tenir compte des facteurs individuels ou en plus des facteurs organisationnels) - B\) Déroulement de l'entrevue d'évaluation de la performance ou du rendement des employés (dans le cadre de la direction par objectifs) : - 1- Auto-évaluation de l'employé (vous écoutez) - 2- Votre évaluation (analyse des écarts entre les objectifs qui étaient fixés et ce qui a été atteint) - 3- Débat (les deux) autour des points forts et des points faibles (analyser ensemble les causes des problèmes identifiés et envisager les solutions concrètes par exemple de la formation) - 4- Fixer les nouveaux objectifs (document écrit) - 5- Signer conjointement le formulaire d'évaluation **[Cours 6]** **La Formation** -La formation et le perfectionnement du personnel se font selon les trois étapes suivantes : 1- L'évaluation des besoins de formation ou de perfectionnement : - se fait en évaluant les écarts éventuels entre d'une part les exigences des emplois *ou* les compétences requises (déterminés grâce à l'analyse de postes) et d'autre part les compétences individuelles *ou* collectives (déterminés grâce à l'évaluation des traits ou prédicteurs). - Consiste à évaluer si un programme que l'on souhaite créer, ou un programme existant depuis un certain temps, répond dans le premier cas *ou* répond encore dans le deuxième cas, à un besoin. - Il est à noter que selon Saari et coll., seulement 27% des organisations aux États-Unis avaient procédé à une évaluation de besoins avant d'implanter des programmes de formation. 2- La création ou l'application de méthodes de formation ou de perfectionnement existantes (qui devraient répondre aux besoins\...). Implique [l'évaluation des possibilités d'action] (ce qu'il est souhaitable de faire parmi ce qui est possible de faire) : - qui est utilisée, soit pour créer un programme *ou* pour choisir un programme existant. - L'évaluation des possibilités d'action consiste premièrement à évaluer quoi faire, - c'est-à-dire sur quelles cibles intervenir. - Consiste par la suite à évaluer comment faire, - c'est-à-dire comment intervenir sur les cibles choisies. 3- L'évaluation des programmes de formation ou de perfectionnement consiste dans: - A\) L'évaluation de l'implantation ou évaluation de la mise en œuvre ou évaluation du processus: - Consiste à décrire le déroulement réel du programme afin de savoir s'il a été mis en œuvre tel qu'il a été planifié, - car un programme peut être de qualité, mais inefficace s'il n'a pas été implanté tel que prévu. - B\) L'évaluation des effets: - Consiste à cerner le degré d'atteinte des objectifs. - Les effets peuvent être évalués à court terme, à moyen terme et à long terme. [I- L'évaluation des besoins de formation et de perfectionnement du personnel :] - Les facteurs et dimensions à tenir compte en évaluation des besoins de formation et de perfectionnement du personnel -Dimensions potentielles à tenir compte en évaluation des besoins de formation du personnel: - Facteurs et Dimensions : - Capacités - Connaissances - Habiletés - Comportements - Comportements reliés à l'emploi actuel - (En prédiction et/ou suite à l'appréciation du personnel, si disponible) - Comportements valorisés par l'organisation - (En prédiction et/ou suite à appréciation du personnel, si disponible) -Dimensions potentielles à tenir compte en évaluation des besoins de perfectionnement du personnel: - Facteurs et Dimensions : - Capacités - Habiletés - Motivation - Intérêts et aspirations - Comportements - Comportements reliés à l'emploi visé (En prédiction) - Comportements valorisés par l'organisation - (En prédiction et/ou suite à appréciation du personnel, si disponible) -Les traits à évaluer en évaluation des besoins de formation et de perfectionnement du personnel - Détermination des traits (ou prédicteurs) à évaluer en formation et en perfectionnement du personnel: - Faire correspondre les exigences ou compétences aux dimensions potentielles à tenir compte en formation ou en perfectionnement du personnel - 2- Déterminer les traits à évaluer parmi ces dimensions - 3- Déterminer les méthodes ou instruments de mesure des traits -Les diverses méthodes et instruments d'évaluation utilisés en évaluation des besoins de formation et de perfectionnement du personnel : - Formation du personnel : -  - Perfectionnement du personnel : - A diagram with text and black text Description automatically generated with medium confidence - Les résultats de l'évaluation des besoins de formation ou de perfectionnement peuvent s'exprimer sous différentes formes. - Par exemple, on peut utiliser la méthode matricielle afin de rapporter à la fois les besoins individuels et collectifs. [II- L'évaluation des possibilités d'action : ] - Lors de l'évaluation des possibilités d'action, qui va permettre de créer ou de choisir un programme de formation existant, il faut surtout se questionner sur : - les cibles et les objectifs visés par le programme, - ainsi que la méthode d'évaluation du programme. - Définir les objectifs du programme signifie se questionner sur l'état souhaité de la cible ou des cibles après l'intervention. - Un objectif est un énoncé concret et mesurable de ce que le programme est censé accomplir. - L'atteinte des objectifs est vérifiée par l'évaluation des résultats. -Les différentes méthodes de formation et de perfectionnement : - Les méthodes de formation et de perfectionnement peuvent se subdivisées en deux types : - 1- les méthodes assistées par ordinateur ; - 2- les méthodes non assistées par ordinateur. - Chacun de ces types comprend différentes méthodes - 1-Les méthodes assistées par ordinateur : - -Formation programmée (Programmed instruction) : - La plus simple des méthodes de formation assistée par ordinateur qui [permet] *un apprentissage à son propre rythme*. - Par exemple, une formation à partir d'un CD. - -Système intelligent de tutorat (Intelligent tutoring system): - Un système sophistiqué de formation assistée par ordinateur qui utilise l'intelligence artificielle [pour] *adapter les apprentissages à l'individu.* - -Multimédia interactif (Interactive multimedia): - Un type de formation assistée par ordinateur qui combine des informations visuelles et auditives [pour] *créer un environnement à la fois réaliste et non menaçant*. - -Réalité virtuelle (Virtual reality): - Un type de formation assistée par ordinateur qui utilise une imagerie tridimensionnelle générée par ordinateur. - 2-Les méthodes non assistées par ordinateur : - -Jeux d'entreprises (Business games): - Une méthode de formation qui simule l'environnement d'une entreprise et qui comporte des objectifs spécifiques à atteindre et des règles à suivre. - -Jeux de rôles (Roleplaying): - Une méthode de formation qui a pour [but principal] *d'augmenter les habiletés interpersonnelles*, dans laquelle les participants adoptent différents rôles dans un exercice de groupe. - -Apprentissage vicariant (Behavior modeling): - Une méthode de formation qui utilise l'apprentissage par imitation et le renforcement [pour] *modifier le comportement*. [III- L'évaluation des programmes de formation et de perfectionnement :] -A) L'évaluation d'implantation : - L'évaluation d'implantation (parfois appelée évaluation des processus ou évaluation de la mise en œuvre) sert à décrire le déroulement réel du programme. - Elle permet de déceler les changements qui sont survenus par rapport au plan initial (fidélité) et de faire les réajustements nécessaires, le cas échéant. - Elle permet aussi de cerner les facteurs qui affectent le déroulement d'une intervention (pourquoi les activités n'ont pas été implantées comme prévu, le cas échéant) - ou encore d'analyser en profondeur la façon dont un programme peut mener aux résultats observés (effets des facteurs externes sur les résultats, le cas échéant). -B) L'évaluation des effets : - L'évaluation des effets porte sur l'importance des retombées du programme implanté. - Elle vise également à cerner le degré d'atteinte des objectifs. - Évaluer les effets consiste à chercher à établir un lien de causalité entre les changements observés (à court terme, à moyen terme et à long terme) et le programme offert. - Il s'agit de cerner les répercussions d'un programme, autant celles qui sont intentionnelles que celles qui ne le sont pas. - En effet, il peut arriver qu'un programme qui atteint ses objectifs ait, en même temps, des conséquences non prévues sur la population visée ou sur une autre partie de la population. - Les effets non prévus peuvent être des effets iatrogènes (pervers ou négatifs) ou des effets collatéraux (effets positifs dans d'autres domaines que les domaines ciblés). - L'évaluation des programmes de formation ou de perfectionnement se fait selon des *critères internes* (tout de suite après la formation, sur les lieux de formation) et/ou *externes* (quelque temps après la formation, sur les lieux de travail) aux programmes de formation ou de perfectionnement. - Selon les différents modèles, chacun de ces types de critères se subdivise en un nombre plus ou moins élevé de catégories de critères. - Par exemple, selon le modèle ci-après, chacun de ces types de critères peut se subdiviser en deux catégories de critères. - Les *critères internes* : - Critère de réaction (satisfaction): - Est un standard pour juger de l'efficacité de la formation en se basant sur les réactions et les sentiments des individus en regard de la formation reçue. - Critère d'apprentissage (traits): - Processus par lequel des améliorations dans les connaissances ou les habiletés surviennent suite à de la formation ou à de l'expérience. - Les *critères externes* : - Critère comportemental (comportements): - Est un standard pour juger de l'efficacité de la formation en se basant sur les nouveaux comportements observés sur les lieux de travail suite à la formation. - Critère de résultats (résultats): - Est un standard pour juger de l'efficacité de la formation en se basant sur l'augmentation du profit de l'organisation résultant des nouveaux comportements des employés sur les lieux de travail. - Selon un autre modèle, les critères internes ne comportent qu'une seule catégorie (les ressources ou traits) ; tandis que les critères externes comportent deux catégories (les résultats et les pratiques professionnelles ou comportements)