Psicología del Trabajo - Tema 5: El Grupo de Trabajo PDF

Psicología del Trabajo Tema 5: EL GRUPO DE TRABAJO  ÍNDICE 0. INTRODUCCIÓN 1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE GRUPO 2. TIPOS DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN 3. LA CONSTITUCIÓN Y EL DESARROLLO DEL GRUPO 4. EL LÍDER Y EL GRUPO DE TRABAJO 1. Funciones del líder...

Psicología del Trabajo Tema 5: EL GRUPO DE TRABAJO  ÍNDICE 0. INTRODUCCIÓN 1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE GRUPO 2. TIPOS DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN 3. LA CONSTITUCIÓN Y EL DESARROLLO DEL GRUPO 4. EL LÍDER Y EL GRUPO DE TRABAJO 1. Funciones del líder en el grupo de trabajo 2. Tareas del líder en los grupos de trabajo. 2.1. Tareas dirigidas hacia la actividad. 2.2. Tareas dirigidas al desarrollo del grupo. 2.3. Tareas dirigidas al desarrollo de los miembros. 3. Formación del líder del grupo de trabajo. 3.1. Formación de acceso a niveles de líder. 3.2. Formación básica y troncal del líder. 5. RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD DEL GRUPO DE TRABAJO 1. La productividad del grupo. 2. Modelos teóricos de efectividad y productividad grupal. 3. Productividad grupal vs. productividad individual. 6. ALGUNOS MODELOS DE GRUPO DE TRABAJO 1. Círculos de Calidad. 1.1. Concepto de C.C. 1.2. Principios básicos en la implantación de los círculos. 2. Los Grupos Semiautónomos de Trabajo. 2.1. Definición y conceptualización de los G.S.T. 2.2. Fundamentos y estrategias de los G.S.T. 2.3. Ventajas e inconvenientes de los G.S.T. 3. Los Grupos Mixtos. 3.1. Características de los G.M. 3.2. Implantación de los G.M. 0. INTRODUCCIÓN. "El estudio de los grupos parece consolidarse, pese a pasados altibajos, como uno de los tópicos de mayor importancia dentro de la Psicología Social. En concreto, parece que el avance producido en los desarrollos de los últimos años en Europa ha proporcionado un fuerte impulso a este dominio de investigación y teoría." (Morales, 1996, pp. 32). En las organizaciones, un volumen importante de la actividad que se desarrolla para obtener los productos, bienes o servicios que se aportan al entorno, suele realizarse en grupos, concretamente, en grupos de individuos que colaboran, coordinando su actividad y conducta laboral, bajo la dirección supervisión o asesoramiento de un líder o líderes. "Este punto crucial fue pasado por alto por la teoría clásica de la organización y por la psicología industrial tradicional, todavía se omite en muchos enfoques y corrientes de las organizaciones de trabajo..." (Argyle, 1977, pp. 108). "Existe un claro consenso entre los especialistas de psicología industrial y organizacional en considerar al equipo de trabajo como la piedra angular de las organizaciones futuras." (Ayestarán y Cerrato, 1996, pp. 233) La práctica del trabajo en grupos tiene sus orígenes en los hombres primitivos y se puede incluso observar en el desarrollo de actividad de muchas especies animales, que consiguen a través de la sincronización, coordinación de esfuerzos y métodos adaptados al tipo de tarea, lograr objetivos colectivos que redundan en la satisfacción de necesidades individuales a un nivel superior de lo que pudieran conseguir los sujetos realizando su actividad aisladamente. Al mismo tiempo, la condición social del ser humano propicia que el desarrollo de la actividad en grupo, se pueda convertir en una continua fuente de satisfacción de las motivaciones sociales. El grupo de trabajo puede ser considerado uno de los principales tipos de grupo social (por su frecuencia en relación con otros tipos de grupos) y dadas las características de la sociedad actual, orientada fuertemente al desarrollo social del ser humano a través de la actividad laboral, puede también considerarse como una de las principales modalidades de interacción social. El grupo de trabajo, se diferencia de otros tipos de grupos sociales (amistosos, familiares, etc.) en que se constituye con un objetivo predeterminado (productos, bienes materiales o servicios) a alcanzar por los miembros integrantes; la actividad a realizar por los sujetos se convierte, por tanto, en un punto común de referencia para los miembros. Dicha actividad se realiza generalmente en estructuras organizativas de rango superior que apoyan, mediatizan y definen al grupo. El desarrollo de la actividad propicia rápidamente diferentes tipos de interacción, relacionadas propiamente con el trabajo de los miembros por un lado y con la necesidades emergentes y sociales de los miembros que lo constituyen, por otro. Mediante los diversos modos de interacción se van desarrollando roles, normas de funcionamiento, posiciones y status de los componentes, que van determinando los distintos modos de hacer, pensar y sentir que en definitiva moldean y sancionan la cultura de la organización. El grupo de trabajo es también uno de los instrumentos fundamentales para desplegar modelos de desarrollo organizacional (Ayestarán y Cerrato, 1996; Schein y Bennis, 1980). Con el enriquecimiento de la tarea y la participación de los miembros de los grupos de trabajo en la definición de objetivos, la toma de decisiones, la optimización de los procesos, sistemas y métodos de actividad y el desempeño de roles activos en los cambios organizacionales; las organizaciones pueden conseguir una más rápida y eficaz adaptación a las crecientes exigencias que los entornos actuales les determinan. El grupo de trabajo puede considerarse y ser analizado desde una perspectiva sistémica (Ayestarán, 1996; Barriga, 1982; Hackman, 1987; Jiménez Burillo, 1985; Parsons, 1976; Peiró, 1983; Rappoport, 1976...), constituyendo un sistema social intacto y completo, con límites y roles identificables, en el que los miembros desarrollan tareas diferenciadas e interconectadas, de las cuales resultan productos o servicios identificables y evaluables con criterios de actividad. El elemento común de interacción, desarrollo e identidad del grupo de trabajo es la tarea que se realiza en su seno, siendo este factor junto con algunas variables relacionadas con el contexto organizacional y la dinámica grupal, el que principalmente sirve para analizar la eficacia del grupo, en el nivel de desempeño de actividad y la consecución de objetivos prefijados (Hackman, 1987; Silva, 1994). La tarea puede también utilizarse como motor de desarrollo del grupo, a la vez que de participación de los sujetos en la vida de la organización, como se manifiesta en casos como los de implantación de los Círculos de Calidad, con la resolución de problemas (González y Peiró, 1994; Peiró y González, 1993) o en la participación y auto-gestión de la actividad de los Grupos Semiautónomos de Trabajo (Alcaide, 1992; Ayestarán y Cerrato, 1996; Fernández-Ríos y Moreno, 1994). Algunos otros factores como los de supervisión y liderazgo; sistemas de entrenamiento; y sistemas de incentivos y recompensas, han sido analizados por múltiples investigaciones, como determinantes en la naturaleza, definición y productividad de los grupos de trabajo (Barriga, 1982; González, 1996; Morales y Huici, 1994; Morales, Navas y Molero, 1996; Munduate, 1994; Silva, 1994...). 1. HACIA UNA DEFINICIÓN DE GRUPO. No existe un consenso generalizado para definir al grupo entre los trabajos e investigaciones que se han dedicado a su estudio. La tendencia natural de los seres humanos a desarrollar su actividad y conducta social a través del agrupamiento y la coordinación de esfuerzos, junto con otros sujetos, propicia que la tipología y caracterización de los grupos sea tan diversa, como para que no se facilite una única definición suficientemente aceptada. Por otro lado, el acercamiento de las diferentes líneas de investigación al estudio de determinados tipos de grupos o características desarrollados en ellos, ha contribuido a la existencia de diferentes conceptualizaciones, generalmente parciales, en la forma de entender al grupo. Si a ello unimos el hecho de que los grupos pueden ser considerados como sistemas sociales dinámicos y en constante evolución, en sintonía con el proceso de cambio continuo que se produce en la mayor parte de los fenómenos sociales, podemos inferir la dificultad existente en la delimitación y conceptualización unitaria o consensuada del grupo. Las divergencias entre las definiciones de grupo ponen de manifiesto distintas fuentes de discrepancia, reflejadas por Huici (1985): Diferencias en la conceptualización del grupo, entre autores que han delimitado el concepto aplicándolo a ciertos tipo de grupos interactivos (DeLamater, 1974, Shaw, 1980) y aquellos que no limitan al grupo o van más allá, en su conceptualización, del proceso de interaccionalidad entre los miembros (Cartwright y Zander 1971;  Tajfel, 1978; Turner, 1981). Diferencias entre las distintas definiciones debidas a usos diferenciados del término de grupo por diferentes disciplinas (sociología, psicología social, antropología, psicoterapia, etc.), el empleo genérico del término de grupo en sucesos acotables, el diferente grado de realidad otorgado al fenómeno o el uso interesado de una determinada conceptualización ajustable a las características del objeto investigado (Golembiewski, 1962). Algunos autores han establecido un cierto grado de convergencia conceptual del fenómeno del grupo, apoyándose para ello en características de identidad de los miembros, procesos de interacción desarrollados entre ellos o estructuras formalizadas de funcionamiento y desarrollo de la actividad (Bar-Tal, 1990; DeLamater, 1974; Morales y Huici, 1994; Turner, 1981). Huici (1985) agrupa las diferentes definiciones reflejadas en trabajos anteriores (Shaw, 1980; Cartwright y Zander, 1971), estableciendo cinco categorías de conceptualización de los grupos: La primera categoría hace referencia a aquellos conjuntos de personas que se perciben, a sí mismos, como miembros de un colectivo. Esta autopercepción de membrecía pone en marcha conductas que se encaminan a reforzar los sentimientos de pertenencia y con ellos la cohesión grupal, haciendo desplegar actividades de beneficio hacia los miembros del grupo, como medio de satisfacción de necesidades individuales, difícilmente alcanzables por los sujetos aislados, bien por su nivel de dificultad o bien por su carácter estrictamente social y de relación. Se integran en esta categoría conceptualizaciones como las de Bales (1950). Una segunda categoría se caracteriza por conceptualizar al grupo en términos instrumentales. El grupo se determinaría como un medio para alcanzar objetivos o metas que resultarían imposibles de forma individual. La coordinación y la suma de esfuerzos identificaría, en este caso, al grupo como factor diferencial. La pertenencia de los miembros del grupo se establecería a través de la necesaria existencia de todos sus miembros, relacionados para hacer posible la satisfacción de necesidades individuales con la consecución de los objetivos grupales (Catell, 1951). Otra categoría quedaría establecida por aquellos conjuntos de sujetos en los que existe una interdependencia entre los roles y funciones que desarrollan. Esta conceptualización queda principalmente formalizada en los momentos de pleno desarrollo de actividad, en la mayor parte de los grupos instrumentales (que persiguen un objetivo material tangible y explícito), siendo focalizado el grupo por las funciones de sus miembros y por la necesaria interdependencia de dichas funciones para conseguir la satisfacción de objetivos (Lewin, 1952, 1979). La frecuencia de interacción, en un marco más amplio, de un conjunto de personas, desarrolla también por sí misma características de grupo, sobre todo si dichas interacciones se producen en un contexto perdurable y con una vocación, de objetivos, compartida. Las interacciones van determinando en el conjunto de sujetos una estructura de sistema, a la vez que les dotan de identidad grupal (Stogdill, 1959; Homans, 1950). La última categoría de definiciones se relaciona con el término de organización o estructura. El grupo se construiría a partir de un desarrollo de normas y roles, entre sus miembros, los cuales se determinarían como reguladores externos de las actividades y conductas desplegadas por los sujetos. El peso específico, en este tipo de grupos, se encuentra en la estructura de posiciones, roles y funciones. El sistema prescribe las actividades e interacciones de los componentes del grupo, independientemente de las características de estos, que desarrollan una conducta de adaptación al rol que les asigna el sistema (Newcomb, 1976; McDavid y Harari, 1968; Shaw, 1980). Este tipo de grupos se produce más frecuentemente en organizaciones laborales y de actividad formalizada por un sistema de funcionamiento. Los diferentes enfoques, aproximaciones, categorías o definiciones que encontramos de la conceptualización del grupo ponen de manifiesto tres características atribuibles al grupo con mayor frecuencia (Huici, 1985): La interdependencia que suele existir, entre los componentes del grupo, al desarrollar las actividades que les conducen a la satisfacción u obtención de objetivos y metas. Los integrantes dependen unos de otros para lograr el objetivo común e incluso para desarrollar su actividad individual en el grupo. Los aspectos perceptivo-cognitivos que van desarrollando los integrantes del grupo como tales miembros. Las diferentes actividades, experiencias y motivaciones  comunes y diferenciadas del resto de personas, que no pertenecen al grupo, van provocando en sus miembros un sentimiento de identidad grupal. Esta identidad grupal proporciona un cierto grado de cohesión y pertenencia inicial, que evolucionaran a medida que el grupo se desarrolle. Las interacciones que se producen entre los miembros, que a través de su actividad van provocando diferentes grados de influencia, posiciones y roles de funcionamiento, los cuales tienden a estructurarse de una forma normalizada para proporcionar al grupo un cierto grado de organización en los sistemas de actividad, toma de decisiones y satisfacción de necesidades individuales a partir de la obtención de objetivos o metas grupales. Barriga (1992), proporciona una definición global del grupo, referida al grupo pequeño y asociada a características de percepción e influencia entre los miembros: "Puestos a dar una definición amplia pero suficiente, diremos que grupo es el conjunto de personas que se relacionan entre sí de modo directo." (Barriga, 1982, pp. 43). Bar-Tal (1990, cfr. por Morales y Huici, 1994), determina como suficientes las siguientes características para que un colectivo se estructure como grupo: Que los componentes del colectivo se definan como miembros del grupo, característica que hace relación a los aspectos perceptivo-cognitivos que desarrollan los sentimientos de identidad grupal. Que los miembros compartan creencias grupales, lo que alude a la búsqueda de objetivos comunes, la aceptación de valores y normas de funcionamiento y la aceptación de una estructura de actividad e interacción. Que exista algún grado de actividad coordinada, característica que se relaciona con la necesaria interdependencia existente, entre los miembros del grupo, para obtener metas difícilmente alcanzables a nivel individual. Peiró (1983), incide en conceptualizar al grupo como un sistema abierto, integrado en un marco organizacional más amplio. Como sistema abierto, el grupo se caracteriza por su carácter dinámico, el cual se pone de manifiesto, sobre todo, a través de los procesos de transformación de los inputs en resultados. También podemos detectar en el grupo, como sistema, procesos de retroalimentación positiva y negativa que dan lugar a la existencia de un primer equilibrio, del grupo con aquellos componentes que se encuentran fuera de sus límites, en los que pudiéramos denominar equilibrio externo, así como entre las partes o susbsistemas integrantes del grupo, configurando un segundo equilibrio interno. En este sentido, las partes integrantes del grupo serían los subsistemas conductuales de los sujetos que lo componen tomados aisladamente o en subgrupos y mutuamente interdependientes (Huse y Bowditch, 1973). En el sistema grupal, tres conjuntos de variables pueden ser considerados como inputs o entradas: - la composición del grupo y su estructura. - los objetivos a conseguir por los miembros. - el conjunto y el ambiente en el que el grupo se encuentra inmerso. Los procesos que se desarrollan a través del despliegue de actividad o de las interacciones de los miembros, hacen referencia a la transformación de las entradas en salidas. Por último, existen una serie de resultados de la conducta del grupo que se pueden relacionar con el desarrollo del grupo, estos serían los outputs o salidas (Peiró, 1983). Ayestarán (1996), refiriéndose a los diversos análisis posibles de la realidad grupal, apuesta por la concepción sistémica del grupo: "Para lograr una articulación de los distintos niveles de análisis tenemos que apodptar una perspectiva sistémica." (Ayestarán, 1996, pp. 63). Jiménez-Burillo (1985), también propone la conceptualización del grupo desde la Teoría General de Sistemas, observando que este puede ser un modelo operativo para organizar: Los procesos que se producen, tanto entre los sujetos que componen el grupo, como aquellos que se establecen entre el grupo y su entorno. Estos procesos se conectarían con los mecanismos de retroalimentación y los ya citados equilibrios interno y externo. La delimitación de las líneas de separación entre el grupo y su entorno, a través de  la cual podemos también identificar algunos factores estructurales y de composición del grupo, así como de las entradas y salidas. Los conflictos que se producen en el desarrollo de la actividad y la consecución de objetivos, tanto en el seno del grupo, como entre el grupo y su entorno, en especial con otros grupos; estos conflictos contribuyen a determinar en el grupo su carácter dinámico. Apoyándonos en las reflexiones anteriores, podemos inferir la siguiente conceptualización de grupo: El grupo es un sistema dinámico, formado por un conjunto de personas que interactuan para conseguir un objetivo común, las cuales se perciben como miembros del conjunto, manteniendo entre ellas una interdependencia de funcionamiento: Sistema dinámico. En movimiento y evolución a través del despliegue de actividad y el desarrollo de roles y posiciones. Interactivo. Los miembros se relacionan influyéndose mutuamente, para la realización de la tarea o la consecución de objetivos individuales y del conjunto. Objetivo común. Es la razón de ser que aglutina la coordinación de esfuerzos y actividades de los componentes del grupo. Los objetivos pueden ser propios o externos, tangibles o intangibles. Percibido. Los miembros se autoperciben como componentes del conjunto y se adscriben las características diferenciales y el dominio de recursos que diferencian al grupo de otros conjuntos o grupos. Interdependientes. Los integrantes dependen unos de otros para la realización de su actividad o la consecución de sus objetivos individuales a través del logro de metas comunes. 2. TIPOS DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN. Cartwright y Zander (1971, cfr. por Peiró, 1983), señalan tres tipos de circunstancias que promueven la formación de grupos en la organización: La formación deliberada, por uno o varios miembros (generalmente con capacidad ejecutiva), para la consecución de algún objetivo que por sus características resulta difícil de alcanzar individualmente. La naturaleza de estos objetivos, en la organización, responde frecuentemente a: La existencia de problemas complejos, con una causalidad enmarcada en diferentes tipos de actividad o especialización, susceptibles de ser resueltos (debido a su complejidad) por equipos pluridisciplinares, que acumulen el conocimiento o la experiencia en los diversos campos en los que tiene su raíz el problema. El gran volumen de actividad necesaria, para la obtención de los objetivos parciales buscados, que suele ser muy superior a la realizable por los sujetos aisladamente o en cualquier caso más eficaz si se realiza por un conjunto de personas de manera especializada y distribuida. La formación espontánea propiciada por los sujetos integrantes del grupo. La formación del grupo se rige en este caso por dinámicas y procedimientos impulsados de manera informal por los sujetos (elecciones voluntarias, consentimiento mutuo de actividades, relaciones interpersonales, etc.). Normalmente estos grupos se constituyen para alcanzar satisfacer necesidades, de los integrantes, no previstas por la organización. La designación externa, cuando la causa para la formación del grupo se apoya en la estructuración natural como grupo, de un conjunto de sujetos, que es percibido espacial, temporal o funcionalmente como tal, por el resto de integrantes de la organización. La motivación para la formación del grupo, en este caso, no se produce en los miembros, ni tampoco en la consecución de un objetivo concreto; se produce en la percepción que la disposición del conjunto de sujetos propicia a aquellas personas de la organización que se sitúan fuera del grupo. El análisis que podemos realizar, en un acercamiento general, de la tipología de grupos existentes en las organizaciones, nos sugiere la existencia de los tipos de grupos básicos, reflejados por Huici (1985), que se producen en cualquier otro sistema social abierto: Grupos primarios o de pertenencia. Son aquellos que existen durante el tiempo suficiente como para establecer lazos emocionales entre sus miembros, desarrollando un conjunto de roles básicos y funcionalmente diferenciados entre si, así como una posible subcultura diferenciada que les proporciona una autoimagen y un sistema normativo que controla las actividades de los miembros, relativas al grupo (Dunphy, 1972). Los grupos primarios se caracterizan por: - Disponer a sus miembros en una posición natural de interacción que les facilita relaciones afectivas, provocando fácilmente, en ellos, un sentimiento de identidad. - Producir en los miembros una fuerte función socializadora, a través de sistemas de normas, valores y desarrollo de roles, la cual garantiza su duración en el tiempo. - Ser capaces de conseguir un objetivo común (un producto), que directa o indirectamente les proporciona un beneficio individual que va más allá de lo que cada miembro podría conseguir por sí mismo. Grupos de referencia. Son aquellos grupos con los que el individuo se relaciona como individuo o aspira a relacionarse psicológicamente (Gukenbiehl, 1984). Estos tipos de grupos cumplen tres funciones: - Cumplen función normativa, determinando en el sujeto las pautas de conducta a las que tiene que adaptarse para conseguir aquellos beneficios que se perciben en los miembros. Desarrollan en el sujeto, que aspira a pertenecer a ellos, una socialización anticipatoria. - Son un modelo de comparación. Sirven a la persona, que los ve como tales, para establecer evaluaciones sobre su propia conducta y la de los que le rodean, estableciendo de esta manera un punto de comparación desarrollado en forma de objetivo.  - Despliegan una función de estructuración. El grupo de referencia sirve para ordenar el campo perceptivo del sujeto, proporcionándole una visión proporcionada y estructurada del entorno que le rodea. Grupos informales. Se desarrollan a través de procesos espontáneos de interacción. Su aparición en la organización siempre se produce en condiciones reales y efectivas de trabajo, poder y comunicación, estructurándose a través de acuerdos tácitos y estrategias que se apoyan en las tareas que habitualmente realizan sus integrantes. Frecuentemente, la consecución de sus metas puede entrar en conflicto con los objetivos organizacionales (Farris, 1981; Gukenbiehl, 1984; Schein, 1972,1982). La motivación de su aparición responde generalmente a: - la satisfacción de necesidades individuales de los miembros, que van más allá de los objetivos institucionalizados organizacionalmente. - la resolución de problemas emergentes, que afectan (desde la organización) al conjunto de sus integrantes. Dada la naturaleza, fundamentalmente instrumental, de las organizaciones, sobre todo en los sistemas productivos (de bienes de consumo y servicios), es razonable señalar que habitualmente los grupos creados en las organizaciones responden a los objetivos que se persiguen con su implementación, como señalan Huse y Bowditch (1973). Esta premisa, facilita la división, ya clásica, entre grupos formales e informales, en la organización. Los grupos formales tienen su razón de ser en la satisfacción y consecución de los objetivos y metas organizacionales. Se originan habitualmente a través de una planificación racional de actividades, realizada por los miembros de la organización con mayor capacidad de toma de decisiones, en la distribución de las tareas. Se expresan a través de condiciones teóricas de trabajo, poder y comunicación, que son establecidas, apoyadas y mantenidas institucionalmente. Las tareas, roles y normas que regulan el funcionamiento del grupo son habitualmente prefijadas y establecidas, externamente al grupo, por la organización y asignadas a sus integrantes. Las demandas organizacionales que suelen satisfacer los grupos formales pueden ser temporales, asociadas a problemas o necesidades esporádicas y permanentes, conectadas con el flujo de actividad productiva de la organización. Los grupos informales, ya reflejados, persiguen objetivos íntimamente relacionados con la satisfacción de necesidades o problemas de los individuos que los constituyen (Peiró, 1983). Las motivaciones o necesidades de los integrantes de los grupos, han servido también para establecer tipologías de los grupos existentes en las organizaciones; así Schutz (1958, cfr. por Peiró, 1983) identifica tres tipos de necesidades personales, coincidentes con los tres tipos de motivaciones sociales reflejados por McClelland (1965), que podrían ser el origen del agrupamiento de sujetos: - La necesidad de inclusión o pertenencia a un equipo estimado por el resto de la organización. - La necesidad de poder o control de recursos, para el mayoramiento de los propios beneficios. - La necesidad de afecto y estima por parte de los demás sujetos, componentes del grupo. En esta misma línea, Huse y Bowditch (1973), proponen que los grupos informales, en la organización, pueden agruparse buscando la satisfacción de necesidades propuesta por Maslow (1954), en su escala jerárquica. Schein (1972, 1982), analiza las funciones psicológicas de los grupos, hacia las necesidades de los individuos, proponiendo tres cometidos básicos: - Una solución a las necesidades sociales de afiliación de los sujetos, como medio de proyección hacia actividades y satisfacción de necesidades, difíciles de realizar individualmente. - Una fuente de apoyo emocional de sus miembros, que se sienten respaldados comprendidos y ayudados por el colectivo grupal. - Un instrumento para afrontar, con mayores garantías de éxito, amenazas de origen externo al grupo (en ocasiones desarrollando coaliciones). Schein (1972, 1982) establece además, una división de los grupos informales en grupos horizontales, verticales y mixtos, según el rango jerárquico y la ubicación organizacional de sus integrantes. Brooks (1971) diferencia en las organizaciones cinco tipos de grupos, asociados a los objetivos perseguidos por estos: - Los grupos primarios, constituidos por sujetos con fuertes lazos afectivos y sociales entre ellos, poco probables en organizaciones laborales, si no son entendidos como grupos de pertenencia. - Los grupos casuales, que se producen a través de la frecuente interacción de un conjunto de sujetos que realizan actividades extraorganizacionales conjuntas, quedando conectados por relaciones amistosa s que llegan a prologarse incluso fuera de la propia organización. - Los grupos educativos, que tienen como misión el desarrollo y perfeccionamiento de sus miembros en relación con las tareas profesionales. Son aquellos grupos que se constituyen con motivo del entrenamiento y la formación profesional. - Los grupos terapéuticos, que tienen como misión el cambio y desarrollo de la conducta de los sujetos o de otros grupos de la organización. Podrían ser considerados, como grupos de desarrollo organizacional, para lo cual su intervención se centraría en tres actividades: * incremento de la competencia interpersonal de los sujetos. * desarrollo de los roles organizacionales de los sujetos. * diagnóstico y actuación sobre los problemas organizacionales. - Los grupos de solución de problemas, creados de manera específica y temporal para la solución de problemas conectados con la actividad de la organización, de carácter complejo generalmente y cuya solución no está asignada funcionalmente a ningún estamento formal. Peiró (1983), realiza una exhaustiva clasificación de los tipos de grupos de la organización, en relación a las dimensiones de nivel de formalidad y permanencia temporal de los grupos. Dicha clasificación, podría extenderse algo más si consideramos la creciente importancia de la vida que desarrollan los sujetos en las organizaciones, lo que posibilitaría un análisis complementario relativo a las relaciones y percepciones de los sujetos, con un cierto "matiz existencialista". Desde este punto de vista, la tipología de los grupos existentes en las organizaciones vendría definida por: - La naturaleza de la organización, su composición y estructura. - Las características de los sistemas de funcionamiento de la organización. - Los propios objetivos que la organización persigue. Estas variables determinan cuatro dimensiones de clasificación de los grupos que desarrollan su actividad en las organizaciones: El grado de formalidad, atendiendo al nivel de implantación, estructuración funcionamiento y composición, que las directrices "oficiales" determinan en el grupo, para su puesta en marcha y definición de los objetivos a conseguir. El carácter temporal, que define la duración del grupo en función de los propósitos para los que se constituye y el grado de consecución de los mismos. El nivel de pertenencia, de los sujetos a los grupos, en relación con el desarrollo habitual de sus actividades, sus roles y su posición en el organigrama jerárquico- funcional de la organización y al grado de motivaciones individuales que la organización les proporciona. El rol desplegado por el grupo, en conexión con la vida de la organización, que puede determinarse para facilitar el óptimo funcionamiento de las actividades cotidianas o bien dirigirse al avance y desarrollo del diseño, estructuras y funcionamiento de la organización. Entre los grupos informales, que como ya sabemos se constituyen para satisfacer las necesidades de los individuos que los componen, normalmente frente a los intereses de la organización (Mintzberg,1979; Peiró,1983), merecen especial mención aquellos que por la naturaleza de sus objetivos (relaciones laborales, objetivos políticos, etc.), por la continua permanencia de los problemas que se proponen resolver o por la pertenencia de sus miembros a otras organizaciones (partidos políticos, sindicatos, etc.); se constituyen con el apoyo, infraestructura y esquemas de funcionamiento de organizaciones paralelas. Estos tipos de grupos (formalizados), aunque tienen un origen informal, rápidamente llegan a estructurarse como grupos formales en su funcionamiento, en ocasiones incluso llegan a ser utilizados por la propia organización para canalizar la obtención de objetivos, que generalmente se ubican en el subsistema sociológico (negociaciones, reivindicaciones, etc.) y tecnológico (seguridad e higiene, formación, desarrollo organizacional, cambios tecnológicos, etc.). Los grupos informales no formalizados pueden ser emergentes, asociados a un problema puntual que de manera temporal afecta a sus miembros; y permanentes, entre los que pueden destacar los grupos de compañeros que realizan su actividad en un ámbito geográfico favorable para el desarrollo de interacciones y relaciones sociales, pudiendo llegar a prolongar estas relaciones incluso en ámbitos externos a la organización (grupos de empresa, grupos deportivos, etc.). En estos grupos (no formalizados), se mantienen las características atribuibles a los grupos informales (Mintzberg, 1979): - Grupo pequeño, en relación al número de sujetos. - Liderazgo informal y normalmente de tipo carismático. - Objetivos y metas propias, para beneficio de los componentes. - Falta de existencia de estructuras funcionales estables. - Normas y procedimientos no formalizados, etc. Entre los grupos formales, podemos diferenciar en primer lugar aquellos grupos que sirven de modelos de referencia, los cuales se establecen como impulsores de las pautas de acción, los objetivos, valores y normas, etc., para la mayor parte de los miembros de la organización implicados en el despliegue y realización de actividades productivas y situados jerárquica y funcionalmente en el llamado GEMBA (lugar de la organización en el que se realizan los productos - Imai, 1989 -). Estos grupos de referencia, se constituyen, normalmente, basándose en la posición, el status y el rol que tienen sus miembros en la organización. Cumplen un papel fundamental como transmisores de la cultura organizacional, designándose como modelos de ejercicio de rol y conducta del resto de los miembros de la organización; las grandes decisiones y la fijación de objetivos, así como la búsqueda y distribución de recursos, también son una tarea fundamental en estos grupos organizacionales. Entre estos grupos de referencia podemos diferenciar los grupos inter-organizacionales, ubicados en la cúspide de aquellas organizaciones con diseño multinacional o constituidas por diferentes centros de actividad coordinada. Los grupos directivos, ubicados normalmente en una misma sede o planta productiva, constituyendo la parte elevada de la estructura jerárquica y que, en ocasiones, quedan identificados con el también llamado "staff" o cuerpo de administración de la planta. Los grupos directivos se caracterizan por su capacidad de toma de decisiones sobre los sistemas y procedimientos, utilizados por la organización, para el desarrollo de la actividad de transformación. Las organizaciones dotan a los grupos directivos de poder sobre la distribución de recursos, tanto materiales como tecnológicos y humanos, lo que fácilmente les proporciona un rol de gestores. Los grupos de mandos intermedios se convierten en "el puente de comunicación" entre la planificación y el desarrollo de la actividad productiva, en la organización (Quick, 1992; Katz y Kahn, 1979). Para los trabajadores que desarrollan su actividad en la base de la organización, posiblemente constituyen el grupo de referencia más influyente y definido, ya que la operativización del sistema de producción y de los sistemas de recompensas quedan en sus manos, como último eslabón de la cadena de mando. Un ejemplo de ello se refleja en la articulación de las plataformas de negociación de los llamados "grupos sindicales de clase" (CC.OO., CGT, UGT), que normalmente no contemplan aspectos reivindicativos de estos grupos de mandos intermedios, lo que suele movilizar (a éstos últimos) hacia la creación de sus propios sindicatos (Confederación de Cuadros y Técnicos) o de grupos independientes de negociación. El rol de los mandos intermedios, se desarrolla distribuyendo, coordinando y controlando los recursos productivos, sobre el terreno, para conseguir que la actividad se ajuste a los objetivos planificados por grupos de superior jerarquía. Frecuentemente su actividad se encuentra doblemente mediatizada, por presiones que tienen su origen tanto en las partes elevadas como en la base de la organización, convirtiéndolos en protagonistas destacados de la vida organizacional. Los grupos formales de pertenencia, son aquellos que se constituyen de forma natural por la posición, el status y el desarrollo de actividad de los sujetos que los integran. En las organizaciones (fundamentalmente laborales) podemos diferenciar dos clases, en relación con el rol grupal que realizan:  Los grupos funcionales, que tienen su actividad conectada con las tareas cotidianas que se realizan en la organización, para conseguir los objetivos de producción (productos y servicios); a su vez pueden ser temporales y permanentes Los grupos de desarrollo, que centran su actividad en conseguir objetivos de adaptación de la organización a su entorno, realizando tareas que se ubican normalmente fuera del flujo productivo y de mantenimiento de este. Su tarea se centra en una labor transversal de desarrollo de la organización. Los grupos funcionales temporales, se constituyen normalmente asociados a un objetivo o problema concreto, que afecta al sistema productivo. La naturaleza de los objetivos y problemas que resuelven este tipo de grupos suele ser compleja, debido a la diversidad de causas que los propician, necesitando para su resolución la concurrencia de diversos especialistas o la presencia de responsables de diferentes áreas de la organización, cuando se necesitan soluciones sincronizadas de diferentes tipos de actividad organizacional. Su temporalidad se encuentra asociada al análisis, estudio y resolución del problema abordado por el grupo. En ocasiones se asigna, de forma repetitiva, la constitución de estos grupos a sujetos que tienen cualidades personales especialmente idóneas (capacidad de resolución de problemas, de trabajo en grupo, de comunicación, etc.) para abordar este tipo de problemas, proporcionándoles características de grupos de desarrollo. Entre los grupos funcionales permanentes, encontramos todos aquellos que se dedican, de forma estable, a conseguir los objetivos que constituyen el flujo productivo de la organización. Estos grupos pueden ubicarse en diferentes niveles de la jerarquía, realizando actividades que van desde la planificación y toma de decisiones (grupos directivos o grupos ejecutivos), hasta la realización y ejecución de la actividad productiva (grupos de tarea, grupos de trabajo, etc), pasando por actividades de distribución y control de tarea y objetivos (grupos de mandos) o actividades relacionadas con la producción de carácter especializado y que requieren un alto nivel de conocimientos específicos (grupos de técnicos especializados). Los grupos de desarrollo constituyen el subsistema de adaptación de la organización, señalado por Katz y Kahn (1979). Su razón de ser se justifica en la necesidad, que normalmente tienen las organizaciones, de adaptarse a los frecuentes cambios ambientales que se producen en el entorno. Estos cambios suelen relacionarse con los recursos a transformar y con los objetivos exigidos a la organización, lo que provoca una continua necesidad de evolución de los medios de transformación y optimización de la gestión de los recursos productivos. Esta evolución se realiza a través de dos vías fundamentales: La inversión para la sustitución de los medios de producción, permutando los medios obsoletos o implantando otros más rentables y productivos. Esta inversión se realiza a través de los grupos de proyectos. La optimización de los recursos existentes, a través de la mejora continua (Deming, 1982,1989; Imai,1989; Ishikawa, 1976,1985), tanto de los sistemas, procedimientos y medios que afectan al despliegue de actividad productiva (Círculos de Calidad, Grupos semi-autónomos de trabajo, etc.), como aquellos que pueden afectar a las relaciones laborales (grupos de negociación, comisiones paritarias, etc.). En las organizaciones empresariales, la necesidad de evolución suele estar más directamente relacionada con las exigencias del mercado (en términos de calidad, costos y plazos, frente a las posibilidades de la competencia), que con razones de rentabilidad, entre costos y beneficios; ello provoca una creciente emergencia de grupos de desarrollo en las empresas, como respuesta a las incesantes exigencias evolutivas. 3. LA CONSTITUCIÓN Y EL DESARROLLO DEL GRUPO. El conocimiento del proceso que se despliega en la constitución del grupo y de los procesos psicológicos básicos que subyacen a su desarrollo, puede resultar tremendamente útil para comprender los fenómenos que de manera natural acontecen en el grupo y sobre todo para establecerlos y facilitarlos cuando existe la intencionalidad de constituir grupos determinados, resulta básico comprender como un conjunto de personas se convierte en grupo psicológico. Este es el caso de los grupos de trabajo en las organizaciones. Bar-Tal (1990, cfr. por Morales, 1994) concluye que el proceso psicológico fundamental en el que se apoya la formación del grupo es la categorización. Las variables que favorecen los procesos de categorización, como por ejemplo los tipos de situación a los que se enfrenta el grupo (competitiva, cooperativa e individualista), influyen de manera determinante en el tipo de conducta grupal que desarrollan los miembros (Worchel, Andreoli y Folger, 1977). El nivel de cohesión del grupo se ve afectado por el tipo de situación externa al que este se enfrenta. Las funciones a desarrollar, por el grupo, también inciden de forma importante en la velocidad de integración de sus miembros así como en la rapidez de incorporación y socialización de los nuevos componentes (Moreland, 1987, cit. por Ayestarán, 1996). Este autor diferencia cuatro tipos de integración, directamente relacionadas con las funciones del grupo. Worchel, Coutant-Sassic y Grossman (1992, cfr. por Morales,1994), concluyen en una revisión sobre los estudios de formación, evolución y desarrollo de los grupos, que los diversos grupos psicológicos siguen procesos de evolución bastante homogéneos, desplegándose procesos, conductas individuales, relaciones intergrupales, etc., que pueden llegar a constituir un modelo aplicable a cualquier tipo de grupo. El modelo propuesto, por estos autores, consta de seis etapas evolutivas, que se enlazan mediante la consolidación de la etapa anterior como punto de paso a la siguiente, no definiéndose una duración determinada de tiempo para cada una de ellas: Período de descontento. En esta etapa, los sujetos que integrarán el grupo mantienen una serie de necesidades y objetivos no suficientemente satisfechos por su actividad individual o por la actividad que realizan en los grupos en los que se encuentran como miembros. Esta falta de satisfacción provoca el deseo y la necesidad de poner en marcha nuevas estrategias, para la obtención de metas que puedan recompensar al sujeto. Al coincidir temporal y espacialmente un conjunto de sujetos con el mismo sentimiento de descontento y si se percibe una comunidad de objetivos como solución, se estarán estableciendo las bases para la formación de un nuevo grupo. Suceso precipitante. Un suceso, una señal de identificación, un acto formal o cualquier otra circunstancia simbólica, se establece como punto de partida para la formación del nuevo grupo. A partir de este momento los miembros del grupo  empiezan a desarrollar expectativas asociadas a las nuevas posibilidades que les proporciona este "cambio de estrategia", en la búsqueda de satisfacción de necesidades. Cuando los miembros del nuevo grupo proceden de grupos anteriores, definidos para el mismo propósito, pueden llegar a verse afectados por presiones de las antiguas estructuras, que intentarán defenderse de una posible pérdida de poder y recursos. Identificación con el grupo. En este período se desarrolla un exacerbado sentimiento de pertenencia de los integrantes del nuevo grupo. Se marcan estrictamente los límites frente al exterior o a otros grupos, estableciéndose un acentuado conformismo a las normas y objetivos grupales, como medio de estructuración de las normas, roles y actividades. La conducta que define la pertenencia al grupo, se manifiesta en los miembros incluso públicamente, sobre todo frente a otros grupos que pudieran resultar competidores o amenazantes. Este estadío, marca estrictamente el inicio de la actividad grupal. Productividad grupal. Es la fase orientada al logro de objetivos grupales. En ella se van definiendo los roles de los miembros, según las tareas a realizar y las capacidades específicas de estos. Se establecen las líneas de colaboración, coordinación y desarrollo de actividades, las cuales van proporcionando en los miembros un destacado nivel de especialización y perfeccionamiento en la realización de tareas. Los potenciales aportados por los miembros, se desarrollan en esta fase. Normalmente se establecen repartos de recompensas, bajo criterios de igualdad, independientemente de las contribuciones de cada sujeto en la actividad. Se desarrollan colaboraciones con otros grupos, si ello favorece la obtención de objetivos, marcándose los criterios de selección y admisión de nuevos miembros. Esta es la fase de mayor actividad y duración. Los miembros del grupo reciben, en esta fase, la mayor cantidad de satisfacciones socio-emocionales derivadas de los sentimientos de pertenencia y de las actividades de interacción. La eficacia en la coordinación de actividades y en la consecución de los objetivos grupales propuestos, son los logros más pronunciados en este estadío. Individualización. A medida que se van consiguiendo objetivos grupales, empiezan a emerger subgrupos y a presentarse necesidades individuales. Los repartos  comienzan a realizarse bajo criterios de equidad, según las contribuciones de cada miembro. Los sentimientos de pertenencia comienzan a debilitarse en algunos miembros, disminuyendo las reacciones de competitividad frente a los exogrupos, que son permutadas por la búsqueda activa de relaciones de cooperación. Los miembros más destacados del grupo, desarrollan un sentimiento de identidad con el propio rol, que sustituye a la identificación con el grupo. Esta identificación con el rol propicia intentos de pertenencia a otros grupos que pudieran proporcionar un mayor nivel de satisfacción de necesidades. Declive grupal. Aparecen rivalidades entre los miembros. La falta de confianza en los objetivos grupales y la desmotivación van desestructurando al grupo, a la vez que disminuyen la cohesión. El sentimiento de pertenencia ya no resulta atractivo produciéndose la ruptura del grupo por dos vías posibles: - A través de las conductas no orientadas hacia el objetivo común. - A través de la rivalidad o el conflicto de subgrupos emergentes. 4. EL LÍDER Y EL GRUPO DE TRABAJO. En la organización (principalmente laboral), la cercanía entre el ejercicio del liderazgo y la aplicación de la autoridad a través del ejercicio de las funciones de las diferentes posiciones y status (Peiró, 1994), ha provocado una frecuente identificación de los roles de jefes, managers, directores, supervisores y ejecutivos, con los líderes (Navas y Molero, 1996). La formalización generalizada de los puestos, procesos y sistemas, produce una natural identificación de las posiciones de ejercicio del poder o influencia con las de ejercicio del liderazgo, al menos en sus fases de aplicación iniciales, ya que el líder se identifica con el individuo del grupo que ejerce o dispone de mayor rango de autoridad e influencia (Hollander y Julian, 1969; Hollander, 1985; Homans, 1961). Es importante, a pesar de esta identificación frecuente, realizar una distinción entre managers y líderes, entre las tareas de ejercicio de autoridad y aquellas que juegan un papel clave en los actos de liderazgo (Clark y Clark, 1990, cit. por Navas y Molero, 1996), las cuales frecuentemente pueden coincidir en la misma persona, en una doble misión, por una parte de ejercicio del poder hacia la realización dirigida de la autoridad (más marcado por el control y los métodos impositivos) y por otra parte de ejercicio de la influencia hacia el desarrollo del grupo (donde se acentúan más los métodos de persuasión, participación y apoyo a los seguidores). El grupo de trabajo, por su naturaleza, desarrollo estructural y dinámico, así como por sus objetivos, probablemente sea uno de los ámbitos de la organización en los que menos se necesite un ejercicio autoritario o directivo del mando y donde más útil y eficaz puede llegar a resultar un ejercicio del liderazgo que se convierta en motor de desarrollo del grupo, fomentando la capacitación, participación e integración de todos los componentes y propiciando un despliegue del poder, la autoridad y la toma de decisiones, que en su extremo más deseado llegue a ser (como denominan Bass y Avolio, 1990; Conger, 1989 y Conger y Kamungo, 1987 - cit. por Navas y Molero, 1996; López y Morales, 1995; Morales y Molero, 1991) un auténtico liderazgo transformacional o carismático. 1. Funciones del líder en el grupo de trabajo. Como señalan Katz y Kahn (1979), la función principal del liderazgo formal en la organización, es la de propiciar la adaptación de las conductas de los sujetos, a las decisiones, instrucciones y objetivos que la organización determina. Este proceso de eficacia adaptativa viene determinado por tres dimensiones relevantes, en la relación de influencia del líder (Peiró, 1983). 1. Las características del líder, con su personalidad, intereses, percepciones, recursos, formación etc. 2. Las características de los miembros, tanto a escala individual (preparación, intereses, personalidad, madurez, etc.), como a nivel del grupo (Etapa de desarrollo, interacciones, objetivos, etc.). 3. El contexto situacional y de tarea en el que se desarrollan las actividades del grupo liderado. Schein (1982) señala que las funciones y el comportamiento del líder dependen fundamentalmente de la naturaleza básica de la tarea, en la medida que esta se derive del estado de desarrollo de la organización, así como del tipo de participación que se requiera del subordinado. Peiró (1990), en un enfoque sociocognitivo e interpretativo de las funciones del liderazgo, señala que éstas son el resultado de procesos perceptivos, interpretativos y atribucionales de los miembros del grupo, considerando en el liderazgo un fuerte componente de constructo social. Desde esta perspectiva una de las funciones primordiales del líder es la de implantar y facilitar, entre los miembros del grupo, las bases para que se produzcan y desarrollen las interacciones sociales, ajustadas a interpretaciones racionales del contexto de tarea que rodea al grupo. El marco en el que actualmente se ubican la mayor parte de las organizaciones es cambiante, competitivo y dinámico, ello propicia una continua necesidad de adaptación, que se facilita cuando los recursos de la organización se encuentran más optimizados y sus personas más formadas y motivadas hacia las actividades necesarias para los cambios. Esta circunstancia sitúa a los modelos de liderazgo que se han basado en aproximaciones humanistas, contingentes e interaccionistas, en posiciones privilegiadas para convertirse en respuestas válidas a los tipos de liderazgo que necesita la organización actual. Un modelo adaptativo de liderazgo, que recoge las aportaciones anteriores en el campo, es el propuesto por Hersey y Blanchard (1977) y denominado "Teoría del Liderazgo Situacional o del Ciclo de Vida". Las prescripciones que se desarrollan en el modelo son las siguientes: 1. Determinar el grado de madurez de los miembros del grupo. Parte la teoría de la idea central de que en una situación de liderazgo, la variable más importante es la madurez de los miembros. Los componentes que determinan dicha madurez se deben considerar en relación con la tarea que concretamente se va a realizar: - Capacidad, del grupo, para establecer metas altas pero realistas, características de la motivación por el logro. - Capacidad y deseo de asumir responsabilidades. - Formación o experiencia de los miembros del grupo, quedando implicados los conceptos de madurez profesional para la realización de la tarea y madurez de juicio personal. 2. Determinar el estilo del líder. Este estilo se analiza a través de un cuestionario de "Efectividad y Adaptabilidad del Líder" (Hersey y Blanchard, 1977), siendo posibles cuatro casos: S1: Alta conducta de tarea y baja conducta de relaciones. S2: Alta conducta de tarea y de relaciones con los miembros.  S3: Baja conducta de tarea y alta conducta de relaciones. S4: Baja conducta de tarea y de relación del líder. De acuerdo con la teoría, a medida que el nivel de madurez de los miembros del grupo (en relación con la tarea) aumenta, el líder debe disminuir su conducta de tarea y aumentar sus relaciones, hasta adoptar un estilo "delegativo" (S4). Este acoplamiento se facilita, a través de la formación del líder en dos aspectos: - Capacitación para diagnosticar la madurez del grupo de trabajo. - Flexibilidad para el ejercicio de los distintos estilos de liderazgo. La evolución de las teorías más destacables del liderazgo nos viene a mostrar fundamentalmente que: - Los estilos de liderazgo se polarizan básicamente alrededor de dos extremos, los más "directivos", centrados en la tarea y el control, depositando una gran confianza en los sistemas y métodos de actividad; y los más "delegativos", basados en la flexibilidad y la relación con los sujetos del grupo, que depositan su confianza en la capacidad de las personas y no de los sistemas. - La evidencia empírica, manifiesta que la eficacia del grupo, en relación al estilo de liderazgo, es contingente con la situación, el nivel de desarrollo del propio grupo y el tipo de tarea a realizar. - Una misma posición de liderazgo, debe ajustar sus funciones al estilo que en cada situación se pronostique como más eficaz, mostrando flexibilidad en el desarrollo del rol de líder y buscando como objetivo último el ejercicio del "liderazgo transformacional" (Morales, Navas y Molero, 1996; Navas y Molero, 1994; Peters y Waterman, 1987), el cual llevaría a un mayor nivel de desarrollo y madurez de los miembros (en relación con la tarea), lo que consecuentemente provocaría un mejor aprovechamiento de las capacidades del grupo de trabajo para conseguir sus objetivos eficazmente. 2. Tareas del líder en los grupos de trabajo. El grupo de trabajo se puede considerar como un sistema socio-técnico, con objetivos dirigidos hacia las necesidades de la organización, del propio grupo y de los miembros que lo componen. Las tareas y actividades y actividades que desarrolle el líder, deben potenciar estos dos aspectos (psicosociológico y técnico) y dirigirse a los objetivos buscados, para conseguir una adaptación eficaz del grupo de trabajo y de las conductas de sus integrantes a las decisiones, instrucciones y objetivos que la organización determina (Katz y Kahn, 1978). Podemos precisar las tareas del líder agrupándolas en tres áreas: 1. Tareas dirigidas hacia la actividad. La actividad laboral del grupo de trabajo se desarrolla en dos campos nítidamente diferenciados. Por un lado se encuentran aquellas actividades cotidianas que se encaminan a conseguir los objetivos ya determinados por la organización y en los cuales el rol del grupo es fundamentalmente productivo, en este tipo de actividad las tareas del líder son básicamente de: - Planificación de las actividades globales del área de influencia. - Distribución del trabajo entre los miembros. - Coordinación de las actividades del grupo. - Facilitación para dominio de los medios y los métodos de trabajo a los integrantes del grupo. - Control y evaluación de la actividad productiva, fomentando el autocontrol en cada puesto. - Aseguramiento de la calidad de los productos y procesos. - Asesoramiento y resolución de disfuncionalidades en los medios de producción y de control. - Asegurar la seguridad y el mantenimiento de las herramientas, puestos de trabajo, medios de producción y de control. - Entrenar a los miembros del grupo en la utilización de nuevos medios y procedimientos de actividad. - Gestionar económicamente las partidas presupuestarias asignadas, al grupo de trabajo, por la organización. - Auditar sobre el terreno y periódicamente, los procesos y los medios productivos. Por otro lado se encuentran aquellas actividades del grupo, que se dirigen a la mejora continua y al desarrollo de los medios y procedimientos organizacionales, usualmente utilizados en la actividad. En esta ocasión las tareas del líder van dirigidas hacia el apoyo de la participación, del grupo de trabajo, en la toma de decisiones que se realiza sobre los flujos de actividad y la modificación o mejora de los mismos. Una gran parte de estas actividades se deben realizar en la "sala de reuniones": - Preparar y moderar las reuniones del grupo. - Fomentar la comunicación y la participación en las reuniones. - Ayudar y coordinar las actividades del grupo, sobre todo en la resolución de problemas, para que éste sea autosuficiente. - Apoyar y orientar a los miembros en la realización de las actividades asignadas en las reuniones del grupo. - Elaborar la presentación de los planes de acción (de solución de problemas o de mejora de los medios y procedimientos). - Presentar los planes de acción del grupo a los responsables de la organización y participar en su evaluación. - Informar, a la organización y al propio grupo, para mantener una vía de comunicación permanente. - Reunirse periódicamente con otros líderes de semejantes áreas de responsabilidad, para compartir experiencias. - Propiciar recompensas para los planes realizados por el grupo, que se hayan puesto en marcha con éxito. 2. Tareas dirigidas hacia el desarrollo del grupo. Estas actividades del líder tienen como propósito conseguir la integración de las conductas, de los miembros del grupo entre sí, para maximizar el "efecto de sinergia" (Morales, 1985), tanto en la realización del trabajo, como en aquellos parámetros que facilitan la cobertura de las necesidades socio-emocionales (que se pueden satisfacer en la organización). Entre estas actividades se pueden señalar: - Fomentar la cohesión y la membrecía de los miembros del grupo ("Mejor juntos"). - Desarrollar el nivel de compromiso del grupo, hacia los objetivos de la organización.  - Orientar y guiar al grupo en el desarrollo de sus actividades. - Ayudar a planificar las actividades grupales. - Fomentar la evaluación crítica y el autocontrol del propio grupo de trabajo hacia sus actividades. - Gestionar los posibles conflictos intragrupales e intergrupales. - Impulsar, desarrollar y en ocasiones impartir la formación en útiles y técnicas grupales de actividad. - Propiciar sistemas y métodos de trabajo participativos. - Proponer planes alternativos, de actividad grupal, en los momentos en que se produzca un declive. - Participar en las posibles actividades extra-organizacionales que pudiera organizar el grupo de trabajo. 3. Tareas dirigidas hacia el desarrollo de los miembros. El desarrollo de los potenciales de cada individuo (profesional, social e incluso personal) normalmente es el punto de partida para el fomento de la actividad grupal. En esta parcela el líder debe desempeñar un rol de "padrinazgo" hacia los integrantes del grupo de trabajo. Entre sus actividades podríamos situar las siguientes: - Realización periódica de entrevistas individuales, a los miembros del grupo, con el propósito de fijar objetivos de desempeño actividad y resultados. - Evaluación periódica de las actividades de los miembros, tanto en criterios de resultados como en criterios de niveles de desempeño. - Retroalimentación de las evaluaciones de actividad, a los componentes del equipo. - Colaboración en la planificación, desarrollo y fomento, del propio plan de formación de cada individuo. - Atención y satisfacción, en la medida en que los recursos organizacionales lo posibiliten, de las necesidades e inquietudes profesionales y personales de los integrantes del equipo. 3. Formación del líder del grupo de trabajo. La formación del líder del grupo, al igual que la de los miembros, ha de ser permanente. El entrenamiento del líder mejora su efectividad, si está adaptado a las necesidades y condiciones del propio líder, del grupo y de la organización (Fernández, 1995). En la medida en que los recursos de la organización lo permitan, deben generarse paquetes de formación básica (preparatoria para aquellos líderes en ejercicio y de acceso para líderes potenciales), así como planes periódicos (incardinados entre los planes de formación de mandos superiores y operarios), que aseguren el dominio de los conocimientos necesarios para acometer las tareas del ejercicio eficaz del liderazgo, tanto en los aspectos relacionados con la actividad como en aquellos que implican a los sub-sistemas ideológico (objetivos, valores, normas, sistemas, etc) y sociológico (grupos, interacciones, relaciones, conflictos, etc.), de la organización. 1. Formación de acceso a niveles de líder. Esta formación dirigida a los potenciales líderes (jefes formales de los grupos de trabajo), persigue tres objetivos esenciales en aquellos sujetos con los que la organización cuenta para relevar a líderes en ejercicio o liderar grupos de nueva creación: 1. Aportar a los sujetos, desde la propia organización, las líneas maestras por las que se rige su cultura, haciéndole participe de las maneras de pensar, sentir y obrar (Rocher, 1985), con las que ésta consigue sus objetivos. 2. Sensibilizar al futuro líder hacia los esquemas básicos con los que tendrá que desarrollar su nuevo rol en la organización, tanto en los componentes aptitudinales como en los aspectos actitudinales. 3. Iniciarle en las habilidades que necesitará en el desarrollo de sus tareas dirigidas a la actividad, el grupo y los individuos que liderará, a través de formación en planificación, gestión, técnicas de trabajo en grupo, etc. 2. Formación básica y troncal del líder. Esta formación debe realizarse en dos campos esenciales para el ejercicio eficaz de las tareas del liderazgo: 1. Capacitación para el dominio de los métodos, medios y procesos de realización de la actividad productiva. Se debe componer esta formación de los suficientes contenidos  como para permitir al líder ser un autentico especialista en el conocimiento de las actividades y de los medios utilizados en el proceso productivo del grupo. Este tipo de formación, por tanto, estará íntimamente relacionada con las características y peculiaridades de los instrumentos, herramientas, tecnologías, etc., utilizadas para la producción de los bienes o servicios que se obtienen por el grupo. 2. Capacitación de desarrollo organizacional y de grupos. Con esta formación se debe dotar al líder de conocimientos y herramientas suficientes como para que pueda conseguir impulsar el desarrollo del grupo de trabajo y coordinar las capacidades, actividades y esfuerzos de sus miembros, dirigiéndolos hacia los objetivos que la organización persigue. Entre los contenidos de esta formación pueden considerarse: - Cultura, clima y estrategias organizacionales. - Técnicas de entrevistas y comunicación interpersonal. - Liderazgo situacional, transaccional y carismático. - Técnicas de reunión. - Métodos de análisis y resolución de problemas. - Dinámica y desarrollo de grupos. Círculos de Calidad. - Planificación y estructuración del tiempo. - Elaboración y presentación de proyectos. - Sistemas de comunicación e información organizacional. - Métodos de la Calidad Total. - Auditorías de calidad y de procesos. - Métodos y herramientas estadísticas. - Calidad. Procesos, productos y servicios. - Técnicas de mantenimiento preventivo. - Sistemas Justo a Tiempo / Kamban. - Sistemas de autocontrol de procesos. - Informática (Bases de datos, Hojas de cálculo,...). - Gestión económica. - Seguridad y Ergonomía. 5. RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD DEL GRUPO DE TRABAJO. La natural recurrencia a los grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades laborales, que por su complejidad, volumen de trabajo o diversidad de tareas, no pueden realizarse individualmente de forma eficaz, ha provocado una temprana inquietud por conocer los aspectos que se relacionan con el rendimiento de estos grupos. "Entre los temas de mayor antigüedad en el campo de la Psicología Social se encuentra, sin duda, el de la productividad o eficiencia de los grupos" (Jiménez -Burillo, 1985, pp. 171). Los resultados de la investigación en este campo, sin embargo, no parecen tan fructiferos como los de otras áreas de conocimientos estudiadas por la Psicología Social, aunque ello no ha impedido el desarrollo de algunos modelos teóricos que precisan el tema. 1. La productividad del grupo. El sentido del término "productividad grupal" se justifica cuando se comparan los rendimientos individuales, con aquellos que producen un conjunto de sujetos trabajando de forma coordinada, para un propósito complejo, a las posibilidades individuales. La eficacia productiva del grupo ha de considerarse en términos de rendimientos potenciales (máximos posibles), en contraste con los rendimientos que realmente se producen, lo que lleva a identificar la eficacia con la minimización de las pérdidas. Silva (1994), refleja las precisiones de algunos autores que se han centrado en delimitar los conceptos de productividad y eficacia del grupo: Krech, Crutchfield y Balachey (1979), manifiestan que la eficacia de un grupo es una variable compleja, cuya medida varia según la naturaleza del grupo y los objetivos para los que se ha constituido éste. Existen grupos de producción, en los que la medida de la eficacia, se refleja en función de las unidades producidas (unidades potenciales, menos unidades perdidas en el proceso). Otros grupos se determinan para la obtención de un propósito colectivo que beneficia a sus integrantes y la eficacia en ellos se identifica con el nivel de satisfacción, de sus miembros, con los resultados obtenidos. Hay grupos de desarrollo que tienen como finalidad la producción de ideas o la solución de problemas, en éstos la eficacia no se relaciona tan directamente con el rendimiento en el tiempo, sino que conecta con la calidad del producto conseguido (número de ideas, calidad de las soluciones, etc.). Otros grupos se constituyen para proporcionar a sus miembros poder, status, relevancia social, etc. y en ellos la eficacia queda asociada al nivel de experiencias emotivas que los miembros reciben por su pertenencia al grupo. Harrison (1987), señala tres tipos de criterios para la medición de la productividad, que en los grupos de trabajo podrían considerarse complementarios, si consideramos a estos grupos asociados, en su desarrollo, a la vida de la organización: 1. Criterios de producto, que se orientan a la consecución tangible de los objetivos propuestos y a la obtención de las metas para las que el grupo fue constituido. Este tipo de criterios son más recurrentes y explícitos en organizaciones de elaboración de productos o bienes de consumo, en las que las tareas de los miembros del grupo contribuyen a la obtención de elementos materiales, caracterizándose estas tareas por tener un fuerte componente de actividad física y esfuerzo. Son más difíciles de identificar en organizaciones de producción de servicios, en las que la tarea de los miembros del grupo suele tener una relación más estrecha con la calidad y pericia en el desarrollo de la actividad, que con el despliegue de actividad física. 2. Estados de desarrollo del grupo y procesos organizacionales internalizados por éste, que evidencian el nivel de relación entre los componentes del grupo y entre los grupos de la organización y que ponen de manifiesto el clima y el grado de desarrollo del subsistema sociológico de la organización. Estos criterios hacen relación al estado de salud del grupo y a su capacidad par enfrentarse de manera fructífera con los objetivos o fines que se proponen. 3. Capacidad de adaptación del grupo, con referencia al grado en el que el grupo atesora cualidades que le permiten afrontar con facilidad y rapidez cambios en los objetivos o en  las circunstancias productivas que rodean el desarrollo de la tarea. Este criterio quedaría asociado al nivel de madurez del propio grupo como tal sistema activo y no dependiente del cumplimiento de un objetivo o meta, que justifique su constitución. Hackman (1987), refleja una serie de criterios para considerar la efectividad del grupo, en función del tipo de actividades y técnicas que éste utiliza: - Nivel de esfuerzo que los miembros del grupo desarrollan para realizar la tarea, considerando el aprovechamiento de todo el tiempo de actividad. - Cantidad de habilidades, conocimientos y destrezas, utilizados para la realización del trabajo. - Grado de utilización, de los miembros del grupo, de las estrategias y métodos adecuados para desarrollar los procesos de tarea. - Nivel en el que los productos, realizados por el grupo, mantiene los niveles de calidad y cantidad marcados por la organización o deseados por el cliente (interno o externo). - Grado en el que la capacidad de trabajar juntos, se mantiene para afrontar nuevas metas y objetivos. - Nivel en el que las experiencias vividas por los componentes del grupo suponen, para ellos, la percepción de una fuente de satisfacciones y no de frustraciones que les puedan encauzar al desmembramiento. 2. Modelos teóricos de efectividad y productividad grupal. Los modelos que analizan la productividad grupal determinan los conceptos de eficacia en función de la conceptualización que realizan del grupo, la naturaleza de los grupos estudiados y el nivel de operatividad proporcionado a sus determinaciones; todo ello pone de manifiesto, una vez más, la diversidad y la falta de homogeneidad en el estudio del fenómeno de los grupos. Mc Grath (1970), refleja que la efectividad de los grupos es producto del nivel de interacción de cuatro variables, componentes del sistema grupal: 1. Las características de los miembros, en relación al nivel de capacidades para la realización de la tarea y las motivaciones que éstos tienen para la consecución del objetivo grupal. 2. La estructura del grupo, en relación al grado de adaptación de las diferentes cualidades de los miembros, a las diversas complejidades de las tareas a realizar por el grupo. Esta estructura grupal genera grados de especialización en los miembros, posiciones, roles y como consecuencia de ello, un status interno para cada miembro. 3. Las características de la tarea a realizar por el grupo, en cuanto a cantidad, calidad, nivel de complejidad, etc. y la facilidad de los miembros del grupo para su realización. 4. El tipo de ambiente, que proporciona los recursos necesarios para que el grupo pueda desarrollar con mayor o menor facilidad las actividades de la tarea y que en ocasiones modula la propia fijación de los objetivos y metas grupales, cambiándolas según las necesidades organizacionales. Steiner (1972, 1976), uno de los autores más referenciados en los escritos sobre el tema de productividad grupal, refleja que el grado de eficacia que un grupo consigue, al realizar una tarea, depende de tres variables: 1. Las demandas de la tarea, referidas a las exigencias que la tarea impone a los sujetos que la realizan o a las reglas con las que debe ejecutarse. La tarea se realiza más eficazmente en la medida en que dichas exigencias se ajustan con más facilidad a los recursos de los sujetos que componen el grupo, recursos éstos que se vuelven relevantes para los niveles de eficacia que se obtienen. 2. Los recursos disponibles en el grupo. Incluyen éstos a todos los conocimientos, capacidades, habilidades en el manejo de instrumentos y herramientas, etc., que poseen los integrantes del grupo. En la medida en que dichos recursos son más propicios a las demandas o exigencias de la tarea, el grupo estará en mejores condiciones de lograr niveles de máxima eficacia en su nivel de ejecución. 3. Los procesos con los que el grupo desarrolla la tarea. Estos incluyen la suma, secuencia y orden de acciones que se necesitan para desarrollar el producto global del grupo. Estas acciones pueden ser individuales o colectivas y generalmente se incardinan en una secuencia previamente planificada. Los procesos pueden ser considerados como fuentes de pérdidas de eficacia si son inapropiados o no se desarrollan, por los individuos, según las previsiones. Para Steiner (1972, 1976), la eficacia del grupo se determinará según la siguiente regla: Productividad real = Productividad potencial - Pérdidas por procesos Realiza este autor una ingeniosa clasificación de los tipos de tarea respondiendo a las preguntas ¿Qué tipo de contribución realizan los integrantes del grupo? - Aditiva, las contribuciones individuales se suman. - Compensatoria, el producto grupal es el promedio de las aportaciones individuales de sus componentes. - Disyuntiva, el grupo selecciona la mejor decisión individual. - Conjuntiva, todos los miembros contribuyen al producto. - Discrecional, el grupo decide sobre las aportaciones de cada uno de sus componentes. El modelo formulado por Hackman (1987, cit. por Silva, 1994), esta centrado exclusivamente en el campo de las organizaciones y enfocado desde una perspectiva sistémica. Se centra en el proceso de interacción que se produce en el grupo. Según Hackman, en el grupo se producen secuencias de desarrollo, a través de procesos de transformación constituidos por las acciones colectivas de los miembros. Estos procesos producen diferentes niveles e esfuerzo e implicación, de los componentes del grupo, en la tarea, que se harán efectivos en función de los recursos que tengan los sujetos para la realización de la actividad. Tres factores determinan que los procesos de transformación impulsen el grado de productividad y eficacia: 1. El diseño del grupo, que incluye como componentes básicos: - Una estructura de tarea, significativa para los miembros. - Habilidades y destrezas, adecuadas para realizar la tarea. - Normas grupales que faciliten el compromiso. 2. Un contexto organizacional estimulante, operativizado por la implantación de: - Un sistema de recompensas, reforzador de la actividad. - Un sistema de formación, que incremente los recursos.  - Un sistema de información, facilitador y retroalimentador. 3. La sinergia del grupo, que en principio actúa disminuyendo las pérdidas de procesos y más tarde puede llevar a un incremento de los recursos del grupo, desarrollando nuevas habilidades o modificando eficazmente los procesos. 3. Productividad grupal versus productividad individual. La creación de grupos de trabajo, para el desarrollo de la actividad laboral, no solo proporciona la ventaja de poder repartir, entre los componentes de un equipo, tareas que por su naturaleza (volumen, especialización o complejidad) requieren el concurso de un equipo de sujetos; sino que la conformación del grupo como sistema y los fenómenos de dinámica grupal que en éste se producen le van confiriendo una mayor capacidad productiva para cierto tipo de tareas, en comparación con la actividad individual o sumatoria de un colectivo de sujetos que no tengan entidad de grupo. Esta mayor capacidad productiva queda justificada por tres circunstancias importantes: 1. La propia naturaleza de la mayor parte de las tareas (fundamentalmente productivas) que se realizan en el contexto organizacional. 2. En el grupo se produce un incremento de la motivación hacia el despliegue de actividad, una mayor activación e incremento de impulsos hacia la tarea. 3. La naturaleza polivalente, coordinada e interdependiente del sistema que constituye el grupo, le proporciona la oportunidad de incrementar sus recursos, para la realización de la tarea, así como una mayor capacidad para dotarse de nuevos recursos. El fenómeno del incremento de la motivación social, producido por el desarrollo de la conducta en presencia de otros, ha sido ampliamente estudiado por las teorías de Inhibición / Facilitación Social (Gómez y León, 1994). Paulus (1983), en una explicación cognitivo-emocional argumenta que: 1. La presencia de otros incrementa, generalmente las consecuencias sociales potenciales del rendimiento de un individuo. 2. Las variaciones de las consecuencias sociales, influyen en los procesos psicológicos individuales. 3. Estos procesos psicológicos ejercen efectos específicos sobre el rendimiento individual de la tarea. Otros modelos explicativos del fenómeno de la IFS, como la Hipótesis de Autoconciencia (Carver y Scheirer, 1981) o la Hipótesis de Autopresentación (Bond, 1982; Goffman, 1959), aunque difieren en la explicación de las causas, también inciden en que se produce una mayor productividad de respuestas dominantes y a veces de tareas complejas, cuando los individuos realizan su conducta en presencia de otros. En cuanto a los incrementos de los recursos del grupo, para que sus miembros realicen con mayor eficacia y productividad la tarea, Jiménez-Burillo (1985) refleja una serie de conclusiones, de distintas revisiones sobre el tema, que precisan los siguientes aspectos: - Cuando el grupo realiza tareas manuales, su productividad es más elevada que la individual, diferencia que no se produce tan claramente en la realización de tareas intelectuales. - Los grupos almacenan más información que los sujetos aislados. - Las tareas de formulación de juicios o resolución de problemas, relacionados con la actividad, son más propicias para el grupo. - Mientras que los grupos necesitan más tiempo para la toma de decisiones o resolución de los problemas, en cambio aprenden más rápidamente que los individuos tomados aisladamente.  - El grupo desarrolla una presión social(incluso física) sobre sus miembros, que puede perjudicar el rendimiento si los acuerdos no coinciden con las situaciones reales o las necesidades de la organización. - Las decisiones grupales, a veces, sacrifican soluciones de calidad por llevar adelante soluciones de consenso. - El planteamiento de diferentes soluciones o proposiciones (en el seno del grupo) en relación a la tarea, puede llevar fácilmente a conflicto interpersonales, sobre todo en situaciones de ineficacia del liderazgo. 6. ALGUNOS MODELOS DE GRUPOS DE TRABAJO. En las organizaciones laborales y productivas nos encontramos con dos tipos de tareas generales (ya mencionadas) que contribuyen a la consecución de sus objetivos y metas: - Por un lado tenemos aquellas actividades que podríamos denominar "funcio- nales", encaminadas al alcance de los objetivos de producción previamente fijados; estas actividades se suelen caracterizar por seguir eficientemente los sistemas y procesos de producción establecidos intentando lograr, con ellos, el máximo de productividad y rendimiento; son las actividades productivas cotidianas de las que la organización se nutre para seguir perviviendo. Entre estas actividades podemos también considerar las de servicio, mantenimiento y asistencia a las actividades directamente encaminadas a la obtención de los productos. - Por otro lado, se encuentra el conjunto de actividades que podríamos denominar "de desarrollo", que tienen como objetivo general mejorar la eficacia de los procesos y sistemas establecidos, a través de la inversión (renovación de técnicas y medios) o de la mejora continua (optimización de las técnicas y medios existentes); estas actividades intentan conseguir que la organización avance el nivel de desarrollo y penetración en su ámbito de influencia, a la vez que constituyen la respuesta adaptativa a las exigencias de cambios que el entorno le demanda (rentabilidad para los accionistas, competitividad para con otras marcas,  calidad de los productos, calidad de los servicios, precios ajustados, agotamiento de recursos, etc.) En consonancia con estos dos tipos de tareas y sin ánimo de ser exhaustivos, reflejaremos algunas peculiaridades de tres tipos de grupos que podrían considerarse representativos de los grupos de trabajo existentes en las organizaciónes laborales, por su frecuencia actual y por su previsible elevada proyección en las organizaciones futuras: Los Círculos de Calidad (C.C.), por su conexión con las tareas de desarrollo, sobre todo con aquellas que se circunscriben alrededor de la mejora continua y la resolución de problemas relacionados con la actividad. Los Grupos Semiautónomos de Trabajo (G.S.T.), por su conexión con las tareas funcionales y por su utilización como instrumento de incremento de la participación de los trabajadores en las tareas productivas. Los Grupos Mixtos (G.M.), por su utilización como modelo global (tareas de desarrollo y funcionales) y como instrumento de transición para el cambio organizacional, de los modelos organizacionales directivos, rígidos, burocráticos y estructurados metodológicamente (Tayloristas, Fordistas, etc.), a los modelos organizacionales participativos, flexibles, dinámicos y adaptativos (Calidad Total, etc.). 1. Círculos de Calidad (C.C.). La técnica de intervención organizacional de Programas de Círculos de Calidad fue desarrollada en la industria japonesa a principios de la década de los años sesenta como instrumento para implantar la práctica del control de la calidad en los niveles inferiores de la estructura organizacional (Peiró y González, 1993; González y Peiró, 1994). La efectividad de los Círculos de Calidad, manifestada en el Japón, en la introducción de los programas de Calidad Total (Control Total de la Calidad) provocó su puesta en marcha en otros países a partir de 1970, utilizándose incluso con nuevos objetivos de motivación en el trabajo y desarrollo de la dirección participativa. Los Círculos de Calidad se han utilizado ampliamente tanto en las organizaciones productivas como en las de servicios (González, V. y Peiró, J.M., 1994). En el sector productivo, se han desarrollado en la industria automovilística, química, electrónica, los astilleros, los electrodomésticos y la industria manufacturera en general. Los servicios han contado con experiencias de Círculos de Calidad en áreas tan diversas como la administración, la educación, la asistencia sanitaria, la banca, la informática, etc. Las experiencias y resultados manifestados por esta técnica han llevado a afirmar que "los Círculos de Calidad funcionan en cualquier lugar donde los individuos trabajan conjuntamente y comparten problemas comunes" (Hutchins, 1985). 1.1. Concepto de Círculos de Calidad. A causa de su enorme aplicación y variedad, no es fácil definir los Círculos de Calidad, por ello nos acercaremos al concepto de su naturaleza a través de las siguientes descripciones: - Los círculos de calidad constituyen un sistema participativo de management, con el que los trabajadores, reunidos en grupos, realizan sugerencias y resuelven problemas. - Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para resolver problemas de su trabajo. - Son grupos de trabajadores con un líder o jefe, con el apoyo de la organización, que hacen propuestas para mejorar los métodos de trabajo. - Los círculos de calidad, no son un programa, ni un método, ni un sistema, sino una forma nueva de la vida de trabajo obtenida por una nueva mentalización del trabajador. - Los círculos de calidad cambian el enfoque de las relaciones humanas en la empresa, la filosofía del trabajo y no su estructura. - Se reúnen para analizar problemas del trabajo, pero no basta con identificar las causas, sino que es preciso proponer las soluciones más adecuadas. - Los círculos de calidad, suponen que el trabajador no solamente presta sus manos, a  cambio de un salario, sino que también contribuye con sus ideas, sus conocimientos, su experiencia y su inteligencia. - Los círculos de calidad analizan los problemas y sus orígenes con métodos científicos, proponiendo soluciones de consenso en grupo. - El círculo de calidad debe tener autonomía de funcionamiento y estar guiado por un líder o responsable que mantiene la conexión con la organización general. - La formación de los componentes del círculo, se relacionará con el uso de técnicas de medida, estrategias de calidad, métodos de análisis estadísticos, técnicas de comunicación y resolución de problemas en grupo. - Todas las propuestas desarrolladas por el círculo de calidad son presentadas a la dirección, que las estudiará cuidadosamente y se pondrán en práctica si son aceptadas. - Mediante los círculos de calidad los trabajadores se sienten impulsados a participar, con la organización de la empresa, elaborando sus propias ideas en grupo, sobre la calidad, la productividad o el aprovechamiento de los recursos. - El círculo de calidad es la forma de captar el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza de trabajo. De estas descripciones se desprenden las siguientes líneas básicas que conceptualizan al círculo de calidad: 1. Grupo de trabajadores reunidos periódicamente. 2. Autonomía en el tratamiento de los problemas analizados. 3. Apoyo de la organización de la empresa. 4. Entrenamiento del círculo, como base de eficacia. 5. Aplicación del management participativo. 6. Aprecio del potencial creativo de los trabajadores. 1.2. Principios básicos de la implantación de círculos. La implantación de los círculos de calidad requiere unas condiciones previas, en la organización y unos preceptos de funcionamiento, anclados en su cultura; que si no se producen asegurarán el rotundo fracaso de la iniciativa de implantación. Estas condiciones previas y preceptos son tratados por Martínez (1983) como principios básicos de implantación: 1.2.1. Convencimiento en todos los niveles. Un círculo de calidad no puede funcionar si no están convencidos de su utilidad los siguientes niveles: - Los empleados que componen el círculo. - El líder o responsable del equipo. - Todas las jerarquías superiores. No se deben establecer círculos de calidad sin reunir las siguientes condiciones: 1. Participación voluntaria de todos los componentes. 2. Aceptación de las tareas de liderazgo, por parte del líder y del resto de los miembros del grupo. 3. En la organización donde se trate de implantar círculos de calidad, todos los niveles de mando involucrados deben estar informados, formados y convencidos de su utilidad. La iniciativa de la participación o creación de círculos, puede partir de cualquier nivel de la organización, pero no se podrá implantar eficazmente el sistema hasta no conseguir la aceptación y el convencimiento de todos los niveles implicados (Martínez, 1983). Del mismo modo fracasará la iniciativa de los círculos con una participación forzada, sin adhesión de los miembros o sin el apoyo del resto de las estructuras (afectadas) de la organización. 1.2.2. Respeto a la dignidad de la persona. Los círculos de calidad están basados en la consideración del mutuo respeto entre las  personas que lo integran y con las que el círculo se relaciona. La dignidad y la valía de los integrantes del círculo se apoya en las siguientes consideraciones: 1. En su área de responsabilidad, la organización deposita una parte de los productos o servicios, que se pondrán en manos del cliente o usuario y que dan razón de ser a todo el sistema. 2. Los empleados, en su ámbito de tarea, ocupan una posición privilegiada hacia el conocimiento de los medios, los procesos y las técnicas, que se ve fortalecida por la experiencia; en la cual se acumulan una cantidad de conocimientos difícilmente superable. 3. El mejor apoyo para la puesta en marcha de iniciativas de mejora es el de contar con la colaboración de aquellos que las han creado o que las pueden poner en aplicación. Como consecuencia del respeto del trabajador y de la solidaridad de la jerarquía, se refuerza la comunicación, las relaciones entre niveles y el acercamiento de los diferentes status de la organización. La mayor integración, de los diferentes niveles de la organización, proporciona la oportunidad de conseguir una mayor sinergia del sistema y con ella mayores cotas de eficacia. 1.2.3. La unidad del círculo. Los círculos de calidad son equipos que actúan como sistemas de personas interdependientes en los asuntos o actividades referentes al círculo de calidad. La unidad del círculo se manifiesta en su actuación y su validez externa a través de los siguientes aspectos: 1. Existe una unidad de objetivos para todos los miembros del círculo. Ningún componente puede perseguir fines diferentes. 2. Todos los miembros del grupo deben participar en la reuniones y en la distribución de tareas, desarrollando un esfuerzo comunitario. 3. Los miembros del círculo se deben regir por el principio de ayuda mutua, en las tareas a  realizar entre varias personas o en las sustituciones. 4. El mérito imputable al círculo es colectivo y en ningún caso individual. De esta forma deberá ser reconocido por los propios miembros del círculo y por los mandos externos. Aunque una idea determinada proceda de una persona, se intentará que todos colaboren en su desarrollo evitando individualismos en el círculo. 5. El reconocimiento que se produce desde fuera del círculo es al colectivo. Los proyectos que el círculo desarrolla se presentan en nombre de todo el grupo y los posibles reconocimientos, premios o recompensas deben ser atribuidos a todo el grupo equitativamente. 1.2.4. Actividades referentes al trabajo. Los círculos de calidad están generalmente formados por un grupo de compañeros de una misma sección, taller, o de un mismo nivel de actividades. Con frecuencia sus interacciones funcionales han ido creando un cierto nivel de relación y un sentimiento de compañerismo. El mismo líder suele tener una especial relación de confianza con los miembros. Estas circunstancias unidas a la frecuente novedad del hecho de "reunirse", pueden provocar una inercia inicial de dirigir la actividad del círculo hacia temas que están fuera de las posibilidades de análisis y solución por parte de sus miembros. Al principio son frecuentes las tentativas del tratamiento de temas referidos a aspectos como: - Las diferencias entre status de la organización. - Las cuestiones reivindicativas. - Los aspectos de política organizativa. - Los problemas percibidos en otras áreas, etc. La desviación de los objetivos del círculo hacia temas de esta índole o similares asegura el rotundo fracaso de la actividad realizada por dos motivos: 1. Su complejidad se escapa, normalmente, a la posibilidades de análisis de los miembros del grupo. 2. Su naturaleza lleva al grupo, con seguridad, a una dinámica de conflicto. Las estratégicas más eficaces para evitar estas desviaciones se centran fundamentalmente en dos aspectos: 1. La habilidad del líder para conducir adecuadamente la reunión, evitando temas no referidos a la actividad organizacional de los miembros. 2. La formación previa, o simultaneada, de todos los miembros del círculo en habilidades de técnicas de reunión y resolución de problemas en grupo. 2. Los Grupos Semiautónomos de Trabajo (G.S.T.). Los grupos semiautónomos de trabajo son una forma de participación directa de los trabajadores en la toma de decisiones relacionada con el desarrollo de la tarea productiva, con un ámbito de influencias que abarca a todas las actividades necesarias para la realización de los productos organizacionales; desde la planificación de objetivos hasta el control de la calidad de los productos, pasando por todas las actividades de ejecución. Los G.S.T. se iniciaron a comienzos de la década de los años 50 (como alternativa al individualismo que propugnan los sistemas tayloristas de producción), por el movimiento sociotécnico del Instituto Tavistock de Londres (Ayestarán y Cerrato, 1996), con el precedente histórico de los equipos autónomos (Dubrenil, cit. por Fernández-Ríos y Moreno, 1994). Su auge de desarrollo y aplicación se encuentra alrededor y a partir de los años 70, con las investigaciones de autores como Cherns (1976), Cummings (1978), Cummings y Griggs (1976), Davis (1974), Gulowsen (1972), Trist (1969), Trist et al. (1963), etc. (Munduate, Barón et al. 1988); y con su introducción (facilitada por los movimientos sindicales) en múltiples empresas de Inglaterra, Noruega y Suecia (Alcaide, 1982). 2.1. Definición y conceptualización de los G.S.T. Fernández-Ríos y Moreno (1994, pp. 448-449), realizan una completa y descriptiva definición de los G.S.T. : "Los grupos semiautónomos son grupos formales, funcionales, cuyos miembros tienen autoridad o autonomía suficiente para gobernar y dirigir los procesos intragrupales, encaminados a la obtención de una meta específica". Esta conceptualización entraña las siguientes características: 1. Formalizados por la propia organización. Están creados de manera "oficial", para la obtención de objetivos y metas organizacionales, cuentan por ello con la legitimación de sus decisiones, acciones, intervenciones, etc.; además de con el apoyo necesario, en infraestructura, información, tecnología y medios materiales, para la óptima y eficaz realización de su trabajo. 2. Funcionales. Sus miembros desarrollan roles reales e interdependientes con los que despliegan las actividades parciales que dan lugar a la obtención del producto global. No están sujetos a un sistema de jerarquía externo al grupo y cuando éste se produce, a nivel interno, generalmente responde a la importancia del nivel de recursos de cada integrante del grupo para la obtención de los objetivos globales (Rufier, 1976, cit. por Fernández-Ríos y Moreno, 1994; Hackman y Oldham, 1980). 3. Autónomos. Esta es la característica diferencial más definitoria de los G.S.T. "La autonomía ha sido caracterizada como la discreción concedida al trabajador sobre la elección de métodos, de secuencia, de ritmo, aceptación o negativa de la calidad del material, y en la búsqueda y utilización de los servicios externos." (Alcaide, 1982, pp. 29). Estos grupos desarrollan todas las dimensiones de las tareas de su cometido (planificación, ejecución y control) de manera autónoma y sin ser dirigidos o controlados desde fuera del grupo. La intervención abarca, incluso, dos límites que tradicionalmente son inaccesibles a otros tipos de grupos (establecidos en organizaciones con diseños del trabajo más de corte taylorista): - Por un lado participan en la fijación de objetivos globales, que suelen establecerse de común acuerdo con la dirección de l