Cap. 8 Capacitación y Desarrollo PDF

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON Facultad de contaduría publica y administración Contador Público Cuarto semestre Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos Cap. 8 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. Las ventajas de la cap...

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON Facultad de contaduría publica y administración Contador Público Cuarto semestre Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos Cap. 8 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. Las ventajas de la capacitación son numerosas, pero todas se mueven alrededor de un eje característico del siglo XXI, que es “la explosión del conocimiento”. Este siglo experimenta una sed inagotable de saber. Pasos de la capacitación y el desarrollo. Evaluación de las necesidades. Objetivos de capacitación y desarrollo Contenido del programa Principios de aprendizaje La capacitación en línea. Capacitación de instrucción sobre el puesto. Rotación de puestos.  Conferencias y videoconferencias. Capacitación basada en la simulación en instalaciones especiales Evaluación de la capacitación y el desarrollo  Métodos de evaluación Nuevas tendencias en capacitación y desarrollo  Bibliografía BIBLIOGRAFIA CAPITULO 8 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. Administración Del Capital Humano William B. Wether, Jr., PhD. Keith Davis, PhD. Martha Patricia Guzmán Brito. https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9781456270100/cfi/255!/4/2@100:0.00 z z SEGURIDAD FINANCIERA En el contexto de la economía moderna, el trabajador depende del ingreso semanal, quincenal o mensual que recibe de su empleador para hacer frente a sus necesidades económicas. Debido a la importancia que este ingreso representa tanto para el individuo como para sus dependientes, las autoridades tienen que garantizarle que dicho ingreso continuará durante determinados lapsos y en ciertas condiciones. Para cumplir estas funciones y proteger de manera adecuada al personal, la mayoría de los países cuenta con una estructura estatal de seguridad para el trabajador asalariado, que en la mayoría de los casos recibe el nombre de seguro social o seguridad social.  z  La seguridad financiera y física de los trabajadores asalariados se garantiza mediante sistemas de seguridad social. Entre los servicios que brinda el seguro social a sus afiliados se cuenta la prestación de servicios médicos, atención ginecológica, ayuda de vivienda, pensiones y jubilaciones, y varios más.  z SEGURO SOCIAL  Estructura estatal de seguridad para el trabajador asalariado.  z COBERTURA Y ADMINISTRACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE SEGURIDAD SOCIAL  El departamento de recursos humanos suele ser el primer recurso del afiliado para resolver preguntas e inquietudes sobre el sistema.  Una primera e importante precisión es que hay que separar con claridad los derechos financieros de los derechos de salud. Por norma general, los derechos financieros —subsidios y pensiones— de los trabajadores son directamente proporcionales al tiempo que han laborado y al monto de las contribuciones que han efectuado. Por ejemplo, un afiliado al seguro social que haya efectuado contribuciones durante 20 años o más tendrá derecho a compensaciones de mayor monto que quien únicamente haya realizado aportaciones durante seis meses.  Al margen de los derechos financieros que lo asistan, los derechos de salud y se-guridad social —guarderías y centros de adultos y/o de seguridad social—de los afiliados son iguales; por ejemplo, cuando una enfermedad grave amenaza la salud de un trabajador, el seguro social le proporciona el tratamiento que corresponde, con independencia de las cotizaciones realizadas.  z  La seguridad física de los integrantes de la organización constituye un elemento de la más alta prioridad para los empleados, la empresa y las autoridades. El profesional de capital humano participa de manera activa en la verificación de las medidas de seguridad, el proceso de elaborar registros y estadísticas confiables, y en general en la adopción de todas las medidas que contribuyan al bienestar físico y la salud del personal. Al mismo tiempo, la disminución o incremento en el número de incidentes laborales por concepto de riesgos derivados del trabajo o de accidentes laborales influye de manera directa en los resultados financieros y en la productividad de las organizaciones.  z SEGURO DE DESEMPLEO  En los países que lo han adoptado, el trabajador suele tener acceso al seguro de desempleo cuando cumple dos requisitos: primero, que haya sido separado de su labor, y segundo, que haya cumplido con el número de contribuciones establecidas en la ley.  En los países desarrollados, el monto de los pagos que se hacen al trabajador que ha sido despedido sin que medie culpa de su parte, por lo general, asciende a una suma que no es inferior a la mitad de su salario anterior, ni superior a las tres cuartas partes. En los casos de ejecutivos o especialistas de muy alto nivel es probable que las autoridades reduzcan el monto de la compensación, que no suele exceder los niveles máximos de la región o zona del país donde se encuentre. z SEGURIDAD INDUSTRIAL  Muchas compañías se esfuerzan en idear medidas preventivas de protección al trabajador.  Aunque los avances son importantes, todavía se producen anualmente miles de lesiones y enfermedades laborales que podrían haberse evitado. Desde el empleado de oficina que se lesiona los tendones de los brazos por no operar debidamente una computadora, en la posición y el ángulo adecuados, hasta el trabajador agrícola que no se protege contra los insecticidas que utiliza, nuestra fuerza laboral sigue sufriendo los efectos de la protección insuficiente, a pesar de que se han logrado avances en todos los campos. CAMPAÑAS z DE REDUCCIÓN DE RIESGOS Y ACCIDENTES  z VERIFICACIONES  Son varias situaciones que hacen que se deba verificar una empresa. De hecho, algunas circunstancias actúan como “alertas” que previenen a las autoridades sobre la necesidad de proceder a verificar determinada planta o corporación. Entre ellas se cuentan:  1. Las que se llevan a cabo por peligro inminente de catástrofe. Cuando las autoridades detectan una circunstancia que puede producir un siniestro que afecte la salud del personal o la pérdida de vidas, o un daño grave a la ecología, es necesario que procedan a tomar medidas inmediatas de prevención y corrección. En ocasiones, la simple apariencia de que algo no funciona bien o está a punto de causar un accidente puede provocar la inspección. Por ejemplo, una válvula que deja escapar vapor a intervalos irregulares puede ser interpretada por un especialista en la materia como “una tubería descompuesta que deja escapar una sustancia desconocida”.  z 2. Después de un accidente en la empresa. Por lo general, cuando se produce un accidente en una instalación, e independientemente de que sea atribuible a la empresa o no, las autoridades tienen que visitar la planta con mayor frecuencia. En estos casos, la organización se esfuerza por demostrar que se han eliminado las circunstancias que creaban el peligro y que se han reforzado las medidas de seguridad. Si durante una verificación el funcionario estima que subsis-ten las condiciones que provocaron el siniestro, la empresa sufrirá sanciones y restricciones de su actividad. 3. Denuncias de los empleados. Si existe descontento entre el personal de la empresa, se abre la puerta para que las quejas — justificadas o no—se eleven a las autoridades competentes, lo cual puede en ocasiones conducir a considerables —y complicados—trámites de justificación. A veces, las autoridades no revelan el nombre del empleado que ha presentado una queja, para que no sufra represalias de parte del empleador. La existencia de adecuados canales de comu-nicación ascendente constituye uno de los mejores medios preventivos de esta posibilidad.  z  4. Clasificación de las autoridades en una categoría de alto riesgo. Dada la relevancia de determinadas actividades industriales, algunas han sido tradicionalmente sujetas a rigurosas verificaciones: el manejo de sustancias inflamables o tóxicas, como gasolina y otros derivados del petróleo; las operaciones de corte y secado de carnes; los talleres de preparación de láminas de acero y varillas de tipos diversos; las operaciones forestales y varias industrias más, entre otras, se clasifican en esta categoría. Actualmente, gracias al avance de los programas de seguridad industrial y de seguridad e higiene implementados por las empresas, algunas actividades que se consideraban de alto riesgo se han reclasificado a medida que las organizaciones han logrado disminuir la frecuencia o índice de accidentes y/o logrado mejores niveles de seguridad. Por ejemplo, en la actualidad, los talleres de impresión son lugares mucho más seguros que en el pasado. z FACTORES PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO  Los factores psicosociales en el trabajo representan el conjunto de percepciones y experiencias del trabajador, algunos de carácter individual, otros referidos a las expectativas económicas o de desarrollo personal y otros más a las relaciones humanas y sus aspectos emocionales.  A continuación, se presentan algunos de los principales factores psicosociales que con notable frecuencia condicionan la presencia de estrés laboral: z z z z  UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON Facultad de contaduría publica y administración Contador Público Cuarto semestre Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos Tema: Sistemas de compensaciones CAPÍTULO 12 Sistemas de compensaciones  LOS INCENTIVOS Y LA PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES  Constituyen enfoques compensatorios que impulsan logros específicos.  Los sistemas de incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. En psicología aplicada se definen los incentivos como los objetos, sucesos o condiciones que incitan a la acción. En el campo de la administración de capital humano, constituyen una serie de estímulos, no necesariamente financieros, enfocados en el logro de determinadas metas. Por definición, los incentivos se consideran orientados hacia el futuro: hacia logros que se espera que el personal alcance en determinado momento.  LA PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES Consiste en dividir determinado porcentaje de los beneficios logrados durante el año entre ciertas personas. Este sistema establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por lo común, este enfoque compensatorio se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no sobre bases individuales. OBJETIVOS DE LA COMPENSACIÓN NO TRADICIONAL Los sistemas de incentivos vinculan la compensación directamente con el desempeño: pagan a los empleados por obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que hayan laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su desempeño determina, en gran medida, el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, comúnmente, el reforzamiento de la conducta es rápido y frecuente; por lo general, acompaña a cada pago quincenal o mensual  ELEGIBILIDAD Y COBERTURA Los incentivos individuales, como las comisiones por ventas, dan mejores resultados cuando la cooperación y el trabajo en equipo no son un elemento predominante en la labor diaria. En los casos en que se requiere cooperación y coordinación entre las personas que llevan a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participación en las utilidades son muy eficaces. Los especialistas en administración de capital humano deben definir la participación y cobertura con un margen suficientemente amplio para facilitar el trabajo en equipo, pero circunscrito solo a las personas que tendrán un efecto claro sobre los resultados.  PARÁMETROS DE COMPENSACIÓN Cuando se aplican planes de compensación no tradicionales es necesario determinar el monto de los incentivos y su periodicidad. Para ese fin se deben establecer parámetros claros, que eviten la confusión y que no permitan interpretaciones. En el caso de los incentivos individuales o de grupo es preferible especificar la política en una o dos frases muy claras. Por ejemplo, si se establece un sistema de incentivos basados en el número de unidades producidas se puede especificar que el estímulo se pagará siempre y cuando la unidad producida corresponda a los niveles de calidad estipulados por el departamento correspondiente. En el caso de los programas de participación en las utilidades suele adoptarse como norma un porcentaje de los costos reducidos o del incremento de utilidades.  SISTEMAS DE INCENTIVOS Compensación basada en unidades Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Por ejemplo, los agricultores pueden recibir cierto pago por cada tonelada de tomate que entreguen al camión de distribución. Bonos de productividad Son incentivos que se pagan a los empleados cuando exceden determinado nivel de productividad. Por lo general, se ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo. Por ejemplo, si el tiempo promedio para descargar un vehículo es de cuatro horas y el operario termina el trabajo en tres horas, debe recibir una compensación mayor a la que habría recibido si lo hubiera hecho en cuatro Comisiones En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos campos, como la venta de bienes raíces o los seguros, puede reducirse de manera notable la percepción mensual fija de cada agente, en favor de un elevado porcentaje de comisiones  CURVAS DE MADURES Cuando un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, solo el ascenso a una posición directiva le ofrece un camino para continuar mejorando sus ingresos. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino para su progreso. Empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Cuando se aplica este sistema, los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los que tienen un desempeño bueno (pero no sobresaliente) se ubican un poco más abajo, y así sucesivamente.  INCREMENTOS POR MÉRITOS  Probablemente, el incentivo más difundido es el de conceder aumentos en atención a los méritos del empleado, que se otorgan a cada persona luego de evaluar su desempeño.  Por lo común, estos aumentos los decide el supervisor inmediato del empleado, junto con los otros superiores.  A pesar de que estos aumentos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados con un estándar o nivel específico y suelen encontrarse sometidos a factores subjetivos que conducen a situaciones injustas.  COMPENSACIÓN POR EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO  Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen un estímulo al empleado que reconoce el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.  Resulta importante observar que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer.  INCENTIVOS NO MONETARIOS  Los incentivos se materializan en un pago monetario; sin embargo, también suelen ser de otra naturaleza. Por ejemplo, muchas compañías implementan programas de reconocimiento de méritos, durante los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los departamentos de ventas, pero ceden la prioridad a los programas de comisiones y otros similares. En estos casos, los incentivos no financieros sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos hacia un objetivo específico.  INCENTIVOS PARA EJECUTIVOS  Históricamente, los programas de compensación han incluido incentivos especiales para los ejecutivos y gerentes que desempeñan una labor vital en la institución.  En la actualidad, la mayor parte de las compañías vinculan estos incentivos (cuando son a corto plazo) con las utilidades anuales de la organización.  En algunas compañías, esta orientación a conceder la compensación en un término relativamente corto puede deteriorar la calidad de la producción y de los presupuestos de departamentos que por la índole de su labor no obtienen resultados a corto plazo, como las áreas de investigación y desarrollo, las agencias de publicidad y cambio de imagen, y otros programas a largo plazo  INCENTIVOS INTERNACIONALES  En años recientes, las empresas que se han visto en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos de nivel internacional, con frecuencia han optado por cubrir un porcentaje importante de los gastos de su personal en el exterior.  Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente los costos de alojamiento, transporte o incluso de los impuestos de su personal en el exterior, en lugar de incrementar el nivel de sus percepciones más allá de las escalas establecidas.  Otras compañías optan por planes de incentivos vinculados a la productividad y al desempeño.  SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES Los sistemas de participación en las utilidades establecen una relación entre el desempeño de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. Este enfoque ha experimentado un crecimiento acelerado. Tan es así que alrededor de tres de cada cuatro planes de incentivos implementados durante la última década adoptaron esta perspectiva.  PROPIEDAD DE LOS EMPLEADOS  Es probable que el plan más extremo de participación en las utilidades sea el de convertir a la organización en propiedad de sus empleados. Muchas compañías contemplan planes de opción de compra de acciones, que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa. El resultado de ello es que los empleados que optan por participar poseen una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso.  Un enfoque por medio del cual el personal puede adquirir la propiedad de su compañía recibe el nombre de plan de compra de acciones para los empleados.  Aunque puede adoptar diversas variantes, en última instancia constituye un canal para adquirir acciones de la empresa por parte de su personal.  PLANES DE PARTICIPACIÓN EN LA PRODUCCIÓN  Los planes de participación en la producción permiten a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos si exceden determinado nivel de producción.  Estos planes tienden a ser de corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si supera ciertos niveles  PLANES DE PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores. La eficacia de estos planes puede ser reducida porque las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Una circunstancia económica difícil, como una recesión o el ingreso de nuevos competidores en el mercado, puede tener un efecto desfavorable. Incluso en los raros casos en que el entorno no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta las utilidades de la empresa.  PLANES DE COMPENSACIÓN POR REDUCCIÓN DE COSTO La mayor parte de los planes de compensación por reducción de costos tratan de motivar al personal para que aporte ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un comité de empleados para facilitar la comunicación de nuevas ideas. Al mismo tiempo, estos planes permiten a los trabajadores participar de manera más integral en las operaciones diarias de la empresa, por lo común a través de pequeños comités y de reuniones periódicas.  COMPENSACIÓN INDIRECTA En la corporación moderna, la compensación comprende más que sueldos, salarios, bonos e incentivos, pues la remuneración actual incluye otras prestaciones. Esta sección considera los servicios y prestaciones al personal que se extienden a áreas no financieras. Entre las prestaciones más comunes se cuentan los seguros de vida grupales, seguros contra accidentes, seguros médicos de gastos mayores, servicios dentales, planes para la compra de acciones, programas de impulso a las actividades deportivas, prestaciones especiales para los periodos de vacaciones, prestaciones por nacimiento de un hijo, prima por matrimonio o por muerte de un pariente próximo y otros acontecimientos sociales, servicios de cafetería, ayuda para la preparación académica de los empleados o sus hijos y guarderías para los niños pequeños de los empleados. A este conjunto de prestaciones y servicios se le llama compensación indirecta.  OBJETIVOS SOCIALES Todas las naciones enfrentan desafíos sociales. Desde la existencia de un considerable sector de desempleados hasta la carencia de personal calificado en determinadas áreas; desde los desastres públicos provocados o agravados por la imprevisión y la corrupción hasta las condiciones endémicas de desnutrición, vivienda inadecuada, etc., la sociedad sigue enfrentándose a problemas que debieron ser resueltos hace mucho tiempo. Ninguna organización puede negar su responsabilidad social, porque todas están insertas en una sociedad y sus acciones repercuten en ella. Debido a estos factores, las empresas tratan de encontrar soluciones para los problemas individuales de su personal y grupales para las cuestiones sociales que las afectan más directamente.  OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Una de las primeras ventajas que obtiene una empresa con un paquete atractivo de prestaciones es la de atraer, contratar y retener al personal que le interesa. Estos paquetes también inciden directamente sobre la tasa de rotación, pues muchos empleados se sentirán poco dispuestos a renunciar a ventajas que consideran importantes. Pueden señalarse como objetivos importantes de la organización, que se cumplen mediante las compensaciones indirectas, los siguientes aspectos: * Reducción de las tasas de rotación. Satisfacción de los objetivos de los empleados. Desaliento a los movimientos conflictivos. Mayor productividad. Ventajas para el reclutamiento de personal. Buen clima laboral.  OBJETIVOS DEL EMPLEADO Los empleados siempre buscan que quien los emplea les dé un buen paquete de prestaciones y servicios por varias razones, entre las que se cuentan acceso a servicios médicos y sociales pagados. Por ejemplo, las pólizas de seguros suelen ser menos costosas cuando las proporciona la empresa, debido a que cubren a un número grande de personas. Aunque en muchos casos el empleado debe pagar parte de la póliza, el hecho de que el asegurador se ahorra los costos administrativos de pólizas individuales tiende a reducir los precios de manera considerable.  SEGUROS DE SALUD La cobertura de salud no solo beneficia de modo directo a los integrantes de la organización; en el contexto social latinoamericano, de alto nivel de presión sobre los servicios médicos de carácter público, se logra atender a un sector importante de la población mediante canales alternativos, lo que reduce las presiones sobre las instituciones de salud pública. Los seguros de salud pueden descomponerse en pólizas que cubren gastos médicos mayores y menores, atención odontológica y oftalmológica, así como pólizas de preservación y garantía de la salud mental. A veces también se proporcionan pólizas que reconocen determinadas compensaciones al empleado en caso de enfermedad (originada en el trabajo o producidas por otras causas), accidentes, pérdidas de miembros u órganos, y fallecimiento. GASTOS MÉDICOS Las pólizas de seguro por gastos médicos cubren las erogaciones originadas por enfermedad, accidentes y hospitalización. En ellas se establece un valor límite máximo, más allá del cual los gastos no son cubiertos por el asegurador. Asimismo, se determina con la mayor precisión posible qué enfermedades, accidentes, etc., cubre la póliza. Además de tener en cuenta el límite máximo de los pagos que la compañía aseguradora reembolsará, tener en cuenta el deducible que se haya establecido es de gran importancia. Este consiste en una suma fija que el usuario conviene en cubrir siempre que recurra a los servicios del asegurador, responsabilidad que en la mayoría de los casos corresponde al empleado.  SEGUROS OFTALMOLÓGICOS En muchas compañías, los cuidados médicos de la vista incluyen con frecuencia pruebas de la agudeza visual. Con el pago de una modesta cantidad deducible del total, muchas compañías proporcionan anteojos y lentes de contacto a los empleados que los necesitan. En algunos casos, las operaciones de corrección de miopía y astigmatismo han empezado a ser aceptadas, aunque con reservas. SEGUROS ODONTOLÓGICOS La mayor parte de los planes de seguro contra gastos dentales distinguen entre tratamientos preventivos (que tienden a ser menos costosos) y tratamientos correctivos (los cuales pueden ocasionar gastos considerables). Con frecuencia, las pólizas de servicios dentales excluyen determinados procedimientos, o estipulan el pago de elevadas primas. Por ejemplo, un tratamiento de ortodoncia pocas veces es cubierto por pólizas comunes de servicios dentales. En promedio, los costos de las pólizas de servicios dentales tienden a significar para la empresa un valor inferior a 0.5% del total del costo de la nómina.  SEGUROS DE VIDA Las pólizas de seguro de vida fueron las primeras que las empresas ofrecieron a su personal, por lo que son muy comunes. En la mayoría de los casos, el monto total del beneficio que cubre una póliza en caso de muerte corresponde a un múltiplo del sueldo o salario del asegurado; probablemente, un pago igual al ingreso de dos años. Al contrario de lo que ocurre con las pólizas de seguros por gastos médicos, el seguro de vida es exclusivo para el empleado.  OTRAS ÁREAS DEL ASEGURAMIENTO En el clima económico de la actualidad, con multitud de empresas que se fusionan o desaparecen debido a las presiones económicas y a la exacerbada competencia, son muchos los empleados que temen la pérdida parcial o total de sus ingresos, incluso en los casos en que su desempeño es aceptable; por ello, la empresa (o una compañía de seguros que actúa a través de ella) puede garantizar al empleado la continuidad de sus ingresos por un plazo determinad BENEFICIOS DEL ASEGURAMIENTO DEL PERSONAL Además de los beneficios directos que se derivan de participar en una póliza de aseguramiento, también hay otros que suelen desprenderse de determinadas políticas de la empresa, y que refuerzan las ventajas del aseguramiento tradicional.  SEGURIDAD DEL INGRESO La pérdida de un empleo puede provocar serias dificultades económicas a una persona; no obstante, pueden reducirse mediante diversas precauciones. Las primas de retiro o separación son pagos adicionales que disponen la mayoría de las legislaciones laborales vigentes en Latinoamérica, que se concretan cuando el empleado decide separarse de la organización. El monto se basa en el número de años que haya trabajado el empleado en la organización, así como en su nivel de percepciones. Por lo común, estos pagos se negocian con el empleado dentro de ciertos parámetros generales, y tácitamente se acepta el principio de que existe buena voluntad entre ambas partes para llegar a un acuerdo mutua-mente conveniente.  JUBILACIÓN Cuando por primera vez se establecieron los planes de jubilación, la intención era compensar a los empleados que habían laborado durante muchos años en determinada empresa. El hecho de que la movilidad del personal se ha incrementado tanto en los últimos años, y que con frecuencia los programas gubernamentales no logran cubrir la totalidad de las necesidades y gastos que experimenta un jubilado, numerosas empresas cuentan con programas de ayuda que posibilitan a los empleados de más de 55 años disfrutar un panorama económico relativamente estable.  DESARROLLO DE UN PLAN DE JUBILACIÓN Cuando el departamento de administración de capital humano procede a diseñar un plan de jubilación que suplemente los planes determinados por la legislación oficial, siempre tiene que dar respuesta a diversas interrogantes. La primera suele ser cómo se pagará. En un plan financiado exclusivamente por el empleado, la empresa no hace aportaciones, pero la práctica común es que tanto la organización como el personal efectúen contribuciones a determinado fondo de inversiones, en las proporciones que este determine.  JUBILACIÓN TEMPRANA A medida que se desarrolla el llamado proceso de madurez de las inversiones en políticas de jubilación, las empresas tienden a liberalizar sus enfoques. Por ejemplo, si la ley determina que la edad legal para jubilarse es a los 65 años, pero un empleado considera que ha alcanzado un nivel de protección financiera adecuado y se muestra dispuesto a dejar el empleo a los 62 años, muchas empresas pueden inclinarse por concederle la jubilación parcial o total, quien logra así su objetivo de retirarse antes de la edad legal. En la mayoría de los casos la compensación que se entregará al empleado es solo parcial, hasta que cumpla los 65 años, porque en promedio se beneficiará del programa durante un lapso mayor.  ASESORÍA SOBRE JUBILACIÓN La mayoría de las empresas del mundo cuenta con programas de asesoría sobre jubilación. En gran medida, esto es así porque las ventajas de que los empleados decidan protegerse cuando cesen de laborar son muy importantes para ellos, así como para quienes siguen estando empleados y cuya moral y productividad se ven directamente afectadas por el destino de sus compañeros. Entre los principales aspectos considerados en la asesoría sobre jubilación se cuentan la asesoría financiera, la asesoría al cónyuge y la asesoría a los posibles beneficiarios de los pagos por la jubilación.  PRESTACIONES FUERA DEL HORARIO DE TRABAJO Los periodos durante los cuales el empleado no trabaja, pero obtiene su pago o incluso recibe bonos adicionales, pueden asumir varias formas y exceder con mucho los requisitos de ley. Al igual que en el campo de los seguros que se conceden a los empleados, los gastos que pueden generarse por estos conceptos son considerables y ameritan un análisis minucioso. DÍAS DE ENFERMEDAD Y COMPENSACIÓN POR SALUD Al margen de la protección que ofrecen entidades de asistencia social gubernamentales, es muy común que con cierta frecuencia se presente una serie de problemas menores de salud que por lo general no ameritan una consulta al médico, pero que impiden la asistencia al trabajo. Un resfriado común o una indigestión leve son ejemplos de esta circunstancia.  ACTIVIDADES DEPORTIVAS  Muchas organizaciones impulsan la práctica del deporte entre su personal durante las horas libres, sufragando los costos de uniformes, balones, alquiler o mantenimiento de canchas, entrenadores, árbitros, trofeos, transportes, etcétera. Las virtudes del deporte, su efecto en la salud de los empleados, la creación de un espíritu de  grupo, identificación con la empresa, aliento de prácticas sanas, etc., no se logran siempre de modo automático: se necesita contar con niveles mínimos de seguridad, apego a las normas deportivas, seriedad absoluta en las competencias y sentido común para escoger las actividades que se estimularán.  DÍAS FESTIVOS Y VACACIONES Todo país celebra una serie de acontecimientos notables (como la conmemoración de una batalla histórica), que en ocasiones coincide con festividades religiosas, o se añaden a ellas. Por ejemplo, las fiestas de Navidad o la celebración de la Semana Santa son eventos de gran importancia en el contexto hispanoamericano. Además, también existen días feriados más o menos informales (como la llegada a la ciudad de un equipo que logró una importante victoria olímpica)  AUSENCIAS AUTORIZADAS Inevitablemente, el personal enfrenta circunstancias que requieren ausentarse durante uno o más días. Gran número de organizaciones incluye entre sus políticas conceder varios días de descanso con goce de sueldo a quienes contraen matrimonio, sufren la muerte de un familiar, se gradúan en la universidad, o ven llegar un nuevo hijo a su familia, entre otras circunstancias. Resulta indudable que por cuidadosa que sea la planificación de las políticas de la empresa, siempre se presentarán casos no contemplados, en los cuales solo una actitud flexible y humana, comprensiva pero justa, puede dictar la norma que se aplicará OTRO TIPO DE PRESTACIONES AL PERSONAL A algunos estudiantes podría parecerles que la moderna semana laboral siempre ha sido esencialmente la misma: una jornada de siete y media u ocho horas diarias que se extiende de lunes a viernes. Sin embargo, muchas jornadas de ejecutivos se alargan a 10 y hasta 12 horas diarias. No así en los niveles operativos donde aún se respeta el horario de ocho horas. Debido a esa tendencia, las empresas pueden prever diferentes alternativas que no necesariamente siguen las normas tradicionales  HORARIOS FLEXIBLES Se ha comprobado que los seres humanos experimentan diferentes curvas de productividad durante sus periodos de vigilia. Por ejemplo, hay personas que se sienten peculiarmente lúcidas durante las primeras horas de la mañana, en tanto otras prefieren iniciar sus labores en la tarde. Incluso hay quien se inclina por los horarios nocturnos. En la medida en que las necesidades administrativas de la organización lo permitan, no existe ningún motivo racional para obligar a todos los empleados a ajustarse exactamente al mismo horario.  PARTICIPACIÓN EN LA LABOR Un tercer sistema de administración de la jornada diaria consiste en permitir que la labor se lleve a cabo por dos personas, en vez de una. Mediante esta técnica se combinan las labores, a distintas horas, durante distintos días, o incluso durante diferentes semanas. Así, dos personas cubren las responsabilidades que implica un solo puesto de trabajo SERVICIOS A LOS EMPLEADOS Muchas compañías brindan a sus empleados servicios directos, que generan beneficios para toda la organización, entre ellos se cuentan los de cafetería o comedor, apoyo a la educación formal, ser- vicios financieros y servicios de carácter social  AYUDA EDUCATIVA Los programas de reembolso de gastos de educación formal se cuentan entre las prestaciones más comunes, pero, como se estudió en el capítulo 9 sobre proyección de la carrera profesional, existe una tendencia clara a preferir los cursos directamente relacionados con las labores e intereses de la empresa. Las políticas de reembolso de los gastos del empleado pueden estipular 100% de cobertura cuando se estudian temas directamente relacionados con su trabajo, para disminuir en proporción directa a la relación del curso elegido con las labores del puesto desempeñado.  SERVICIOS FINANCIEROS Entre los servicios financieros que las empresas prestan a sus empleados se destacan los préstamos con bajo interés, el financiamiento de vivienda y los programas de apoyo para la compra de automóviles. Muchas empresas establecen generosas tasas de descuento para los empleados que desean adquirir los productos que ellas fabrican o venden. Por ejemplo, los empleados de ciertos supermercados pueden adquirir sus víveres a precios hasta 35% inferiores al de venta al público. Los efectos saludables que esta práctica tiene para la dispersión de determinados productos entre la población en general han sido advertidos por los expertos en marketing.  SERVICIOS SOCIALES  Guarderías En muchas oportunidades, la joven madre es también un miembro clave de su equipo de trabajo, y con frecuencia su reacción fundamental cuando se le brinda la oportunidad de percibir ingresos durante esta etapa es de especial lealtad hacia la organización.  Programas de reubicación Con creciente frecuencia, las compañías transfieren a sus empleados a diferentes ciudades del país, o incluso al exterior. Para que el candidato acepte una nueva ubicación y el desplazamiento a otra ciudad, las empresas suelen absorber los gastos que genera la transferencia, entre los que se suelen incluir el hospedaje en un hotel durante los primeros días, el traslado de muebles, el envío del menaje de casa a otra ciudad y el pago del depósito para obtener una casa o departamento en alquiler.  Programas de asistencia social Las prestaciones suplementarias de los servicios de la comunidad se pueden considerar muy afines a las de integración y prevención de fenómenos sociales indeseables.  PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS El problema central en la administración de prestaciones y servicios es la falta de participación del personal. Una vez diseñado el programa de prestaciones (quizás en muchas ocasiones, como fruto de negociaciones con el sindicato), a menudo los empleados se encuentran con condiciones que no se ajustan a sus necesidades reales. Por ejemplo, una organización que ponga en práctica programas especiales de protección para las madres y las personas a menos de cinco años de su jubilación podría encontrar que un grupo de empleados el compuesto por los varones jóvenes es perfectamente indiferente a la “protección” que se le brinda.  ENFOQUES TRADICIONALES La solución tradicional a los problemas que surgen en la administración de prestaciones y servicios ha sido procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la empresa. Esta solución se pone en práctica mediante sesiones informativas, publicaciones internas, despliegues murales y medios similares. Desafortunadamente, el proceso de hacer públicas las prestaciones y los servicios que proporciona la organización solo es un método que permite atacar los síntomas y no la raíz del problema, que en el fondo es de desinterés e insatisfacción de los empleados.  MENÚ DE PRESTACIONES: SOLUCIÓN PROACTIVA Un menú o programa de prestaciones ajustables a las necesidades individuales permite que los empleados seleccionen los servicios que más se ajustan a sus necesidades. La empresa determina un nivel de prestaciones para un grupo amplio de empleados, por ejemplo, ejecutivos o asistentes administrativos. Se comunica a cada persona el total en efectivo a que tiene derecho, y se permite que cada una proceda a la elección que más le convenga como se muestra en la tabla 12- 3.. BIBLIOGRAFÍA  LIBRO ADMNISITRACION DEL CAPITAL HUMANO, OCTAVA EDICIÓN, AUTOR, WILLIAM B. WERTHER JR.  UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON Facultad de contaduría publica y administración Contador Público Cuarto semestre Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos Tema: EVALUACION DEL DESEMPEÑO. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El enfoque que se elija debe detectar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar realimentación a los empleados y al departamento de recursos humanos. Si las normas para evaluar el desempeño no se basan en elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos. Por lo general, el departamento de recursos humanos supervisa el proceso de evaluación de los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. VISIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO A fin de proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza las labores propias de su puesto, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con la posición y ser prácticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema únicamente califica elementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al individuo. Por lo general, estos elementos constituyen parte del proceso de análisis de puesto. VISIÓN GENERAL DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO A fin de proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza las labores propias de su puesto, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con la posición y ser prácticos y confiables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema únicamente califica elementos de importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al individuo. Por lo general, estos elementos constituyen parte del proceso de análisis de puesto. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO El papel del capital humano se ha convertido en un factor relevante en las organizaciones, ya que uno de los principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador aporta a la empresa, así como el aseguramiento del logro de los objetivos corporativos y su aportación a los resultados finales. Por estas razones, es necesario que cada organización cuente con un sistema formal de evaluación del desempeño, donde cada supervisor y directivo revise el avance, logros y dificultades que cada empleado experimenta en sus áreas de trabajo. PARÁMETROS DE DESEMPEÑO: BENCHMARKING Para evaluar el desempeño se requiere definir los parámetros que se utilizarán, esto es, los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Con frecuencia, estos parámetros se describen en el lenguaje administrativo en términos de benchmarking, expresión en inglés que significa “establecer medidas” o “establecer comparaciones”. Medición del desempeño La evaluación del desempeño también requiere medir el desempeño, actividad que debe basarse en los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar la diferencia que en este texto se ha-ce entre parámetro de desempeño y medición del desempeño. Observaciones del desempeño Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. La primera se concreta cuando quien califica el desempeño lo hace en persona. La segunda, cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En general, estas últimas son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas son las que pueden ser verificadas por otras personas. Por ejemplo, el numero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituyendo un resultado objetivo y verificable. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión se reduce aun mas. Por estas razones los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas. DESAFÍOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Elementos legales. Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados. No es aceptable introducir en el sistema elementos que resulten ambiguos para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones solo en “la experiencia”, “el sexto sentido” o “el buen ojo” del evaluador. Elementos culturales Inevitablemente, todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros grupos culturales, es probable que los evaluadores tiendan a aplicar las normas específicas de su propia cultura. Este fenómeno de considerar que la cultura propia es la mejor recibe el nombre de etnocentrismo, y se puede definir como la tendencia a considerar que los valores propios son siempre los más deseables. Método de registro de acontecimientos notables El método de registro de acontecimientos notables requiere que el evaluador lleve una bitácora en su computadora personal. En este documento, el evaluador con-signa las acciones más destacadas que realizó el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos características: la primera se refiere al periodo relevante para la evaluación; por ejemplo, de enero a junio. Estos acontecimientos tienen dos características: la primera se refiere al periodo relevante para la evaluación; por ejemplo, de enero a junio. De este modo, si el empleado había llevado a cabo acciones notables, tanto en sentido negativo como positivo, se evita una evaluación subjetiva. La segunda es que solo se registran las acciones directamente imputables al emple Escalas de la calificación conductual. Las escalas de calificación conductual compraran el desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es reducir los factores que provocan distorsión y subjetividad. Método de verificación en el campo. Siempre que se empleen mediciones subjetivas del desempeño, la diferencia entre las opiniones de los evaluadores pueden generar distorsiones. A fin de lograr una mayor estandarización de las evaluaciones, algunas compañías emplean el. método de las verificaciones de campo un representante calificado del departamento de recursos humanos participa en el proceso de calificar a cada empleado. Enfoques de evaluación comparativa Se basan en la comparación del desempeño del empleado con el de sus compañeros. También llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación del desempeño del empleado con el de sus compañeros. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor y suelen ser muy útiles para tomar decisiones sobre incrementos salariales basados en el mérito, así como sobre promociones y distinciones, porque permiten ubicar a los empleados en una escala de méritos. Método de establecimiento de categorías El método de establecimiento de categorías permite al evaluador clasificar a sus empleados en una escala de méritos. En general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto lo hacen. Distribución forzosa Cuando se aplica el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, debe colocarse cierta proporción en cada categoría. Una variante de este método, es que obliga al evaluador a otorgar puntos a sus subordinados, este método es denominado distribución de puntos. A los empleados de buen desempeño les corresponden puntuaciones mas altas. Método de comparaciones pareadas. Cuando se aplica el método de comparación pareada, el valuador debe comparar cada empleado con todos los que estan evaluando en el mismo grupo. El numero de veces que cada empleado es considerado superior a otros se puede sumar para conformar un índice. Evaluaciones psicológicas. Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales, cuya función esencial consiste en evaluar el potencial del individuo y no determinar su desempeño anterior Las evaluaciones psicológicas consisten en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, platicas con los supervisores y verificar otras evaluaciones. Escalas de gráficos o por conceptos El método de escala de graficas evalúa el desempeño de los empleados con base en factores de evaluación previamente definidos y graduados, que no son otra cosa que las cualidades valiosas que debe ostentar el personal y que se desean evaluar. Evaluación 360° Este sistema de evaluación del desempeño en el cual participan las personas que tienen contacto de trabajo con el evaluador, es decir, los compañeros de trabajo, además del supervisor. Capacitación de los evaluadores. Independientemente del método que se escoja, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si una evaluación se empleará para tomar una decisión salarial o para otorgar una promoción puede cambiar una actitud y una evaluación. Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de recursos humanos proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas de la organización. BIBLIOGRAFIA CAPITULO 10 EVALUACION DEL DESEMPEÑO. Administración Del Capital Humano William B. Wether, Jr., PhD. Keith Davis, PhD. Martha Patricia Guzmán Brito. https://bookshelf.vitalsource.com/#/books/9781456270100/cfi/255!/4/2@100:0.00  UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON Facultad de contaduría publica y administración Contador Público Cuarto semestre Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos Tema: Administración de sueldos y salarios CAPÍTULO 11 Administración de sueldos y salarios  La compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.)  Es el conjunto de gratificaciones y beneficios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administración está a cargo del departamento de recursos humanos y su finalidad es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.   Cuando la compensación no se administra adecuadamente, la insatisfacción puede afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejores compensaciones pue-de deteriorar el desempeño, incrementar el nivel de quejas o empujar a los empleados a buscar un empleo diferente. El escaso interés que despierta una función compensada de manera pobre o insuficiente puede provocar desmotivación, el absentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensación también genera dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado, así como pérdida de rentabilidad y competitividad de la organización. Por otro lado, los altos costos de compensación pueden reducir la posibilidad de proporcionar empleo a quienes disfrutan de una compensación inmoderada.   Encontrar el equilibrio entre la satisfacción salarial y la capacidad competitiva de la empresa Constituye un reto para el departamento de recursos humanos. Una política adecuada de compensación no implica incrementos indiscriminados en los niveles de ingresos económicos del personal; más bien significa adoptar una estrategia realista, que tome en cuenta el interés de la organización a largo plazo, las realidades de los mercados de trabajo nacional e internacional, y el principio ético fundamental de que el trabajo honrado, a cualquier nivel, debe proporcionar una vida digna a cuantos lo llevan a cabo.  La flexibilidad y adaptabilidad de la administración de las compensaciones se origina en la amplia gama de sectores que toca.  Incluye la compensación directa mediante sueldos y salarios, los incentivos y participación en las utilidades, así como la compensación indirecta, en el amplio campo de las prestaciones al personal.   OBJETIVOSDE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES  Uno de los objetivos primordiales de la administración de las compensaciones es cumplir con las disposiciones legales vigentes. Todas las naciones reconocen determinados niveles esenciales de compensación, que reciben el nombre de salarios mínimos.  OBJETIVOS DE UNA EFICAZ ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACION Incorporar personal Retener a los empleados Garantizar la igualdad. calificado actuales. Las compensaciones Cuando los niveles de La administración de deben ser compensación no son sueldos y salarios suficientemente altas competitivos, la tasa de postula como objetivo para atraer solicitantes. rotación aumenta. esencial lograr igualdad Debido a que las Para prevenir este interna, así como compañías compiten en fenómeno, el nivel de externa. el mercado laboral, los compensación debe ser La igualdad interna niveles de compensación atractivo y competitivo requiere que el pago deben corresponder a las con relación al mercado guarde relación con el condiciones de oferta y en que se encuentre la valor relativo de los demanda que imperan en organización. puestos expresado en la este. fórmula “igual retribución Sin embargo, en a igual función”, mientras ocasiones se necesita un que la igualdad externa incentivo adicional una significa que se paga a tasa más alta del los miembros de la paquete global de organización una compensación para compensación similar a atraer a solicitantes que la que obtienen los trabajan en otras empleados con funciones compañías. análogas en otras organizaciones.  OBJETIVOS DE UNA EFICAZ ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACION Alentar el desempeño Mejorar la eficiencia Cumplir con las Controlar los costos. adecuado administrativa disposiciones legales. Un programa racional El pago debe reforzar Para cumplir otros Al igual que en otros de compensaciones el cumplimiento objetivos de un aspectos de la permite que la adecuado de las programa de administración de organización obtenga responsabilidades compensaciones personal, la y retenga su fuerza para que el adecuado, los administración de laboral a costos desempeño continúe especialistas en la sueldos y salarios se adecuados. Sin una en niveles administración de inscribe en un marco estructura sistemática satisfactorios en el sueldos y salarios se jurídico específico. de sueldos y salarios, futuro. El buen deben esforzar por Un programa adecua- la organización desempeño, la diseñar un programa do de puede encontrarse experiencia, la lealtad que se puede compensaciones compensando a y las nuevas administrar con debe considerar niveles excesivos o responsabilidades eficiencia. Sin estos factores y insuficientes los pueden alentarse y embargo, la eficiencia asegurarse de esfuerzos de sus reforzarse mediante administrativa solo cumplir las miembros. una adecua-da ocupa un rango disposiciones legales política secundario en la vigentes. compensatoria. jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios ANÁLISISY EVALUACIÓN DE PUESTOS  Las valuaciones de puestos  Son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto, con base en las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo. Entre sus objetivos se encuentra decidir el nivel de los sueldos y salarios que le corresponden. Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista especializado en puestos o en compensaciones. Cuando para ello se emplea a un grupo de gerentes o de especialistas, este puede recibir el nombre de comité de valuación de puestos.  Jerarquización de puestos  Los especialistas verifican la información que generó el análisis de puestos y la integran en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros.  Las escalas de compensación que se basan en estas jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a su falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser sumamente ambiguos Graduación de puestos La graduación o Al igual que el método anterior, este clasificación de puestos La descripción que garantiza que los empleados más más se acerca a la importantes recibirán una es un método más Consiste en del puesto asignar a cada compensación más alta, pero la falta completo que el anterior, determina la de precisión también puede puesto un grado graduación o aunque tampoco es muy clasificación. provocar distorsiones significativas preciso. en los niveles de compensación.  Graduación del puesto ll. El trabajo es sencillo y lV. El trabajo es moderadamente V. El trabajo es complejo y lll. El trabajo es sencillo y con repetitivo; se efectúa bajo complejo, pues varía en medida variado. La supervisión es l. El trabajo es sencillo y muy algunas variantes; se efectúa bajo considerable; se efectúa bajo general. Se requiere capacitación repetitivo; se efectúa bajo supervisión cercana, requiere supervisión general. Se requiere cierta capacitación. supervisión general. Se requiere especializada. supervisión cercana, requiere capacitación. nivel alto de capacitación. El empleado es responsable del mínima capacitación y muy poca En muy pocas ocasiones el El empleado tiene ciertas responsabilidad o iniciativa. empleado debe mostrar iniciativa. El empleado es responsable del equipo y las normas de seguridad. responsabilidades y toma equipo y de normas de seguridad. Debe poseer alto nivel de La responsabilidad es baja. iniciativas limitadas. Debe poseer iniciativa. iniciativa y responsabilidad  Paso 1: Determinación de los factores Comparación críticos. En primer lugar, los analistas deben decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. Paso 2: Determinación de los puestos clave. Los puestos esenciales son los que se encuentran comúnmente tanto en la organización como en el mercado de trabajo, donde las empresas de factores Muchas organizaciones se enfocan en diferentes factores, de acuerdo con el área de que se trate: gerencial, de ventas, técnica, secretarial, etcétera. obtienen su capital humano. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado que les corresponde. Es ideal que estos puestos sean considerados Método de comparación de factores clave por los empleados y que cada uno incluya  El método de comparación de Comparación y evaluación de los una amplia variedad de factores importantes que componentes esenciales de cada deben evaluarse. factores requiere que el comité de puesto. valuación de puestos compare y evalúe los componentes esenciales de cada puesto, que son los factores comunes de todos los puestos bajo evaluación Paso 4: Ubicación de puestos clave en Paso 3: Asignación de salarios a puestos una gráfica de comparación de clave. A continuación, se concede un factores. valor monetario a cada uno de los componentes básicos de cada puesto. Una vez que se asignan tasas salariales a los factores esenciales de cada La proporción salarial concedida a los puesto básico, la información se factores de cada puesto depende de la transfiere a una tabla de Paso 5: Evaluación de otros puestos. Una importancia de cada factor. comprobación de factores, vez que se registran los puestos básicos y se asignan los salarios a cada uno de sus factores esenciales.  ESTUDIOS Y ENCUESTAS DE SUELDOS Y SALARIOS Las técnicas de valuación de puestos permiten jerarquizarlos con base en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: los puestos de mayor valor reciben mayor compensación. Además, es necesario conocer las condiciones del mercado: ¿qué niveles salariales están vigentes para el puesto de mensajero? y ¿cuáles están vigentes para el de gerente de cobros? Si se conocen las condiciones externas del mercado se evita que existan grandes disparidades entre los niveles de compensación y se asegura la estabilidad del personal.  FUENTES DE DATOS SOBRE COMPENSACIONES Los datos que generan los estudios salariales comparativos son indicadores que sirven para establecer si los niveles de la organización se ajustan a las realidades del mercado. Estos estudios se llevan a cabo por entidades oficiales y/o privadas. Las primeras suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad, por ejemplo: El pulso económico de una región, esfuerzos que en muchas ocasiones suelen adolecer de dos limitantes: ser tan generales que cuenten con escasa preparación y especificidad, y realizarse con demasiado retraso con respecto a las necesidades de corto plazo de gran número de organizaciones.  PROCEDIMIENTOS PARA REALIZAR LAS ENCUESTAS En ocasiones, las organizaciones medianas o grandes suelen emprender estudios comparativos propios, para suplir las deficiencias de información. Debido a que estudiar todo un mercado tiene un costo excesivo, la práctica común se limita a unos cuantos puestos clave. Cuando se han establecido correctamente los parámetros de los puestos que se desea compa-rar, se puede seleccionar un grupo de compañías donde exista el puesto (no necesariamente de un ramo similar) y solicitar la información deseada, a cambio de la que pudiera ser de interés para la otra organización. Solo una escrupulosa honradez puede garantizar que la otra compañía estará siempre dispuesta al intercambio de información.  DETERMINACIÓN DE NIVELES DE COMPENSACIÓN Este proceso incluye dos actividades: determinación del nivel apropiado de pago de cada puesto y agrupamiento de los diferentes niveles de pago en una estructura que se pueda administrar de modo eficaz.. Niveles de pago El nivel de pago adecuado refleja, en el caso de cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina según el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de valuación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por el valor que el mercado de trabajo concede a puestos similares OBJETIVOS ESTRATÉGICOS La administración de las compensaciones no se limita a considerar los aspectos de coherencia y equidad interna y externa. Con frecuencia, la política salarial se convierte en un instrumento de la estrategia corporativa, que puede determinar las normas básicas en el campo una vez cubiertos los aspectos legales  TASAS PREDOMINANTES DE SALARIO En ocasiones, algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la que indica su valor relativo, debido al efecto que ejercen ciertas fuerzas del mercado. En muchos casos, en gran medida esas fuerzas obedecen a las nuevas situaciones que crea la tecnología. Algunos ejemplos son el campo de la computación y la administración financiera, áreas profesionales cuya compensación ha mostrado una progresión ascendente, y lo ocurrido en el campo del apoyo secretarial, el cual ha experimentado un notable descenso.  SINDICATO Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo de una empresa se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de negociación de estas entidades para obtener compensaciones superiores a las que determina el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Por ejemplo, los estudios salariales comparativos pueden indicar que una compensación mensual de $1 450 es adecuada para un soldador no especializado, pero si el sindicato insiste en obtener una compensación de $1 600 es probable que el gerente de recursos humanos y los directivos de la empresa consideren pagar esa suma en vez de enfrentar fricciones que podrían conducir a un conflicto laboral.  MARCO LEGAL Inspirados en gran medida por los principios humanitarios de la Revolución Francesa, el pensamiento social del siglo xix y la primera parte del siglo xx, las legislaciones de muchos países se han esforzado por proteger sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de explotación. Casi todas las legislaciones condenan la explotación económica de los menores de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos físicos, los despidos injustificados, la discriminación racial y otras prácticas semejantes. Cuando las medidas legislativas son adecuadas y corresponden a un planteamiento social, el gobierno vela por los derechos de los ciudadanos. Corresponde a la organización atenderlos de manera responsable, legal y eficaz. Después de todo, los avances logrados por las organizaciones han sido provocados por las respuestas que estas han dado a los desafíos generados por el sector oficial.  Las cinco principales tendencias en planes de compensación Flexibilidad. Tecnología. Personalización Salud y Salarios y bienestar. transparencia. La medida que avance la flexibilidad en el trabajo, los empleados buscarán Según la encuesta de 2016 Staying at El salario seguirá siendo el principal factor de mejores planes de compensación más Work, elaborada por Willis Towers Watson, atracción y retención de empleados. La tecnología da a los profesionales de la personalizados: individualizar los salarios y Cada vez más, la tecnología está compensación mayores oportunidades más de 50% de los empleados afirman Sambhav Rakyan destaca que “los permitiendo que muchos profesionales los beneficios sociales en función de la que sus trabajos son una fuente de estrés, para elaborar estrategias diferentes y más empleados son más propensos a confiar y tengan un mayor control sobre su tiempo etapa de vida del empleado y sus en especial en los casos donde la acertadas. comprometerse con las empresas que y flexibilidad en lugar de empleos a circunstancias personales, será el reto de empresa no respeta o prioriza la comunican abiertamente y explican sus tiempo completo. los profesionales de recursos humanos seguridad personal, la salud y el bienestar. decisiones de compensación con el propio para fidelizarlos y retenerlos. trabajador”. BIBLIOGRAFÍA  LIBRO ADMNISITRACION DEL CAPITAL HUMANO, OCTAVA EDICIÓN, AUTOR, WILLIAM B. WERTHER JR.  UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON FACULTAD DE CONTADURÍA PUBLICA Y ADMINISTRACIÓN Contador Público Cuarto semestre Maestro Colaborador: MADCE Laura Ivonne Dennise Leal Dávalos Tema: CAPITULO 7 Inducción, ubicación y separación INTRODUCCIÓN La administración del capital humano comprende mucho más que solo el proceso de incorporar personal a la empresa. Una vez contratada la persona por los canales adecuados, el departamento de recursos humanos contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. OBSTÁCULOS A LA PRODUCTIVIDAD Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien integrada se presenta cuando los empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la organización durante los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA Diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta. Si el nivel de esta se incrementa, las personas pueden emprender diversas acciones, incluso retirarse de la organización.  TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS El costo de la rotación de personal es alto, ya que no solo comprende los gastos de atracción de talento y selección, sino también los que se originan por la apertura de registros, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del empleado en distintas instituciones de seguridad social y fiscales, y en algunos casos el suministro de equipos especiales, como computadoras, uniformes o herramientas calibradas para especificaciones individuales.  Contribución efectiva al desempeño de la organización Los costos de rotación de personal pueden significar la diferencia entre arrojar pérdidas o ganancias al cabo de un año de labores. Las áreas de recursos humanos pueden contribuir a reducir la tasa de rotación si colaboran activamente en la labor de facilitar que los empleados logren sus objetivos. Tanto el empleado como la organización se benefician cuando eso ocurre. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es someter a los recién contratados a un programa de inducción, que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la organización, las políticas vigentes, los otros empleados, etcétera. Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación correcta del personal y, en el proceso, generar la mística indispensable de equipo. Los empleados que asisten a los programas de inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende de manera notable entre ellos, factor que contribuye en forma definitiva a que los recién llegados se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas. Efectos de un programa de inducción en la tasa de rotación y en los niveles de aprendizaje de nuevos empleados. Proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización. Los programas de inducción constituyen un instrumento eficaz de socialización. Dado que la mayoría de los nuevos empleados experimenta un intenso deseo de ser aceptado, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización. A medida que una persona es sometida a procesos de inducción, a la capacitación que ofrece la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se incorporan de forma paulatina a las actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por completo a su nuevo entorno.  INDUCCIÓN Método eficaz para acelerar la socialización y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la organización.  Contenido y Responsabilidad de la Inducción Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de recursos humanos, así como del supervisor directo del empleado. Este enfoque dual o de objetivos múltiples se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías: de interés general para todos los empleados, y de interés específico, dirigidos a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. En las organizaciones modernas, la tecnología desempeña un papel muy importante en la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores, así como en su capacitación general en todo tipo de áreas profesionales, gracias a la técnica del e-learning. El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías de información y preparación profesional. Filosofía de la organización como centro creador de conocimientos En el contexto tradicional, un instructor transmitía determinados conocimientos a las personas que se preparaban bajo su dirección de manera personal. Internalización Los elementos clave de este proceso son la conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito, y la internalización, que es el uso y aceptación del conocimiento explícito.  Filosofía de la organización como centro creador de conocimientos De acuerdo con Elena Maisch Molina, consultora en capital humano, existen cuatro prácticas recomendadas para insertar la gestión del conocimiento en los procesos que administra el departamento de recursos humanos y en el trabajo en equipo, prácticas que no implican hacer un trabajo adicional, sino un trabajo mejor: vigilar y desarrollar el know-how en beneficio de todos. 1. El conocimiento en la contratación En la medida de lo posible, contratar personas con conocimientos y experiencia demostrada. La solución aplicable sería la contratación de personas con alto potencial y con componentes de competencia verificados: facilidad de aprendizaje, aptitudes que puedan convertirse en habilidades y, sobre todo, motivación. Sin motivación no se hace nada, con motivación se vencen todos los obstáculos. 2. El conocimiento en la inducción: Elaborar procesos de inducción y entrenamiento completos para efectivar la curva de aprendizaje. Esto implica formalizar la inducción, convirtiéndola en un proceso planificado, comprendiendo aspectos estratégicos (visión, misión, valores, objetivos, metas, políticas y códigos, etc.) que logren que esa táctica sea comprendida en su sentido y utilidad para contribuir a generar una efectiva cultura de trabajo.  3. El conocimiento en el desempeño: Gestionar el desempeño significa no solo evaluarlo al final del periodo, sino planificarlo con las competencias necesarias para cumplir los objetivos y metas, efectuando apoyo y seguimiento, con la finalidad de que las competencias se vayan dirigiendo a su máximo nivel. Las medidas son formar un binomio jefe colaboradores con la finalidad de producir transferencias y realimentación de información, conocimientos y experiencias, promoviéndose nuevos para mejorar e innovar lo que venimos haciendo. 4. El conocimiento en el trabajo en equipo: En equipo, realizar proyectos con la finalidad de mantener y generar nuevas ventajas competitivas. Aquí se procede a ubicar a los colaboradores internos que tienen el conocimiento y la experiencia sobre el tema y reunirlos con los que no la tienen, para socializar el conocimiento. La finalidad no es copiar, sino externalizar y combinar, a partir de allí, fórmulas creativas de mejoras e innovaciones en productos y servicios que hagan que la organización lidere a la competencia en la propuesta de valor a sus clientes.  Elementos de un programa formal de inducción Como ya se mencionó, la inducción de personal es el proceso a través del cual los nuevos emplea-dos conocen la cultura organizacional, las políticas de trabajo, las diversas áreas que conforman la empresa e información necesarias para convertirse en miembros efectivos de la organización. Se trata de integrar a los nuevos elementos en la nueva organización, hacer-les pasar de ser outsiders (muchos de ellos tal vez ni siquiera conozcan a profundidad los productos de la compañía) a insiders (profesionales que se sienten parte de la empresa). En inglés, a la inducción de personal también se le conoce como proceso de onboarding.  Ubicación Interna del Empleado La ubicación de un empleado consiste en su asignación (o reasignación) a un puesto determinado. El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y transferencias. En forma similar a como se procede con los solicitantes de empleo, para ubicar correctamente a un trabajador es necesario realizar un proceso de atracción de talento, selección e inducción. La mayoría de las decisiones de ubicación se traducen en promociones y transferencias. Tras estudiar estas dos variantes, el presente capítulo también explora las decisiones de separación, tanto a nivel individual como grupal.  Promociones Una promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel salarial, con mayores responsabilidades, esto es, a un estrato corporativo más elevado. Las promociones se basan en el mérito del empleado, o en su antigüedad.  Promociones por méritos Las promociones que se basan en los méritos del empleado toman en cuenta el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que las promociones son fundamentalmente un “premio” suelen encontrarse dos dificultades esenciales. Se utiliza el sistema de promociones basadas en el mérito, es fundamental que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño, y no en las preferencias subjetivas de quien decide. Promociones con base en la antigüedad El empleado de mayor antigüedad (tiempo que la persona ha estado al servicio de la organización) es quien recibe la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién será el indicado. Esta técnica se emplea con frecuencia para promover personal sindicalizado, gracias a su transparencia y objetividad. En realidad, en los contratos colectivos de trabajo que celebran mu-chas organizaciones gremiales suele encontrarse una cláusula que estipula que los ascensos se concederán en función de la antigüedad. Transferencias laterales y pérdida de categoría Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de responsabilidad equivalente, misma compensación y posibilidades similares de promoción. La flexibilidad suele ser uno de los ingredientes que conducen a una organización al éxito. Las transferencias pueden también ser muy positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas, que se convierte en un grupo humano con mayor potencial de promoción. Programas de identificación de vacantes Informan a los empleados acerca de las posibilidades de reubicación y promoción existentes, así como sus requisitos.  Separaciones Las separaciones constituyen la decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas o de estrategia general. Las separaciones pueden ser de dos tipos: renuncias y despidos. Las separaciones, final- mente, pueden incluir a secciones o grupos de empleados.  El empleado puede terminar su relación con la empresa de manera más o menos espontánea cuando presenta su renuncia al puesto que ocupa. En Separaciones muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del trabajador; en individuales otras, porque recibió mejores ofertas externas, a una relación conflictiva con otros miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones Renuncias privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra ciudad, etcétera.  Ausencias temporales La legislación laboral de la mayoría de los países de habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la índole de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un buen ejemplo de esta situación porque sus actividades no solo dependen de que existan determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación económica del país. De manera característica, los trabajadores de este sector atraviesan etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión económica.  Despidos individuales La organización puede decidir de forma unilateral finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta decisión obedece a razones de disciplina o productividad. Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático, la empresa puede decidir si es más económico afrontar las compensaciones que acarrea el despido. Separaciones de grupos Reducción de persona En determinadas circunstancias, una organización puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este proceso puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual. Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del proceso llamado downsizing.  Atrición La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador para reducir el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa meta.  Otras razones de separación Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la integra. Por diversas razones, entre ellas factores como la decisión de recurrir al outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etc., es probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar me- didas más o menos drásticas que les permitan continuar con éxito sus operaciones, o al menos reducir sus pérdidas. Bibliografía Wherter, Davis y Guzman (2019) Administración de capital humano, McrGrawHill.