Les fondamentaux du management : introduction PDF

WWW.DAUPHINE.PSL.EU Sébastien Damart Les fondamentaux du management : introduc3on Syllabus L’enseignement est réparti sur 2 semestres à raison de 18h par semestre. Il vise une familiarisation avec les grandes questions managériales et organisationnelles et le développement d’une cul...

WWW.DAUPHINE.PSL.EU Sébastien Damart Les fondamentaux du management : introduc3on Syllabus L’enseignement est réparti sur 2 semestres à raison de 18h par semestre. Il vise une familiarisation avec les grandes questions managériales et organisationnelles et le développement d’une culture générale en management. Les thèmes abordés sont : Les grands actes du management (6h) S1 Les philosophies du management (3h) S1 Les grandes ruptures dans l’histoire du management (6h) S1 L’éthique du management (6h) S2 Le leadership (6h) S2 Les nouvelles formes du management (3h) S2 La recherche en management (3h) S2 Les thèmes sont abordés sous forme de cours magistraux, de mini mises en situation et de serious games. Un challenge/hackathon (3h) est organisé à chaque fin de semestre. Références utiles HATCH M. J., 2011, Organizations: a Very Short Introduction, éd. OUP Oxford MINTZBERG H., 2004, Le management : voyage au centre des organisations, 2ème édition, éd. Eyrolles Compétences et évaluation Compétences à acquérir : Être capable d’identifier une situation de management et y associer les notions clefs qui permettent de la décrire, de la qualifier Être capable de conduire une analyse distanciée et critique d’une problématique managériale ou organisationnelle Être capable de situer les questions du management et son rôle dans les grands enjeux de société contemporains Evaluation Sur la base un travail collectif (50%) Sur la base d’un travail individuel (50%) Mise en situation #1 Vous êtes contacté par le North Chicago Retirement Home pour intervenir sur des "questions de gestion des ressources humaines". Le general manager sollicite vos conseils et votre soutien sur un sujet très préoccupant depuis plusieurs semaines. L'absentéisme des différentes catégories de personnel a fortement augmenté ces derniers mois. Les unit managers déplorent également un nombre croissant d'accidents du travail. Mise en situation #1 Conséquence (ou explication ?) de tout cela, on constate un taux de turnover du personnel d'encadrement (cadres de santé, etc.) anormalement élevé. Le general manager est, pour sa part, convaincu que l'ensemble du personnel est totalement démobilisé. Son jugement - très critique - l'a amené à proposer que différents indicateurs de gestion des ressources humaines soient affichés dans les couloirs et dans les salles de soins (salles de réunion des gestionnaires de santé). Mise en situation #1 Cela "devrait redonner du sens des responsabilités et réengager l'effort !", selon le general manager. Sont par exemple proposés les indicateurs suivants : taux d'absentéisme (général et par unité), taux de turnover du personnel (toutes catégories confondues et par catégorie), taux d'occupation des chambres, indice de satisfaction des résidents et de leur famille (globalement et par service), etc. Mise en situation #1 Le general manager souhaite avoir confirmation que l'affichage de ces indicateurs est une bonne idée. Qu’en pensez-vous ? Management : étymologie(s) Les étymologies et origines sont nombreuses et elles sont toutes éclairantes de ce qu’est le management. Longtemps, on a considéré la proximité du management et du « ménagement » qui signifie “disposer, régler avec soin et adresse” (16ème siècle). Selon le Lexique de l'ancien français, « mesnage » signifie « maison, manoir, palais », et « mesnagerie » « la mise en œuvre et l'administration ». le Dictionnaire étymologique et le Dictionnaire historique de la langue française affirment que « mesnage » provient du latin mansio, la « maison », lui-même dérivé, selon le Gaffiot, du verbe latin maneo et du verbe grec ménô : « je reste, je demeure », qui donna le verbe « manoir » en ancien français. Management : étymologie(s) Le Dictionnaire étymologique accorde au nom français « manager » une première origine italienne (maneggiare) puis américaine (to manage), et fait du «manager» « une sorte d'impresario », c'est-à-dire une personne chargée de conduire les affaires et les intérêts d'une autre. D'un côté, une généalogie latine qui débouche sur l'ancien français puis le français moderne ; de l'autre, une origine italienne qui émigre dès le XVIe siècle sur le continent américain avant de revenir en France au XIXe siècle. Le verbe italien maneggiare correspond au verbe français « manier », voire « manipuler ». Radical latin manus : la «main». Et à partir de ce dernier dérive le verbe mando (et non pas maneo comme le « mesnage ») qui signifie « confier à quelqu'un la tâche de, donner un mandat de », opération de délégation ou de représentation dans laquelle on perçoit le geste de la main qui accorde et donne la procuration. Management : définitions La définition de ce qu’est le management est au cœur de controverses ou grandes questions. Le management doit-il être vu comme un art ou comme une science ? Le management est-il une activité de conception (activité d’ingénierie) ? D’autres questions ou conceptions projettent le management comme : Un ensemble d’activités Un métier (distinction du manager et de l’expert) Un ensemble de références éthiques et philosophiques Un ensemble de situations Etc. Management : définitions « L’art de savoir ce que l’on veut faire et, ensuite, de voir comment le faire de la meilleure et la moins coûteuse façon » (Taylor, 1911) « Le management est devenu l’organe et la fonction constitutifs de la société des organisations » (Drucker, 1985) « Le management traite d’action et d’application, et son test, ce sont les résultats. Cela en fait une technologie. Mais le management traite aussi des gens, de leurs valeurs, de leur progression et de leur développement. Cela en fait une humanité » Ibid. Management : typologies Fayol a proposé en 1916 une liste des activités d’administration : Prévoyance, Organisation, Contrôle, Commandement, Coordination. Hopf, un consultant américain indique en 1933 que le management peut se résuméer à quatre actions : Planning, Organizing, Coordinating, Controlling Gulick en 1937, propose le célèbre POSDCORB : Planning, Organizing, Staffing, Directing, COordinating, Reporting, Budgeting. La Direction générale de General Electric fait rédiger, au début des années cinquante, les blue books, dont le tome 3, propose une typologie : Planning, Organizing, Integrating, Measuring. Minzberg, en 2013, propose une typologie différente : « managing is Dealing, Linking, Communicating, Controlling, Leading, Doing ». Situation et objet de gestion Selon Girin (1990, p.142), une situation de gestion se présente lorsque « des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe. » (Girin, 1990) « Un objet de gestion correspondra à tout signe, technique ou savoir-faire local et élémentaire dont le but est d’orienter ou de faciliter une action collective et micro-sociale. Les termes techniques, mais aussi les schémas, croquis, représentations graphiques, les lignes de codes, les interfaces d’outils informatiques, les concepts ou slogans "à la mode" ou bien encore les indicateurs, sont autant d’objets de gestion, dès lors qu’ils sont envisagés comme des supports isolés dans l’action organisationnelle. » (De Vaujany, 2006) Le manager A la fin du 19ème siècle et au début du 20ème siècle, l’enjeu est la formation des managers et leur professionnalisation. En grande partie, les personnes en charge d’un collectif ont une connaissance très empirique de ce qu’est le travail managérial. Il n’existe pas de corpus de connaissances et de principes sur ce qu’est le management. Il n’existe pas de lieu de formation à la chose managériale. Les premières contributions à la production de connaissances sur le management sont des connaissances relatives à l’organisation des ateliers. Néanmoins, il existe des théories du pouvoir et du leadership. Un corpus de connaissance naît dans les années 1890 sur la psychologie sociale et la dynamique des groupes (études de Gabriel Tarde (1898) et Gustav Ratzenhofer. Le travail managérial Travail de Henry Mintzberg en 1973 sur le travail managérial. Il observa 5 directeurs généraux d’entreprise pendant 5 semaines chacun et les interviewa également à différentes reprises. Analyse fine de l’utilisation de leur temps de travail afin de comprendre ce qu’ils font concrètement. Résultats : Une typologie des rôles du manager. Une déconstruction d’idées reçues à propos du travail managérial. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. Harper and Row. Le manager : rôles et idées reçues “Le manager est un ”Le top manager a besoin planificateur systématique et d’informations agrégées, réfléchi" fournies exclusivement à travers un système d’information" ”Le management est en train de ”Le vrai manager n’a pas de devenir une science et une taches routinières" profession" Le manager : rôles et idées reçues 1.Le travail managérial consiste en une grande quantité́ de travail à un rythme effréné́. 2.Le travail managérial est fragmenté et les interruptions sont fréquentes. 3.Le manager préfère la brièveté́ et les interruptions. 4.Le manager gravite vers l’action en temps réel. 5.Le manager privilégie les médias verbaux. Extrait de Montargès et Bouty (2023 6.Le manager traite ses mails de manière superficielle. 7.Les médias informels (téléphone et rencontres imprévues) sont généralement utilisés 8.pour des contacts brefs avec des personnes qui se connaissent. 9.Les réunions formelles consomment plus de temps du manager que n’importe quel autre 10.moyen. 11.Faire des tours permet au manager de récolter de l’information et d’observer l’activité 12.mais le manager y passe peu de temps 13.Les contacts externes consomment généralement 30% à 50% du temps du manager. 14.Les subordonnés consomment généralement 30% à 50% du temps du manager. 15.Le manager passe peu de temps avec son supérieur (généralement autour de 10%) 16.Le manager peut exercer un contrôle en extrayant des informations, en exerçant un 17.leadership et de bien d'autres manières encore. Le manager : rôles et idées reçues Rôles inter personnels Rôles informationnels Rôles décisionnels -Figure de proue / figure - Veilleur (recevoir et collecter - Entrepreneur symbolique (représenter de l’information - Gestionnaire de troubles l’organisation) - Disséminateur (transmettre - Répartiteur de ressources -Leader (la relation du de l’information au sein de - Négociateur manager avec ses l’organisation subordonnés) - Porte-parole (transmettre de -Agent de liaison l’information en dehors de (interagir avec des l’organisation) personnes dans et en dehors de l’organisation) Mise en situation #2 Vous êtes responsable des équipes de maintenance de deux ateliers de production de moules haute densité pour l'industrie automobile au Nord de Berlin. Les deux équipes dont vous avez la responsabilité sont situées chacune sur deux sites géographiques distincts. Mise en situation #2 Pour des raisons budgétaires que vous ne maîtrisez pas, il est décidé de regrouper les deux équipes de maintenance (ainsi que les deux ateliers) sur un site unique situé à mi- chemin entre les deux anciens sites. Les tailles des ateliers dans lesquels travaillaient les équipes étaient très différentes mais les pratiques professionnelles étaient très similaires. Historiquement, un très petit nombre de salariés ont bénéficié d’une mobilité d’une équipe à l’autre ; très peu l’ont réellement demandé. Mise en situation #2 Dans les premiers jours de la fusion, de nombreux incidents surviennent. En substance, l’équipe dit manquer de clarté sur la répartition des tâches liées à la maintenance des machines en atelier. Certaines réparations urgentes n'ont pas été prises en charge et les ouvriers de production sont entrés en conflit direct, parfois violent, avec certains de leurs collègues de maintenance. Mise en situation #2 Le responsable de secteur vous demande de lui indiquer les actions que vous comptez mettre en œuvre au cours des prochaines semaines afin de rendre l'équipe de maintenance pleinement opérationnelle. De son côté, le responsable de la production vous indique que l'équipe de production fonctionne parfaitement : la coordination fonctionne bien et "un protocole de préparation à la fusion a été mis en place et parfaitement suivi". Comment allez-vous réagir ?