Stratégie des Organisations - PDF

Stratégie des orga 1) La Stratégie Le diaporama présente une vue d'ensemble de la stratégie des organisations en cinq sections principales : A. Les organisations: 1. Dé nitions et caractéristiques :...

Stratégie des orga 1) La Stratégie Le diaporama présente une vue d'ensemble de la stratégie des organisations en cinq sections principales : A. Les organisations: 1. Dé nitions et caractéristiques : Une organisation est dé nie comme une coordination rationnelle d’activités humaines pour atteindre un but commun, grâce à une division du travail et une hiérarchie (Schein, Robbins). Les organisations fonctionnent grâce à des ressources externes, avec une nalité, des objectifs et des principes d’échange. Elles impliquent une adhésion volontaire tout en étant structurées et autoritaires. Collecter, traiter et produire des informations est essentiel pour leur fonctionnement. 2. Critères de catégorisation : Types de propriété : privée ou publique. Finalités : lucratives ou non. Types d’échange : marchands ou non marchands. Structures de capital : individuelles ou sociétaires. Localisation géographique et étendue des activités. Taille (e ectifs, CA) et perméabilité (ouvertes, fermées, semi-ouvertes). B. La stratégie: Le terme « stratégie », dérivé de termes grecs signi ant « mener une armée », s'est étendu à plusieurs domaines (entreprises, politique, etc.). La stratégie implique deux temps : ré exion et action. Selon Chandler, elle consiste à dé nir les buts à long terme et à allouer les ressources nécessaires. Dans les grandes organisations, la stratégie est souvent divisée en 3 niveaux : Corporate strategy: décisions globales pour guider l’organisation entière Business Strategy: stratégie par domaines d’activité stratégique (DAS) Stratégies opérationnelles: concrétisation des décisions stratégiques C. La démarche stratégique : La démarche stratégique, souvent perçue comme linéaire (analyse, choix des moyens, mise en œuvre) mais cette approche peut manquer de exibilité. Peut aussi être itérative (Mintzberg). Selon Mintzberg, elle se compose de décisions incrémentales aboutissant à une stratégie réalisée, qui peut di érer de la stratégie initiale souhaitée. La stratégie émergente, issue des facteurs imprévus, se mélange ainsi à la stratégie délibérée. Questions fondamentales : D'où vient l'organisation ? Où est-elle aujourd'hui ? Où veut-elle aller ? La stratégie réelle est un mélange de : - Stratégie délibérée (décisions plani ées). - Stratégie émergente (in uences imprévues du terrain). D. Le processus stratégique : Le processus stratégique inclut quatre phases : - Vision : élabore les perspectives de l’organisation, in uencée par la culture et les valeurs, et par les attentes des parties prenantes. - Analyse stratégique : étude des forces internes et externes. - Choix stratégique : prend des décisions pour concrétiser la vision. - Exécution : met en œuvre les choix stratégiques à travers divers projets. 1 sur 11  fi  ff ff fl fi fi fi fl fi fl fi fl  Stratégie des orga E. L'organisation et sa raison d’être : Mission : La mission est la raison d’être, le fondement des activités. Di érente de la vision (objectif futur), elle guide toutes les décisions stratégiques. Communication : Une mission bien dé nie sert à aligner les parties prenantes internes et externes sur les valeurs et les objectifs de l’organisation (ex. : Ferrero, Fondation contre le Cancer, CIO). Conclusion : Le document présente une approche globale de la stratégie dans les organisations, en insistant sur ses dé nitions, ses niveaux, et ses démarches pratiques tout en intégrant des concepts modernes comme les stratégies émergentes et la exibilité itérative. 2) L’analyse stratégique Voici un résumé détaillé du diaporama sur l’analyse stratégique : A. Analyse stratégique externe - Objectif: Elle évalue les facteurs externes in uençant la faisabilité de la vision stratégique d’une organisation, notamment les opportunités et menaces. L’environnement est analysé sur trois niveaux : le macro-environnement (facteurs globaux), le méso-environnement (acteurs indirects comme les concurrents potentiels), et le micro-environnement (acteurs directs comme clients et fournisseurs). - Modèle PESTEL: Politique: Régulations, décisions gouvernementales, lois internationales in uençant les règles du secteur. Économique : Croissance, politique monétaire, in ation, pouvoir d’achat, in uençant la santé économique. Socioculturel : Évolution démographique, éducation, habitudes de consommation, etc. Technologique : Innovations et avancées technologiques impactant les produits, leur obsolescence, et les dépenses en R&D. Environnemental: Normes écologiques et de durabilité. Légal: Changements législatifs, restrictions, droit du travail. - Micro-environnement : Inclut les partenaires, clients, fournisseurs, et concurrents directs/indirects. Analyse de la densité et de l’intensité concurrentielles (modèle de Porter, carte des groupes stratégiques). Importance des écosystèmes intersectoriels et des collaborations croisées. - Concurrence et coopétition : Mélange de concurrence et collaboration possible pour maximiser les opportunités (par exemple, collaborations dans les appels à projets ou partenariats entre secteurs complémentaires). - Modèle des cinq forces de Porter : Il analyse la compétitivité d’un secteur, avec des éléments comme la concurrence directe, la menace de nouveaux entrants, les produits de substitution, le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients. - Écosystèmes et collaborations: Certaines organisations peuvent coopérer au sein de réseaux intersectoriels ou par des accords de « coopétition » (ex. collaborations dans le domaine culturel ou nancier) pour saisir des opportunités. 2 sur 11  ff  fi fi fl fl fl fi fl fl  Stratégie des orga B. Analyse stratégique interne - Objectif: Identi er les forces et faiblesses internes, en évaluant les ressources et compétences spéci ques. - Ressources et compétences: Ressources : Tangibles ( nancières, industrielle) et intangibles (réputation, savoir-faire) Compétences : Utilisation et combinaison des ressources pour créer un avantage concurrentiel. - Modèles : Le modèle VRIN (Barney) : Capacité stratégique doit être Valuable, Rare, Inimitable et Non- substitutable aide à identi er les capacités stratégiques, essentielles pour maintenir un avantage compétitif. Compétences fondamentales (Hamel et Prahalad) : Ce sont les savoir-faire distinctifs qui permettent à une entreprise d’accéder à divers marchés et de créer de la valeur ajoutée di cile à imiter. Ces compétences doivent être harmonisées avec les technologies et activités de l’organisation pour se traduire en un avantage unique pour le client. C. Résultats de l’analyse : SWOT - Synthèse de l’analyse: Les résultats de l’analyse externe (opportunités et menaces) et interne (forces et faiblesses) sont regroupés dans la matrice **SWOT**, qui présente une vue d’ensemble des facteurs clés. Cet outil facilite la compréhension des éléments stratégiques pour aider dans les prises de décision. D. Cas de l’entreprise BIC (exemple de SWOT) - Forces: Bonne notoriété, diversi cation géographique, gamme de produits jetables, faible endettement, capacité de lancement de nouveaux produits, gestion e cace des usines. - Faiblesses: Faibles performances dans certains segments (rasoirs, briquets), manque de vision pour de nouveaux développements, image « premier prix », di cultés d’innovation. - Opportunités: Expansion géographique, réactualisation des produits, développement de produits de haute qualité et à valeur ajoutée, partenariats stratégiques, diversi cation. - Menaces: Concurrence accrue (notamment dans le segment des rasoirs), dépendance au dollar, coût croissant des matières premières, contrefaçon, déclin de l’image des produits jetables dans un contexte de durabilité. Conclusion : L’analyse stratégique, basée sur des outils comme le PESTEL, le modèle VRIN, et le SWOT, permet de mieux comprendre l’environnement interne et externe d’une organisation. Ces insights sont essentiels pour élaborer une stratégie cohérente et durable. L’analyse des ressources et des compétences 1. Objectif de l’analyse Cette méthode, formalisée dans les années 1990, vise à identi er les éléments fondamentaux de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Elle met l’accent sur les ressources et les compétences, considérées comme des facteurs abstraits mais essentiels, au-delà des activités ou produits visibles. 2. Les ressources Les ressources représentent les actifs clés d’une entreprise, ayant un potentiel de création de valeur. Elles sont classées en deux grandes catégories : Ressources matérielles : Tangibles et concrètes, comme : - Équipements, machines, produits nis. - Brevets, bases de données clients. - Disponibilités nancières et systèmes d’information. Ressources immatérielles : Intangibles, mais stratégiquement importantes : - Réputation, image de marque. - Capital intellectuel et connaissances spécialisées (marketing, technologiques, managériales). 3 sur 11  ffi fi  fi fi fi fi fi fi ffi fi ffi fi  Stratégie des orga Catégories de ressources : 1. Ressources humaines : - E ectifs, expertise, quali cations, expérience. - Implication et sentiment d’appartenance organisationnelle. 2. Ressources nancières : - Capacités nancières (trésorerie, CAF). - Taux d’endettement, capacité à lever des capitaux. 3. Ressources physiques : - Sites de production, équipements, machines. - Stocks et localisation géographique stratégique. 4. Ressources organisationnelles : - Systèmes d’information, tableaux de bord. - Normes, procédures de coordination, systèmes de management. 5. Ressources technologiques : - Brevets, savoir-faire technique. 6. Ressources réputationnelles : - Marques et notoriété. 3. Les compétences Les compétences re ètent la capacité à exploiter les ressources pour maximiser leur potentiel de création de valeur. Elles se divisent en : Compétences opérationnelles et techniques : Savoir-faire spéci ques à des fonctions clés : ◦ Production, innovation, commercialisation. Compétences managériales : Transversales, elles assurent la coordination et le déploiement des compétences opérationnelles : ◦ Gestion de projet, gestion de la qualité. ◦ Management d’équipes multiculturelles. 4. Synthèse Ressources = ce que l’entreprise possède (matériel, savoir-faire, image, capital). Compétences = ce que l’entreprise sait faire (exploiter et déployer ces ressources). L’interaction entre ressources et compétences détermine la capacité d’une entreprise à construire et maintenir un avantage concurrentiel durable. En conclusion, cette analyse fournit une vision approfondie des atouts stratégiques d’une entreprise et des moyens de les mobiliser pour atteindre ses objectifs stratégiques. Le modèle des cinq forces A. Introduction Un secteur d'activité regroupe des organisations proposant des biens ou services similaires. L'analyse sectorielle vise à évaluer la performance potentielle des entreprises et à déterminer l'attractivité du secteur. Le modèle de Porter, issu de l'économie industrielle, examine comment la structure de l'industrie in uence son attractivité et sa rentabilité. B. Les cinq forces du modèle de Porter 1. La rivalité intra-sectorielle (ou intensité concurrentielle) Dé nition : Analyse de la concurrence directe entre les entreprises présentes dans l’industrie. 4 sur 11  ff fi  fi fi fl fl fi fi  Stratégie des orga Facteurs in uents : ◦ Nombre de concurrents, leur taille et leur concentration relative. ◦ Taux de croissance du marché et poids des coûts xes. Impact : Plus la rivalité est intense, moins l’industrie est attractive, car cela réduit la rentabilité pour les entreprises. 2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs Dé nition : Capacité des fournisseurs à in uencer les coûts ou les conditions d’approvisionnement. Facteurs in uents : ◦ Concentration des fournisseurs : un petit nombre d’acteurs puissants augmente leur pouvoir. ◦ Coûts de transfert élevés pour changer de fournisseur. Impact : Un fort pouvoir des fournisseurs peut limiter la marge de pro t des entreprises du secteur. 3. Le pouvoir de négociation des clients Dé nition : In uence des clients sur les prix et les conditions commerciales. Facteurs in uents : ◦ Concentration des clients (quelques gros acheteurs augmentent leur pouvoir). ◦ Faibles coûts de transfert pour les clients (facilité à changer de fournisseur). Impact : Un pouvoir élevé des clients réduit la capacité des entreprises à générer des pro ts. 4. La menace des nouveaux entrants Dé nition : Risque que de nouvelles entreprises pénètrent le marché, augmentant la concurrence. Facteurs in uents : ◦ Barrières à l’entrée (plus elles sont hautes, moins il est facile d’entrer) : ▪ Économies d’échelle. ▪ Investissements nanciers requis. ▪ E et d’apprentissage. ▪ Accès aux réseaux de distribution. ▪ Réputation et image de marque des acteurs en place. ◦ Capacité de riposte des entreprises déjà établies. Impact : Une faible menace des nouveaux entrants renforce la stabilité et l’attractivité du secteur. 5. La menace des produits de substitution Dé nition : Produits provenant d’autres secteurs mais répondant aux mêmes besoins des clients. Facteurs in uents : ◦ Disponibilité de produits alternatifs avec des caractéristiques similaires. ◦ Attractivité (prix, qualité, commodité) des substituts. Impact : Les substituts augmentent la pression concurrentielle et limitent les marges des entreprises. Extension du modèle : La sixième force (5+1) In uence des pouvoirs publics : ◦ Les gouvernements jouent un rôle clé dans la régulation économique en : ▪ Imposant des normes. ▪ Dictant des mesures de protectionnisme. ▪ Appliquant des taxes ou réglementations. ◦ Leur in uence peut renforcer ou diminuer l’attractivité du secteur selon les décisions prises. Conclusion 5 sur 11  ff fl fi fi fi fi fi  fl fl fl fl fl fl fl fi fl fi fi  Stratégie des orga Le modèle des cinq forces de Porter permet aux managers d’évaluer la structure d’un secteur pour en déterminer l’attractivité et la rentabilité. Bien qu’il présente des limites (ex. : néglige les dynamiques intersectorielles et les collaborations), il reste une méthode de référence pour analyser les in uences concurrentielles et guider la prise de décisions stratégiques. Chapitre 3 : La décision A. Choisir son positionnement sur le marché 1. Dé nition et objectifs : Cette section aborde le choix stratégique d'une organisation sur un marché. L'objectif est de dé nir une direction cohérente en s'appuyant sur : - Une vision stratégique claire. - Une analyse stratégique pour identi er les opportunités et les contraintes. - Les actions prioritaires nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie. Plus l'ambition stratégique est grande ou éloignée des pratiques actuelles, plus cela peut nécessiter de nouvelles approches ou un changement de modèle économique. 2. Les trois variables principales : Une entreprise doit rapidement se positionner en fonction de trois variables interconnectées : 1. Le type de client ciblé (segmentation marketing) : identi er les segments du marché avec des pro ls de clients spéci ques. 2. Le niveau de sophistication de l’o re : di érencier les produits/services par des caractéristiques et fonctionnalités uniques. 3. La politique de prix : élément crucial pour déterminer la réussite future de la stratégie. Ces trois choix doivent être cohérents entre eux et adaptés au contexte. 3. Stratégies génériques de Porter : Les choix se basent sur les stratégies génériques décrites par Michael Porter : Avantage concurrentiel : - Soit par des coûts inférieurs à ceux de la concurrence (stratégie de domination par les coûts). - Soit par une di érenciation de l’o re. Taille du marché ciblé : - Une large clientèle (stratégie de masse). - Un segment précis (stratégie de niche). 4. Exemple du secteur fromager : En France, la collecte et transformation du lait illustrent la mise en œuvre d’avantages concurrentiels spéci ques : - Techniques de production imposées et di érenciation par des labels de qualité (AOC). - Orientation vers des produits de qualité supérieure (Comté, Morbier) pour contrer la concurrence sur des produits standards comme l’Emmental. 5. Les modèles élargis : Des chercheurs comme Faulkner et Bowman ont enrichi ces concepts avec des modèles tels que l’"horloge stratégique", qui croise deux dimensions clés : - Le niveau de prix. - La valeur perçue par le client. Ce modèle permet de positionner une entreprise par rapport à une o re de référence et d’identi er des positions stratégiques adaptées. Ce modèle croise deux dimensions essentielles qui sont le niveau de prix a ché par l’entreprise et la valeur perçue par les clients vis-à-bis des produits et services proposés. 6 sur 11  fi fi  fi fi fl ff fi fi ff fi ff ff ff fi ff ffi  Stratégie des orga 6. Synthèse : Le positionnement sur le marché repose sur des choix stratégiques combinant segmentation, di érenciation et politique de prix. Ces décisions forment des stratégies génériques qui permettent d’acquérir un avantage concurrentiel et de cibler e cacement le marché. Ce résumé re ète les principaux aspects de cette partie en mettant l'accent sur les concepts fondamentaux et les exemples pratiques évoqués. B. Les stratégies génériques 1. Introduction : Les stratégies génériques décrites par Michael Porter (1980) permettent aux entreprises de se positionner de manière compétitive sur un marché en s'appuyant sur deux axes principaux : - La source de l’avantage concurrentiel (domination par les coûts ou di érenciation). - La taille du marché ciblé (large ou restreint). 2. Les six principales stratégies génériques : 1. Focalisation par les coûts : - O re simpli ée et basique répondant aux besoins fondamentaux des clients à moindre coût. - Convient aux entreprises qui maîtrisent parfaitement leurs coûts d’exploitation. 2. Domination par les coûts : - Objectif : proposer des prix systématiquement plus bas que ceux de la concurrence tout en préservant la valeur perçue. - Requiert une maîtrise rigoureuse des coûts d’exploitation pour maximiser la compétitivité. 3. Stratégie hybride : - Combinaison de prix modérés et d’une valeur perçue élevée. - Bien que di cilement réalisable selon Porter (car potentiellement incohérente), cette stratégie peut attirer une large clientèle en équilibrant qualité et coût. 4. Di érenciation : - Vise à se démarquer par la sophistication ou l’unicité des produits/services. - Augmente la valeur perçue, permettant de justi er des prix plus élevés. - Basée sur des attributs tels que l’innovation, le design, ou des services uniques. 5. Focalisation par la di érenciation : - Ciblage de niches de marché où le prix est secondaire face à l’unicité ou à la sophistication de l’o re. - Convient pour des segments où les attentes sont spéci ques et où la di érenciation est hautement valorisée. 6. Stratégies vouées à l’échec : Trois positions mal alignées par rapport à la valeur perçue et au prix : - Augmentation de prix sans augmentation de la valeur. - Prix élevés combinés à une diminution de la valeur. 7 sur 11  ff ff ff ff  ffi fi fl ff fi fi ffi ff ff  Stratégie des orga - Diminution de la valeur sans ajustement du prix. Ces choix sont insoutenables à long terme car ils ne répondent pas aux attentes des clients. 3. Modèle complémentaire : L’horloge stratégique de Faulkner et Bowman Ce modèle élargit la ré exion en croisant deux dimensions : 1. Le niveau de prix a ché 2. La valeur perçue par le client Les entreprises se positionnent sur un graphique, où le centre représente une o re de référence. Ce modèle a ne les stratégies génériques en proposant diverses positions adaptées au contexte. 4. Synthèse : Les stratégies génériques constituent des outils clés pour guider les décisions stratégiques. Elles permettent de construire un avantage concurrentiel durable, que ce soit par une gestion rigoureuse des coûts ou par une di érenciation accrue, tout en ciblant e cacement un marché large ou une niche. Les modèles complémentaires, comme l’horloge stratégique, enrichissent cette analyse en intégrant des considérations de perception client et de prix. C. La stratégie de rationalisation 1. Introduction : La stratégie de rationalisation consiste à redé nir le périmètre d'activité d'une organisation en fonction de sa vision stratégique, de ses capacités et des contraintes. L'objectif principal est de se recentrer sur des activités essentielles pour améliorer l'e cience globale. 2. Les options défensives : Cette approche défensive repose sur une réduction ou un recentrage des activités. Elle comprend plusieurs formes : Stratégie de désengagement : - Réduction des activités pour se concentrer sur le cœur de métier (core business). - Cela peut inclure l'arrêt de certaines activités ou la vente de domaines d'activité stratégique (DAS). Mise en œuvre de carve-out : - Scission d’un DAS pour en vendre tout ou partie. - Une autre option consiste à rendre un DAS autonome en lui donnant une structure juridique propre. 3. Analyse préalable : Avant toute décision, une analyse approfondie des performances des di érents DAS est essentielle pour identi er ceux à conserver ou à céder. Cette décision peut aussi inclure : Cession d'activités rentables mais non stratégiques : - Activités qui, bien que rentables, ne correspondent pas à la vision stratégique de l'entreprise. - Ces activités peuvent manquer de synergies avec les autres domaines ou ne pas contribuer à la compétitivité globale. 4. Avantages de la rationalisation : Optimisation des ressources : - En éliminant des activités secondaires, l'entreprise peut allouer davantage de ressources à son cœur de métier. Focus stratégique : - Une meilleure concentration sur les activités principales renforce l’expertise et l’e cacité. Réduction des coûts : - Abandonner des activités peu rentables ou non stratégiques permet de réduire les dépenses inutiles. 5. Limites et risques : - Une mauvaise évaluation des activités peut entraîner la cession de DAS qui auraient pu être stratégiques à long terme. 8 sur 11   ffi ffi fi fl ff fi ffi ff ffi ff ffi  Stratégie des orga - La perte de certaines activités peut a aiblir la position concurrentielle globale si elle n’est pas compensée par une meilleure spécialisation. 6. Synthèse : La stratégie de rationalisation est une approche défensive qui permet à une organisation de recentrer ses e orts sur ses activités principales en réduisant ou réorganisant son périmètre. Elle doit être mise en œuvre avec une analyse rigoureuse pour maximiser les béné ces à long terme et éviter les erreurs stratégiques. D. Les stratégies de croissance 1. Dé nition : La stratégie de croissance vise à accroître la diversité ou l'étendue des activités d'une organisation en ajustant son périmètre d'action. Les choix de croissance se répartissent en deux grandes catégories : - Croissance à périmètre constant : renforcement sur les marchés et produits existants. - Croissance par diversi cation : ajout de nouveaux marchés ou produits. 2. Options classiques (Matrice d’Anso ) : 1. Pénétration de marché : - Vise à renforcer la position sur les marchés existants en augmentant les parts de marché. - Approche idéale lorsque le potentiel de croissance reste su sant. 2. Développement de produit : - Introduction de nouveaux produits pour répondre aux besoins existants de la clientèle. 3. Développement de marché : - Extension géographique pour trouver de nouveaux clients à l'étranger ou sur des marchés encore inexplorés. 4. Diversi cation : - Conquête simultanée de nouveaux marchés avec de nouveaux produits, ce qui peut être risqué mais très impactant. 3. Types de diversi cation : Horizontale : ajout de produits liés au secteur existant. Verticale : intégration des fournisseurs ou des clients pour mieux contrôler la chaîne de valeur. Conglomérale : entrée dans un nouveau secteur d'activité, souvent émergent ou non concurrentiel. 4. Avantages : Meilleure rentabilisation des ressources. Réduction des risques grâce à la diversi cation. Découverte de nouvelles opportunités. --- E. Les options de croissance externe 1. Dé nition : La croissance externe repose sur des partenariats ou acquisitions pour accéder à de nouvelles capacités stratégiques rapidement. 2. Types d’options : Partenariats stratégiques : - Collaboration avec d’autres organisations pour partager des ressources ou développer des projets. - Inclut des alliances stratégiques, contrats à long terme ou accords de sous-traitance. 9 sur 11  fi fi  fi ff fi fi ff ff fi ffi fi  Stratégie des orga Franchise et licence : - Modèle e cace pour étendre rapidement son activité, notamment pour les marques ou concepts éprouvés. Coentreprises (joint-ventures) : - Création d’une nouvelle entité commune à deux entreprises pour gérer un projet spéci que. Acquisitions : - Achat d’une entreprise pour accéder à ses capacités stratégiques. - Permet un contrôle total et une intégration rapide. Fusions : - Mutualisation des capacités de deux organisations pour former une nouvelle entité plus compétitive. 3. Avantages : Gain rapide en parts de marché et expertise. Réduction du temps de développement des capacités internes. Diversi cation des risques et des activités. F. Le choix de l’international 1. Dé nition : L’internationalisation consiste à étendre son activité au-delà de ses frontières nationales pour exploiter de nouvelles opportunités de croissance. 2. Motivations principales : Augmentation des ventes et diversi cation géographique. Réduction de la dépendance aux marchés locaux. Exploitation des di érences saisonnières ou géographiques. 3. Étapes clés : 1. Sélection des marchés cibles : - Analyse des critères politiques, économiques, culturels, et concurrentiels. 2. Choix du moment : - Prise en compte des cycles économiques ou des opportunités spéci ques. 3. Mode d’entrée sur le marché : - Exportation : solution initiale et peu coûteuse. - Investissements directs étrangers (IDE) : création de liales locales. - Partenariats locaux : s’associer avec des entreprises déjà implantées. G. Le choix du modèle économique 1. Dé nition : Le modèle économique ou "business model" dé nit la manière dont une organisation génère et capture de la valeur. 2. Modèle classique d’Osterwalder et Pigneur : Une matrice de 9 blocs décrivant la structure économique d’une entreprise : - Segments de clients, proposition de valeur, canaux de distribution, relation client, ux de revenus, ressources clés, activités clés, partenaires clés, structure de coûts. 3. Types de modèles économiques : Chaîne de valeur : - Modèle industriel où chaque étape de production ajoute de la valeur. Plateformes : - Intermédiation entre deux groupes d’utilisateurs (ex : Uber, Airbnb). Entrepreneuriat social : - Création de valeur sociale combinée à une viabilité économique. 10 sur 11  fi fi fi  ffi ff fi fi fi fi fl fi  Stratégie des orga 4. Adaptabilité : Les entreprises doivent ajuster leur modèle en fonction des évolutions technologiques, sociales et économiques. H. L’innovation stratégique : la stratégie de rupture 1. Dé nition : Une stratégie de rupture consiste à redé nir les règles du jeu d’un secteur en proposant une o re radicalement nouvelle ou en modi ant profondément son modèle économique. 2. Principes clés : Création de valeur unique : - Proposer quelque chose de distinct pour attirer les clients. Proactivité : - Anticiper les besoins avant la concurrence. Modi cation radicale : - Transformation du business model pour bousculer les normes du secteur. 3. Méthode de la stratégie "Océan Bleu" : Développée par Kim et Mauborgne, elle vise à : - Éviter la concurrence directe (océan rouge). - Créer un marché inexistant avec peu ou pas de concurrents (océan bleu). 4. Exemple d’applications : Cirque du Soleil : réinvention des spectacles de cirque. Nintendo Wii : rupture avec les consoles de jeu traditionnelles pour cibler un public plus large. Synthèse globale : Ces di érentes stratégies illustrent les options variées qu’une organisation peut choisir pour se développer, se di érencier ou conquérir de nouveaux marchés. Leur mise en œuvre repose sur une compréhension approfondie des ressources internes et des opportunités externes, avec une vision stratégique adaptée aux spéci cités de chaque contexte. 11 sur 11  fi fi ff  ff fi fi fi ff