Gestion stratégique et politique d’entreprise PDF

Gestion stratégique et politique d’entreprise: mondialisation, innovation et développement durable Analyse environnementale et analyse de l’industrie Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Objectifs(1 of 2) 4.1 Énumérer les aspects de l’environnement d’une organisation qui peuv...

Gestion stratégique et politique d’entreprise: mondialisation, innovation et développement durable Analyse environnementale et analyse de l’industrie Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Objectifs(1 of 2) 4.1 Énumérer les aspects de l’environnement d’une organisation qui peuvent influencer ses décisions à long terme 4.2 Identifier les aspects de l’environnement d’une organisation qui sont les plus importants sur le plan stratégique 4.3 Effectuer une analyse de l’industrie pour expliquer les forces concurrentielles qui influencent l’intensité de la rivalité au sein d’une industrie 4.4 Discuter de l’incidence de la maturité de l’industrie sur les forces concurrentielles de l’industrie 4.5 Catégoriser les industries internationales en fonction Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved de leurs pressions en matière de coordination et de Objectifs (2 de 2) 4.6 Identifier les facteurs clés de succès et élaborer une matrice sectorielle 4.7 Établir des cartes de groupes stratégiques pour évaluer la position concurrentielle des entreprises dans une industrie 4.8 Élaborer un scénario industriel comme technique de prévision 4.9 Utiliser l’information accessible au public pour effectuer des recherches concurrentielles 4.10 Construire un tableau E F A S qui résume les facteurs environnementaux externes Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Incertitude environnementale Incertitude environnementale – Le degré de complexité et le degré de changement qui existe dans l’environnement externe d’une organisation ; – L’incertitude environnementale augmente en raison de ; – Des marchés de plus en plus globaux – Changement technologique Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Analyse environnementale Analyse environnementale – Le suivi, l’évaluation et la diffusion de l’information pertinente pour l’élaboration organisationnelle de la stratégie ; Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Identification des variables environnementales externes (1 de 4) Environnement naturel – Comprend les ressources physiques, la faune et le climat qui font partie intégrante de l’existence sur Terre – Forment un système écologique de vie interdépendante Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Identification des variables environnementales externes (2 de 4) Environnement societal – Le système social qui comprend des forces générales qui ne touchent pas directement aux activités à court terme de l’organisation, mais qui peuvent influencer ses décisions à long terme – Facteurs économiques, technologiques, politicojuridiques, socioculturels Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Identification des variables environnementales externes (3 de 4) Industrie (secteur) – Les éléments ou les groupes qui touchent directement une société et qui, à leur tour, sont touchés par celle-ci ; – Le gouvernement, les communautés locales, les fournisseurs, les concurrents, les clients, les créanciers, les employés/syndicats, les groupes d’intérêts spéciaux et les associations professionnelles Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Identification des variables environnementales externes (4 de 4) Analyse de l’industrie – un examen approfondi des facteurs clés dans l’environnement de travail d’une entreprise ; Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Analyse de l’environnement naturel (1 de 2) L’environnement naturel comprend ; – Ressources matérielles – Faune – Climat L’exploitation de ces ressources naturelles a entraîné des externalités, ou des effets secondaires tels que la pollution Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Analyse de l’environnement naturel (2 de 2) Le développement durable repose sur l’idée que la survie à long terme de la société dépend de l’utilisation responsable de ces ressources L’empreinte carbone d’une entreprise est un moyen de mesurer l’engagement d’une entreprise en faveur du développement durable Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Analyse de l’environnement sociétal : analyse S T E E P (1 de 3) Analyse S T E E P – Surveillance des tendances dans les environnements sociétaux et naturels – Les forces socioculturelles, technologiques, économiques, écologiques et politico-juridiques Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Tableau 4-1 Quelques variables importantes dans l’environnement sociétal Culturel Technologique Économique Écologique Politico-juridique Changements de mode de vie Dépenses totales du gouvernement pour la R-D Tendances G D P Lois sur la protection de l’environnement Réglementation antitrust Attentes en matière de carrière Activisme des consommateurs Taux de formation de la famille© Taux de croissance de la population Répartition par âge de la population Évolution régionale de la population Espérances de vie Taux de natalité Régimes de retraite Soins de santé Niveau d’études Salaire décent Dépenses totales de l’industrie pour la R-D Focalisation des efforts technologiques Protection par brevet Nouveaux produits Nouveaux développements dans le transfert de technologie du laboratoire au marché Amélioration de la productivité grâce à l’automatisation Disponibilité d’Internet Infrastructure de télécommunication Taux d’intérêt Masse monétaire Niveaux de chômage Impacts du changement climatique mondial Contrôle des salaires et des prix Organisations non gouvernementales Dévaluation/réévalua tion Impacts de la pollution Alternatives énergétiques Réutiliser Disponibilité et coût de l’énergie Recyclage Taux d’inflation Revenu disponible et discrétionnaire Marchés des devises Système financier mondial Triple résultat Lois sur la protection de l’environnement Législation mondiale sur le changement climatique Lois sur l’immigration Lois fiscales Incitations spéciales Réglementation du commerce extérieur Attitudes à l’égard des entreprises étrangères Lois sur l’embauche et la promotion Stabilité du gouvernement Réglementation de l’externalisation Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Des « ateliers Table 4-2 Current U.S. Generations Generation Born Age in 2022 % of Total Adult Population Greatest Before 1928 95 and older > 1% Generation 1928–1945 77–94 7.8% Baby Boomers 1946–1964 58–75 22.6% Generation X 1965–1980 42–57 20.2% Millennials 1981–1996 26–41 22.1% Generation Z 1997–Present 0–25 26.5% WWII / Slient World War 2 slash silent Sources: Developed by Statistics from more than 22,500 sources (2019), ( https://www.statistics.com/statistics/797321/us-population-by-generation/ ). Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Analyse de l’environnement sociétal : analyse S T E E P (2 de 3) Les tendances socioculturelles actuelles sont les suivantes: Accroître la sensibilisation à l’environnement Sensibilisation croissante à la santé Expansion du marché des aînés L’impact des milléniaux Déclin du marché de masse Changement de rythme et de lieu de vie Modification de la composition du ménage Accroître la diversité de la main-d’œuvre et des marchés Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Analyse de l’environnement sociétal : analyse S T E E P (3 de 3) Catégories de risque : Changement climatique - Régulateur - Chaîne logistique - Produit et technologie - Litige - Réputation - Physique Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Considérations sociétales internationales Multinational Corporation (M N C) est une société avec des actifs et des activités importants dans plusieurs pays. Les M N C mènent les activités suivantes dans d’autres pays ; - marketing - financier - industriel - Autres activités fonctionnelles Chaque pays dans lequel une entreprise opère présente un environnement sociétal unique Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Tableau 4-3 Quelques variables importantes dans les environnements sociétaux internationaux Sociocultural Technological Economic Ecological Political–Legal Coutumes, normes, valeurs Langue Démographie Espérances de vie Institutions sociales Symboles de statut Mode de vie Croyances religieuses Attitudes à l’égard des étrangers Niveau d’alphabétisation Droits de l’homme Environnementalisme « Ateliers clandestins » Régimes de retraite Soins de santé Esclavage Réglementation en Développement Groupes non Forme de gouvernement matière de transfert économique gouvernement Idéologie politique de technologie Revenu par habitant aux Lois fiscales Disponibilité/coût de Climat Passion pour Stabilité du gouvernement l’énergie Tendances G D P les causes Attitude du gouvernement Disponibilité des Politiques monétaires et environnemen à l’égard des entreprises ressources budgétaires tales étrangères naturelles Niveaux de chômage Infrastructure Réglementation sur la Réseau de Convertibilité des devises pour gérer le propriété étrangère transport Niveaux de salaire recyclage d’actifs Niveau de Nature de la compétition Force des groupes compétence de la Appartenance à des d’opposition main-d’œuvre associations économiques Réglementation Protection des régionales, p. ex., commerciale brevets et des E U, N A F T A, A S E A N Sentiment protectionniste marques Adhésion à l’Organisation Politiques étrangères Disponibilité mondiale du commerce Activité terroriste d’Internet (W T O) Système judiciaire Télécommunication Capacité d’externalisation Lois sur le réchauffement infrastructure Système financier mondial climatique Technologie de Droit de l’immigration piratage informatique Nouvelles sources Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved d’énergie Figure 4-1 Scanning External Environment Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Figure 4-2 Les forces qui stimulent la concurrence dans l’industrie Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Menace de nouveaux entrants (1 de 2) Menace de nouveaux entrants – Les nouveaux entrants dans une industrie apportent de nouvelles capacités, un désir de gagner des parts de marché et des ressources substantielles Barrière à l’entrée – un obstacle qui rend difficile l’entrée d’une entreprise dans un secteur d’activité ; Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Menace de nouveaux entrants (2 de 2) Quelques barrières possibles à l’entrée - Économies d’echelle - Différenciation des produits - Exigences en matière de fonds propres - Coûts de transfert - Accès aux canaux de distribution - Inconvénients en termes de coûts indépendamment de la taille - Politique gouvernementale Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Rivalry among Existing Firms (1 of 2) Dans la plupart des industries, les entreprises sont mutuellement dépendantes. On peut s’attendre à ce qu’une initiative concurrentielle d’une entreprise ait un effet notable sur ses concurrents et puisse donc entraîner des représailles. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Rivalité entre les entreprises existantes (2 de 2) Selon Porter, l’intensité de la rivalité est liée à la présence de plusieurs facteurs, notamment : Nombre de concurrents Taux de croissance de l’industrie Caractéristiques du produit ou du service Montant des coûts fixes Capacité Hauteur des barrières de sortie Diversité des rivaux Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Menace de produits ou services de substitution Produit de substitution – Un produit qui semble différent mais qui peut satisfaire le même besoin qu’un autre produit – L’identification de produits de substitution possibles signifie la recherche de produits qui peuvent remplir la même fonction, même s’ils ont une apparence différente. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Le pouvoir de négociation des acheteurs (1 de 2) Les acheteurs influent sur une industrie par leur capacité à faire baisser les prix, à négocier pour des services de meilleure qualité ou plus nombreux et à jouer les concurrents les uns contre les autres. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Le pouvoir de négociation des acheteurs (2 de 2) Pouvoir de négociation des acheteurs: – Achats importants – Intégration en amont – Fournisseurs alternatifs – Faible coût pour changer de fournisseur – Le produit représente un pourcentage élevé du coût de l’acheteur : Incitatif à regarder tout autour – L’acheteur réalise de faibles bénéfices : sensible aux coûts et au service – Le produit n’est pas important pour l’acheteur Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Le pouvoir de négociation des fournisseurs (1 de 2) Les fournisseurs peuvent influer sur une industrie par leur capacité à augmenter les prix ou à réduire la qualité des biens et services achetés. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Le pouvoir de négociation des fournisseurs (2 de 2) Un acheteur ou un groupe d’acheteurs est puissant si certains des facteurs suivants sont vrais: L’industrie est dominée par quelques entreprises Produit ou service unique Les substituts ne sont pas facilement disponibles Capacité d’intégration en aval Peu d’importance du produit ou du service pour l’industrie Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Pouvoir relatif des autres parties prenantes Gouvernement Communautés locales Créanciers Associations professionnelles Groupes d’intérêts spéciaux Syndicats Actionnaires Complémenteurs Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Évolution de l’industrie Industrie fragmentée – Aucune entreprise n’a une grande part de marché, et chaque entreprise ne dessert qu’une petite partie du marché total en concurrence avec d’autres entreprises Industrie consolidée – Dominé par quelques grandes entreprises, chacune peine à différencier ses produits de ses concurrents Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Catégorisation des industries internationales Industries multi-domestiques – spécifique à chaque pays ou groupe de pays Industries mondiales – opèrent dans le monde entier avec des entreprises multinationales qui ne font que de petits ajustements pour tenir compte des circonstances spécifiques à chaque pays. Industries régionales – Les entreprises multinationales coordonnent principalement leurs activités au sein des régions Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Figure 4-3 Continuum des industries internationales Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Groupes stratégiques Groupe stratégique – un ensemble d’unités d’affaires ou d’entreprises qui poursuivent des stratégies similaires avec des ressources similaires ; – Les groupes stratégiques d’une industrie particulière peuvent être cartographiés en traçant les positions des concurrents de l’industrie sur le marché sur un graphique bidimensionnel, en utilisant deux variables stratégiques comme les axes verticaux et horizontaux Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Figure 4-4 Cartographie des groupes stratégiques dans l’industrie des chaînes de restauration aux États-Unis Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Types stratégiques Défenseurs – Concentrez-vous sur l’amélioration de l’efficacité Prospecteurs – Concentrez-vous sur l’innovation des produits et les opportunités de marché Analyseurs – Concentrez-vous sur au moins deux domaines de marché de produits différents Réacteurs – l’absence d’une relation cohérente entre la stratégie, la structure et la culture ; Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved L’hyperconcurrence La stabilité du marché est menacée par : – Cycles de vie courts des produits – Cycles courts de conception de produits – Nouvelles technologies – Entrée fréquente de personnes extérieures inattendues – Repositionnement par les opérateurs historiques – Redéfinitions tactiques des frontières du marché à mesure que diverses industries fusionnent Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Utiliser les facteurs clés de succès pour créer une matrice sectorielle Facteurs clés de succès – Variables qui peuvent affecter de manière significative la position concurrentielle globale des entreprises au sein d’un secteur particulier Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Table 4-4 Industry Matrix Matrice de l’industrie – résume les facteurs clés de succès au sein d’un secteur d’activité particulier Facteurs clés de succès 1 Évaluation de l’entreprise A Poids 2 Score pondéré de l’entreprise A 3 Cote B de l’entreprise 4 Score pondéré de l’entreprise B 5 6 Source: T. L. Wheelen and J. D. Hunger, Industry Matrix. Copyright © 1997, 2001, and 2005 by Wheelen & Hunger Blank Blank Blank Blank Total 1.00 Associates. Reprinted with permission. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Veille concurrentielle Veille concurrentielle – un programme formel de collecte d’informations sur les concurrents d’une entreprise – Aussi appelée intelligence d’affaires Sources de veille concurrentielle: – Médias sociaux – courtiers en information – Internet – Espionnage industriel – Services d’enquête Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Surveillance des concurrents pour la planification stratégique (1 de 2) 1. Pourquoi vos concurrents existent-ils ? Existent-ils pour faire des profits ou simplement pour soutenir une autre unité ?? 2. Où ajoutent-ils de la valeur au client ?? 3. Lequel de vos clients est le plus intéressé par vos concurrents ? Est-ce qu’ils sélectionnent vos meilleurs clients, choisissent-ils ceux que vous ne voulez pas ou les poursuivent-ils tous ? 4. Quelle est leur base de coûts et leur liquidité ? De combien d’argent disposent-ils ? Comment s’approvisionnent-ils ? 5. Sont-ils moins exposés auprès de leurs fournisseurs que votre entreprise ? Leurs fournisseurs sont-ils meilleurs que Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved les vôtres ? Surveillance des concurrents pour la planification stratégique (2 de 2) 6. Que comptent-ils faire à l’avenir ? Ont-ils un plan stratégique pour cibler vos segments de marché ? Dans quelle mesure sont-ils engagés dans la croissance ? Y a-t-il des problèmes de succession ? 7. Comment leur activité affectera-t-elle vos stratégies ? Devriez-vous ajuster vos plans et vos opérations ? 8. À quel point devez-vous être meilleur que votre concurrent pour gagner des clients ? L’un ou l’autre d’entre vous a-t-il un avantage concurrentiel sur le marché ? 9. De nouveaux concurrents ou de nouvelles façons de faire vont-ils apparaître au cours des prochaines années ? Qu’est-ce qu’un nouvel entrant potentiel ? 10. Si vous étiez client, choisiriez-vous votre produit parmi ceux proposés par vos concurrents ? Qu’est-ce qui irrite vos clients actuels ? Quels sont les concurrents qui résolvent ces plaintes Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved particulières des clients ?? Techniques de prévision utiles (1 de 3) Voici quelques techniques de prévision utiles : Extrapolation Brainstorming Avis d’expert La technique Delphi Modélisation statistique Marchés de prédiction Analyse d’impact croisé(CIA) Rédaction et planification de scénarios Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Techniques de prévision utiles (2 de 3) Les étapes du processus du scénario de l’industrie sont les suivantes : 1. Examiner les changements possibles dans l’environnement naturel et dans les variables sociétales à l’échelle mondiale. 2. Identifier les incertitudes dans chacune des six forces de l’environnement de travail (c.-à-d. les nouveaux venus potentiels, les concurrents, les substituts probables, les acheteurs, les fournisseurs et les autres intervenants clés). 3. Formuler une série d’hypothèses plausibles sur les tendances futures.. 4. Combinez des hypothèses les tendances Copyright sur © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Techniques de prévision utiles (3 de 3) 5. Analyser la situation de l’industrie qui prévaudrait dans chaque scénario. 6. Déterminer les sources d’avantage concurrentiel dans chaque scénario. 7. Prédire le comportement des concurrents dans chaque scénario. 8. Sélectionnez les scénarios les plus susceptibles de se produire ou les plus susceptibles d’avoir un impact fort sur l’avenir de l’entreprise. Utilisez ces scénarios comme hypothèses dans la formulation de la stratégie. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Tableau 4.5 Résumé de l’analyse factorielle externe (tableau E F A S) : Skechers U S A à titre d’exemple (1 de 4) Opportunities External Factors Weight 1 Rating 2 Weighted Score 3 Comments 4 5 Global marketplace.15 5 5.15 Skechers moved into regions around the world with retail stores and distribution centers Consumer need for shoes.10 5.50 Consumers consistently need new athletic and leisure shoes, and Skechers offers them for lower prices than competitors E-commerce sales.10 5.50 Skechers e-commerce sales have been lacking Social media popularity.00 2.00 Skechers social media does not have as many followers as main competitors Customized footwear.00 1.00 Skechers does not customize shoes like Nike and Adidas Cultural interest in staying fit and active.05 4.20 Interest in staying fit means individuals will buy shoes Giving back to the community.00 3.00 Giving back is part of Skechers Triple Bottom Line Following celebrity endorsements.00 4.00 Skechers focused on getting celebrity endorsements for their niche market Brand awareness.10 3.30 As a global brand, Skechers has a lot of brand awareness, but not as much as the top 4 companies Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Tableau 4.5 Résumé de l’analyse factorielle externe (tableau E F A S) : Skechers U S A à titre d’exemple (2 de 4) Threats External Factors Weight 1 Rating 2 Weighted Score 3 Comments 4 5 Foreign currency exchange.00 5 00 Foreign currency that doesn’t translate well to the dollar means a profit loss “Bing Bang Disruption”.15 4.60 Skechers could be popular in one region today, but not popular tomorrow. At the same time, Skechers could oust one of the big competitors quickly, but it is not as likely. Red Ocean Environment.10 3.30 Skechers has a difficult time competing in an environment where there was almost no room for growth Four companies controlled 75% of the market.15 3.45 With only four companies controlling 75% of the market, it became a major challenge for Skechers to grow Ethics laws.00 1.00 Skechers ran into some ethics violations. For example, they violated employee regulations Importing laws.00 5.00 While it is a hassle to follow import laws, it is necessary if Skechers wants to grow internationally Intellectual property rights.05 1.05 Skechers has been accused of violating multiple intellectual property rights including patent infringements Changing consumer tastes.05 4.20 Changing consumer tastes means the footwear industry has to constantly keep updating their fashion Total Scores 1.00 Blank 8.25 Blank Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Tableau 4.5 Résumé de l’analyse factorielle externe (tableau E F A S) : Skechers U S A à titre d’exemple (3 de 4) Notes: 1. 2. List opportunities and threats (8–10) in Column 1. Weight each factor from 1.0 (Most Important) to 0.0 (Not Important) in Column 2 based on that factor’s probable impact on the company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00. 3. Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in Column 3 based on the company’s response to that factor. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in Column 4. Use Column 5 (comments) for the rationale used for each factor. 4. 5. 6. Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in Column 4. This tells how well the company is responding to the factors in its external environment. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Tableau 4.5 Résumé de l’analyse factorielle externe (tableau E F A S) : Skechers U S A à titre d’exemple (4 de 4) Source: Thomas L. Wheelen. Copyright © 1982, 1985, 1987, 1988, 1989, 1990, 1991, 1998, and every year after that. Kathryn E. Wheelen solely owns all of (D r.) Thomas L. Wheelen’s copyrighted materials. Kathryn E. Wheelen requires written reprint permission for each book that this material is to be printed in. Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, copyright © 1991–first year “External Factor Analysis Summary” (EFAS) appeared in this text (4th e d). Reprinted by permission of the copyright holders. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved Copyright This work is protected by United States copyright laws and is provided solely for the use of instructors in teaching their courses and assessing student learning. Dissemination or sale of any part of this work (including on the World Wide Web) will destroy the integrity of the work and is not permitted. The work and materials from it should never be made available to students except by instructors using the accompanying text in their classes. All recipients of this work are expected to abide by these restrictions and to honor the intended pedagogical purposes and the needs of other instructors who rely on these materials. Copyright © 2024 Pearson Education, Inc. All Rights Reserved