Stratégie IG 2023 (PDF)

LA STRATEGIE CHAPITRE 3  Management stratégique et opérationnel La notion de stratégie 2. Art de coordonner des actions, de manœuvrer...

LA STRATEGIE CHAPITRE 3  Management stratégique et opérationnel La notion de stratégie 2. Art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but.   Management stratégique et opérationnel Qu’est ce que la stratégie d’entreprise ? La stratégie est l’orientation des activités d’une organisation à long terme, elle engage fortement son avenir (irréversibilité). Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration « continue » des ressources et compétences de l’organisation dans un environnement changeant.  Elle doit répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes (propriétaires, employés, financeurs, etc.).  Management stratégique et opérationnel La Stratégie de Philips Vision 2010 En janvier 2008, Philips avait élaboré une stratégie de croissance baptisée « Vision 2010 ».  Ce plan stratégique visait à organiser et simplifier ses opérations en créant trois pôles d’activités clés: la santé, l’éclairage et le style de vie Avec ce plan Philips comptait devenir un véritable leader du marché et doubler ses résultats par action par rapport à 2007, à l’horizon 2010.  Management stratégique et opérationnel Stratégie de Philips pour 2010 But : accélérer la croissance durable du groupe Objectif : doubler Les résultats par action par rapport à 2007. Stratégie : recentrage autour de trois secteurs : la santé, l’éclairage et le style de vie.  Management stratégique et opérationnel L’intention stratégique Elle comprend généralement quatre aspects : 1. La mission de l’organisation 2. Sa vision stratégique 3. Ses valeurs fondamentales 4. Ses objectifs  Management stratégique et opérationnel L’intention stratégique Les valeurs fondamentales sont les principes qui sous-tendent la stratégie d'une organisation et définissent de quelle manière elle devrait agir. Les objectifs sont l'affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints(profits, croissance, part de marché, dividendes…). Ils servent à orienter et piloter la performance à CT. La mission, la vision et les valeurs peuvent être sources d’adhésion et de conviction. Elles doivent être faciles à communiquer, à comprendre et à mémoriser. Il faut être simple et clair. Exemple : bouger vite, être audacieux et ouvert (valeurs de Facebook).  PHILIPS : Vision et Stratégie  Mission Vision  Améliorer la vie des gens  Notre objectif est d'améliorer la par des innovations vie de 3 milliards de personnes d'ici à 2025. significatives  Ensemble, nous offrirons une  Attitudes qualité supérieure à nos clients  Avoir l'envie de gagner et à nos actionnaires.  Prendre en charge des Notre objectif est d'améliorer la projets vie de 3 milliards de personnes  Faire équipe pour exceller d'ici à 2025..  Management stratégique et opérationnel La Mission de l’entreprise  Propos fondamental de l’organisation en rapport avec les valeurs et les attentes des parties prenantes.  Affirmation de son intention fondamentale, sa raison d'être, son ambition de long terme.  Elle indique ce que l’on est ou aspire à être et répond à la question simple : quel est notre métier ?  Management stratégique et opérationnel Les caractéristiques de la mission de l’entreprise Son énoncé doit réunir 3 caractéristiques :  Se focaliser sur des buts précis ;  Exprimer les valeurs distinctives de l’entreprise ; Identifier un champ concurrentiel précis en terme de secteur, produits, compétences, cible, etc. La définition de la mission doit s’inscrire dans une orientation marché, c’est-à-dire en termes de satisfaction des consommateurs.  Management stratégique et opérationnel La Vision stratégique  C’est la description d’un état futur désirable de l’organisation et/ou de son environnement.  La vision décrit le futur que l'organisation aspire à créer. Son but est de dessiner une image du futur capable d‘impliquer et de motiver.  Elle répond à la question : que voulons-nous réussir ? Que serions-nous fiers d'avoir réalisé dans X années?  La mission caractérise ce que fait organisation, la vision présente le futur qui en résultera.  Management stratégique et opérationnel Mission et vision de l’entreprise  La mission caractérise ce que fait organisation, la vision présente le futur qui en résultera, l’état futur souhaité.  La vocation de l’entreprise, c’est le rôle que la direction veut lui faire jouer pour répondre aux besoins de l’environnement et à ses aspirations. MGEN : Notre mission, notre Stratégie Notre mission globale L’engagement mutuel au service du mieux-vivre Stratégie à moyen terme Refonder le modèle solidaire et viser l’amélioration continue de la satisfaction du service pour consolider notre socle, innover et conforter notre utilité sociale de mutuelle responsable  Une vision stratégique partagée Une vision stratégique partagée est une représentation du futur souhaitée par l'ensemble de l'entreprise. C'est comme si chaque individu dans l'entreprise prenait conscience du rôle qu'il a à tenir pour aller dans une direction connue et atteindre une destination envisagée. Une vision du futur souhaité : La vision stratégique est l'élément qui va permettre de déterminer les objectifs et établir les plans. C'est la première étape dans l'expression de la direction souhaitée (un cap) pour aujourd'hui, mais aussi à moyen et long terme.  Management stratégique et opérationnel L’intérêt de la Mission et la vision Se donner une vision, c'est aussi se pencher sur sa perception de l'avenir, sur les réalisations à accomplir pendant les prochaines années et sur la place qu'on veut occuper.  Bien formulées, la mission, les valeurs et la vision sont des outils efficaces de mobilisation.  Elles permettent d'orienter les efforts de tous vers un même but. C’est un outil de pilotage de l’organisation.  Management stratégique et opérationnel Les trois niveaux de la stratégie  Management stratégique et opérationnel Les 3 niveaux de la stratégie 1. La stratégie globale ou corporate strategy concerne le dessein et le périmètre d’activité de l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités pour maximiser la valeur globale. Son but est de répondre aux attentes des parties prenantes en augmentant la valeur des différentes composantes de l’organisation.  Elle répond à la question : dans quelles activités doit on s’engager pour augmenter la valeur ?  Management stratégique et opérationnel Les 3 niveaux de la stratégie 2. La stratégie par domaine d’activité, business strategy ou stratégie concurrentielle consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier et à créer un avantage concurrentiel permettant d’avoir des performances supérieures. Elle indique comment agir dans les activités choisies et à quelle fin ? 3. Les stratégies opérationnelles indiquent comment les composantes de l’organisation répondent concrètement aux orientations stratégiques définies au niveau corporate et business. L’ELABORATION DE LA STRATEGIE  Management stratégique et opérationnel Le management stratégique Depuis le début des années 80, on a constaté que si on se limite à l’élaboration des décisions stratégiques, on risque fort d’omettre certains aspects importants du management effectif d’une organisation. Le management stratégique inclut l’analyse stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique. Il intègre la stratégie dans la gestion d’un contexte organisationnel complexe.  Management stratégique et opérationnel Le Management stratégique  Est une démarche visant à mettre en œuvre les intentions ou les architectures stratégiques et à intégrer les stratégies émergentes dans les stratégies délibérées. Le processus comprend : 1. l’analyse stratégique 2. Les choix stratégiques 3. Le déploiement stratégique. Le Management stratégique Management stratégique et opérationnel  Management stratégique et opérationnel Le processus de management stratégique Le processus de management stratégique comprend plusieurs phases. 1. Le diagnostic stratégique 2. La décision stratégique 3. La mise en œuvre stratégique 4. Le contrôle stratégique  A quoi sert la stratégie ? Elle donne une orientation, Sert de boussole à une organisation pour qu’elle maintienne son cap dans son environnement (où devons aller ?) Concentre les efforts, favorise la coordination des activités : sans elle, on risque le chaos, chacun allant dans des directions différentes(qui fait quoi ?). LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Centre d’Enseignement de la Sarthe Centre CNAM du Mans - MSE 146 - Intervenant : Paulin MAKITA  Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires : Le diagnostic Le diagnostic interne de stratégique l’entreprise, Le diagnostic de son environnement ou diagnostic externe. Centre CNAM du Mans - MSE 146 - Intervenant : Paulin MAKITA Le double diagnostic stratégique  Centre d’Enseignement de la Sarthe Méthodologie du diagnostic stratégique Selon les caractéristiques de l’entreprise, le diagnostic stratégique sera réalisé globalement ou par domaine d’activité. Lorsque l’entreprise n’a qu’un seul domaine d’activité, le diagnostic est réalisé globalement. Lorsqu’elle dispose de plusieurs activités, la segmentation stratégique est nécessaire et le diagnostic stratégique se fait après celle-ci et pour chaque DAS ou CAS (centre d’activité stratégique). Méthodologie du diagnostic stratégique La segmentation stratégique  Le diagnostic externe Il cherche à déceler dans la situation présente et dans L’objectif du diagnostic externe l’évolution de l’environnement est d’analyser l’attractivité de l’entreprise, les perspectives actuelle mais aussi potentielle susceptibles de lui être d’un secteur d’activité. favorables et défavorables, les opportunités et les menaces. Centre CNAM du Mans - MSE 146 - Intervenant : Paulin MAKITA  L'environnement est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie. Il est source d’opportunités et de menaces. Pourquoi analyser Même s'il est impossible de prévoir le l'environnement? futur, il est vital d'analyser les évolutions de l'environnement afin d'anticiper et si possible influencer ses évolutions. Centre CNAM du Mans - MSE 146 - Intervenant : Paulin MAKITA Les 3 strates de l’environnement Macro environnement Méso environnement : Industrie Micro environnement Concurrents M L’organisation Marchés ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EN 3 ETAPES (3M)  L’utilité des outils de l’analyse stratégique L’analyse stratégique consiste à comprendre et à évaluer la situation stratégique de l’organisation en terme d’environnement externe, de ressources et compétences internes et des attentes des parties prenantes. Les outils permettent de comprendre cette situation et notamment comment les ressources et les compétences distinctives de l’entreprise sont susceptibles de lui offrir un avantage concurrentiel. Les outils traditionnels de l’analyse stratégique La démarche de segmentation stratégique  Segmentation stratégique en pratique En pratique on peut utiliser les critères de segmentation suivants : Concurrence (concurrents directs suivant une stratégie similaire : même groupe stratégique) Structure des couts (couts par fonction, couts partagés, couts spécifiques) Ressources et compétences partagées y compris technologie Clientèle et canaux de distribution Géographique (marché géographique pertinent et facteurs clés de succès).  Identification des segments stratégiques On peut identifier les segments stratégiques d’une entreprise à partir d’une analyse des facteurs clés de succès de chaque activité. Appartiennent au même segment stratégique les activités qui ont les trois caractéristiques suivantes : Combinaison cohérente de facteurs clés de succès ; Structure de couts semblables ; Mêmes concurrents. Segmentation stratégique Segmentation stratégique et marketing  Conséquences pratiques La segmentation stratégique situe : le niveau d’analyse, de diagnostic et des choix stratégiques. Méthodologie d’analyse d’un DAS  Implications pour la stratégie Chaque DAS est une entité homogène pouvant faire l’objet à la fois d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée. Chaque DAS est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, la concurrence y est clairement identifiée, des compétences précises y sont relevées, des ressources peuvent y être affectées et l’entreprise peut y développer un avantage concurrentiel. L’effet d’expérience L’effet d’expérience  Le cycle de vie des produits et des activités Le cycle de vie des produits et des activités est une réalité empirique, vérifiée statistiquement, qui peut s’appliquer à tout produit, marché, technologie, etc.  Ce cycle qui comprend quatre phases peut- être représenté par une courbe. Cycle de vie d’un produit ou d’une activité Le cycle de vie d’un produit  Les implications du cycle de vie Reconnaitre les phases du cycle de vie du produit ou des activités. Anticiper les évolutions futures de ce marché. Mettre en place un management adapté à chaque phase du cycle de vie. Les nouveaux outils  La structure de la concurrence Les 5 + 1 forces qui déterminent L’intensité de la concurrence et la rentabilité d’un secteur d’activité sont : L’intensité de la concurrence entre les firmes du secteur ; La menace des nouveaux entrants La menace des produits de substitution Le pouvoir de négociation des clients Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le rôle de l’Etat. C’est Michael Porter qui a proposé une grille d’analyse de ces forces. ANALYSE DE LA STRUCTURE DE LA CONCURRENCE LA TECHNOLOGIE La technologie Classification des technologies Positions technologiques Les options stratégiques liées à la technologie La chaîne de valeur  La chaîne de valeur Michael Porter a introduit la notion de chaîne de valeur pour faciliter l’identification des modes de création de valeur. Toute société remplit un ensemble de fonctions afin de créer fabriquer et commercialiser ses produits. La chaîne de valeur décortique ses activités autour de neuf pôles qui sont à la fois centres de coûts et sources de valeur. Les 9 pôles comportent cinq activités de base et quatre activités de soutien. LA CHAINE DE VALEUR La creation de valeur par optimisation La création de valeur Le système de valeur  Les implications stratégiques de la chaine de valeur La chaîne de valeur permet d’identifier les lieux de création de valeur et les sources de l’avantage concurrentiel de la firme. Chaque activité de la chaîne de valeur contribue aux profits de l’entreprise, mais c’est l’ensemble de la chaîne qui importe. Une chaîne n’est forte que du plus faible de ces maillons. L’excellence dans une activité ne compense pas une ou plusieurs activités déficientes. Une activité fortement créatrice de valeur doit être maintenue en interne et une activité faiblement créatrice de valeur devra être renforcée ou externalisée.   MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL Stratégie Business et Stratégie Corporate  Les orientations stratégiques Corporate  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Le portefeuille d’activités La segmentation stratégique permet d’obtenir des DAS. Le portefeuille d’activités d’une entreprise peut être défini comme l’ensemble de ses (DAS).  Ce portefeuille doit faire l’objet d’une véritable gestion au niveau de l’entreprise.  l’enjeu est d’obtenir une performance globale importante grâce aux performances de chacun des DAS et aux synergies créées entre ces derniers. Paulin MAKITA MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL Objectifs de l’analyse de portefeuille À court terme, elle cherche à évaluer la cohérence du portefeuille d’activités en vérifiant que les activités s’équilibrent en termes financiers( les DAS se financent entre eux). Il s’agit ainsi de mesurer l’équilibre financier du portefeuille. À long terme, il s’agit de s’assurer de la pérennité de l’entreprise (équilibre stratégique). De manière dynamique l’analyse du portefeuille peut être utilisée pour évaluer les tendances d’évolution des activités en termes de production de cash flows.  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Le Modèle du BCG MATRICE DU BCG Paulin MAKITA Construction de la Matrice du BCG  MANAGEMENT STRATEGIQUE Construction de la matrice  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Construction de la matrice  MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL Paulin MAKITA Construction de la matrice Paulin MAKITA Matrice BCG La position des DAS dans la Matrice du BCG  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Exemple : la Matrice BCG D’APPLE  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Les Recommandations stratégiques du BCG  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Les Recommandations stratégiques du BCG  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Les Recommandations stratégiques du BCG Paulin MAKITA Les Recommandations stratégiques du BCG  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA La synthèse des recommandations du BCG  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Le cycle du succès ou de l’échec d’un DAS  MANAGEMENT STRATEGIQUE Paulin MAKITA Le cycle du succès ou de l’échec d’un DAS Paulin MAKITA Les portefeuilles déséquilibrés du BCG   MANAGEMENT STRATEGIQUE ET OPERATIONNEL Les stratégies génériques Approches permettant d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique. Une organisation établit un avantage concurrentiel en proposant à ses clients ce dont ils ont besoin, d’une manière plus efficace et/ou efficiente que ses concurrents et selon une approche difficilement imitable par ces derniers.  Schématiquement, il y a deux grandes options stratégiques pour satisfaire le client : soit on propose une offre similaire à celle des concurrents mais à un prix inférieur, soit une offre différente (supérieure et éventuellement plus chère, Les stratégies ou inférieure mais moins chère). génériques Le choix d’une stratégie générique revient donc à se positionner à la fois en termes de prix et de valeur. PM1 LES STRATEGIES BUSINESS GENERIQUES SELON PORTER Diapositive 90 PM1 Paulin Makita; 07/04/2019 PM2 Paulin MAKITA Les stratégies génériques AVANTAGE STRATEGIQUE Caractère unique du Situation de la produit perçu par le firme caractérisée client par des couts faibles Le secteur Cible DIFFERENCIATION STRATEGIE LOW COST tout entier stratégique Un segment CONCENTRATION /FOCALISATION particulier Diapositive 91 PM2 Paulin Makita; 23/04/2019 FIN