Compendio Capacitación y Desarrollo PDF

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO UNIDAD 2 Desarrollo de talento humano por competencias Naranjo Cabrera Carlos Rolando, MSc.  ÍNDICE UNIDAD 2: Desarrollo de talento humano por competencias..................... ¡Error! Marcador no definido. Conten...

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO UNIDAD 2 Desarrollo de talento humano por competencias Naranjo Cabrera Carlos Rolando, MSc.  ÍNDICE UNIDAD 2: Desarrollo de talento humano por competencias..................... ¡Error! Marcador no definido. Contenido....................................................................................................¡Error! Marcador no definido. Tema 1: Capacitación y desarrollo del personal por competencias...........¡Error! Marcador no definido. Subtema 1: Introducción a las competencias....................................... ¡Error! Marcador no definido. Subtema 2: Estilos y Estrategias de aprendizaje............................... ¡Error! Marcador no definido. Subtema 3: Desarrollo de competencias.............................................. ¡Error! Marcador no definido. OBJETIVO:...................................................................................................¡Error! Marcador no definido. INTRODUCCIÓN..........................................................................................¡Error! Marcador no definido. DESARROLLO DE SUBTEMAS.......................................................................¡Error! Marcador no definido. SUBTEMA 1: Introducción a las competencias..........................................¡Error! Marcador no definido. La relación de las competencias con los subsistemas de Recursos Humanos.................................... 8 SUBTEMA 2: Estilos y Estrategias de aprendizaje............................................................................. 12 Estrategias de aprendizaje............................................................................................................... 16 SUBTEMA 3:......................................................................................... ¡Error! Marcador no definido. Subtema 3: Desarrollo de competencias............................................. ¡Error! Marcador no definido. BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................¡Error! Marcador no definido. 2 Desarrollo de talento humano por competencias Unidad 2: Desarrollo de talento humano por competencias Tema 1: Capacitación y desarrollo del personal por competencias Objetivo: Analizar las competencias que poseen los colaboradores y los grados requeridos por cada posición de la Organización. Introducción: Los procesos vinculados a la Gestión del Talento Humano, desde hace algunos años cambiaron de enfoque y se empezó a trabajar basados en competencias, lo mismo ha pasado con el subsistema de capacitación y desarrollo, el cual, en su perspectiva basada 3 Desarrollo de talento humano por competencias en competencias, se enfoca en el desarrollo mediante acciones en el trabajo que sean concretas, observables y medibles. Sin embargo, primero se revisará de forma general el tema de competencias para luego introducirnos a los estilos de aprender y a la forma como se desarrollan las competencias laborales. 1. Información de los subtemas 2.1 Subtema 1: Introducción a las competencias Por qué hablar de competencias y no de conocimientos. Los conocimientos son el conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina. Y es razonable que para ocupar una posición se requieren de ciertos conocimientos que sirven para el desempeño del puesto. Sin embargo, al hablar de conocimiento, se hace referencia únicamente al saber algo, pero no hace referencia a qué se sepa qué hacer con ese conocimiento, es por eso que se trabaja con competencias. Empezaremos con la definición que Alles, proporciona sobre las competencias: Competencia, el cual hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características 4 Desarrollo de talento humano por competencias en empresas y/o mercados diferentes (Alles, 2007) Las competencias están conformadas por saberes https://www.efdeportes.com/efd100/compe.htm Casi siempre nos hemos fijado solo en el conocimiento (SABER), pero es necesario poder poner en práctica el conocimiento (SABER HACER), la puesta en práctica requiere de vincular otros aspectos como los valores (SER) y por último demostrar que el colaborador puede trabajar en armonía (SABER CONVIVIR) DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS Misión Conocimientos Competencias Leyes laborales Orientación al cliente Símbolos químicos Iniciativa Fórmulas estadísticas Trabajo en equipo Idiomas Comunicación efectiva 5 Desarrollo de talento humano por competencias Por lo que inferimos que, los conocimientos son parte de la competencia, pero la competencia que es la suma de saberes, son las que nos garantizan un comportamiento exitoso. Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la información estratégica de la organización: su misión y visión, y todo el material disponible en relación con la estrategia. Este punto de partida puede darse en función de la información disponible o bien redefiniendo todos estos aspectos, para asegurarse de que se trabajará con información actualizada. Todo proceso de gestión por competencias, empieza desde el Plan Estratégico de la Organización, por lo tanto, tener clara la Visión, Misión, Valores, Objetivos estratégicos es importante para definir procesos basados en competencias y determinar las competencias de cada posición. (Alles, 2002) Para esto debemos tener claro, que las competencias se pueden agrupar en 3 tipos Competencias Competencias Competencias específicas específicas por Cardinales Gerenciales área Las competencias cardinales son aquellas que las deben poseer todos los miembros de la organización, pero en diferentes grados, es decir, desde el Gerente hasta el conserje deben poseerlas, el grado lo determinan las funciones que ocupa en la Empresa. Ejemplo una Empresa que brinda servicios de publicidad, ha determinado que una de las competencias cardinales es la Iniciativa, por lo tanto, esa competencia la deben poseer el 6 Desarrollo de talento humano por competencias Gerente, Asistente de Contabilidad, Conserje, Jefe de Marketing, Jefe de Ventas, Asistente de compras, sin embargo, tal vez el Jefe de Marketing deberá tenerla en un grado alto “A”, más el jefe de contabilidad tal vez la debe poseer solo en grado “C”. Las competencias específicas Gerenciales, son aquellas competencias que se determinan en la Organización de forma exclusiva para quienes tienen personas a su cargo y ocupan puestos de gran responsabilidad. Ejemplo casi siempre se tendrá Liderazgo, Compromiso con los resultados o Desarrollo de otros como competencias determinadas en estas posiciones. Finalmente tenemos las específicas por áreas, las cuales en esa área específica es necesario que todos las posean, por ejemplo, en el área de Ventas, las competencias pueden ser Orientación al cliente externo y competencias relacionadas con la comunicación verbal o escrita. A pesar de que en el cuadro expuesto no están las específicas del puesto, debemos considerar que estas competencias son esenciales para la labor de Recursos Humanos y se tratan de competencias determinadas para un puesto de trabajo y que se vinculan con las responsabilidades y funciones asignadas en el manual de funciones y perfiles. Cuando una Empresa u Organización no tiene establecido procesos basados en competencias, para empezar, se sugiere empezar a determinar las competencias cardinales. (Alles, 2002) Grados de las competencias Las competencias se determinan por grados, en el cual el grado implica, que posee la competencia desarrollada al máximo nivel, A continuación, damos ejemplos de una competencia, con sus grados, se ha tomado la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados. Grado A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente unas de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral. Grado B: Bueno, por sobre el estándar. 7 Desarrollo de talento humano por competencias Grado C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general, esto significa un nivel “mínimamente aceptable de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia. D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que, si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel. La relación de las competencias con los subsistemas de Recursos Humanos. La gestión por competencias involucra todos los subsistemas de Recursos Humanos, sin embargo, se recalca que, para incorporar las competencias a cualquier subsistema, se debe contar con personas que estén preparadas para evaluar los comportamientos. En Selección de Personal, la Gestión por Competencias se encuentra presente en casi todos los pasos. Perfiles que incluyan no solo los conocimientos, estudios y experiencia requerida para el puesto, sino también las competencias requeridas para la posición y los grados que se necesitan para que la persona que ocupe el puesto pueda realizar su trabajo de la forma esperada. Recordemos que, si la Empresa aún no tiene un modelo integral de gestión por competencias, se lo puede incorporar poco a poco. En el caso de que no se tengan los manuales de perfiles basados en competencias, se puede aprovechar el requerimiento de la vacante existente para incorporar las competencias que se requieran para la posición. 8 Desarrollo de talento humano por competencias Sin embargo, también es necesario cambiar los formatos de entrevistas y convertirlas en entrevistas por competencias, las cuales no necesariamente desplazan a las entrevistas tradicionales, la sugerencia es que se incorporen las preguntas basadas en competencias (se hace énfasis trabajar con las competencias dominantes, es decir las principales entre 3 y 4) 9 Desarrollo de talento humano por competencias También es necesario incorporar la evaluación de las competencias de los candidatos (Assessment Center), siempre que sea posible y para puestos importantes. Dentro de los Planes de Carrera y Sucesión, que se verá más adelante dentro de esta asignatura, también se puede incorporar el tema de competencias laborales, de tal manera que para el desarrollo de las personas se consideren las competencias requeridas para ocupar otra posición. Evaluación de desempeño, puede tener un enfoque con competencias, más implica primero diseñar todo el proceso a fin de que los colaboradores conozcan las competencias que serán evaluadas y a la vez los evaluadores sean capaces de manejar un proceso de observación de comportamientos que sea real. Compensaciones, a pesar de que, en nuestro país, las remuneraciones variables, se aplican más a puestos de venta y producción, se pueden aplicar a todos los puestos, si se manejan por objetivos o metas Capacitación, es un subsistema que también puede trabajar con el enfoque de competencias, y durante el semestre estarán estudiando al respecto. Para finalizar la Introducción, se debe de hablar de comportamientos, elemento que se convierte en una pieza clave cada vez que se trabaje con competencias, en vista de que las competencias se hacen visibles a través de los comportamientos que se manifiestan las personas. ¿Qué es un comportamiento? Conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particular de un individuo frente a una situación dada 10 Desarrollo de talento humano por competencias Podemos decir: Un comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso). Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir, o piensa que debería hacer o decir. Los comportamientos son observables en una acción que puede ser vista o una frase que puede ser escuchada. Ciertos comportamientos, como los de "pensamiento conceptual", pueden ser inferidos a partir de un informe verbal o escrito. (Alles, 2006) Por lo tanto, podemos decir que los comportamientos hacen "visibles" las competencias (capacidades) y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cómo usa sus capacidades). De ese modo -reiteramos- son la parte visible de la competencia, que en el gráfico siguiente representamos con la figura del árbol (Alles, 2007) https://growlia.com/tecnicas-para-detectar-talento/ 11 Desarrollo de talento humano por competencias El “Modelo del Iceberg”, nos demuestra, que los conocimientos y las habilidades o comportamientos son los aspectos visibles, pero debajo, se encuentran los valores, rasgos de personalidad e incluso los motivos. (Alles, 2002) 2.2 SUBTEMA 2: Estilos y Estrategias de aprendizaje Levu-Levoyer, manifiesta que cada persona tiene un estilo de aprendizaje, los cuales son las formas de tratar a la información, incluyendo los retornos de la información, de tal manera que las personas aprendemos de acuerdo a la actividad pedagógica que se vincula con el estilo propio de aprendizaje. https://www.actualidadenpsicologia.com/la-teoria-de-los-estilos-de-aprendizaje-de-kolb/ Los divergentes, son aquellos que asocian una percepción concreta de las experiencias y una preferencia por transformarlas mediante la reflexión. (Alles, 2007) Ejemplo: Los divergentes tienen la capacidad de comprender observaciones que no tienen conexión e integrarlas en un marco conceptual que es coherente, por lo 12 Desarrollo de talento humano por competencias que requieren de tiempo para recabar la información y realizar su proceso de reflexión. (Alles, 2007) Los asimiladores, se ponen en contacto con la realidad de manera abstracta y la tratan mediante la reflexión. (Alles, 2007) Ejemplo: Los asimiladores aprenden guiándose de modelos, que les permiten ver los hechos en perspectiva, valoran reunir información y disponer de tiempo para hacer planes. Los convergentes, combinan la comprensión abstracta y la experimentación activa. (Alles, 2007) Ejemplo: Valoran las experiencias que pueden aplicarlas en su trabajo de forma inmediata. Los acomodadores, se caracterizan por el contacto abstracto y la elaboración activa, muy orientados a la acción. (Alles, 2007) Ejemplo: Les gusta realizar tareas cortas que se hacen frente en el momento, para ellos las lecturas, reuniones son actividades muy pasivas que no les llama la atención. Con esto se puede comprender el motivo por el cual la experiencia misma no es suficiente para construir una competencia y justificar las diferencias individuales. Un entrenamiento basado en competencias debe incluir programas formales de capacitación, centros de desarrollo para la retroalimentación, guías para el autodesarrollo, asignaciones especiales de tares o proyectos, programas de mentoring, diríamos ahora de coaching y sobre todo una cultura organizacional que fomente el incremento de las competencias. (Spencer & Spencer, 1993) CICLO DE APRENDIZAJE DE KOLB 13 Desarrollo de talento humano por competencias Experiencia Concreta (hacer-tener la experiencia) Experimentación Activa Observación reflexiva (planear-practicar lo (revisar-reflexionar aprendido) desde la experiencia) Concepetualización Abstracta (concluir,aprender desde la experiencia). Sin embargo, si estos 4 elementos se presentan es más factible que el aprendizaje para adultos sea efectivo, cuando en los procesos educativos, se da la oportunidad de que las personas realicen una actividad en la que los conceptos o definiciones, pasos, procesos se pongan en práctica (Experiencia concreta) con la experiencia obtenida se producirá un análisis (Observación reflexiva) que a la vez lleva a la conceptualización abstracta (aprender desde la experiencia) y luego en sus puestos podrán poner en práctica lo aprendido (experimentación activa). McCelland (1965), identifica 12 principios que las personas pueden adquirir para hacer cambios en el núcleo de su personalidad, más Alles (2007) los resume en 5: 14 Desarrollo de talento humano por competencias Resumen de los principios para adquirir cambios en la personalidad Modelo conceptual. Se establecen nuevos Autoevaluación. referentes conceptuales se Los alumnos deben Práctica. Los permite que analicen sobre recibir alumnos deben Establecimiento de Soporte social. Los sus comportamientos, y retroalimentación practicar usando objetivos. Los alumnos deben razones para sobre los nuevos alumnos deben tener un contexto creer en este nuevo pensamientos y socialmente seguro cuánto de la establecer objetivos modelo (investigaciones comportamientos, y de soporte en el competencia ellos y planear el uso de para buscar cosas, primero en cual aprender, poseen y cómo eso la competencia en entrenadores actividades experimentar y se compara con actividades simuladas y luego, practicar nuevos confiables, referencias el nivel de de a poco, en importantes de sus pensamientos y prestigiosas, confianza en competencia que le actividades de la vidas comportamientos el entrenador, dará a ellos lo que vida real. conexión con objetivos quieren en la vida valiosos para el alumno). (McClelland, 1965) Judith Gordon (1996) nos menciona sobre el aprendizaje social, que se convierte en la base del desarrollo de competencias. 15  Desarrollo de talento humano por competencias Estrategias de aprendizaje Gordon (1996), manifiesta lo que se puede hacer para que los administradores propician el aprendizaje dentro del trabajo. Condiciones adecuadas para el aprendizaje Estímulos adecuados como un material completo, legible. Facilitar la adquisición de capacidades, conocimientos y actitudes. Refuerzo de comportamientos deseables que se aprenden Se pueden utilizar las siguientes estrategias: Identificar Elegir el modelo y el Verificar las comportamientos método de capacidades técnicas deseados. presentación. del empleado. Estructurar un Confirmar Reforzar el conjunto favorable comportamiento comportamiento para el aprendizaje deseado. deseado (Gordon, 1996) Revisaremos también, otras teorías sobre el aprendizaje. Teoría del cambio autodirigido, en esta teoría se sostiene que los adultos cambian sus comportamientos cuando se dan tres condiciones: 16 Desarrollo de talento humano por competencias Claridad acerca Insatisfacción de qué hacer Claridad acerca para pasar de con una de la condición la condición condición deseada (ideal actual a la existente u objetiva). (actual) condición ideal (acciones). Spencer y Spencer (1993) manifiestan que en el tema de autodesarrollo se pueden incluir acciones como la lectura de libros, cursos y otros, que se revisarán más adelante. Otra forma de aprendizaje sería EL APRENDIZAJE EN EQUIPO El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se basa en la disciplina y el desarrollo de una visión compartida, pero también se construye sobre el dominio personal.(Senge, 1990) El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Para Senge (1990), “la disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de sus miembros para suspender sus supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto”. Senge (1990), asegura que el aprendizaje en las organizaciones tiene tres dimensiones críticas: 17 Desarrollo de talento humano por competencias La necesidad de resolver problemas complejos. Los equipos deben aprender a utilizar las mentes brillantes y no fijar el nivel del equipo por debajo del de una persona en particular. El equipo debe 1 aprovechar las mentes brillantes. La necesidad de una acción innovadora y coordinada. 2 El rol que los miembros de un equipo puedan tener en otros equipos. 3 (Senge, 1990) Diálogo Discusión Exploración de Perspectivas asuntos complejos diferentes Escucha Reconocer patrones de interacción que erosionan el aprendizaje 18 Desarrollo de talento humano por competencias El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. 2.3 Subtema 3: Desarrollo de competencias Los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias desde el momento mismo en que comienzan a socializarse. Unos dirán que desde el momento mismo del nacimiento; otros situarán ese inicio en el momento en que el niño comienza a cursar el preescolar. Sin tener la intención de dilucidar el momento preciso en que comienza a desarrollarse ese proceso, afirmaremos, sí, que ocurre desde la infancia. (Alles, 2007) El proceso de adquisición de conocimientos lo podemos graficar de la siguiente manera: 19 Desarrollo de talento humano por competencias (Alles, 2007) El proceso es muy parecido para las competencias, se evalúa el nivel de competencia, se pone en práctica, se verifican los resultados de la puesta en práctica, se analizan los resultados, por los cuales obtendrá un logro o se genera un proceso de reconocer errores para enmendar. La diferencia es que el conocimiento involucra solamente el saber de conocer y la competencia, incluye la capacidad de poner en práctica el conocimiento y poder desenvolverse en el medio ambiente en el que corresponde. Revisemos la siguiente imagen donde Alles (2007) nos explica sobre las competencias. (Alles, 2007) También se pueden diseñar caminos alternativos para el desarrollo de competencias, lo cual lo detallaremos en el tema 2 de esta Unidad. 20 Desarrollo de talento humano por competencias 2. Preguntas de comprensión de la unidad 1.- ¿Desde donde empieza el proceso de gestión por competencias? Desde el Plan Estratégico de la Organización. 2.- ¿Qué es un comportamiento? Conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particular de un individuo frente a una situación dada. 3.- ¿Cuáles son los 4 elementos del ciclo del Aprendizaje de Kolb? Experiencia concreta, Observación reflexiva, Conceptualización abstracta, Experimentación activa. 4.- ¿Qué es el aprendizaje en equipo? El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se basa en la 21 Desarrollo de talento humano por competencias disciplina y el desarrollo de una visión compartida, pero también se construye sobre el dominio personal. (Senge, 1990) 5.- ¿Desde qué momento los seres humanos adquieren y desarrollan conocimientos y competencias? Desde el momento mismo en que comienzan a socializarse. 22 Desarrollo de talento humano por competencias 3. Material complementario Los siguientes recursos complementarios son sugerencias para que se pueda ampliar la información sobre el tema trabajado, como parte de su proceso de aprendizaje autónomo: Videos de apoyo: ¿Qué es DNC? https://www.youtube.com/watch?v=yEahc0-GtuY&t=47s&ab_channel=Appxolot Bibliografía de apoyo: o Siliceo, A. (2004). Capacitación y Desarrollo del personal. Limusa. o Spencer, L., & Spencer, S. (1993). Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Son. o Werther, W., & Davis, H. (1995). Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw Hill. Links de apoyo: https://blog.latam.university/blog/diagnostico-necesidades-capacitacion-dnc- como-cuando-hacerlo/ 23 Desarrollo de talento humano por competencias 4. Bibliografía o Aamodt, M. (2010). Psicología Industrial/Organizacional. Cengage Learning Editores. o Alles, M. (2002). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: El Diccionario. Granica. o Alles, M. (2005). Desempeño por Competencias. Buenos Aires: Granica. o Alles, M. (2006). Selección por Competencias. Granica. o Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. Granica. o Alles, M. (2009). Codesarrollo una nueva forma de aprendizaje. Granica. o Alles, M. (2009). Construyendo Talento. Granica. o Alles, M. (2019). Formación, Capacitación - Desarrollo. Granica. o Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos. Mexico D.F: McGrawHill Interamericana. o Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. McGraw Hill. o Fermín, Y., Torres, M., Arroyo , C., & Piñero, M. (2000). La horizontalidad y la participación en la andragogía. Educere, 25-34. o Gordon, J. (1996). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. o McClelland, D. (1965). Toward a Theory of Motive a Acquisition. The American Psychologist, 20, 321-323. o Senge, P. (1990). La quinta disciplina. El arte y la practica de la oarganización abierta al aprendizaje. Granica. 24