Psicología Organizacional (La Materia Más Linda de Toda la Carrera) PDF

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL UNIDAD 1 filippi: la relación entre la psicología del trabajo y la organización: el diagnóstico en una empresa debe tener en cuenta tres niveles: 1. organización: la estructura formal. 2. nivel ideológico: los sistemas de normas y valores de la organización. 3. nivel de la estructura libidinal: se refiere a los aspectos psicológicos, a los vínculos de todo individuo como actor de roles establecidos con los otros miembros de la organización. Una institución, cualesquiera fueren los objetivos, puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora de bienestar como agente generador de salud en la sociedad, o en su defecto puede ser causa de empobrecimiento y de enfermedad individual y social. la psicología del trabajo compatibiliza con los dos componentes estructurales de toda empresa:. el desarrollo de la eficiencia operativa y la preservación del equilibrio organizacional, junto a la promoción de la salud y el desarrollo personal de los integrantes que la componen. actuando como un jano bifronte, tiene un doble compromiso: con la organización y con el individuo. La psicología del trabajo vela por el hombre a través de la organización y por la organización a través del hombre. los aportes de la psicología del trabajo a la organización: Las organizaciones, como los individuos, poseen personalidad: pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. por formación entendemos el proceso de aprendizaje por parte del empleado, de las habilidades técnicas que necesita para desempeñar su trabajo de una mejor manera, y por socialización o inducción el individuo aprende a funcionar en la organización. Si la organización no satisface las necesidades mínimas que tiene el empleado de sentirse seguro y apreciado, de tener oportunidades de crecer y desarrollarse, el empleado puede alienarse, considerarse inseguro y sentirse amargado. En relación a la selección y formación, hay otra cuestión a reflexionar en la psicología del trabajo: asignación de personas a cargos y la utilización eficiente del recurso humano. es interrogando el contrato psicológico: expectativas no escritas en parte alguna, que operan a toda hora entre cualquier miembro y otros miembros y dirigentes de la organización que se puede resolver con qué metodología va a ser elegido y entrenado el personal. El concepto de contrato psicológico lleva implícito el concepto de rol. el contrato supone: 1. desde la persona que desempeña un rol: que tiene expectativas sobre el salario, formación, ventajas, garantías. 2. desde la organización: el empleado tenga buena imagen, leal, haga el bien por la empresa. expectativas de desarrollo. las expectativas van variando, por lo que el contrato psicológico es algo dinámico, que se va renegociando. El trabajo está en poder definir adecuadamente las características de las personas con las que quiere trabajar y las expectativas. motivación: es lo estrictamente individual, en relación al individuo organización. “lo que motiva es la necesidad de mantener y desarrollar un concepto de sí mismo y un concepto bueno de sí mismo”. El deseo es el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones (desde Freud): dentro de la organización, es la energía, es el impulso que la dirige hacia., por lo que la organización es articuladora de deseos.. La motivación genera placer y bienestar, por lo tanto es un aspecto individual en relación con la organización, por lo que el trabajo se transforma en el mediador privilegiado entre el icc y el campo social. comunicación: como acto previo a la comunicación se ubica la percepción: tendencia que existe en los individuos a procesar de una manera selectiva y recortada los mensajes. Dentro de la comunicación hay otro determinante central: la codificación: cualquier sistema que sea recipiente de información, de un individuo o de una organización, posee un proceso de codificación característico, una serie limitada de categorías de codificación en las que se asimila la información que recibe. Cuando nos comunicamos tomamos posición, y en la interacción que se produce durante este proceso tratamos de ejercer influencias sobre el otro. Es una acción mutua que tiene como objeto convencer y compartir el argumento propio con el interlocutor. El poder es algo que cada uno de nosotros ejercemos y también padecemos, en el lugar en que se nos ubique y cualquiera fuere la índole de nuestro quehacer, tanto como dueños o como empleados y cualquier nivel de la organización. y necesita para existir, de una relación vincular. Uno que reconoce y otro que necesita ser reconocido. por lo que es un concepto relacional. para que una organización se pueda defender de la acumulación de poder en algunos sectores de su estructura, deberá plantearse la construcción de un modelo de gestión que dé cabida a la participación y a la toma de decisiones descentralizada. la toma de decisiones es un proceso: la mayoría de las decisiones significativas que se toman en la empresa dan lugar a procesos donde participa más de una persona, cuya inclusión varía cuantitativa y cualitativamente. trabajo en equipo: ¿Qué es un grupo? un espacio táctico donde se da la producción de los efectos singulares e inéditos que posee siempre una inscripción institucional, real o imaginaria, donde la realidad externa es el texto grupal, fundante del grupo. hay grupos objeto: sobredeterminados por la dimensión vertical de la organización que puede ser concebido como un mero efecto de sus finalidades grupo sujeto: se produce cuando la dimensión vertical de la organización, el grupo puede añadir una referencia horizontal a sus propias coherencias internas. pasarán por distintas tendencias: - a la autonomía: subordina la relación con la organización a la satisfacción de sus coherencias externas. será un sujeto enunciador de un discurso - a la integración: considera su quehacer a la luz de la pertenencia a la organización. Se ubica como receptor en los procesos de comunicación. Trabajar en equipo es una necesidad sentida por las organizaciones, incluso en culturas tan distintas. para poder trabajar con otros las ideas de colaborar, comunicarse, ser flexible es necesario comprender a nivel relacional y ser aceptadas emocionalmente cultura: La cultura organizativa es el conjunto de principios y creencias básicas de una organización que son compartidas por sus miembros y que la diferencia de otras organizaciones. esos principios y creencias parten de los valores e ideas del fundador y con el tiempo se concretan en un conjunto coherente que es el paradigma cultural. Poco a poco la organización incluye esa manera de relacionarse con el entorno y de funcionar internamente si funciona bien, la asume como habitual, por lo que esos principios y creencias se comparten por los miembros de la organización. en la cultura se dan: 1. los procesos de selección y formación 2. motivación 3. comunicación 4. el trabajo en equipo LA CULTURA NOS HABLA ACERCA DE CÓMO SE VIVE EN ESA EMPRESA. NOS DICE QUE CARACTERISTICA DEBEN TENER LAS PERSONAS PARA PODER INCORPORARSE EN ELLA. SCHVARSTEIN: En este sentido, es posible definir una psicología social en las organizaciones, cuyo objeto es la indagación de las interacciones entre individuos en ese ámbito específico y sus efectos sobre la configuración del mundo interno de cada uno de ellos. Se trata, desde este punto de vista, de una definición cuya ética está comprometida con el sujeto, y que instituye como criterio de salud el de adaptación activa a la realidad. psicología social en las organizaciones es, por lo tanto, pensar en los individuos, producidos por ellas y productores de ellas. Las organizaciones son, desde esta perspectiva, el contexto de acción en el cual se hacen decodificables las conductas de los sujetos. una psicología social de las organizaciones tiene por objeto el estudio de las organizaciones como dominios fenoménicos de interacciones específicas. Es necesario diferenciar las instituciones de las organizaciones. Las instituciones: son cuerpos normativos jurídicos-culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social. Las organizaciones: son establecimientos en donde se asigna en general una finalidad social determinada por una o más instituciones. las organizaciones están atravesadas por instituciones que determinan verticalmente aspectos de las interacciones sociales que allí se establecen (este es el concepto de atravesamiento) Las organizaciones son unidades compuestas: donde se dan interacciones. carácter de construcción social que presentan las organizaciones: las organizaciones, aun en su carácter de establecimiento, son lugares virtuales que no existen más allá de la percepción que de ellas tiene un observador. La organización es, para quienes la observan desde afuera o desde dentro, la puesta en escena de un orden simbólico. La interacción de los sujetos dentro de ella resulta el modo en que estos asignan significados a lo que allí acontece. la relación institución-organización: las organizaciones en un tiempo y lugar determinados, materializan el orden social que establecen las instituciones. Es decir que las instituciones atraviesan las organizaciones y los grupos, es este atravesamiento institucional el que permite comprender cómo determinados modos de hacer y de pensar se producen y reproducen en una sociedad. la noción de atravesamiento implica la inexistencia de barreras entre instituciones y organizaciones. esta dimensión vertical impone límites y condiciona la capacidad de la organización de darse sus propias normas, o sea, relativiza su autonomía. en mayor o menor grado, habrá un entrecruzamiento entre estas referencias institucionales verticales y las singularidades o valores propios horizontales de la organización. organizaciones y grupos: un grupo puede ser tratado en una organización como unidad simple o compuesta, es decir identificando o no sus partes componentes. grupos objeto y grupos sujetos en la organización: El grupo objeto es un grupo que reproduce el orden establecido, es una materialización de lo instituido. el grupo sujeto: la dimensión vertical de la organización el grupo puede añadir una referencia horizontal a sus propias coherencias internas, un compromiso personal mayor con la tarea y con los demás miembros, una preocupación reflexiva en cuanto a sus procesos internos y a su relación con el resto de la organización, lo que permite caracterizar a un grupo como grupo sujeto es su capacidad instituyente, la posibilidad de modificar y ser modificado por la organización a la que pertenece. el concepto de situación: es posible asignar al concepto de situación dos significados complementarios entre sí: 1. a. el reconocimiento de los factores temporales y espaciales que inciden en los aspectos sincrónicos y diacrónicos de la organización. (sincronía) b. caracterización del mismo conflicto a la luz del tiempo que lleva la situación sin resolverse (diacronía). 2. Definir una situación significa responder a la pregunta sobre qué está sucediendo, significa establecer los límites del comportamiento apropiado, calificar a los sujetos según el tipo de rol o personaje que encarnan en esa situación. la situación es en donde se pone en juego la organización y el grupo, atravesados por instituciones. organizaciones e individuos: nuestras organizaciones tienen marcada incidencia en la manera en la que se concibe el presente y el futuro. y da una sensación de lo que valemos. el concepto de rol: El rol es una pauta de conducta estable, constituida en el marco de reglas estables que determinan la naturaleza de la interacción. rol y desempeño: las diadas institucionales: los niveles de abordaje: en lo que se refiere a la organización, se basa en tres niveles lógicos de pensamiento: 1. nivel epistemológico: considera la relación entre sujeto y objeto de conocimiento. implica el reconocimiento de las organizaciones como construcciones sociales y el lugar del observador que las define como tales. la organización no es algo que se le presenta al observador, sino que es algo que este reconoce a través de un proceso de carácter inquisitivo, no adquisitivo. 2. nivel ontológico: define el ser del objeto, aquello relacionado con la singularidad y especificidad de las organizaciones respecto de otros ámbitos de interacciones sociales. 3. nivel metodológico: considera los aspectos técnicos del trabajo con las organizaciones fundamentalmente cuales son las herramientas adecuadas para operar en su ámbito específico, así como los factores que determinan su elección. (me quedé en la página 30 pero hasta ahi dice en el programa) SCHEIN: APUNTE DE ROCÍO (NO ES EL TEXTO): la organización surge porque el hombre solo no puede satisfacer sus necesidades, por lo que a partir de una COORDINACIÓN pueda satisfacer necesidades individuales a partir del trabajo en conjunto con la sociedad. Una organización va a estar compuesta por objetivos en común, a través de esta coordinación de actividades. A su vez, estos objetivos se logran a partir de esta coordinación que genera una división del trabajo. Se trata de una función integradora que asegure que todos tienen los mismos objetivos en común, esto se logra a partir de la jerarquía de autoridad. definición de organización: una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad. existen dos tipos de organizaciones: 1. organizaciones sociales: surgen de forma espontánea por la interacción humana. 2. organización informal: remite a patrones de coordinación que se dan entre miembros de una organización formal donde hay roles y actividades. Las organizaciones formales se sustentan a partir de un organigrama: niveles jerárquicos y áreas funcionales, donde se divide el trabajo. pero en realidad se necesitan tres dimensiones básicas de una organización: 1. la dimensión jerárquica 2. dimensión funcional: tipos de trabajos que hay que hacer 3. dimensión de inclusión o centralidad ¿cómo surge la organización?: en un primer momento surge por una idea, pero para ello debe conseguir gente interesada y una demanda o necesidad que responda para lograr tener éxito. utilización y manejo del recurso humano: contrato psicológico: conjunto de expectativas no escritas que operan entre miembros y dirigentes de la organización. cada rol es un conjunto de expectativas conductuales. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones. Poder y autoridad: la autoridad no es lo mismo que el poder. el poder puro: habilidad para controlar a otros físicamente mediante la manipulación, por lo que el otro no tiene otra alternativa, se trata de una autoridad no legítima. Por otra parte, la autoridad legítima implica subordinados que obedecen a las leyes de manera voluntaria, aceptan la posición de autoridad. se reconoce el mérito, la experiencia y competencia de una persona y no las influencias de carácter familiar, económico o político. Se trata de la figura de un líder, que se lo sigue porque uno se identifica con él. UNA ORGANIZACIÓN NO PUEDE FUNCIONAR A MENOS QUE SUS MIEMBROS ACEPTEN EL SISTEMA DE AUTORIDAD OPERANTE Y A MENOS QUE ESTA ACEPTACIÓN AFECTE POR IGUAL A LAS PARTES QUE SUSCRIBEN EL CONTRATO PSICOLÓGICO. Una de las ideas más básicas en la teoría de organización moderna es que uno no puede diseñar una organización efectiva sin haber hecho antes una evaluación cuidadosa de cuales han de ser las tareas o propósitos de esa organización. el mayor dilema en el diseño de las organizaciones es cómo equilibrar las ganancias que se obtienen de la diferenciación y los costos de una falta de integración potencial y como inventar diseños de organización que optimicen estas dos variables. Las organizaciones se dan dentro de un ámbito cultural y social, y subsisten dentro de otras organizaciones que tienen propósitos similares, por lo que deben tener una función útil. hay cuatro clases de organizaciones: 1. asociaciones de beneficio mutuo: aquellas que benefician principalmente a los miembros de la organización: clubes, sindicatos. 2. entidades comerciales: benefician a los dueños y gerentes industrias, tiendas, bancos 3. organizaciones de servicio: aquellas que benefician principalmente a sus clientes. hospitales, escuelas 4. organizaciones de bienestar común: aquellas que benefician al público en general El problema psicológico de la organización se convierte en cómo desarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad que la organización pueda necesitar para sobrevivir ante un medio cambiante. capítulo 11: la organización tiene funciones: 1. función primaria: hacer un producto o servicio 2. función secundaria: ofrecer seguridad y razón a los miembros generando empleo. DUBRIN: CAPÍTULO 1: El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interacción entre las personas y la organización, y la organización misma. Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar, predecir y controlar dicha conducta. Para poder explicar, predecir y controlar la conducta, aquellos que se especializan en el comportamiento organizacional debe incorporar información a partir de diferentes métodos de recopilación de datos: encuestas, entrevistas, observación directa. métodos de investigación del comportamiento organizacional: se utilizan los estudios de caso, experimentos de laboratorio, experimentos de campo y el meta-análisis. un metaanálisis es una revisión cuantitativa o estadística de la literatura sobre un tema en especifico, también es un examen de una gama de estudios con el propósito de alcanzar un resultado combinado o una mejor estimación. El estudio y aprendizaje del comportamiento organizacional ofrece cuatro ventajas clave: 1. desarrollo de habilidades, 2. crecimiento personal, 3. Mejora de la eficacia organizacional, 4. aguzamiento y refinamiento del sentido común. desarrollo de habilidades: tener las habilidades apropiadas para la disciplina en específico. competencias. crecimiento personal por medio del conocimiento del comportamiento humano: La comprensión de otros seres humanos favorece el autoconocimiento y el auto discernimiento. El crecimiento personal que se alcanza al entender a otros y a uno mismo es valioso de por sí. mejora de la eficacia organizacional: La eficacia organizacional tiene que ver con que una organización sea productiva y satisfacer las demandas de las partes interesadas. aguzamiento y refinamiento del sentido común: BREVE HISTORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Tiene sus orígenes en el enfoque conductista de la administración, también está influido por la sociología y el estudio de la conducta de grupos. antropólogos. tres hitos clave en la historia del comportamiento organizacional son los estudios de Hawthorne, movimiento de las relaciones humanas y el enfoque de contingencia en la administración y el liderazgo. 1. estudios hawthorne: los obreros se comportan diferente cuando reciben atención. 2. Movimiento de las relaciones humanas: se basaba en la creencia de que existe un vínculo importante entre las prácticas administrativas, el estado de ánimo y la productividad. 3. El enfoque de la contingencia: hace hincapié en el hecho de que no existe un modo mejor de manejar a la gente o al trabajo. La ventaja del enfoque de contingencia es que estimula a gerentes y profesionales a examinar las diferencias que existen entre uno y otro individuo y una y otra situación antes de decidir un curso de acción. CAPÍTULO 1: SENGE: Peter M, Senge: (1990), “La quinta disciplina - El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Capítulos 9, 10 y 11.- 1- ¿Qué es una Organización Inteligente? 2_ ¿Cuál es la Importancia del concepto Dominio Personal? 2-1_ ¿Porque una organización quisiera este dominio en sus equipos? 3_ Explique la diferencia entre El “pacto” y el “Contrato Tradicional” 4_ Caracterice a una Persona con Visión Personal. 5_ A que hace referencia el autor cuando explica la diferencia entre Visión y Propósito. 6_ ¿Qué es la tensión creativa? 6-1 _ explique los conceptos principales de esta idea 7_ El autor relaciona El dominio personal y la quinta disciplina. Explíquelo 8_ ¿Qué son Los modelos Mentales 8-1_ ¿Pueden perjudicar a la Organización? Como. 8-2_ ¿Podría contribuir a una Organización? Como. 9_ ¿Qué es la Columna Izquierda? 9-1_ Amplíe desarrollando claramente la Teoría expuesta y la Teoría en Uso 10_ Puntee lo que propone el autor: al posicionarse “Exponiendo su Opinión” e “Indagando puntos de vistas Ajenos”. 11_ ¿Cuál es la Importancia de una Visión Compartida? 11-1_ ¿Las visiones personales desaparecen debido a las visiones compartidas? 12_ Describa las Actitudes posibles ante una Visión. 13- En base a las ideas rectoras de una empresa que propone el autor, desarrolle el ¿Qué? El ¿Por qué? Y el ¿Cómo? 14_ Explique cómo puede morir prematuramente una Visión. chat gpt (cai bajísimo): Según Peter Senge, un reconocido autor en el campo de la psicología organizacional y autor de "La Quinta Disciplina," una visión puede "morir prematuramente" por varias razones relacionadas con cómo se implementa y se gestiona dentro de una organización. Aquí te explico algunas de las causas principales: Falta de Compromiso de los Líderes: Si los líderes no están comprometidos con la visión, es probable que esta no se integre efectivamente en la cultura y en las prácticas diarias de la organización. La visión necesita ser defendida y modelada por los líderes para que inspire a los demás. Comunicación Ineficaz: Una visión necesita ser comunicada de manera clara y consistente. Si los miembros de la organización no comprenden la visión o ven una desconexión entre la visión y las acciones diarias, es probable que no la apoyen. Falta de recursos: Implementar una visión requiere recursos, ya sean financieros, humanos o materiales. Si no se asignan los recursos necesarios, la visión no podrá materializarse y, eventualmente, se abandonará. Resistencia al Cambio: Las personas a menudo se resisten al cambio, especialmente si la visión implica transformaciones significativas en la forma en que se hacen las cosas. Esta resistencia puede socavar la implementación de la visión si no se maneja adecuadamente. No Adaptarse al Entorno: Una visión que no evoluciona con los cambios en el entorno externo (como cambios en el mercado o en la tecnología) puede volverse obsoleta. Es crucial que la visión sea flexible y se ajuste a las nuevas circunstancias. Falta de coherencia con los valores: Si la visión no está alineada con los valores fundamentales de la organización o de sus miembros, puede perder credibilidad y apoyo. Expectativas Irrealistas: Una visión que establece metas demasiado ambiciosas o poco realistas puede llevar a la frustración y al desánimo si no se logran los resultados esperados. La visión debe ser inspiradora pero alcanzable. En resumen, una visión puede "morir prematuramente" si no se gestiona adecuadamente en términos de compromiso, comunicación, recursos, adaptación al cambio y coherencia con los valores y expectativas. Para evitarlo, es importante que la visión sea bien definida, comunicada efectivamente, apoyada por los líderes y ajustada a las realidades cambiantes. 15_ Como explica el autor la Sinergia Faltante. Las organizaciones inteligentes son aquellas que aprovechan la capacidad de aprendizaje. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas basicas. por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”. disciplinas de la organización inteligente: Existen cinco tecnologías de componentes para innovar las organizaciones inteligentes. 1. pensamiento sistémico: los negocios y las empresas son sistemas que están ligados por tramas invisibles. 2. dominio personal: alude a un nivel de habilidad que domina la actividad, capaz de alcanzar coherentemente resultados. 3. Modelos mentales: supuestos e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. 4. aprendizaje en equipo: la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, para poder generar un pensamiento en conjunto. implica aprender a reconocer patrones de interacción que erosionan el aprendizaje de un equipo. 5. la quinta disciplina: el pensamiento sistémico es la quinta disciplina: es una disciplina que integra las demás disciplinas. El pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente cómo crea su realidad. y cómo puede modificarla. METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE: Una organización inteligente implica un cambio de pensamiento o de enfoque. El aprendizaje supone un desplazamiento o tránsito mental. a través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. a través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. Una organización inteligente es entonces una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. CAPÍTULO 2: ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE? yo soy mi puesto: cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. el enemigo externo: culpar a alguien. cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. la ilusión de hacerse cargo: la verdadera creatividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas. es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. la fijación en los hechos: la preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. la parábola de la rana hervida: para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil. la ilusión de que “se aprende con la experiencia”. DILEMA DE LAS ORGANIZACIONES: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes. el mito del equipo administrativo: ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. ese proceso bloquea nuestra comprensión de aquello que nos amenaza. Para el autor, las cinco disciplinas pueden dar respuesta a los problemas de aprendizaje planteados en el capítulo 2. CAPÍTULO 9: DOMINIO PERSONAL: las organizaciones solo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. dominio personal es la expresión que se usa para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal. la gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. de su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. DOMINIO Y DESTREZA: el dominio persol v a tener dos movimientos: 1. clarificar qué es importante y qué no 2. aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual la yuxtaposición entre visión (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que denominamos “tensión creativa”. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. Teniendo en cuenta lo anterior, el aprendizaje no se trata de adquirir información, sino de expandir aptitudes para producir resultados que deseamos: se trata de un aprendizaje generativo. personas con alto nivel de dominio personal: 1. visión que es una vocación, y no solo una idea. 2. profundamente inquisitivas, y desean ver la realidad con creciente precisión. 3. viven en una continua modalidad de aprendizaje. es un proceso. una disciplina que dura toda la vida. por qué lo queremos: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas. poseen mayor iniciativa. ¿por qué queremos dominio personal? lo queremos porque lo queremos: cuando los líderes de una organización adoptan esta actitud, se trata de un momento crucial en la evolución de la empresa. significa que la organización se ha comprometido plenamente con el bienestar de sus integrantes. tradicionalmente existía un contrato: una paga honesta a cambio de una labor honesta. ahora existe otra relación entre el empleado y la institución. resistencia: Hay empresas que se resisten. no me puedo concentrar en el texto más horrible Dios mio. Hay empresas que se resisten porque comprometerse implica abandonar un contrato tradicional, implica ruptura. LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL: visión personal: tenemos metas y objetivos, pero estas no son visiones, ¿qué desean?. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no solo en metas secundarias, es una piedra angular del dominio personal. la meta que nos impulsa hace que el trabajo valga la pena. propósito: dirección, encabezamiento general visión: destino específico, imagen de un futuro deseado. la visión es intrínseca. es algo que deseamos por su valor intrínseco, no por su posición en relación con otras cosas. ¿Tiene que ver con uno? por eso el dominio personal debe ser una disciplina. es un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea de veras, en nuestras visiones. SOSTENER LA TENSIÓN CREATIVA: la brecha entre la realidad y la visión es necesaria para poder actuar. tensión entendida como la fuerza que entra en juego en cuanto reconocemos una visión que está reñida con la realidad actual. las emociones negativas constituyen la tensión emocional. es fácil escapar de la tensión emocional: el único precio que pagamos es el abandono de lo que realmente deseamos, nuestra visión. En las organizaciones, las metas se erosionan a causa de la baja tolerancia hacia la tensión emocional. El dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la realidad. la realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse en un aliado. una visión precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante como una visión nítida. conflicto estructural: el poder de la impotencia: las creencias de que uno no puede (incapacidad) o que no se lo merece (indignidad) no permiten concretar la visión. compromiso con la verdad: El compromiso con la verdad no significa buscar la verdad, sino poder extirpar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos impidiendo ver lo que existe, y para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. usando el subconsciente, o: no es necesario entender todo: las personas con un mayor nivel de dominio personal desarrollaron un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente: ellos enfocan como disciplina aquello que la mayoría da por sentado. la gente con nivel de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentración. se concentran en el resultado deseado, no en el proceso. La clave para desarrollar altos niveles de dominio en la comunicación con el subconsciente nos remite a la disciplina de desarrollar una visión personal. el dominio personal y la quinta disciplina: integración de razón e intuición: Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razón con mi intuición, lo consiguen naturalmente como subproducto de su pasión por utilizar todos los recursos de que disponen. el conflicto entre la intuición y el pensamiento lineal y sistemático ha inducido a creer que la racionalidad se opone a la intuición. A medida que los directivos dominan el pensamiento sistémico como lenguaje alternativo, descubren que muchas de sus intuiciones son explicables. ver nuestra conexión con el mundo: compasión: ALENTANDO EL DOMINIO PERSONAL EN UNA ORGANIZACIÓN: pueden trabajar sin pausa para alentar un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana. Esto significa construir una organización donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagación y el compromiso con la verdad sean la normal, y donde se esperen desafíos al status quo, especialmente cuando el status quo incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la gente procura eludir. CAPÍTULO 10: MODELOS MENTALES: POR QUÉ FRACASAN LAS MEJORES IDEAS: Hay ideas excelentes que no se llevan a cabo, por modelos mentales: los nuevos conceptos chocan con imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo. Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones. son activos, pues moldean nuestros actos. ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? en parte porque afectan lo que vemos. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje, pero también acelerarlo. las enfermedades básicas de la jerarquía: El efecto sobre la comprensión de los modelos mentales es profundo. la mayoría de los managers declara que por primera vez en la vida entienden que solo tendrán supuestos, nunca “verdades”. que siempre vemos el mundo a través de modelos mentales y que los modelos mentales son siempre incompletos y, especialmente en la cultura occidental, crónicamente asistémicos. LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES: menciona dos aspectos: aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales. los manaments están motivados para aprender principalmente lo que necesitan aprender en el contexto empresarial. pero sin las aptitudes interpersonales, el aprendizaje es adaptativo y no generativo. El aprendizaje generativo requiere managers con aptitudes para reflexionar e indagar, no solo consultores y planificadores. la planificación como aprendizaje y los directorios internos: administrando los modelos mentales en una organización: a través de los directorios internos, hay cuatro niveles de “modelación mental”: 1. dentro del equipo 2. entre quienes responden y los managers generales, a través de los directorios internos 3. entre los managers generales y sus managers funcionales locales 4. entre los managers funcionales y sus empleados y supervisores locales credo de hanover sobre modelos mentales: 1. la eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales 2. no impongas a los demás un modelo mental predilecto. los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor 3. las decisiones autónomas redundan en convicciones mas profundas y una implementación más efectiva 4. los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes 5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. el papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general 6. los modelos mentales multiples introducen perspectivas múltiples 7. los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual 8. el objetivo no es la congruencia dentro del grupo 9. cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia 10. la valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros. reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales: las aptitudes para la reflexión comienzan a reconocer los “brincos de abstracción”: se brinca a generalizaciones sin verificarlas. Ocurren cuando pasamos de observaciones directas a generalizaciones no verificadas. ¿cómo se localizan los brincos de abstracción? preguntándonos que creemos sobre el modo en que funciona el mundo. separar datos de la generalización. verificar las generalizaciones directamente. indagar las razones que guían los actos de otro. El aprendizaje más productivo habitualmente se produce cuando los gerentes combinan la indagación con la persuasión. LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA: Las dos disciplinas (pensamiento sistémico y modelos mentales) van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. así como el pensamiento lineal domina la mayoría de los modelos mentales hoy utilizados para decisiones críticas, las organizaciones inteligentes del futuro tomarán decisiones críticas basadas en la comprensión compartida de interrelaciones y patrones de cambio. CAPÍTULO 11: VISIÓN COMPARTIDA. Una visión compartida no es una idea. es una fuerza de impresionante poder. Las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. una visión es verdaderamente compartida cuando tu y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua. La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y energías para el aprendizaje. El aprendizaje generativo acontece sólo cuando la gente se afana en lograr algo que le concierne profundamente. POR QUÉ IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS (me importa tres corchos): las visiones compartidas elevan las aspiraciones de la gente. las visiones son estimulantes. No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin la búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. La visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA: ALENTANDO LA VISIÓN PERSONAL: Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visiones personales. de las visiones compartidas a las visiones personales: Cuando la visión comienza en medio de una organización, el proceso de compartir y escuchar es esencialmente el mismo que cuando se origina arriba, pero puede tardar más tiempo, especialmente si la visión tiene implicaciones para toda la organización. las visiones compartidas tardan en emerger. crecen como subproductos de interacciones de visiones individuales. la experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación permanente donde los individuos no solo se sienten libres de expresar sus sueños, sino que aprenden a escuchar los sueños ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. difusión de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento: actitudes posibles ante una visión: compromiso: queremos la visión, lograremos concretar a partir de crear estructuras que sean necesarias. alistamiento: queremos la visión, haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley” acatamiento genuino: vemos los beneficios de la visión. hacemos todo lo que se espera y más. acatamiento formal: vemos los beneficios de la visión. hacemos lo que se espera y nada más. acatamiento a regañadientes: no vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. hacemos casi todo lo que se espera de nosotros, porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. desobediencia: no vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. apatía: no estamos a favor ni en contra de la visión. no manifestamos interés ni energía. LA VISIÓN COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA: las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso. Una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones recíprocas. por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación conjunta. la visión pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora. UNIDAD 3: KOFMAN: GUIA DE PREGUNTAS: Capítulo 13: Resolución de conflictos 1. ¿Qué respuestas posibles ante el conflicto identifica? 1. negar los conflictos: hacer de cuenta que no existen. 2. evitarlos 3. rendirse 4. avasallar: atender solo a las necesidades propias, sin tener en cuenta al otro ni permitir una negociación 5. compromiso: acuerdo entre las diferentes partes. 6. Resolución creativa y colaborativa. En todo conflicto hay tres factores: desacuerdos de hechos (diferencia de opinión), escasez o limitación y desacuerdo de derecho. La escasez tiene que ver con una carencia que impide que cada persona obtenga lo que desea en forma independiente. El desacuerdo de derecho es una diferencia sobre el mecanismo de adjudicación cuando diferentes personas sostienen distintas posiciones sobre el uso de un recurso escaso. 2. Describa y diferencie los conflictos personales de los operativos TODOS LOS CONFLICTOS SON PERSONALES, PERO SOLO ALGUNOS SON OPERATIVOS: los conflictos personales incluyen al conjunto de los conflictos operativos, todo conflicto operativo es personal, pero no todo conflicto personal es operativo. Los conflictos personales son aquellos que afectan la relación entre personas, y sus emociones individuales, mientras que el conflicto operativo influye en la decisión organizacional. en los conflictos operativos: Hay una decisión material que determina el futuro. la escasez se basa en los recursos materiales El mejor mecanismo para resolver las diferencias es el consenso. en los conflictos personales: se trata de un valor abstracto: quién tiene razón. la escasez es de razón y de posición. El derecho de propiedad sobre sí mismo, también llamado soberanía individual, es lo que puede disolver el conflicto. 3. ¿Cuáles son los tres niveles del conflicto? Los tres niveles son: el de la tarea, el de la relación y el de las emociones. la tarea, en el caso de los conflictos operativos, amenaza la capacidad de las personas para coordinar acciones de forma directa. La tarea en el caso de los conflictos personales se basa en la erosión de vínculos y la motivación. En la relación el conflicto puede crear distancias y recelos. en el aspecto de las emociones, puede dañar emocionalmente a las personas. 4. Explique brevemente la resolución de conflictos personales Es necesario tener en cuenta el componente personal, las relaciones y emocionalidad de los participantes. El conflicto no operativo es siempre una ilusión, por eso no se resuelve sino que se disuelve. por lo que una resolución trataría de expandir el concepto de “la razón” a una expresión más personal: “mi razón” y “tu razón” (dios santo que boludez). Es necesaria una escucha activa para poder tener respeto y validar al otro. no se trata de resolver sino de poder respetar la decisión del otro. 1. preparación individual. desarrollar batna (best alternative a negociar) 2. preparación de contexto. escuchar sin interrumpir y ser escuchado 3. indagación y preguntas aclaratorias. 4. resumir y verificar su comprensión 5. declararse satisfecho o no con el resumen. 6. exposición 7. diálogo 8. ¿Es el conflicto operativo? 5. Explique la resolución de conflictos operativos y cómo se implementaría en un sistema jerárquico. Todo conflicto operativo tiene un componente personal, por lo que su resolución tiene como base el proceso de resolución de conflictos personales. 1. diseño y acuerdo sobre el mecanismo decisorio alternativo en ausencia del consenso material. En las organizaciones jerárquicas, quien resuelve conflictos es la figura de autoridad, quién sabe qué hacer. 6. Diferencie posición e intereses. el interés es aquello que subyace a la posición. la posición es la demanda explícita que cada interlocutor lleva a la conversación. 7. ¿Qué es el BATNA? ¿Qué es el brainstorming? El brainstorming es la tormenta o lluvia de ideas, inventar todo tipo de opciones donde toda propuesta es válida y no debe ser criticada para poder llegar a una solución por consenso. 8. ¿Cómo evaluar la resolución de conflictos? ¿Cómo aprender de ellos? Uno de los resultados de este método de resolución de conflictos es el efecto sobre la emocionalidad de la interacción, alienta a los interlocutores a expresar ideas y emociones auténtica, directa y respetuosamente a partir de la escucha. busca aumentar el entendimiento y bajar la actitud defensiva. nadie tiene la verdad absoluta y al recibir desafíos respetuosos, cada interlocutor puede afilar sus ideas en la piedra que el otro le ofrece. se afianzan los vinilos entre las parejas. Harvard Business Press - Manejo de Crisis 1. ¿Qué es una crisis? Una crisis es un cambio que se transforma en un problema que debe ser abordado de inmediato, porque tienen carácter de urgencia. hay dos tipos de crisis: - los fenómenos naturales incontrolables - desastres sanitarios y ambientales relacionados con una empresa las crisis ultimas tienen que ver con: fallas tecnológicas: perdidas de datos, fallas en la seguridad, tecnología de las comunicaciones, equipos obsoletos. fuerzas económicas y de mercado: fluctuaciones del mercado, tendencias, burbujas de inversión crisis de relaciones de negocios. 2. ¿Cómo enfrentar una crisis? las crisis tienen seis etapas: 1. evitar la crisis: se debe poder situar aquellas cosas que están mal o que pueden salir mal en un futuro, por lo que en un primer momento se debe realizar una auditoría de crisis, la cual consiste en integrar la planificación de forma estratégica, reunirse con otras personas para compartir ideas, realizar el análisis foda (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas). A su vez, también hay que centrarse en las cuatro áreas principales de crisis, reducir la lista de riesgos de crisis. 2. prepararse para manejar la crisis: Para ello es necesario desarrollar un plan de crisis que despliegue un escenario potencial clave y posibles consecuencias, para ello es necesario el brainstorming (lluvia de ideas habla en español boludito). A medida que efectúe este ejercicio, comience a preguntarse quién debería tomar estas decisiones. Es necesario formar un equipo de gestión de crisis: el desenlace de la crisis depende del desempeño de las personas que toman las decisiones, mientras mejor preparadas estén, mejor manejan las crisis. elaborar un plan de comunicaciones y recursos: elabore listas de todas las personas que tendrá que contactar en caso de que sucediera una crisis y cómo poder comunicarse con ellas. Los pasos para desarrollar un plan de crisis son los siguientes: identificar obstáculos y puntos de falla, elaborar un plan de recursos, elaborar un plan de comunicaciones, distribuir planes de recursos y de comunicación. 3. reconocer la crisis: para poder reconocer es necesario caracterizar el suceso, evaluar el tamaño de la crisis a partir de socavar informacion como quienes estan involucrados, cuanto tiempo va a durar, si se violaron leyes, quien sabe y quien no, qué costos, qué reputación. por último, se debe realizar una autorreflexión: evalúe cómo podría gestionar la situación. se debe considerar sus valores. Para reconocer la crisis es necesario formar un equipo para poder manejar las crisis, obtener la información que necesite. 4. contener la crisis: se debe demostrar resolución y compasión: comunique sobre la crisis: lo que usted diga y cómo lo diga son elementos cruciales. la forma en la que usted se comunique puede precipitar acciones que pueden empeorar la crisis, o mejorarla. 5. resolver la crisis: una crisis requiere una toma de decisiones rápida y segura. el psicólogo organizacional debe gestionar las emociones: temor al desastre, anticipar un desenlace potencialmente positivo, deseo de que la crisis termine. el psicólogo, si se ve implicado en la crisis, plantea que se debe detener, para poder tener una mente clara. respire, reflexione, elija. 6. aprender de la crisis: no se trata de olvidar, sino de poder aprender de la experiencia. Para ello, se necesita evaluar cómo se manejó la crisis, y se debe planificar para la próxima crisis: obteniendo el aporte y participación de todos, incorporando ideas e información en la planificación estratégica. por último, haga un seguimiento de los resultados. 3. ¿Cuál es el rol del líder? el rol del líder es eficaz se asegura de descubrir lo más rápido posible cual es el verdadero problema durante una crisis. frente a mucha cantidad de información, su tarea es descubrir la verdad y enfrentarla haciendo preguntas a las personas adecuadas, escuchando a las voces más confiables y acudiendo a los lugares apropiados. power: asegurarse de descubrir el problema real rápidamente contrastar los hechos con datos verídicos y criterios objetivos de realidad escuchar las voces más confiables. 4. ¿Cómo responde un líder ante una crisis? puede responder de diversas maneras: - enfrentar la crisis - se mantiene alerta - mantiene el foco en las prioridades - evalúa y responde 5. ¿Qué hacer ante los frentes abiertos en crisis? el líder debe: - activar su plan de crisis - ayudar a que todos trabajen en conjunto - evitar culpar a otros - hacer lo que hay que hacer (para estar bien diría el tiktok) - 6. ¿Qué ofrece la comunicación durante la crisis? power: la comunicación genera oportunidades de poder acordar a través de una negociación colaborativa. pero también tiene sus riesgos; cómo gestionar las propias emociones y las de los demás. negociar con perfiles difíciles. 7. ¿Cómo es el manejo de crisis ante personas agresivas o manipuladoras? power: no ceda a los manejos victimizantes, y tampoco se asuste ante las amenazas e intimidaciones. manténgase firme en los objetivos prioritarios, no ceda a considerar los únicos objetivos de quien tiene estos perfiles. haga acuerdos frente a otros, detallados minuciosamente y por escrito. Maneje su emocionalidad y no se deje conmover por sus estrategias. 8. ¿De qué manera se aprende de una crisis? powe: las situaciones vitales son una secuencia interminable de situaciones, algunas de ellas difíciles, la decisión de no dejarnos vencer internamente será determinante, no importa cual sea el problema. segundo parcial: Unidad 4. - Hirigoyen, Marie-France. (1999). El acoso moral. El maltrato psicológico en la vida cotidiana. Barcelona. Paidós Ibérica S.A. pp 43-71; pp 119-124 1. ¿Qué entiende MF Hirigoyen por acoso moral? La autora refiere al acoso moral en el trabajo como toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud) que por su repetición o sistematización conlleva perjuicio para la dignidad a la integridad psíquica o física de un trabajador, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente laboral. Es por ello que de manera sistemática se busca excluir a una persona de la comunidad, despojándose de su identidad, de su función, su imagen desintegrándola socialmente, anulándola simbólicamente 2. ¿Cuáles son los modos en los que el acoso moral se manifiesta? rechazar la comunicación directa: el conflicto no se nombra pero actúa cotidianamente a través de las actitudes de descalificación. descalificar: al poner en tela de juicio todo lo que la víctima dice y hace, se la conduce progresivamente a dudar de sus propias competencias profesionales. desacreditar, aislar, novatadas (dar tareas inutiles), inducir al error, acoso sexual. Un individuo que ansía el poder puede utilizar la confusión reinante para destrozar con toda impunidad a sus potenciales rivales. Si la empresa no lo controla, puede manipular y destruir impunemente a otros individuos con tal de conquistar o de conservar el poder. Por lo tanto, determinadas características de la empresa facilitan la instauración del acoso. 3. ¿Qué es el acoso sexual para la autora? El acoso sexual no es más que un paso más del acoso moral. Atañe a los dos sexos, pero la mayoría de los casos descritos o denunciados corresponde a mujeres que han sido agredidas por hombres que suelen ser sus superiores en la jerarquía. No se trata tanto de obtener favores de naturaleza sexual como de señalar un poder al considerar a la mujer como un objeto (sexual). El agresor entiende que la mujer acosada sexualmente está «a su disposición». Ésta debería aceptar, y debería incluso sentirse halagada, y sentirse enaltecida, por haber sido «elegida». Al agresor no le cabe en la cabeza que la mujer codiciada pueda negarse. Por lo demás, si lo hace, padecerá como respuesta nuevas humillaciones y agresiones. El agresor suele decir que es ella la que lo ha provocado a él, pues consentía y se mostraba solicitante. 4. ¿Cuáles son los tipos de comportamientos hostiles? - El aislamiento y la negación de la comunicación - Los atentados contra las condiciones de trabajo - Los ataques contra la dignidad - La violencia verbal, física o sexual 5. ¿Cuáles son los comportamientos hostiles más directos y cuáles los más sutiles? Los comportamientos hostiles: - Injurias, insultos verbales - Amenazas verbales, intimidaciones - Propuestas sexistas, racistas - Gestos de connotación sexual - Ridiculización en público - Burlas sobre imperfecciones o particularidades físicas - Ataques contra las creencias religiosas u opiniones políticas - Roce o agresión física mínima Los comportamientos sutiles: - Discusión de las decisiones - Ocultamiento de información - Negación de la comunicación - Desconexión o bloqueo de teléfono, computadoras, etc. - Rumores malintencionados, maledicencia - Ataques contra la reputación - Olvidos constantes a la hora de informar reuniones - Críticas injustificadas acerca del trabajo realizado 6. Identifique que tipo de contexto favorece las conductas de acoso laboral - El estrés y la presión en el trabajo. Los nuevos métodos de gestión empresarial que comportan un exceso crónico de trabajo agotan a los trabajadores con órdenes contradictorias, cambios de estrategia, presiones permanentes que minan a los trabajadores haciéndoles correr el riesgo de hundirse y transformarse en víctimas o verdugos. - La mala comunicación. Doble mensajes. rumores de procedencia desconocida lanzados para perturbar. Existe un gran desajuste entre el discurso empresarial, en el que se habla de diálogo, de participación versus la realidad donde se aprecia el individualismo y el “usar y tirar” personas. - El aislamiento de las personas. El acoso moral es una patología de la soledad. la individualización de las tareas. desaparición de los colectivos y las formas de solidaridad. cada individuo se encuentra solo para hacer frente a las presiones crecientes y a menudo contradictorias. - Los errores de gestión empresarial. Se hace hincapié en las competencias de los directivos que en su capacidad de dirección a sus subordinados - La falta de reconocimiento y respeto. Las personas no son comprendidas, respetadas ni consideradas. Trabajan sin sentirse a gusto. los trabajadores hablan de injusticias, infravaloración y sufrimiento - El cinismo de algunos directivos. Los directivos sin escrúpulos se preocupan más por su éxito personal que por el futuro de su empresa a largo plazo o por las necesidades o promoción de sus subordinados. - La perversidad del sistema. Esto sucede en el ámbito de la justicia. 7. Diferencie el acoso moral de otras formas de sufrimiento en el trabajo - El estrés: En ocasiones, las condiciones de trabajo se endurecen por una intensificación del mismo o una constante optimización del trabajo, del trabajo urgente, del cambio brusco de estrategias, aspectos que generan estrés. Sin embargo, el objetivo consciente de estas estrategias no es la destrucción de los trabajadores, sino que, por el contrario, pretenden aumentar el nivel de eficiencia. Al contrario de lo que sucede en el acoso, en el estrés no hay una intención negativa. El estrés genera consecuencias desastrosas para la salud por falta de control o de mala dosificación de exigencias. En el acoso moral se tiene la vista puesta sobre una persona concreta. - Los conflictos: No hay que caer en el error de que el acoso se da sólo en un conflicto en el que los reproches no son visibles. Los ejecutivos generalmente se ocupan de los conflictos si estos suponen un perjuicio evidente para las empresas. La autora sostiene que si se presenta el acoso es porque no se hace presente un conflicto alguno, porque eso obligaría a intervenir. - Las obligaciones profesionales: El acoso es un abuso y no debe confundirse con las decisiones legítimas concernientes a la organización laboral, como los cambios de puestos cuando son conformes al contrato de trabajo. Del mismo modo que las críticas constructivas y las evaluaciones acerca del trabajo realizado, siempre que sean explícitas y no usadas a modo de represalias, no constituyen acoso, de igual modo que las exigencias de cumplimiento de las tareas, excepto que sean abusivas para el trabajador y a costa de su salud, en cuyo caso será estrés y no acoso. Son también las personas incompetentes y sin voluntad las que se sienten acosadas desde el momento en que se las estimula o motiva para el cumplimiento de sus tareas cotidianas. Es importante también diferenciar al acoso moral de las malas condiciones laborales y del maltrato empresarial. 8. Que no es acoso laboral según la autora: - Una agresión esporádica puede constituir un acto de violencia y debe ser tratado como tal, pero no es acoso laboral. - La violencia externa, agresiones por parte de clientes u otros agentes externos, se deben tomar medidas de protección del personal, pero no es acoso laboral. - La violencia física no constituye de por sí acoso laboral. Es importante denunciar estas conductas. - La violencia sexual, pues ya está calificada penalmente. Las mujeres son las más expuestas, sobre todo las menores de 25 años y las que se hallan precariamente contratadas. 9. Describa las consecuencias del acoso moral. - Consecuencias para la salud: Estrés, angustia. Las víctimas responden inadecuadamente, lo que agrava la violencia del acosador. Debido a que la presión del acoso se extiende por meses o años, produce disfuncionalidad neurovegetativa y la resistencia del organismo se ve dañada. Aparece la ansiedad crónica junto con un estado de alerta permanente. El sentimiento de humillación y de ataque contra la dignidad es lo que diferencia el sufrimiento ligado al acoso moral del asociado a condiciones laborales o incluso violentas. Las víctimas sienten vergüenza de serlo, de no haber sabido qué hacer y de haber permitido esas situaciones. La agresión les ha hecho perder los límites de su espacio psíquico; ya no distinguen lo que es normal de lo que no lo es, qué se debe a su propia fragilidad y qué al comportamiento del agresor. Viven aterrorizados y terminan por descomponerse, afectando su cuerpo psicosomáticamente, ya que lo que no se puede expresar verbalmente pasa a ser expresado en el plano físico. Pueden aparecer estados depresivos graves al ser privados de su autoestima, que pueden conducir al suicidio, al tener la sensación de no ser nada y no valer nada. Hay que mencionar que las mujeres denuncian mucho antes que los hombres y aceptan más fácilmente tratamiento e incluso la baja laboral. Por otro lado, los suicidios por cuestiones laborales son más frecuentes en los hombres que en las mujeres. - Consecuencias económicas y sociales: La persona agredida se ve afectada por la baja laboral o largo tratamiento, invalidez o certificado de ineptitud médica. Despidos o jubilaciones por invalidez. La persona es excluida del mundo laboral, al menos temporalmente. Para la persona acosada, las consecuencias económicas son graves por disminución de ingresos, incremento de gastos médicos, psicoterapéuticos y judiciales. Para la organización, las pérdidas son cuantiosas por el absentismo, desmotivación del resto de los trabajadores, pérdida de confianza en la empresa y daño a la imagen corporativa. Para la sociedad, se incrementan los gastos sanitarios por hospitalizaciones, indemnizaciones y jubilaciones anticipadas. Unidad 5. - Dubrin, Andrew J. (2003), Fundamentos de Comportamiento Organizacional, Segunda Edición. Thompson. Pág. 87 a 126. 1. la jerarquía de necesidades; 2. la teoría de dos factores; 3. la tríada logro-poder-afiliación; 4. la teoría de metas; 5. la teoría de refuerzo; 6. la teoría de expectativas; 7. la teoría de la equidad; 8. la teoría de aprendizaje social; 9. las motivaciones intrínsecas en comparación con las extrínsecas; 10. el diseño del puesto; 11. la modificación del comportamiento organizacional; 12. el reconocimiento, y 13. los incentivos financieros. RESUMEN CON LOS CONCEPTOS IMPORTANTES, ABAJO ESTÁN EXPLICADOS A DETALLE. del capítulo 5 Motivación: Proceso por el cual el comportamiento se adapta y se integra con el fin de alcanzar las metas organizacionales. Teorías de necesidades de motivación: Pirámide de Maslow -Teoría clásica de la motivación en la que las necesidades humanas se clasifican en un modelo de forma piramidal en el que las necesidades fisiológicas básicas se encuentran en la parte inferior y las de autorrealización en la parte superior. 1. Necesidades fisiológicas 2. Necesidades de seguridad. 3. Necesidades sociales y de amor 4. Necesidades de estima 5. Necesidades de autorrealización Dos factores -Teoría de Herzberg que insiste en que hay dos conjuntos diferentes de factores en el trabajo. 1. Satisfactores/motivadores -> intrínseco -> contenido del puesto 2. Disatisfactores / de higiene / insatisfacción -> extrínsecos, contexto Triada 1. logro -> Deseo hacer algo difícil por el simple interés de hacerlo. 2. poder -> Deseo controlar a otra gente, influir en su comportamiento y ser responsable de ellos. 3. afilicaciòn -> Deseo establecer y mantener relaciones amigables y cálidas con otros. Otras teorías: Teoría del establecimiento de metas. ○ Meta -> objetivo que quiere alcanzar una persona ○ Retroalimentación -> Información que se da a un individuo para enterarse de qué tan bien se está desarrollando en el logro de sus metas. También mensajes que el receptor envía de vuelta al emisor de la información 1. Las metas específicas llevan a un mayor desempeño que las metas generales. 2. el desempeño mejora en proporción directa a la dificultad de la meta. 3. Para que las metas mejoren el desempeño el trabajador debe aceptarlas. 4. Las metas son más efectivas cuando se utilizan para evaluar el desempeño. 5. Las metas deben estar ligadas con la retroalimentación y los premios. 6. El establecimiento de metas de grupo es tan importante como el establecimiento de metas individuales. 7. Una orientación hacia la meta de aprendizaje mejora el desempeño más que una orientación a una meta de desempeño. Teoría del esfuerzo: Argumento que afirma que el comportamiento está determinado por sus consecuencias. ○ Condicionamiento operativo, Aprendizaje que tiene lugar como consecuencia del comportamiento. ○ Las cuatro estrategias básicas para que las contingencias modifiquen la conducta son 1. el refuerzo positivo -> Aplicación de una consecuencia agradable o valiosa cuando una persona muestra la respuesta deseada. 2. la motivación de la exclusión -> Consiste en premiar a la gente evitándole una consecuencia indeseable. 3. la extinción -> Consiste en debilitar o reducir la frecuencia de una conducta indeseable eliminando el premio que refuerza tal conducta. 4. y el castigo -> Obtención de una consecuencia indeseable como respuesta a una conducta específica Teoría de expectativas de la motivación: resulta de decidir en forma deliberada participar en actividades con el fin de lograr resultados que valen la pena. 1. Expectativas -> Estimación subjetiva de una persona respecto a la probabilidad de que se logre un nivel determinado de desempeño. 2. Instrumentalidad -> Estimación subjetiva del individuo de la probabilidad de que el desempeño conduzca a ciertos resultados 3. Valencia -> Valor que una persona otorga a un resultado específico 4. Fuerza motivacional Teoría de equidad y comparación social ○ Teoría de la motivación que se basa en que la satisfacción y motivación del personal dependen de qué tan equitativamente creen los empleados que se les está tratando en comparación con sus compañeros. Teoría del aprendizaje social ○ Aprendizaje social, Proceso mediante el cual se observa la conducta de otros, se reconocen sus consecuencias, y como resultado se modifica el comportamiento. Motivación intrínseca y extrínseca ○ Motivación intrínseca, Creencia de una persona para determinar hasta qué punto una actividad puede satisfacer sus necesidades de competencia y autodeterminación ○ Teoría de la autodeterminación, Idea de que la persona está motivada cuando experimenta la sensación de poder elegir el inicio y regulación de sus acciones. El texto comienza relatando el siguiente ejemplo: Los empleados de Chase ya no tienen que batallar cuando enfrentan tales emergencias. En el verano del año 2000, el banco abrió tres guarderías infantiles para apoyar a sus empleados de Texas. Los trabajadores pueden obtener hasta 20 días al año de atención gratuita para sus hijos, para utilizarlas cuando la nana renuncia de improviso o la escuela suspende clases. Los patrones que están a la vanguardia siguen los principios de la teoría de necesidades, que es la explicación fundamental de la motivación. La motivación surge de la capacidad de satisfacer necesidades. La teoría de necesidades es una de las explicaciones básicas de la motivación. La motivación (en ambientes de trabajo) es el proceso por el cual el comportamiento se adapta y se integra con el fin de alcanzar las metas organizacionales. Sabemos que una persona está motivada cuando dedica sus esfuerzos a alcanzar las metas. Teoría de necesidades de motivaciòn La explicación más simple de la motivación: la gente desea esforzarse en lograr una meta porque satisface una de sus necesidades importantes., el interés propio es una fuerza impulsora. Uno se pregunta "¿Y por qué me interesa eso?": Antes de trabajar duro para terminar una tarea, uno quiere saber en qué forma se beneficiará al hacerlo. el autor propone tres teorías clásicas de necesidades de motivación: la jerarquía de necesidades, la teoría de dos factores y la tríada de logro-poder-afiliación. Teoría de necesidades de Maslow La jerarquía de necesidades de Maslow coloca las necesidades humana s en un modelo en forma de pirámide: 1. Necesidades fisiológicas: las necesidades corporales básicas, como la necesidad de agua, aire, alimento, descanso y sueño.. Una vez satisfechas, cobra importancia el siguiente nivel de necesidades. 2. Necesidades de seguridad. se relacionan con obtener un ambiente seguro, que no amenace al bienestar. (Ejemplo: sitios peligrosos como minas o ambiente de acoso sexual -> frustración de la necesidad de seguridad, porque la persona acosada está sujeta a una amenaza ambiental.) 3. Necesidades sociales y de amor: pertenecer a un grupo, la de afiliarse con otras personas, la de dar y recibir amor y la de tener actividad sexual. La frustración puede llevar a diversos problemas personales serios. Los administradores pueden contribuir a al promover el trabajo en equipo y estimular la interacción social 4. Necesidades de estima: incluye el autorrespeto basado en logros genuinos y el respeto de los demás, así como el prestigio, reconocimiento y aprecio. Los administradores pueden satisfacer las necesidades de estima de los empleados al elogiar su trabajo y darles la oportunidad de obtener reconocimiento 5. Necesidades de autorrealización: desarrollo personal y la necesidad del individuo de crecer hasta el máximo que le permita su potencial. Los administradores pueden ayudar si les encargan tareas que los hagan realizar su mejor esfuerzo, de hacer un trabajo creativo. Un principio clave de la jerarquía de necesidades es que a medida que se resuelven las necesidades en un nivel dado, éstas pierden su poder (fuerza) y se activa el siguiente nivel de necesidades. Es decir, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora. Teoría de los dos factores de Herzberg Hay dos diferentes conjuntos de factores en el trabajo. satisfactores / motivadores disatisfactores / los factores de higiene puede motivar y satisfacer a los sólo pueden evitar la insatisfacción empleados relacionado con las necesidades de se relacionan con las necesidades de orden inferior orden superior Los factores extrínsecos (o contexto Los elementos motivadores son los del puesto) son higiénicos. factores intrínsecos, o contenido del Aunque mantienen la salud y son trabajo, que hacen que éste sea deseables, no son motivacionales atractivo. Los factores motivacionales incluyen los logros, el reconocimiento, el avance, la responsabilidad, el trabajo en sí mismo y las posibilidades de crecimiento personal. Relaciòn de la teoría de los dos factores con el puesto de trabajo: La teoría de dos factores explica cómo diseñar los puestos para que sean más motivadores, sólo la presencia de los factores motivadores conduce a una conducta más vigorosa y positiva. Por ejemplo, un trabajo atractivo motivará a muchas personas para que se esfuercen más. Si no están presentes factores intrínsecos el resultado será más bien neutral que negativo, y el trabajador se sentirá indiferente, en lugar de enojado o infeliz. Por otra parte, la presencia de los factores de higiene (o extrínsecos) no es motivadora, pero su ausencia puede causar insatisfacción Factores motivadores Factores de higiene (fuentes de satisfacción (fuentes de insatisfacción en el trabajo; y motivación en el trabajo) neutrales en la motivación) Interés del trabajo mismo Condiciones físicas de trabajo Responsabilidad Políticas de la compañía Reconocimiento Calidad de la supervisión Logros Relaciones con los compañeros de Desarrollo en el trabajo y crecimiento trabajo profesional Sueldo Status Seguridad en el trabajo Un gran problema de la teoría de dos factores es que resta importancia a las diferencias individuales: Los factores higiénicos, como buenas prestaciones y administración de la compañía, satisfacen y motivan a mucha gente. Otro problema es que no todos los trabajadores están interesados en factores motivadores como la oportunidad de crecimiento y avance de carrera. Algunos trabajan principalmente para pagar sus cuentas y disfrutar su tiempo con la familia y los amigos. Tríada de logro-poder-afiliación David C. McClelland ha propuesto una teoría de motivación que se basa en la premisa de que la gente adquiere o aprende ciertas necesidades de su cultura. Entre las influencias culturales se hallan la familia, los grupos de compañeros y los programas de televisión. Cuando una necesidad es suficientemente fuerte, impulsa a una persona a trabajar para satisfacerla. Tres necesidades clave adquiridas son el logro, el poder y la afiliación. Necesidad de logro Necesidad de poder Necesidad de afiliación el deseo de alcanzar algo el deseo de controlar a el deseo de establecer y difícil por el simple interés otra gente, de influir en su mantener relaciones de hacerlo. comportamiento y de ser amigables y cálidas con se preocupa de encontrar responsable de ellos. otros. formas de avanzar en su les gusta controlar La gente que se motiva carrera. recursos como dinero y así se preocupa por se interesan en los propiedades inmuebles, restaurar relaciones premios monetarios, además de la gente. interrumpidas y curar principalmente como Dedica tiempo a pensar sentimientos lastimados. retroalimentación a qué en influir y controlar a Quieren realizar trabajos tan bien lo están otros, y trata de ganar que les permitan una haciendo. una posición de autoridad compañía cercana. desea ser retroalimentada y status. sobre el desempeño. Los Ejecutivos que le han búsqueda de puesto su nombr e a responsabilidades edificios tienen fuertes establece metas realistas, necesidades de poder pero hasta cierto punto difíciles, corre riesgos calculados (Una meta moderadamente difícil, pero que no representa tanta dificultad como para que haya probabilidades de que conduzcan al fracaso y a la frustración.) Las necesidades antes descritas se estudiaron originalmente mediante una prueba proyectiva llamada Test de apercepción temática. El término proyectivo significa que los sujetos proyectan sus necesidades en un estímulo, como una fotografía o dibujo. Visualice la fotografía de una mujer joven que lleva un portafolios y entra a un gran edificio de oficinas. Ella está parada fuera del elevador. Una persona con una fuerte necesidad de poder podría interpretar este cuadro como "La mujer espera convertirse en ejecutiva algún día. Puedo ver con cuánto deseo ella observa las oficinas de arriba". Una persona con una fuerte necesidad de logro podría decir "La mujer está en camino a hacer una gran venta. Está determinada a hacer lo que se requiera para cerrar la venta hoy". Una persona con una fuerte necesidad de afiliación podría decir "Es la hora del almuerzo. La mujer está en camino para reunirse con sus amigos y pasar un buen rato". Sin embargo, la tríada logro-poder-afiliación no constituye una explicación completa de la motivación para el trabajo, porque se enfoca sólo en unas cuantas necesidades clave. Teoría del establecimiento de metas El establecimiento de metas es un proceso básico que es parte directa o indirecta de todas las teorías de motivación en el trabajo. La conclusión central de la teoría de establecimiento de metas: los individuos a los que se les fijan metas difíciles específicas se desempeñan mejor que los que reciben metas fáciles, no específicas, "haz lo mejor que puedas", o ninguna. No obstante, al mismo tiempo los individuos deben tener suficiente habilidad, aceptar las metas y recibir retroalimentación relacionada con la tarea. Nuestra visión global de la teoría de establecimiento de metas profundiza en esta conclusión básica. Una meta es el objetivo que se propone alcanzar una persona. Nuestros valores crean en nuestro interior un deseo de conducirnos de acuerdo con ellos 1. Las metas específicas llevan a un mayor desempeño que las metas generales. a. Decirle a alguien que "haga lo mejor que pueda " es una meta general. b. Un a meta específica sería "Reduzcan el tiempo del ciclo en las preguntas de los consumidores vía internet a un promedio de tres horas" 2. el desempeño mejora en proporción directa a la dificultad de la meta. Cuanto más difícil sea la meta que se persigue, más se logra. Una excepción importante es que cuando las metas son demasiado difíciles, pueden empeorar el desempeño. 3. Para que las metas mejoren el desempeño el trabajador debe aceptarlas. Si un o rechaza una meta, no la incorporará en la planeación. Esto explica por qué a menudo ayuda comentar las metas con los empleados, en lugar de imponerlas. La participación es valiosa porque puede desembocar en una mayor satisfacción 4. Las metas son más efectivas cuando se utilizan para evaluar el desempeño. Cuando los trabajadores saben que su desempeño se medirá en términos de qué tan bien alcanzaron sus metas, aumenta el efecto de éstas. 5. Las metas deben estar ligadas con la retroalimentación y los premios. La retroalimentación es información que se da a un individuo para enterarse de qué tan bien se está desarrollando en el logro de sus metas y se los premia en base a eso 6. El establecimiento de metas de grupo es tan importante como el establecimiento de metas individuales. Hacer que los empleados trabajen como equipo con una meta específica común eleva la productividad. 7. Una orientación hacia la meta de aprendizaje mejora el desempeño más que una orientación a una meta de desempeño. a. Una persona con una orientación de meta de aprendizaje quiere desarrollar su competencia adquiriendo nuevas habilidades y dominand o nuevas situaciones. b. En contraste, la persona con una orientación de meta de desempeño desea demostrar y validar su competencia buscando obtener comentarios favorables en vez de comentarios negativos Una forma efectiva de aplicar la teoría de metas es que el administrador establezca metas a corto plazo o que estimule a otros a hacerlo. Las metas a corto plazo deben apoyar las de largo plazo de la organización Teoría del esfuerzo De acuerdo con la teoría de refuerzo, la conducta es determinada por sus consecuencias, o los premios y castigos que se obtienen por conducirse en una forma particular. Las consecuencias son los premios y castigos que la gente recibe por conducirse en determinadas formas.En la base de la teoría de refuerzo se halla el condicionamiento operativo, o sea, el aprendizaje que tiene lugar como consecuencia de la conducta. Las personas aprenden a repetir comportamientos que les acarrean resultados agradables, y a evitar conductas que les conducen a resultados contrarios. Las cuatro estrategias básicas para que las contingencias modifiquen la conducta son el refuerzo positivo, la motivación de la exclusión, la extinción y el castigo. el administrador dispone premios de manera contingente para recompensar la conducta deseable y sancionar las conductas indeseables. El refuerzo positivo es la aplicación de una consecuencia agradable o valiosa cuando una persona muestra la respuesta deseada. Después del refuerzo positivo se eleva la probabilidad de que la conduct a se repita. El término refuerzo significa que la conducta (o respuesta) se fortalece o se arraiga. La motivación por exclusión (o aprendizaje por evasión) consiste en premiar a la gente evitándose una consecuencia indeseable. El proceso se conoce también como refuerzo negativo, porque se elimina una situación negativa. Así, el refuerzo negativo es un premio, no un castigo, como se suele pensar. La motivación por exclusión es una manera de reforzar una respuesta deseada haciendo que la eliminación sea contingente a la respuesta correcta. Por ejemplo, suponga que se envía a un empleado a producción por su Teorías de expectativas de la motivación alto ausentismo, y después de que trabaja en ese puesto 30 días consecutivos el patrón lo libera del castigo quitándolo de allí. La extinción consiste en debilitar o reducir la frecuencia de una conduct a inde - seable eliminando el premio que refuerza tal conducta. Se trata de la ausencia del re - fuerzo. Suponga que u n empleado incurre en una conduct a indeseable como la de crear disturbios sólo para causar alguna reacción de sus compañeros. Si éstos dejan de hacerle caso, el empleado ya n o obtiene el premio de recibir atención y deja de crear disturbios. Se dice entonce s que la conduct a se ha extinguido. El castigo es la obtención de una consecuencia indeseable como respuesta a una conducta específica. Una forma indirecta de castigo es retirar un privilegio, como trabajar en un proyecto interesante, como resultado de alguna conducta indeseable. La aplicación administrativa más directa de la teoría de refuerzo es premiar aquellos comportamientos que apoyen las metas de la organización. Teoría de expectativas de la motivación se basa en la idea de que la motivación resulta de decidir en forma de elecciones deliberadas participar en actividades con el fin de lograr resultados que valen la pena. La gente se sentirá mu y motivada si cree que el esfuerzo conducirá un buen desempeño, y que un buen desempeño conducirá a los resultados que espera obtener Los tres componentes más importantes de la teoría de expectativas son las expectativas, las instrumentalidades y la valencia. Las diferencias individuales y los factores culturales influyen en la valencia. La mayoría de las situaciones tienen resultados y valencias múltiples. La fuerza motivacional es el resultado de la multiplicación de expectativas, instrumentalidades y valencia. Una expectativa (qué tanto cree la persona que puede realizarla tarea)es la estimación subjetiva de una persona respecto a la probabilidad de que se logre un nivel determinado de desempeño. Si una persona n o se cree capaz de terminar una tarea, es posible que ni siquiera intente realizarla. Instrumentalidad (qué tanto cree la persona que el desempeño conducirá a los resultados deseados Valencia (valor que la x persona asigna al resultado) Cálculo de la motivación: En la teoría de expectativas, la fuerza de la motivación es M = (E —> D) X (D —> R) X V Explicar la forma en que la equidad y la comparación social contribuyen a la motivación. La satisfacción y motivación del personal depende de qué tan equitativamente creen los empleados que se les está tratando en comparación con sus compañeros. La teoría sostiene que los empleados tienen ciertas creencias sobre los resultados que reciben de su trabajo, y los insumos que invierten en obtener tales resultados. La teoría de equidad explica que los trabajadores comparan sus aportes y resultados con personas importantes en el lugar de trabajo. Cuando los empleados creen que están recibiendo resultados equitativos en relación con sus aportes, en general se sienten satisfechos y motivados; sin embargo, cuando los trabajadores creen que están dando demasiado en relación con lo que reciben de la organización, se sienten insatisfechos. Las comparaciones son de dos clases. Las personas consideran sus aportes en relación con los resultados que obtienen, y también evalúan lo que otros están recibiendo por los mismos aportes. La gente, por lo común, tomará medidas para equilibrar su razón aporte/ resultados. Dos de estas medidas serían buscar obtener mayores resultados o reducir los aportes. Resultados del individuo Aportes del individuo comparados con Resultados de otros Aportes de otros Usar la teoría de aprendizaje social para motivarse usted mismo. El aprendizaje social es el proceso mediante el cual se observa la conducta de otros, se reconocen sus consecuencias y, como resultado, se modifica el comportamiento. De acuerdo con la teoría de aprendizaje social, el comportamiento individual es influido por una combinación de las cogniciones de una persona y el ambiente social. De acuerdo con la teoría del aprendizaje social, la conducta individual es influida por una combinación de cogniciones de la persona y de su ambiente social. La gente aprende a imitar un patrón y se motiva al repetir esa conducta. Las condiciones que favorecen el aprendizaje social incluyen las altas expectativas, la autoadministración de premios, una conducta tangible para imitar y la habilidad física y mental que se requiere para imitar la conducta. Reconocer la importancia de los factores intrínsecos y extrínsecos. Esta no entendí La teoría de la motivación intrínseca, o autodeterminación, destaca que el individuo es agente activo más que simple receptor de fuerzas ambientales. La motivación intrínseca se relaciona con las necesidades de competencia y autodeterminación. Las recompensas extrínsecas algunas veces pueden reducir el desempeño de una persona en el trabajo y ser desmotivadoras, en particular cuando éste consiste en realizar algo en lo que se requiere creatividad. La mejor combinación para la motivación es la que incluye recompensas intrínsecas y extrínsecas El motivar a las personas mediante un trabajo interesante se basa en el principio de la motivación intrínseca, la cual consiste en la creencia de una persona para determinar hasta qué punto una actividad puede satisfacer sus necesidades de competencia y autodeterminación. Los valores contribuyen a la motivación intrínseca. La gente que valora mucho el trabajo tiende a estar intrínsecamente motivada, mientras que la que da un bajo valor al trabajo tiene una baja motivación intrínseca. Por lo tanto, la motivación intrínseca se conoce también como teoría de la autodeterminación, la cual establece que la persona está motivada cuando experimenta la sensación de pode r elegir el inicio y regulación de sus acciones. En lugar de considerar que depende de alguien más para obtener las recompensas, una persona está motivada pollos aspectos intrínsecos o internos de la tarea. En contraste, la teoría de refuerzo destaca las recompensas externas relacionadas con la tarea. Capítulo 6… Aca copio el resumen que está al final del capítulo y después lo completo Este capitulo hablará de los siguientes modelos: el diseño del puesto; Una gran estrategia para mejorar la motivación es hacer el trabajo interesante y al trabajador tan responsable, que éste se sienta motivado por el solo hech o de hacerlo. No nos ocuparemos de la motivación mediante el diseño del puesto al explicar el enriquecimiento del trabajo, el modelo de características del puesto y los equipos de trabajo autoadministrados. Enriquecimiento del puesto Enriquecer un puesto consiste en hacer que un trabajo sea más motivador y satisfactorio al agregarle variedad, responsabilidad y toma de decisiones administrativas. En su mejor expresión, el enriquecimiento del puesto da al trabajador un sentimiento de que es dueño y responsable, y tiene que rendir cuentas por su trabajo. Com o el enriquecimiento del puesto conduc e a un trabajo más emocionante, a menudo incrementa la satisfacción y motivación del empleado. La gente suele estar dispuesta a trabajar más en tareas que encuentra disfrutables y gratificantes, así como están dispuestas a esforzarse en su pasatiempo favorito. El método general para enriquecer un puesto es incluir en él más planeación, toma de decisiones, control y responsabilidades. Los administradores y profesionales de las organizaciones suelen tener puestos enriquecidos. La modificación del comportamiento organizacional; es la aplicación de la teoría de refuerzo para motivar al personal en ambientes de trabajo. Los programas de Mo d C O suelen utilizar el refuerzo positivo en lugar del castigo para modificar la conducta. Ligar la conducta con consecuencias positivas es más eficaz que utilizar motivadores negativos, y las consecuencias positivas hacen surgir menos controversias. Tiene 8 reglas. el reconocimiento -> Motivar a los trabajadores dándoles palabras de elogio y reconocimiento pued e considerarse una aplicación directa del refuerzo positivo. Sin embargo, el reconocimiento es un motivador potencialment e mu poderoso El reconocimiento es un fuerte motivador por lo que luchar por él es una necesidad humana normal y es efectivo porque la mayoría de los trabajadores consideran que no se les reconoce lo suficiente ○ La retroalimentación es una parte esencial del reconocimiento. ○ El elogio es una de las formas más poderosas de reconocimiento ○ Los programas de premios y reconocimientos deben estar ligados a las metas de la organización. ○ Retroalimenta al empleado sobre los tipos de premios y reconocimientos que se aprecian y son útiles ○ Es importante evaluar la eficacia del programa de premios y reconocimientos los incentivos financieros -> Utilizar los incentivos financieros como motivador es otra aplicación de la modificación de la conducta. ○ La sección describe cuatro aspectos actuales sobre el dinero como reforzador: ligar el pago al desempeño, opciones de acciones, reparto de utilidades y problemas relacionados con los servicios financieros. Definiciones Enriquecer un puesto, Proceso que tiende a lograr que el puesto sea más motivador y satisfactorio al agregarle variedad, responsabilidad y toma de decisiones administrativas. Modelo de características del puesto, Método de diseño del puesto que se enfoca en la tarea y las demandas interpersonales de éste. Equipo de trabajo autoadministrado, Grupo de empleados formalmente reconocido que es responsable de todo un proceso o segmento de trabajo, encargado de entregar un producto o servicio a un cliente interno o externo. Modificación del comportamiento organizacional (Mod CO), Aplicación de la teoría de refuerzo para motivar al personal en ambientes de trabajo. Opción de compra de acciones, Incentivo financiero que concede a los empleados el derecho de adquirir en el futuro cierto número de acciones de la compañía a un precio específico que, por lo general, es el precio de mercado que tenía la acción el día en que se concedió la opción de compra. Reparto de utilidades, Programa formal que permite que los empleados participen financieramente de las ganancias que se han obtenido con la productividad. Resumen al final del capítulo: Explicar cómo se aumenta la motivación mediante el enriquecimiento del puesto,el modelo de características del puesto y el diseño del grupo de trabajo. Una estrategia básica para elevar la motivación es incrementar el desafío y responsabilidad de un puesto. Un puesto enriquecido y, por lo tanto, motivador incluye algunas de las siguientes características: retroalimentación directa, relaciones con el cliente, nuevo aprendizaje, control sobre la programación, exclusividad de la experiencia, control sobre recursos, autoridad directa de comunicación y responsabilidad personal. El enriquecimiento del puesto funciona mejor cuando los empleados desean o necesitan más responsabilidad, variedad y crecimiento. El enriquecimiento del trabajo se ha ampliado para crear el modelo de características del trabajo, el cual se enfoca en las tareas y en las dimensiones interpersonales del trabajo. Hay cinco características del trabajo que elevan la motivación, satisfacción y desempeño del empleado: 1. variedad de habilidades, 2. identidad de la tarea, 3. significado de la tarea, 4. autonomía 5. y retroalimentación del puesto. Estas características se relacionan con estados psicológicos cruciales que, a su vez, conducen a resultados como la motivación interna, la satisfacción, el descenso del ausentismo y una alta calidad. Una tendencia dominante en el diseño de los puestos es organizar al personal en grupos de trabajo autoadministrados con el fin de elevar la productividad y la calidad, y reducir el tiempo de ciclo. Al equipo se le otorga la responsabilidad total de entregar un producto o servicio que se ha pactado con un cliente interno o externo. Cada miembro del equipo aprende una amplia gama de habilidades y cambia periódicamente de asignaciones de trabajo. Los miembros del equipo planean, controlan y mejoran sus propios procesos de trabajo. Suelen ordenar materiales, mantener inventarios y atender a los proveedores. Los miembros de un equipo de trabajo autoadministrado tienen que estar alertas y tener una mente flexible, y poseer por lo menos habilidades interpersonales promedio. Deben enorgullecerse de su trabajo y disfrutar el trabajo cooperativo. Resumir los aspectos básicos de un programa de modificación de la conducta en el lugar de trabajo. La modificación del comportamiento organizacional (Mod CO), que es una aplicación de la teoría de refuerzo, constituye un elaborado sistema motivacional. Un programa formal incluye pasos como: identificar los problemas de conducta de desempeño, desarrollar una estrategia de intervención contingente, mantener la conducta deseable y medir las mejoras. Los programas de Mod CO están bien documentados como método de mejora de la productividad en ambientes de manufactura y servicios. Los reforzadores sociales funcionan tan bien como los reforzadores financieros Identificar reglas y sugerencias para motivar a los miembros de un grupo mediante la modificación de la conducta. La modificación del comportamiento se puede aplicar también fuera de un programa formal por el administrador que sigue estas reglas: escoger un premio o castigo apropiado; reforzar los comportamientos que uno desea estimular; proveer una amplia retroalimentación; hacer que los premios sean proporcionales a las buenas acciones; programar los premios de manera intermitente; otorgar los premios e imponer los castigos de inmediato; hacer que los premios sean visibles para el receptor y para los demás, y cambiar periódicamente los premios. Describir por qué el reconocimiento es un buen motivador, y la naturaleza de los programas de premios y reconocimientos en el lugar de trabajo. El reconocimiento es un fuerte motivador porque es una necesidad humana normal luchar por el reconocimiento, y la mayoría de los empleados considera que no lo recibe en medida suficiente. Para apelar a la necesidad de reconocimiento de otros, identifique una conducta que sea meritoria y luego reconózcala con un premio verbal, escrito o material. El elogio es una forma poderosa de reconocimiento. Los programas de premios y reconocimientos deben estar ligados con las metas de la organización. Retroalimente a los empleados sobre qué tipo de premios y reconocimientos son valiosos y útiles. Describir cómo se utilizan de manera efectiva los incentivos financieros para motivar a los demás, incluido el uso de opciones de acciones y el reparto de utilidades. Los incentivos financieros son un motivador que se utiliza ampliamente con trabajadores de todos los niveles. Tales incentivos son más eficaces cuando están ligados con el desempeño. En algunas compañías, los miembros de equipos de trabajo autoadministrados reciben parte de sus compensaciones con base en el desempeño del equipo. Una forma cada vez más popular de motivar al personal con incentivos financieros es hacerlos socios del negocio mediante opciones de compra de acciones. Las opciones de compra de acciones les dan a los empleados el derecho de adquirir en el futuro cierto número de acciones de la compañía a un precio específico. Si el precio de la acción baja, la opción pierde su valor. El reparto de utilidades, una estrategia cuya popularidad

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