Economia e Gestione delle Produzioni Culturali PDF

economia e gestione delle produzioni culturali Status Done Period primo periodo secondo anno cfu 6 cfu scritto durata 45 min Esame 5 domande chiuse...

economia e gestione delle produzioni culturali Status Done Period primo periodo secondo anno cfu 6 cfu scritto durata 45 min Esame 5 domande chiuse a crocette e 2 aperte + lavoro di gruppo facoltativo (bonus da 1-4 pt) Lorenzoni G., Dalla catena del valore al sistema delle attività [cap.1, pp. 13-39], in A. Lipparini (a cura di) Economia e gestione delle imprese, Il Mulino, Bologna, 2007. (solo le parti svolte a lezione). Rispoli M. e Brunetti G, Economia e Management delle aziende di produzione culturale, Il Mulino, Bologna, 2009 [Capitoli 1, 8] VALORE, VANTAGGIO COMPETITIVO, RISORSE E COMPETENZE CHE COS’È IL VALORE processi economici=processi di creazione del valore imprese=unità economiche in cui in massima parte i processi di creazione del valore sono contenuti la strategia di impresa si occupa di formulare/sviluppare/implementare un piano di azione volto alla creazione di valore come si genera il valore: produzione, scambio misura del valore = valore che i clienti riescono ad avere dall’utilizzo di un determinato bene - costi economia e gestione delle produzioni culturali 1  prezzo pagato solitamente minore del prezzo disposto a pagare valore d’uso=valore teorico, qualità intrinseca del prodotto → valore di scambio beni culturali non ascrivibili soltanto a terminologia economica del valore → problema del valore nei settori culturali: bene culturale = valore economico + sociale, estetico, storico ecc GESTIONE DEL VALORE IN UNA PRODUZIONE CULTURALE produzioni culturali hanno alla propria base un processo di creazione di valore in cui coesistono aspetti economici e simbolici in certi casi gli aspetti economici e simbolici convergono nella creazione di valore in altri casi si generano potenziali conflitti tra i due aspetti → bilanciare il criterio economico e i, criterio simbolico è essenziale COS’È UN PRODOTTO CULTURALE beni e servizi: beni: prodotti tangibili, immagazzinabili, con qualità oggettiva, la cui produzione ha un’alta intensità di capitale (tanti strumenti per crearli) servizi: non tangibili e non immagazzinabili, con qualità soggettiva, la cui produzione ha alta intensità di lavoro economia e gestione delle produzioni culturali 2  classifica patrimonio culturale: patrimonio culturale: 1. tangibile a. immobiliare b. mobiliare 2. intangibile un prodotto culturale è sempre espressione del patrimonio culturale e si materializza quando il patrimonio è in qualche modo reso fruibile al pubblico → la fruizione del patrimonio può avvenire tramite offerta di beni o prestazione di servizi → però è spesso difficile distinguere tra beni e servizi culturali data la natura esperienziale della fruizione di prodotti culturali CATENA DEL VALORE ciascun prodotto (culturale e non) è definito in quanto tale dal fatto di generare valore sia per i produttori sia per i consumatori micheal porter propone di analizzare questo processo di creazione del valore nelle sue componenti essenziali all’interno dei processi produttori delle imprese processo lineare (frecciona nell’immagine) modello ispirazione da industria manifatturiera le varie caselle si distinguono tra le attività primarie (caselle verticali sotto) e quelle secondarie (caselle orizzontali sopra: orizzontale/trasversale perché ogni attività primaria ha bisogno del supporto delle attività secondarie): economia e gestione delle produzioni culturali 3  1. attività primarie e di supporto a. primarie: attività che permettono di costruire vendere e collocare il prodotto accrescendone il valore b. di supporto: attività che aumentano efficienza ed efficacia del prodotto primario logistica in entrata: processi che hanno a che fare con ingresso delle materie produttive operations: attività produttive logistica in uscita: processi che fanno sì che output delle operations raggiunga i clienti (es spedizioni) marketing e vendite: attività legate alla promozione e alla vendita dei prodotti (aspetto più legale) servizi: servizi post vendita (costumer care) 2. attività secondarie approvvigionamenti: aspetto più legale riguardo acquisto delle materie produttive (es firma contratti ecc) sviluppo tecnologico: ogni attività primaria ha alla base la tecnologia gestione delle risorse umane: reclutamento, formazione, eventuale licenziamento dei lavoratori infrastrutture: aspetti più manageriali, finanziari ecc (funzione cappello e di supervisione) + ottimizzazione: costo di certe attività può essere influenzato dalla performance di altre (logistica in entrata→operations) coordinamento: alcune funzioni possono essere svolte da attività differenti (sviluppo tecnologia→servizi) CATENA DEL VALORE IN UN MUSEO logistica in entrata: acquisizione di un’opera operations: restauro e conservazione, allestimento mostre logistica in uscita: apertura della mostra al pubblico marketing e vendite: promozione, biglietteria servizi: bookshop, punti ristoro, servizi igienici, wifi MA QUALE VALORE? economia e gestione delle produzioni culturali 4  le organizzazioni culturali si rivolgono a svariati portatori di interessi (stakeholders) → ciascun stakeholder può essere interessato a certi processi → diverse sfere di valore sono sottese a questi processi: offerta al pubblico, attività di ricerca scientifica, gestione collezioni, offerta b2b stakeholders di un museo: 1. stato/enti pubblici → valore sociale/pubblico 2. comunità scientifica → valore storico/documentario 3. visitatori → valore economico/utilitaristico VANTAGGIO COMPETITIVO il problema della concorrenza: esistenza di altre imprese motivate dall’ottenimento di margine (vd catena del valore) più alto possibile strategia d’impresa = metodi delle aziende per assicurarsi il vantaggio competitivo, ovvero di essere in grado di imporre al cliente un prezzo più alto e/o avere più clienti ANALIZZARE L’AMBIENTE CONCORRENZIALE → modello delle 5 forze di porter (vd appunti economia aziendale) livello di competizione di un settore è definito da: 1. numero e rivalità dei concorrenti 2. numero e grandezza dei fornitori 3. dei clienti economia e gestione delle produzioni culturali 5  4. presenza di prodotti sostitutivi 5. di potenziali entranti ↓ INDIVIDUARE IL GRUPPO STRATEGICO all’interno di un dato settore è importante comprendere ci sono i competitors più prossimi → gruppo strategico = insieme delle aziende che utilizzano strategie simili per attirare clienti simili per perimetrare i gruppi strategici bisogna: identificare le variabili strategiche del settore definire con queste variabili gli assi della mappa individuare il posizionamento di ciascuna azienda nella mappa raggruppare le aziende vicine tra loro ↓ INDIVIDUARE I SEGMENTI DI MERCATO la segmentazione consente di trovare gruppi di potenziali clienti che abbiano simili preferenze e necessità → consiste nell’applicare tecniche statistiche per suddividere i consumatori sulla base di tre criteri principale: 1. segmentare il mercato sugli attributi dei consumatori?? 2. attributi dei prodotto 3. sul job-to-be-done: funzionale sociale emozionale LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO dopo analisi della competizione settoriale, aver definito il gruppo strategico e il segmento di mercato target, le aziende hanno a disposizione due (tre) principali traiettorie strategiche per l’ottenimento di un vantaggio competitivo: 1. strategia di costo → leadership di costo: ottenuta attraverso una sistematica riduzione dei costi rispetto ai concorrenti economia e gestione delle produzioni culturali 6  tramite il vantaggio di costo un’impresa può rubare clienti ai concorrenti abbassando i prezzi e ottenendo una maggiore quota di mercato in alternativa l’impresa può mantenere invariato il prezzo, aumentare il profitto e avere la stessa quota di mercato 2. strategia di differenziazione → =strategia di focalizzazione ECONOMIA DI SCALA riduzione del costo unitario ottenuto quando c’è un miglioramento dell’efficienza di produzione al crescere del volume di produzione distribuzione dei costi fissi: profitti = prezzo unitario x unità vendute - costo unitario x unità prodotte costo unitario = (costi fissi + variabili x unità prodotte) / unità prodotte specializzazione (divisione del lavoro) One man draws out the wire, another straights it, a third cuts it, a fourth points it, a fifth grinds it at the top for receiving the head; to make the head requires two or three distinct operations; to put it on, is a peculiar business, to whiten the pins is another; it is even a trade by itself to put them into the paper; and the important business of making a pin is, in this manner, divided into about eighteen distinct operations, which, in some manufactories, are all performed by distinct hands’. ECONOMIE DI SCOPO riduzione costo unitario ottenuta espandendo lo spettro di operazioni a produzioni correlate per distribuire i costi tra operazioni economia e gestione delle produzioni culturali 7  ECONOMIE DI APPRENDIMENTO/ESPERIENZA riduzione costo unitario ottenuta incrementando il volume cumulativo di produzione → es al passare del tempo e con l’aumentare dell’esperienza la capacità degli impiegati migliora e cresce l’efficienza delle routine organizzative OTTENERE INPUT A BASSO COSTO (importante per vantaggio di costo) negoziando con fornitori cooperando con i fornitori localizzando in modo vantaggioso le risorse accesso preferenziale alle risorse VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE differenziare il prodotto: strategia tramite cui le aziende mirano ad ottenere un vantaggio competitivo offrendo un valore che non è ottenibile con i prodotti concorrenti la differenziazione è sempre collegata alla percezione dei clienti si ottiene il vantaggio di differenziazione quando il prezzo che l’impresa riesce ad imporre ai propri clienti > il costo di produrre quella differenziazione FONTI DEL VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE economia e gestione delle produzioni culturali 8  possibile avere sia vantaggio di costo sia di differenziazione? strategia generica elementi chiave della strategia risorse e requisiti organizzativi Accesso al capitale Impianti a scala efficiente Competenze di progettazione dei Progettazione per la produzione processi leadership di costo Controllo dei costi fissi Reporting frequente Innovazione di processo Specializzazione funzionale Incentivi legati a obiettivi quantitativi Competenze di marketing Competenze di progettazione del Attenzione alla brand identity prodotto Cura nel design, nei servizi ai clienti, differenziazione del Competenze di ricerca nella qualità prodotto Creatività Sviluppo di nuovi prodotti Incentivi legati a obiettivi qualitativi VANTAGGIO NEI SETTORI CULTURALI considerato il portato simbolico e la natura esperienziale dei prodotti culturali, è più comune che le imprese culturali competano tra loro cercando di ottenere un vantaggio di differenziazione MA alcuni settori creativi e culturali si comportando in maniera analoga ai settori manufatturieri tradizionali o comunque competono tra loro cercando di conquistare quote di mercato grazie a politiche di prezzo economia e gestione delle produzioni culturali 9  RISORSE E COMPETENZE RESOURCE-BASED VIEW risorse = ogni proprietà, processo organizzativo, attributo, info, conoscenza controllato da un’impresa che consente alla stessa di migliorare la propria efficienza ed efficacia 1. tangibili: beni immobili, asset finanziari, impianti industriali ecc 2. intangibili: cultura organizzativa, marchio, reputazione, proprietà intellettuale 3. umane: abilità, motivazione, formazione de personale, lavoro di squadra vantaggio competitivo: implementazione di una strategia di creazione del valore che non sia implementata da altri concorrenti vantaggio competitivo sostenibile: implementazione di una strategia di creazione del valore che non sia implementata da altri concorrenti, perché non capaci di implementarla MODELLO VRIO (valore, rarità, imitabilità/inimitabilità, organizzazione) per valutare se le risorse di un’azienda possano essere una fonte di vantaggio competitive sostenibile, bisogna porsi le seguenti domande: 1. la risorsa produce valore? una risorsa apporta valore se consente all’impresa di sfruttare opportunità e neutralizzare minacce → se non avesse valore non la si potrebbe definire risorsa! 2. la risorsa è rara? una risorsa è rara se non è posseduta da un ampio numero di concorrenti 3. è inimitabile? le risorse devono essere difficili da imitare per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile economia e gestione delle produzioni culturali 10  le fonti di inimitabilità sono: storia e path-dependence: la risorsa si è formata attraverso un processo lungo e unico ambiguità causale: la connessione tra la risorsa e il vantaggio competitivo non è spiegabile facilmente, nemmeno da chi sta dentro alla stessa impresa complessità sociale: la risorsa è legata a complessi intrecci di fenomeni sociali (reputazione, fiducia ecc) 4. è organizzata per sfruttare la risorsa? l’impresa deve essere organizzata per sfruttare adeguatamente le sue risorse per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile alcuni fattori organizzativi sono: reporting formale, sistemi di controllo, incentivi e politiche di compensazione ecc ESTENSIONI DELLA RESOURCE-BASED VIEW: COMPETENZE ORGANIZZATIVE la strategia consisterebbe nel trovare metodi di combinazione tra le risorse per estrarre valore e ottenere vantaggio: risorse → strategia → vantaggio competitivo c’è in realtà un passaggio intermedio tra strategia e utilizzo delle risorse: risorse → competenze → strategia → vantaggio competitivo competenza organizzativa = la capacità dell’impresa di utilizzare le sue risorse per il raggiungimento di un dato obiettivo se le risorse rappresentano ‘cosa’ determina un vantaggio competitivo, le competenze rappresentano il ‘come’ si ottiene quel vantaggio le competenze possono essere: 1. codificabili (know-what): fatti, teorie, istruzioni comunicabili, disseminabili e replicabili 2. tacite (know-how): capacità, routine e abilità che non possono essere replicabili e disseminabili → più importanti inoltre possono essere: economia e gestione delle produzioni culturali 11  1. operative: procedure base che servono direttamente alla creazione di valore 2. dinamiche: processi e routine che espandono e migliorano le esistenti risorse e competenze per adattarsi all’ambiente competitivo operativa dinamica tacita abilità manuali dei lavoratori gestione delle partnership programmazione codificabile istruzioni di montaggio piano di produzione critiche all’approccio risorse e competenze: rischia spesso di diventare un elenco di fattori che posso determinare il successo dell’impresa senza spiegare veramente i nessi causali tra risorse e vantaggio competitivo perché ci sia vantaggio competitivo sostenibile, sono necessari investimenti a lungo termine (commitment) nella costruzione di risorse e competenze una visione di lungo termine deve considerare il commitment verso certe risorse a cui sono però spesso associati fenomeni di lock-in, lock-out e inerzia → non tiene in conto dell’importanza della flessibilità poca rispondenza dell’approccio rbv alla dinamicità dell’ambiente competitivo contemporaneo spesso caratterizzato da ipercompetizione in un mondo ipercompetitivo non esistono vantaggi sostenibili ma solo temporanei → le strategie di impresa sono sempre più volte a pianificare modi di creazione di vantaggi temporanei ESEMPIO: LINEA D’OMBRA società fondata nel 1996 da marco goldin, che si occupa di organizzazione di mostre sia di ambito nazionale sia soprattutto internazionale economia e gestione delle produzioni culturali 12  nelle mostre create da lui, goldin ha ottenuto prestiti da circa 1200 musei, fondazioni e collezioni private da tutti i cinque continenti, per un totale di oltre 10mila opere giunte così in italia, di 1054 artisti diversi le sue mostre hanno accolto 11 milioni di visitatori e per none volte si è trattato della mostra più visitata d’italia, mentre per altre quattro volte si è trattata di una tra le prime tre mostre più visitate d’italia l’attività di organizzazione di mostre mainstream si è avvalsa di un composito insieme di competenze: storico-critiche di collocazione e dislocazione opere relazionali di marketing di realizzazione il mix di queste competenze si è evoluto nel tempo garantendo un prolungato successo: sviluppo del databse delle opere d’arte sviluppo de database dei clienti sviluppo della casa editrice ‘linea d’ombra libri’ INNOVAZIONE che cos’è l’innovazione? è qualunque nuova combinazione di fattore di produzione che riesce a generare un nuovo prodotto, una nuova forma organizzativa o un nuovo mercato questo processo si alimenta in maniera endogena: c’è sempre un incentivo dagli attori del mercato ⇒ sempre qualcosa di nuovo: processo di distruzione creatrice invenzione: creazione di un’idea o un metodo o un nuovo concetto ≠ innovazione: conversione di un nuovo concetto (invenzione) in un prodotto, processo, o modello di business che riesca a generare valore tipi di innovazione: 1. innovazione incrementale: miglioramenti marginali di un bene o servizio offerto da un’impresa che si appoggia sulla base di conoscenza posseduta dall’impresa stessa 2. radicale: innovazione che si fonda su una base di conoscenza, tecnologia, o metodo completamente diverso che riesce a creare valore in una maniera unica economia e gestione delle produzioni culturali 13  a. innovazione dirompente (disruptive): innovazione radicale in seguito alla quale tutte le imprese del settore non possono più fare business come prima 3. di prodotto: relativa a come un bene o servizio possa creare valore per il cliente finale 4. di processo: relativa alle attività della catena del valore che incidono sul costo e l’efficienza della produzione BUSINESS MODEL CANVAS descrizione del modello di business, ovvero quell’insieme delle procedure che ogni impresa ha e che riesce a mettere in campo per produrre valore elementi della business model canvas: proposta di valore: parte centrale del business model canvas, per proposta di valore si intende l’insieme dei prodotti e dei servizi che creano valore specifico segmento di clientela, in altre parole esprime il valore, i prodotti e i servizi erogati identificandoli in base ai clienti → l’impresa offre uno specifico mix di elementi che risponde alle esigenze di quel segmento e che si distingue da quello offerto dai concorrenti presenti sul mercato (principale fonte del vantaggio competitivo) attività chiave: insieme delle attività indispensabili per creare il valore offerto, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni e ottenere ricavi (catena del valore) risorse chiave: risorse attraverso le quali l’impresa può creare valore, acquisire mercati nuovi, stabilire e mantenere relazioni di alta qualità con i segmenti di clienti e assicurarsi dei ricavi partner chiave: potenziali alleati (fornitori, intermediari, istituzioni ecc) con cui creare una rete di relazioni per il funzionamento del modello di business economia e gestione delle produzioni culturali 14  segmenti di clientela: identificano le caratteristiche di ogni gruppo di clienti sulla base delle esigenze e dei comportamenti che essi manifestano canali: l’insieme dei canali (comunicazione, distribuzione, reti di vendita ecc.) attraverso i quali l’erogazione del servizio, delineato dalla proposta di valore, arriva al cliente relazioni con i clienti: interazioni con il cliente e la gestione di queste relazioni guidate dal tentativo dell’impresa di acquisire clienti nuovi, fidelizzarli e incrementare le vendite struttura dei costi: costi variabili e fissi sopportati dall’azienda per acquisire le risorse, eseguire le attività e coinvolgere potenziali partner flussi di ricavi: possibili fonti di entrata originate dai diversi clienti, opportunamente classificati per prezzo e modalità di pagamento BUSINESS MODEL INNOVATION una strategia innovativa è una strategia che mira a sviluppare un modello di business fondamentalmente differente rispetto a quello dei concorrenti i modelli di business differiscono tra loro lungo tre dimensioni principali: 1. scelta del segmento target di clienti da servire e la proposta di valore a questi dedicata economia e gestione delle produzioni culturali 15  2. scelta delle attività eseguite dall’impresa e delle risorse utilizzate per creare valore per i clienti 3. modalità attraverso cui l’impresa riesce a generare un flusso di entrate a pagamento del valore generato per i clienti MODELLO DI BUSINESS MULTI-SIDED (piattaforma) i modelli ‘piattaforma’ consentono il coordinamento e la condivisione di risorse private tra diversi gruppi di clienti a ciascun gruppo di utenti è dedicata una proposta di valore specifica il successo delle piattaforme spesso è dipendente dall’attivarsi di esternalità di rete DISINTERMEDIAZIONE: RICONFIGURAZIONE DELLA VALUE CHAIN la riduzione di costi avviene tramite l’eliminazione di intere attività che sono integrate nella catena di valore → la disintermediazione consente di fare a meno di certi attori della supply chain economia e gestione delle produzioni culturali 16  MODELLI DI RICAVI (REVENUE MODELS) revenue models = strategie innovative per la generazione di ricavi derivanti dall’utilizzo dei prodotti offerti → esempi (es google): strategia di cross-selling di pagamento da terzi di bundling STRATEGIA OCEANO BLU (OCEAN BLUE STRATEGY) è una metafora per descrivere una strategia innovativa che mira alla creazione di nuova domanda in mercati incontestati dove non esiste ancora concorrenza CURVE DI VALORE: BOS economia e gestione delle produzioni culturali 17  l’approccio BOS mira a identificare nuovi modi di generare valore per i clienti mappando in primo luogo come le imprese concorrenti si collocano rispetto a certi fattori che influenzano le scelte d’acquisto dei clienti lo sviluppo di una strategia BOS si fonda sul ‘framework delle quattro azioni’ → per spezzare il trade-off tra differenziazione e contenimento dei costi e per creare una nuova curva del valore, bisogna rispondere a 4 domande fondamentali che sfidano la logica strategica e il modello di business dominante: 1. tra i fattori che l’industria dà per scontati, quali andrebbero eliminati? 2. quali fattori andrebbero ridotti ben al di sotto dello standard di settore? 3. quali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore? 4. quali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero essere creati? economia e gestione delle produzioni culturali 18  INNOVARE NELLA CULTURA il concetto di innovazione è connaturato all’esistenza stessa dei prodotti culturali: libri, dischi, opere d’arte sono il risultato di processi creativi e di sviluppo che spesso si concretizzano in prodotti unici e irripetibili l’innovazione delle produzioni culturali deve necessariamente dedicare attenzione al rapporto tra fruitori culturali, data la natura esperienziale di questi ultimi + deve tenere conto del contesto socio-culturale più ampio in cui sono inserite, data la portata simbolica dei prodotti culturali DIAMANTE CULTURALE creatori: singoli individui/insieme di soggetti persone comuni alla prima opera o artisti celebrati artisti inseriti in un’organizzazione o artisti indipendenti ricettori: sono il pubblico dell’oggetto culturale. i ricettori reali non coincidono necessariamente con il pubblico atteso. la ricezione costituisce una produzione attiva di significato mondo sociale: contesto in cui i creatori e i ricettori si muovono. il contesto indica modelli, bisogni ed esigenze che caratterizzano socialmente, politicamente, culturalmente economia e gestione delle produzioni culturali 19  un luogo e un tempo. all’interno di esso si sviluppano le relazioni tra gli attori e si collocano gli oggetti culturali oggetto culturale: è un significato condiviso incorporato in una forma, determinato dal contesto, creato da esseri umani. solo se gli oggetti culturali diventano pubblici si parla di prodotti culturali ESEMPIO: LINEA D’OMBRA il successo di linea d’ombra si spiega con la loro capacità di innovare continuamente il modello di business, tenendo conto delle criticità dei settori culturali e delle interconnessioni tra oggetto, contesto, creatori, fruitori → le loro innovazioni si sviluppano lungo tre fasi: 1. costruzione della reputazione 2. costruzione delle competenze economia e gestione delle produzioni culturali 20  3. costruzione di nuove strategie IMPORTANZA DEL CONTESTO contesto = tutto ciò che definisce le mode, i canoni estetici, le credenze condivise → le innovazioni culturali, per definizione, rappresentano potenzialmente una sfida ai canoni preesistenti, alle credenze condivise e al senso comune: agiscono sulla portata simbolica delle produzioni culturali, modificando l’insieme di significati dei prodotti culturali rischiando di incorrere in resistenza e ostilità da parte del contesto di riferimento economia e gestione delle produzioni culturali 21  le innovazioni (e gli innovatori) che si riescono ad affermare si caratterizzano per il processo di legittimazione che ne accompagna il percorso tipi di innovatori e aspettative del contesto: mainstreams: professionisti integrati nel sistema → formati nei canoni del proprio settore di appartenenza, innovano senza cambiare le convenzioni: i loro prodotti rappresentano innovazioni incrementali mavericks: attori creativi, possibilmente formati entro i canoni del settore, che però si sentono costretti da questi e mirano a sfidare alcune di queste convenzioni, mantenendone altre per non rimanere incompresi misfits: outsider che non hanno agganci nel settore in cui innovano → rompono le norme estetiche e culturali e hanno piena libertà nel deviare dalle aspettative per creare nuove forme e convenzioni SFRUTTARE LE RETI RELAZIONALI prospettiva centro-periferia: una posizione centrale è associata a riconoscimento e legittimità, tuttavia nel centro è più raro incontrare e generare nuove idee, vice-versa nella periferia la generazione di novità è più probabile, ma è più difficile ottenere legittimazione → creando relazioni che connettano centro e periferia si hanno benefici per tutti: economia e gestione delle produzioni culturali 22  gli attori centrali hanno la possibilità di ottenere idee nuove conferendogli status e credibilità gli attori periferici possono attingere alla reputazione e al riconoscimento degli attori centrali affinché le proprie innovazioni vengano accettate INNOVAZIONE APERTA MODELLO CLOSED INNOVATION e OPEN INNOVATION perché aprire il processo di innovazione? il tradizionale sistema chiuso di innovazione delle imprese si fonda sul presupposto che il vantaggio competitivo si può realizzare soltanto se è l’impresa ad avere il controllo sulle risorse e competenze la gestione dell’innovazione ha spesso posto l’accentro sui sistemi di protezione delle innovazioni come proprietà intellettuale, brevetti, copyright il modello a sistema chiuso è iniziato ad andare in crisi per una serie di motivi: costi crescenti legati allo sviluppo di nuove tecnologie la globalizzazione ha reso i confini tra mercati e tra imprese sempre meno definiti lo sviluppo delle ICT (internet in primis) ha reso la condivisione di informazioni e l’accesso a fonti di conoscenza altre sempre più agevole MODELLO OPEN INNOVATION economia e gestione delle produzioni culturali 23  “At the most fundamental level, open innovation is embedded in the notion that the sources of knowledge for innovation are widely distributed in the economy.” - Henry Chesbrough CONFRONTO TRA MODELLO CLOSED E OPEN: il modello closed comporta sprechi di risorse (progetti che non si sviluppano) e costi legati all’integrazione verticale dei reparti di R&N (research and development) ≠ il modello open può risolvere queste due criticità: 1. l’approccio inside-out implica dare in licenza o condividere a titolo gratuito le proprie proprietà intellettuali 2. l’approccio outside-in implica cercare idee innovative al di fuori dei propri confini organizzativi (es crowdsourcing: sviluppo collettivo di un progetto da parte di una moltitudine di persone esterne all'azienda ideatrice) INNOVAZIONE APERTA e PRODUZIONI CULTURALI perché le produzioni culturali beneficerebbero da un sistema di innovazione aperta? tre dimensioni dei processi innovativi delle produzioni culturali: 1. contenuto creativo: l’input principale di innovazione nella cultura è la creatività, che non può essere forzata ma solo favorita, generando asimmetrie informative in fase progettuale 2. contenuto esperienziale: il fruitore di un prodotto culturale non è un recipiente passivo ma un soggetto attivo, che completa la costruzione di significato 3. rischio percepito: testare la validità di un prodotto culturale è sempre complicato dato l’elevato livello di coinvolgimento emotivo e intellettivo richiesto ai fruitori economia e gestione delle produzioni culturali 24  INNOVAZIONE SOCIALE definizioni: “social innovation refers to new ideas that work in meeting social goals” “another way to produce value, with less focus on financial profit and more on real demands or needs” “innovative activities and services that are motivated by the goal of meeting a social need and that are predominantly developed and diffused through organisations whose primary purposes are social” Prompts, inspirations and diagnoses. In this stage we include all the factors which highlight the need for innovation – such as crisis, public spending cuts, poor performance, strategy – as well as the inspirations which spark it, from creative imagination to new evidence. This stage involves diagnosing the problem and framing the question in such a way that the root causes of the problem, not just its symptoms, will be tackled. Framing the right question is halfway to finding the right solution. This means going beyond symptoms to identifying the causes of a particular problem. Proposals and ideas. This is the stage of idea generation. This can involve formal methods – such as design or creativity methods to widen the menu of options available. Many of the methods help to draw in insights and experiences from a wide range of sources. Prototyping and pilots. This is where ideas get tested in practice. This can be done through simply trying things out, or through more formal pilots, prototypes and randomised controlled trials. The process of refining and testing ideas is particularly important in the social economy because it’s through iteration, and trial and error, that coalitions gather strength (for example, linking users to professionals) and conflicts are resolved (including battles with entrenched interests). It’s also through these processes that measures of success come to be agreed upon. economia e gestione delle produzioni culturali 25  Sustaining. This is when the idea becomes everyday practice. It involves sharpening ideas (and often streamlining them), and identifying income streams to ensure the long term financial sustainability of the firm, social enterprise or charity, that will carry the innovation forward. In the public sector this means identifying budgets, teams and other resources such as legislation Scaling and diffusion. At this stage there are a range of strategies for growing and spreading an innovation – from organisational growth, through licensing and franchising to federations and looser diffusion. Emulation and inspiration also play a critical role in spreading an idea or practice. Demand matters as much as supply: how market demand, or demand from commissioners and policymakers is mobilised to spread a successful new model. This process is often referred to as ‘scaling’, and in some cases the word is appropriate, as the innovation is generalized within an organisation or the organisation itself expands. But scaling is a concept from the mass production age, and innovations take hold in the social economy in many other ways, whether through inspiration and emulation, or through the provision of support and know-how from one to another in a more organic and adaptive kind of growth Systemic change. This is the ultimate goal of social innovation. Systemic change usually involves the interaction of many elements: social movements, business models, laws and regulations, data and infrastructures, and entirely new ways of thinking and doing. Systemic change generally involves new frameworks or architectures made up of many smaller innovations. Social innovations commonly come up against the barriers and hostility of an old order. Pioneers may sidestep these barriers, but the extent to which they can grow will often depend on the creation of new conditions to make the innovations economically viable. These conditions include new technologies, supply chains, institutional forms, skills, and regulatory and fiscal frameworks. Systemic innovation commonly involves changes in the public sector, private sector, grant economy and household sector, usually over long periods of time. INNOVAZIONE SOCIALE COME SPAZIO DI INTERSEZIONE TRA I SETTORI DELLA SOCIETÀ economia e gestione delle produzioni culturali 26  le imprese sociali sono una forma di organizzazione ibrida che mira all’implementazione di innovazioni sociali che vanno a beneficio della società generalmente intesa, cercando eventualmente di realizzare anche un profitto economico per loro natura devono bilanciare obiettivi diversi e talvolta divergenti per venire incontro ai diversi bisogni e alle diverse visioni del mondo dei tre settori l’innovazione sociale è quindi solitamente attivata in forma aperta e partecipativa DESIGN THINKING approccio per l’innovazione sociale aperta è un metodo «human-centered» di generazione di innovazioni che mira a individuare soluzioni per problemi che siano avvertiti e concettualizzati dai membri di un certo gruppo sociale unendo desirability, viability e feasibility attività e processo di design thinking: economia e gestione delle produzioni culturali 27  attività: inspiration: il problema o l’opportunità iniziale viene sottoposta ad un processo di ‘costruzione’ e per definire i vincoli e le necessità entro cui muoversi è necessaria un’attività di ricerca (etnografica) e ascolto delle persone coinvolte nel processo brief = documento in cui si rende esplicita questa costruzione del problema ideation: una volta che il problema è definito, bisogna generare possibili soluzioni attraverso un’attività strutturata di brainstorming inizialmente il processo implica moltiplicare il numero di possibilità (divergence) per poi restringere il campo a quelle più plausibili/ragionevoli (convergence) spesso è opportuno lavorare attraverso la costituzione di team multidisciplinari implementation: una volta che il processo di ideazione ha generato delle soluzioni plausibili al problema, bisogna verificarne la realizzabilità la prototipazione mira a scoprire eventuali problemi di utilizzo e conseguenze inattese derivanti dal prodotto innovativo per garantirne la validità nel lungo termine successivamente è necessario sviluppare un piano di implementazione fondato su una comunicazione che renda accessibile il significato dell’innovazione per gli utenti potenziali PROCESSI PRODUTTIVI economia e gestione delle produzioni culturali 28  per processi si intendono: ANALISI DEI PROCESSI notazione/simboli per l’analisi dei processi: attività di trasformazione prodotto scorte o buffer flussi (di risorse, clienti, semilavorati) snodi decisionali tipi di processi: economia e gestione delle produzioni culturali 29  monofase multifase multifase con buffer buffer: code, magazzino; WIP (work in progress): scorte di semilavorati concetti chiave: tempo di ciclo (cycle time): tempo medio che un’unità di prodotto necessita per essere processata in una fase di produzione tempo di attraversamento (flow time): tempo medio che un’unità di prodotto impiega a passare dal punto di entrata al punto di uscita di un processo lead time: tempo necessario a processare un intero ordine (=flow time * unità ordinate) tasso di attraversamento (throughput rate): ritmo atteso di produzione, ovvero numero medio di unità di prodotto che riescono a passare dal punto di entrata al punto di uscita di un processo per unità di tempo (es. 4u/h) economia e gestione delle produzioni culturali 30  blocking: si verifica quando le attività di una fase devono interrompersi perché non vi è un luogo dove depositare l’oggetto appena completato starving: si verifica quando le attività di una fase devono interrompersi perché non vi è lavoro da compiere collo di bottiglia: si verifica quando la capacità limitata di una fase o di una risorsa fa sì che l’attività si accumuli o venga distribuita non uniformemente lungo il flusso di un processo → cioè quando una fase ha un throughput rate < alle altre ESEMPIO: produzione richiesta = 100 unità il processo è bilanciato se: no starving, no blocking, no accumuli WIP economia e gestione delle produzioni culturali 31  affinché il processo risulti bilanciato, occorre che la potenzialità produttiva di ciascuna fase sia equilibrata rispetto a quella delle fasi a monte e a valle esempi di processi e miglioramento dell’efficienza produttiva: economia e gestione delle produzioni culturali 32  ANALIZZARE IL PROCESSO DI UNA MOSTRA input e output → input e output sono persone che entrano e persone che escono dopo aver visto la mostra: clienti come input output sia materiali sia immateriali il processo crea valore quando l’output realizzato svolge funzioni utili per i clienti il processo di erogazione è costituito da: due processi elementari: 1. vendita biglietti 2. mostra due buffer: 1. coda alla biglietteria 2. coda accesso alla/e sala/e l’individuazione delle attività dipende dal livello di descrizione del processo → (possiamo scomporre la mostra in ciascuna sala, e ciascuna sala nelle singole opere esposte) i buffer coinvolgono elementi materiali e persone e sono luoghi fisici (trasformazione beni materiali) e siti (beni immateriali) i buffer determinano la velocità del processo e la sua efficienza (formazione scorte) valutare i flussi in una mostra: economia e gestione delle produzioni culturali 33  Attraction power. Quota di visitatori che si soffermano davanti a un oggetto Holding power: tempo medio speso di fronte ad un pannello informativo Utilization times: tempo medio di permanenza (per sala, per l’intera mostra) Diligent Visitor Index (DVI): percentuale di visitatori che si soffermano davanti a più della metà degli elementi della mostra (artefatti e pannelli informativi) CALIBRARE L’ESPERIENZA DELLA MOSTRA CON IL PROGETTO CURATORIALE un gruppo di ricerca ha dimostrato (attraverso la ricerca sul campo) che in un museo con due entrate: se entra nella porta della fig sx, lo spettatore reca una più equilibrata attenzione a tutte le opere presenti in tutte le stanze se entra nella porta della fig dx, l’attenzione è concentrata più sulla prima stanza, ignorando quasi totalmente le opere nelle altre GESTIONE DEI PROCESSI E ORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESA CLASSIFICARE I PROCESSI DI PRODUZIONE le produzioni possono essere classificate secondo 3 criteri: 1. modalità con cui si risponde alla domanda di mercato (tipo di risposta al mercato) a. make-to-stock: finalizzato alla produzione di beni standardizzati, per pronta consegna economia e gestione delle produzioni culturali 34  b. make-to-order (o su commessa): finalizzato alla produzione di prodotti difficilmente immagazzinabili (es. servizi), attivato in risposta ad un ordine dei clienti c. ibrido (assemble-to-order): combina elementi delle modalità precedenti, un bene standard viene prodotto e immagazzinato per poi essere completato con personalizzazioni dopo aver ricevuto l’ordine 2. modalità con cui si realizza il volume prodotto (tipo di flusso di output) a. flusso frammentario → job shop (o laboratorio): un processo di produzione fondamentalmente per produzioni su commessa, utilizzato per bassi volumi o esemplari unici, con alta varietà di modelli (es artigianato) b. flusso intermittente → produzione a lotti (batch): produzione di quantità predeterminate di output, solitamente per produzioni su previsione di beni con una limita varietà di modelli (es tessile) c. flusso in linea → condizionato da impianti o manodopera: macchinari e operazioni disposte in sequenza per la produzione di beni standardizzati con poca varietà (es fast food, automobili) d. flusso continuo → basata su cicli tecnologici obbligati di beni prodotti in altissimi volumi e omogenei (commodities) come acciaierie, raffinerie 3. modalità con cui si organizza la produzione (organizzazione della produzione) a. layout a posto fisso: economia e gestione delle produzioni culturali 35  le risorse vengono movimentate attorno al prodotto il prodotto rimane fermo alta intensità di capitale produzione su commessa configurazione del processo diversa in ogni fase (alta flessibilità) b. layout per reparti: le risorse produttive (attrezzature, personale, macchine) vengono raggruppate nello stesso reparto in base al processo (o funzione tecnologica) che svolgono lo svolgimento delle operazioni è indipendente: diversi cicli produttivi vengono svolti contemporaneamente obiettivi: flessibilità e personalizzazione c. layout in linea: il prodotto viene trasferito secondo una sequenza rilevanza di modalità di trasferimento di prodotto (logistica), ed ergonomia per chi lavora flessibilità ed elasticità ridotte mansioni tendenzialmente ripetitive, scarsa discrezionalità criticità del bilanciamento tra fasi (effetti sulle persone nei servizi) costi di setup/reengineering elevati (difficile riconversione leggera o pesanti ad altri processi) MIGLIORARE I PROCESSI DI PRODUZIONE - LEAN MANAGEMENT metodologie per migliorare i processi: business process reengineering total quality management LEAN MANAGEMENT gli approcci lean mirano all’aumento dell’efficienza produttiva e della qualità del prodotto attraverso la riduzione delle scorte, il miglioramento dei flussi e il coinvolgimento attivo dei dipendenti di ogni grado economia e gestione delle produzioni culturali 36  il lean management è l’insieme di pratiche e principi manageriali messi a punto in seguito alla diffusione dello stile manageriale giapponese → si fonda su 5 principi: 1. value: è necessario comprendere ciò che genera valore per il cliente l’approccio lean si fonda innanzitutto sull’individuazione dei processi che riescono oppure no a generare valore, riducendo o eliminando questi ultimi: sprechi riducibili = attività che pur non costituendo processi di trasformazione, sono necessari alla produzione di valore sprechi eliminabili = attività che non aggiungono valore e che possono essere eliminate senza impatti sulla produzione di valore 2. value stream: occorre mappare come il valore è generato, eliminando gli sprechi la produzione di valore e l’individuazione di sprechi eventuali necessita di una mappatura dei flussi, cercando di favorire lo scorrere del flusso 3. flow: è necessario far scorrere il flusso senza interruzioni bisogna quindi ripensare all’intero processo di produzione non come ad un insieme di funzioni distinte, ma come ad un unico flusso di creazione di valore del prodotto la riduzione del tempo di attraversamento diventa centrale e la si può ottenere attraverso: creazione di celle o gruppi di lavoro aumento affidabilità delle macchine riduzione della dimensione dei lotti bilanciamento del flusso ottimizzazione delle giacenze 4. pull: il flusso deve essere attivato sulla base degli ordini nei sistemi push la produzione avviene su un piano di vendite previsionale ≠un sistema pull si attiva a valle del processo a seguito di un ordine del cliente che, a cascata, mette in economia e gestione delle produzioni culturali 37  moto un flusso di informazioni per innescare il processo di produzione 5. perfection: bisogna ambire ad un miglioramento continuo della produzione rivedendo i processi per renderli sempre più snelli i processi di produzione lean sono per loro natura più sensibili alle imperfezioni, ai ritardi e ai problemi organizzativi → è necessario quindi che l’adozione dei principi lean avvenga gradualmente, mirando ad un miglioramento costante e continuo dei processi è favorito l’approccio kaizen attraverso incentivi che consentano ai dipendenti di sperimentare e applicare piccole innovazioni e miglioramenti in maniera bottom-up (processo di sintesi, da elementi base fino a un sistema complesso), favorendo il coinvolgimento totale dei singoli alla realizzazione degli scopi dell'organizzazione STRUTTURA DELLA PRODUZIONE e ORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESA le imprese possiedono una determinata struttura organizzativa che risponde alle esigenze di controllo e pianificazione dell’attività di produzione che le caratterizza → tradizionalmente le strutture organizzative si articolano secondo una logica gerarchica che può seguire un criterio funzionale o divisionale l’approccio kaizen prevede invece che la produzione e quindi l’organizzazione aziendale prediligano i processi invece che le funzioni STRUTTURE FUNZIONALI è una struttura efficiente in caso di stabilità ambientale MA rigida e poco performante in caso di cambiamenti esogeni sono fortemente accentrate, i dirigenti funzionali hanno responsabilità operative ma non strategiche/decisionali economia e gestione delle produzioni culturali 38  STRUTTURE DIVISIONALI vengono costruite raggruppando le attività collegate a: uno specifico prodotto una determinata area geografica un segmento di mercato la struttura divisionale è decentrata, i manager divisionali hanno responsabilità strategiche possono esserci inefficienze date dalla duplicazione di funzioni a livello divisionale economia e gestione delle produzioni culturali 39  STRUTTURA PER PROCESSI (o ORIZZONTALE) prevede di focalizzarsi non su singole funzioni o raggruppamenti divisionali MA di riorganizzare l’impresa in modo orizzontale attorno ai processi chiave → a tal fine è necessario: attribuire potere decisionale a manager di primo livello (process owner) responsabili dei risultati del processo strutturare le attività in team di lavoro gestire le risorse umane tramite incentivi per allineare gli obiettivi dei team economia e gestione delle produzioni culturali 40  utilizzare sistemi di monitoraggio dei risultati e di scambi informativi intra- e inter- processo PARTECIPAZIONE CULTURALE IL CODICE DEI BENI CULTURALI E DEL PAESAGGIO “la Repubblica tutela e valorizza il patrimonio culturale” (art. 1.1) ”La tutela e la valorizzazione del patrimonio culturale concorrono a preservare la memoria della comunità nazionale e del suo territorio” (art. 1.2) il patrimonio culturale si suddivide in: 1. beni culturali: “Sono beni culturali le cose [...] che [...] presentano interesse artistico, storico, archeologico, etnoantropologico, archivistico e bibliografico e le altre cose individuate dalla legge o in base alla legge quali testimonianze aventi valore di civiltà” (art. 2.2) 2. beni paesaggistici: “Sono beni paesaggistici gli immobili e le aree [...] costituenti espressione dei valori storici, culturali, naturali, morfologici ed estetici del territorio, e gli altri beni individuati dalla legge o in base alla legge.” (art. 2.3) “La valorizzazione consiste nell'esercizio delle funzioni e nella disciplina delle attività dirette a promuovere la conoscenza del patrimonio culturale e ad assicurare le migliori condizioni di utilizzazione e fruizione pubblica del patrimonio stesso” (art. 6.1) “La Repubblica favorisce e sostiene la partecipazione dei soggetti privati, singoli o associati, alla valorizzazione del patrimonio culturale” (art. 6.3) ↓ LA QUESTIONE DEL VALORE dunque si parla di: quale valore? → interesse artistico, storico, archeologico, etnoantropologico, archivistico e bibliografico + valori storici, culturali, naturali, morfologici ed estetici di chi? → comunità nazionale e del suo territorio per chi? → il pubblico LA CONVENZIONE DI FARO economia e gestione delle produzioni culturali 41  negli anni 2000 ci sono stati: approcci più partecipati e democratici all’heritage convenzione per la salvaguardia del patrimonio culturale immateriale’ (2003) ‘LA CONVENZIONE DI FARO’ (2005) la convenzione di faro è una convenzione quadro del Consiglio d’Europa sul valore del patrimonio culturale per la società alcune date importanti: 2005 sigla 2013 sottoscrizione 2020 ratifica la convenzione di faro afferma che la comunità di patrimonio è un “insieme di persone che attribuisce valore ad aspetti specifici dell’eredità culturale, e che desidera, nel quadro di un’azione pubblica, sostenerli e trasmetterli alle generazioni future” (art. 2.b) → il palazzo della civiltà italiana (colosseo quadrato) è patrimonio? COME SI ORGANIZZA LA PARTECIPAZIONE partecipazione = diritto umano di partecipazione alla vita culturale; processo di delega; processo di responsabilizzazione; forma di governabilità neoliberale (colomer, 2021) economia e gestione delle produzioni culturali 42  per organizzare la partecipazione si fa riferimento al ‘ladder of citizen participation’ (a metaphorical “ladder,” with each ascending rung representing increasing levels of citizen agency, control, and power. In addition to the eight “rungs” of participation https://organizingengagement.org/models/ladder- of-citizen-participation/) CONCLUSIONE nell’ambito delle produzioni culturali, il valore è un tema centrale la definizione del valore è in stretta relazione con il concetto di partecipazione la nostra comprensione di come si organizzi la partecipazione in ambito culturale è ancora limitata ESEMPIO: IL CASO MUDEC di Milano il MUDEC è un museo “acefalo a tre teste”: economia e gestione delle produzioni culturali 43  VALORI valori della cultura emergenti dalle attività del MUDEC: 1. estetico 2. storico 3. economico 4. democratico livelli di valutazione e valori emergenti → quando calato nella pratica, questo sistema astratto di valori si articola su più livelli e si sostanzia in declinazioni multiple: MUDEC inteso come: Livello di valutazione Valori emergenti economia e gestione delle produzioni culturali 44  Collezioni/ Valore storico Prodotto esposizioni Valore estetico Partecipazione Organizzazione museale Organizzazione Sostenibilità finanziaria Diversità culturale Istituzione cittadina Società Democratizzazione della cultura tensione tra valori sui diversi livelli di valutazione: le tensioni tra valori si riflettono una condizione di sbilanciamento di potere tra il partner privato e il Comune → questo sbilanciamento è sostanziato non soltanto in una differenza nelle risorse economiche, ma anche nella distribuzione degli spazi ⇒ il risultato va a detrimento dell’intero museo che risulta manchevole di una identità definita e coesa INIZIATIVE PARTECIPATE “CITTÀ MONDO” ‘partecipazione’ come sfera valoriale ricca di connotazioni analisi diacronica (1999-oggi) supportata da materiale d’archivio e interviste FASE 1 (1999-2010): PARTECIPAZIONE IMMAGINATA economia e gestione delle produzioni culturali 45  «Un museo vivo che interagisca con le comunità sul territorio (ha un compito) difficile, ma si spera che possa mostrare l'oggetto, la cultura materiale, come luogo d'incontro. Gli oggetti della collezione riflettono in termini antropologici il ruolo che la cultura materiale può avere come luogo di dialogo» FASE 2 (2010-2015): PARTECIPAZIONE LIBERA quando viene nominato Stefano Boeri (2010), su sua iniziativa si lancia il «Forum della città mondo», un raggruppamento informale di oltre 500 associazioni diasporiche presenti in città e nella regione il forum viene incaricato di progettare un programma di iniziative da tenersi nel futuro Museo delle Culture viene svincolato il progetto di partecipazione dalle collezioni etnografiche del museo FASE 3 (2016-2019): PARTECIPAZIONE GUIDATA emergono problemi organizzativi dati dalla grande eterogeneità e fluidità del Forum dopo un tentativo di formalizzare il coinvolgimento del Forum attraverso la costituzione di una associazione di secondo livello, il comune decide di affidare completamente all’Ufficio Reti il coordinamento dei programmi di partecipazione si inaugurano i palinsesti «Milano Città Mondo», programmi annuali di eventi dedicati ad una specifica comunità diasporica presente in città (Eritrea-Etiope, Cinese, Egiziana, Peruviana) economia e gestione delle produzioni culturali 46  → è l’Ufficio Reti a scegliere quali saranno le comunità da rappresentare ogni anno e quali le associazioni e gli esperti da coinvolgere si inizia a percepire il problema che questi programmi risultino «folkloristici» FASE 4 (2020-2022): PARTECIPAZIONE CRITICA su un impulso dell’assessore alla Cultura si decide di dedicare l’edizione del 2020 a un tema trasversale: la condizione delle donne → questo ha comportato ripensare radicalmente l’approccio organizzativo alla partecipazione: NON più affidato a singole comunità diasporiche MA a «Cabine di Regia» i cui membri appartenenti a diverse comunità vengono interpellati per la loro conoscenza dei temi e competenza teorica Per dare voce alle soggettività coinvolte nei progetti, è necessario metterle in condizione di decidere i contenuti, le modalità […] Anche nelle precedenti edizioni […] sono state prese in considerazione le proposte e i punti di vista dei soggetti coinvolti. Ma è stato fatto secondo una logica di rappresentanza secondo cui solo l'associazione privilegiata che già aveva qualche contatto con le istituzioni poteva parlare a nome dell'intera comunità. Con questo passaggio invece si è potuto interloquire direttamente con soggettività che erano ponti tra mondi il concetto stesso di «comunità» viene messo in discussione, e il fondamento del museo etnografico come risultato di processi coloniali viene sottoposto ad un’analisi critica la pandemia e i temi concettualmente sofisticati non permettono a queste iniziative di riscuotere un ampio successo e i partecipanti sono perlopiù italiani (non giovanissimi) → nonostante ciò è emersa la capacità di tutti i membri organizzativi (soggetti con background migratorio, dipendenti del comune, esperti) di sviluppare una visione comune della partecipazione, scambiandosi conoscenze e ibridando competenze e ruoli APPRENDIMENTO e CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA il complesso processo di cambiamento degli approcci partecipativi del MUDEC è aperto e emergente MA non indefinito → assistiamo infatti a un progressivo apprendimento organizzativo: sperimentando vari approcci alla partecipazione e le difficoltà insite in questi, si sviluppano e si accumulano competenze operative e concettuali questo apprendimento è favorito da una configurazione organizzativa più simile a una eterarchia (Stark 2009) che a una gerarchia: economia e gestione delle produzioni culturali 47  in una configurazione organizzativa eterarchica gli attori non sono definiti (e limitati) da ruoli e regolamenti formali ⇒ ibridazione di competenze conseguente all’incontro tra accezioni valoriali diverse per concludere, dunque: le pratiche di partecipazione e inclusione nelle organizzazioni culturali (e non) tipicamente risultano intrise di contraddizioni la storia di ‘MUDEC - Città Mondo’ illustra come la consapevolezza di queste contraddizioni si possa sviluppare internamente IDENTITÀ, LEGITTIMITÀ, PARTNERSHIP IDENTITÀ cosa è l’identità di un’organizzazione → Albert & Whetten (1985) definiscono l’identità organizzativa come costituita dall’insieme di caratteristiche che per l’organizzazione sono centrali, distintive, e durevoli: Centralità: l’insieme di caratteristiche che definiscono la ragion d’essere dell’organizzazione, senza le quali sarebbe un’entità completamente diversa Distintività: Insieme di caratteristiche che consentono ad osservatori esterni e membri interni di distinguere l’organizzazione da altre appartenenti allo stesso settore Durata: insieme di caratteristiche che permangono immutate nel tempo e che creano il senso di continuità dell’organizzazione esempi di identità organizzativa: Il Museo Archeologico Nazionale di Napoli è tra i più antichi e importanti al mondo per ricchezza e unicità del patrimonio e per il suo contributo offerto al panorama culturale europeo. https://mann-napoli.it/storia-del-museo/ economia e gestione delle produzioni culturali 48  M9 appartiene a una nuova generazione di musei. Per la prima volta un museo racconta in modo avvincente il Novecento. La storia di tutti attraverso le piccole e grandi trasformazioni del secolo: dalla vita quotidiana ai grandi cambiamenti sociali, economici, ambientali e culturali. Tecnologie avanzate e installazioni immersive sono al servizio della narrazione per far conoscere il passato, comprendere il presente e immaginare il futuro. https://www.m9museum.it/il-museo/ At The Museum of Modern Art and MoMA PS1, we celebrate creativity, openness, tolerance, and generosity. We aim to be inclusive places—both onsite and online—where diverse cultural, artistic, social, and political positions are welcome. We’re committed to sharing the most thought-provoking modern and contemporary art, and hope you will join us in exploring the art, ideas, and issues of our time. https://www.moma.org/about/ IDENTIFICAZIONE (prospettiva interna dell’identità) l’identità di un’organizzazione è innanzitutto un dispositivo di sense-making per i dipendenti e i membri della stessa: la teoria dell’identificazione sociale ci dice che gli esseri umani costruiscono la propria identità proiettando su di sé gli attributi del gruppo a cui appartengono → se l’impresa (o organizzazione) riesce a creare identificazione, significa che i dipendenti ne appoggiano la visione e che gli obiettivi individuali e organizzativi sono allineati economia e gestione delle produzioni culturali 49  CULTURA ORGANIZZATIVA (prospettiva interna dell’identità) il processo di identificazione è favorito dalla presenza di una definita cultura organizzativa: l’insieme di artefatti, valori e assunti base che definiscono come un’organizzazione persegue i propri scopi e perché Gli artefatti si riferiscono a tutto ciò che è osservabile, come il comportamento o il linguaggio abituale, tangibile nell’ambiente fisico e sociale dell’organizzazione (abbigliamento, arredi, loghi grafici, ecc.) I valori riguardano i principi che guidano i comportamenti più appropriati in determinate situazioni perché in linea con quanto considerato rilevante da tutti Gli assunti di base sono quelle credenze profondamente radicate, e riprodotte in modo automatico nella quotidianità lavorativa, che vengono date per scontate dalle persone e determinano in modo inconsapevole i comportamenti comuni e le visioni relative alle questioni importanti per l’organizzazione → la cultura organizzativa è quindi concepibile come il contesto simbolico, normativo e cognitivo dell’identità organizzativa, e che consente ai membri di sviluppare identificazione IMMAGINE (prospettiva esterna) se l’identificazione è data dalle percezioni di coerenza tra identità individuale e sociale di chi è membro della stessa organizzazione, l’immagine è ciò che l’organizzazione riesce a comunicare verso l’esterno di se stessa → in altre parole, l’immagine è una proiezione verso fuori dell’identità organizzativa se l’identificazione è una variabile chiave per creare attaccamento all’organizzazione da parte di chi lavora per essa, l’immagine è una variabile strategica per attrarre il supporto di stakeholder, clienti, finanziatori RELAZIONE TRA IDENTITÀ, IMMAGINE, CULTURA economia e gestione delle produzioni culturali 50  COERENZA E COMPETIZIONE (prospettiva strategica) la costruzione di identità è considerata come una variabile strategica fondamentale per organizzazioni che operano in mercati competitivi: la proiezione dell’immagine è la chiave di comunicazione del brand su cui costruire un vantaggio competitivo (di differenziazione) la cultura organizzativa e i processi di identificazione diventano un fattore di attrazione per talenti, difficilmente imitabile da parte dei concorrenti la corrispondenza tra cultura organizzativa e immagine risulta centrale per l’accrescimento della reputazione e per favorire la coerenza strategica dell’organizzazione IDENTITÀ E AMBIENTE ISTITUZIONALE CAMPO ORGANIZZATIVO studi di sociologia e psicologia sociale ci informano su come l’identità, per quanto sicuramente connessa alla definizione delle caratteristiche distintive di individui e organizzazioni, è soggetta a pressioni verso la conformità studiosi di management e organizzazione si sono interrogati su un problema che mette in crisi il modello strategico: se le organizzazioni per ottenere un vantaggio competitivo devono rendersi uniche attraverso un’identità distintiva, come mai le organizzazioni spesso si somigliano tanto tra loro? → per rispondere a questa domanda DiMaggio & Powell (1983) formulano la teoria del campo organizzativo: ogni organizzazione è inserita in un campo di forze che impone ad esse di uniformarsi a determinati modelli, per essere considerate legittime → questo processo è detto isomorfismo e si articola in tre modalità: 1. Isomorfismo coercitivo: le organizzazioni si conformano a un certo modello perché c’è un’imposizione legale 2. Isomorfismo normativo: le organizzazioni sono sottoposte a pressioni di carattere professionale che impongono standard di comportamento che, anche se non formalmente vincolanti, sono percepiti come indice di correttezza e validità 3. Isomorfismo mimetico: le organizzazioni si conformano ai comportamenti assunti da altre perché c’è una credenza condivisa che per raggiungere determinati obiettivi sia necessario seguire quel modello, rendendo cognitivamente arduo anche soltanto figurarsi delle possibili alternative economia e gestione delle produzioni culturali 51  SETTORE INDUSTRIALE COME CATEGORIA COGNITIVA le imprese e organizzazioni che si collocano in un determinato settore o campo organizzativo trovano in quell’ambiente una fondamentale ancora cognitiva su cui costruire la propria identità (es il settore delle assicurazioni, il campo dell’impresa sociale ecc) fare parte di un contesto istituzionale non è soltanto fonte di vincoli legali e pressioni isomorfiche MA è anche fonte di materiale simbolico con cui assemblare in modo anche strategico la propria identità ciascun settore è tipicamente caratterizzato dalla presenza di una forma organizzativa dominante → la forma organizzativa può essere considerata come l’insieme di strutture, routine, ruoli e funzioni che definiscono cosa ci si aspetta dall’organizzazione ‘tipo’ appartenente a quel settore: è un template che serve per costruire un’identità legittima che si conforma alle aspettative dell’ambiente sia interno che esterno TEORIA DELLA DISTINTIVITÀ OTTIMALE CONCILIARE LA PROSPETTIVA STRATEGICA E ISTITUZIONALE la teoria della distintività ottimale ci dice che gli esseri umani hanno contemporaneamente bisogno di differenziarsi dagli altri e assimilarsi a questi → questo è vero anche per le imprese e organizzazioni (appartenenti allo stesso settore/campo) che necessitano di essere contemporaneamente simili e diverse tra loro: essendo simili, rispondono all’esigenza di trasmettere un’identità riconoscibile e legittima entro determinati contesti istituzionali — essendo differenti rispondono all’esigenza di attrarre supporter esterni e favorire lo sviluppo di processi di identificazione → esiste un punto ‘ottimo’ teorico di bilanciamento tra queste due tensioni opposte: punto di distintività ottima il punto di distintività ottima è variabile a seconda delle condizioni di contesto: in settori e campi nascenti e poco legittimati → è maggiore la spinta delle organizzazioni ad assomigliarsi, sia per generare un senso di coesione che accresca la loro riconoscibilità e validità percepita sia perché è meno immediato trovare modi alternativi di costruire l’identità senza sistemi di significati condivisi stabili in settori e campi maturi e stabili → è maggiore la spinta a differenziarsi perché raggiunta la riconoscibilità e legittimità collettiva, le organizzazioni mirano a costruire la propria unicità per distinguersi dalla massa FORME ORGANIZZATIVE ALTERNATIVE economia e gestione delle produzioni culturali 52  organizzazioni che adottano forme e strutture non convenzionali, senza imporre controllo gerarchico rispetto alle funzioni interne e adoperandosi a lavorare in modo orizzontale su temi di rilievo per la comunità, spesso in aperta opposizione ai processi istituzionalizzati principi guida: Autonomia: relativamente alle strutture di potere consolidate di un dato settore Equità e inclusività: relativamente all’accesso ai processi decisionali Partecipazione e democrazia: rispetto alle modalità di interazione con le comunità locali Solidarietà: i temi trattati e le azioni intraprese hanno al centro processi di emancipazione delle comunità e di attenzione alle marginalità esempi di organizzazioni alternative: C’è Wu Ming, un collettivo di scrittori nato nel 2000, e c’è la Wu Ming Foundation, un soggetto multiforme, più vasto e ramificato. Chiamiamo «Wu Ming Foundation» un libero e informale concatenarsi di progetti artistici, culturali e politici, laboratori, gruppi d’inchiesta, collettivi. Percorsi avviati su questo blog, spesso nati da discussioni intorno a nostri libri. Il nome «Wu Ming Foundation» lo abbiamo usato fin dai primissimi giorni del progetto e il nostro sito — on line dal dicembre 2000 — si è sempre chiamato wumingfoundation.com. Era un auspicio. Nel corso degli anni Dieci, la WMF è divenuta realtà. Since 2001 the open access model of ephemera has been operating in opposition to corporate academic publishing, and we are not alone in this struggle. While for-profit publishers have been finding new ways to appropriate and capitalise on academic knowledge and the very idea of open access, a colourful multiplicity of alternatives has emerged. La Libreria Heimat è una libreria indipendente, situata nel centro di Marghera (Ve), che vuole far parte di quel tessuto sociale e di quella vita comunitaria che la città offre. Heimat è una parola tedesca non traducibile in un'unica parola in italiano: è il luogo dell'anima. Nel quale le relazioni e la comunità giocano un ruolo fondamentale per renderlo un posto caldo e accogliente. economia e gestione delle produzioni culturali 53  PARTNERSHIP e ALLEANZE PARTNERSHIP cosa è una partnership strategica: un accordo di cooperazione attraverso cui due o più imprese/organizzazioni combinano le proprie risorse per creare nuovo valore Una relazione tra due o più imprese/organizzazioni indipendenti mirata a un obiettivo di scambio, condivisione o sviluppo di risorse e competenze per ottenere benefici reciproci Motivazioni per creare partnership: 1. Combinare risorse uniche: i partners solitamente combinano le proprie risorse complementari per sviluppare nuovi prodotti, entrare in nuovi mercati, ridurre i costi relativi a internalizzare fasi della produzione 2. Unire risorse simili: mettendo insieme risorse simili, i partner possono attivare economie di scala che non riuscirebbero ad attivare da soli 3. Ridurre l’incertezza: intraprendere un progetto in partnership con altri permette di ridurre i rischi associati all’investimento iniziale 4. Ridurre costi di transazione: attraverso alleanze e partnership un’organizzazione può aumentare l’efficienza dei propri processi, diminuendo i costi associati a transazioni tra diversi attori della supply chain 5. Aumentare la legittimità: unendosi a partner che hanno un’alta reputazione e credibilità, un’organizzazione può essere a sua volta associata a un più alto livello di legittimità ALLEANZE L’alleanza consiste nel mantenere le due realtà che si uniscono formalmente indipendenti l’una dall'altra, ma creando alo stesso tempo un certo grado di interdipendenza → tipi di interdipendenza: 1. Pooled (cumulativa): i partner si dividono i compiti e lavorano autonomamente per produrre un certo output/risultato 2. Sequenziale: gli output di un partner precedono quelli dell’altro e vi entrano come input 3. Reciproca: partners condividono i risultati delle proprie attività contemporaneamente per compiere degli adattamenti reciproci Quando due organizzazioni o imprese si alleano si rendono potenzialmente vulnerabili l’una all’altra a causa delle interdipendenze che generano e della possibilità che una parte assuma economia e gestione delle produzioni culturali 54  comportamenti opportunistici → rischi principali delle alleanze: 1. Hold-up: quando un’impresa sfrutta l’investimento già compiuto dal partner per rinegoziare a proprio favore i termini dell’alleanza 2. Misrepresentation: quando un partner crea una falsa aspettativa rispetto alle proprie risorse o alle proprie capacità di realizzare quanto promesso Per mitigare la possibilità che sorgano conflitti o comportamenti opportunistici, le alleanze possono prevedere diverse forme di governance: IL RUOLO DELLA FIDUCIA I sistemi di governance relazionali sono fondati sulla fiducia reciproca che il partner non adotterà comportamenti opportunistici Fiducia = elemento essenziale di ogni relazione inter-organizzativa che consente di ridurre costi associati a transazioni e rischi Sviluppare fiducia richiede tempo e una reiterazione delle interazioni con il partner → componente comportamentale La fiducia si alimenta all’interno di sistemi di rete coesi in cui si è vincolati attraverso multipli legami diretti e indiretti → componente strutturale SISTEMI DI ALLEANZE: DISTRETTI, CLUSTERS, ECOSISTEMI Distretto industriale: “Socio-territorial entity… characterized by the active presence of both a community of people and a population of firms in one naturally and historically bounded area” (Becattini, 1990) Cluster geografico: “A geographically proximate group of interconnected companies and associated institutions in a particular field, linked by commonalities and complementarities” (Porter 1998) Ecosistema imprenditoriale: “A set of interconnected entrepreneurial actors, institutions, entrepreneurial economia e gestione delle produzioni culturali 55  organisations and entrepreneurial processes which formally and informally coalesce to connect, mediate and govern the performance within the local entrepreneurial environment” (Mason & Brown, 2014) SISTEMI DI RELAZIONI (ISTITUZIONALIZZATE) nei SETTORI CULTURALI Cluster/distretto/ecosistema Città creative/culturali economia e gestione delle produzioni culturali 56