Comunicación Integrada de Marketing (PDF)

Antonia Estrella Ramón es ingeniera técnica en Informática de Sistemas y licenciada en Investigación y Técnicas de Mercado por la Universidad de Almería, máster en Marketing e Investigación de Mercados por la Universidad de Granada y doctora en Ciencias Económicas, Empresariales y Jurídicas por la...

Antonia Estrella Ramón es ingeniera técnica en Informática de Sistemas y licenciada en Investigación y Técnicas de Mercado por la Universidad de Almería, máster en Marketing e Investigación de Mercados por la Universidad de Granada y doctora en Ciencias Económicas, Empresariales y Jurídicas por la Universidad de Almería y la Universidad de Hasselt (Bélgica). Ha desempeñado diversos puestos administrativos en la Universidad de Almería y Alicante desde 2005 y se unió al Departamento de Economía y Empresa (área de Comercialización e Investigación de Mercados) de la Universidad de Almería en 2010, donde actualmente sigue desarrollando su actividad docente e investigadora. Cristina Segovia López es diplomada en Ciencias Empresariales, licenciada en Administración y Dirección de Empresas y doctora en Ciencias Económicas, Empresariales y Jurídicas por la Universidad de Almería. Ha realizado distintas aportaciones en congresos y revistas nacionales e internacionales, y en la actualidad continúa desarrollando su labor investigadora en el seno del grupo de investigación Marketing y estrategia: Investigación e innovación. Ha asumido distintas tareas de gestión universitaria e imparte docencia de marketing en el área de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Almería desde el año 2004. Comunicación Integrada de Marketing  Madrid 2016 Antonia María Estrella Ramón Cristina Segovia López Comunicación Integrada de Marketing Primera edición: febrero 2016 © ESIC EDITORIAL Avda. de Valdenigrales, s/n - 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel.: 91 4 52 4 1 00 - Fax: 91 352 85 34 www.esic.edu/editorial © Antonia María Estrella Ramón y Cristina Segovia López ISBN: 978-84 -1670-125-4 Maquetación: Santiago Díez Escribano Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.  Índice P RESENTACI ÓN Capítulo 1 El mix de Comunicación Integrada de Marketing 1.1 Evolución de la comunicación de marketing 1.2 ¿Qué es la Comunicación Integrada de Marketing (CIM)? 1.3 Medida de la CIM 1.4 El mix de comunicación de marketing tradicional 1.5 Comunicación online tradicional 1.6 Nuevas tendencias de comunicación Capítulo 2 El proceso de planificación de la Comunicación Integrada de Marketing 2.1 ¿Por qué es importante la planificación? 2.2 Planificación - Parte I: Análisis de situación 2.3 Planificación - Parte II: Objetivos, estrategias y acciones de comunicación 2.4 Ejecución o implementación del plan 2.5 Control del plan Capítulo 3 Marketing promocional 3.1 ¿Qué es el marketing promocional? 3.2 Estrategias y objetivos del marketing promocional 3.3 Tipos de promociones 3.4 Beneficios de las promociones percibidos por el consumidor 3.5 El canal a través del que se comunica la promoción 3.5.1 Canal offline 3.5.2 Canal online Capítulo 4 Marketing de bases de datos y marketing directo 4.1 ¿Qué es el marketing de bases de datos? 4.2 Diseño, tipología y contenido de las bases de datos 4.3 Razones para usar bases de datos y principales aplicaciones 4.4 Normativa legal aplicable al uso de las bases de datos de clientes 4.5 ¿Qué es el marketing directo e interactivo? 4.6 LOPD y marketing directo 4.7 Herramientas de comunicación para el marketing directo 4.7.1 Correo postal 4.7.2 Telemarketing 4.7.3 e-mail marketing Capítulo 5 Comunicación online 5.1 ¿Qué es la comunicación online? 5.2 Comunicación online tradicional 5.2.1 La web de la empresa 5.2.2 Publicidad display 5.2.3 Posicionamiento en buscadores 5.2.4 Marketing de afiliación 5.3 Nuevas tendencias en comunicación online: el marketing móvil (m- marketing) 5.3.1 Marketing de proximidad 5.3.2 Sitios web móviles y apps 5.3.3 Advertainment y advergaming 5.3.4 Códigos QR Capítulo 6 Marketing en redes sociales 6.1 ¿Qué es el marketing en redes sociales? El inbound marketing o marketing de atracción 6.2 Tipos de redes sociales 6.2.1 Blogs, microblogs y nanoblogs  6.2.2 Redes sociales 6.3 Posicionamiento SMO 6.4 WOM marketing: marketing viral y buzz marketing 6.5 Publicidad social: redes sociales, blogs y juegos 6.6 El papel del community manager Capítulo 7 Fase de control del plan de comunicación utilizando la analítica web 7.1 ¿Qué es la analítica web? 7.2 Parámetros de medición para la web 7.2.1 Modelo de coste por mil (CPM) 7.2.2 Modelo de coste por clic (CPC) 7.2.3 Modelo de coste por lead (CPL) 7.2.4 Modelo de coste por adquisición (CPA) 7.3 Parámetros de medición para campañas de e-mail 7.4 Parámetros de medición para redes sociales 7.5 Conversión 7.6 Reputación online 7.7 La analítica web en la organización  Presentación Fruto de los numerosos avances en las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, la mayoría de ellos relacionados con la omnipresencia del medio online en la vida de cualquier consumidor (e.g., redes sociales, venta online, promociones, etc.), la Comunicación de Marketing es la variable del mix de Marketing que ha experimentado y sigue experimentando más cambios. En este sentido, el presente manual trata de dar una visión actual, completa y didáctica de las diferentes variables y herramientas disponibles dentro del mix de Comunicación de Marketing con un doble objetivo claro. El primer objetivo del presente manual, más orientado a los profesionales del sector de la Comunicación de Marketing, es ofrecer una guía para todos aquellos que pretenden profundizar o ponerse al día en la parte más online de la comunicación comercial. Así mismo, el segundo objetivo del presente manual, más orientado al plano académico, es ser un referente para profesores y alumnos que pretendan dar un paso más en la comunicación de marketing tradicional, a través de una metodología de trabajo clara, directa, sencilla, y fundamentalmente basada en multitud de casos y ejemplos reales. El manual se divide en siete capítulos vinculados a través de un hilo conductor específico: el proceso de planificación de la Comunicación Integrada de Marketing. Por tanto, a lo largo de los diferentes capítulos se hace alusión a esta doble visión de la Comunicación: la integración y la planificación. En primer lugar, la visión integrada que este libro confiere a la Comunicación de Marketing viene de la mano de un primer capítulo centrado en definir, analizar y reflexionar sobre la Comunicación Integrada de Marketing, cuál es su sentido en el ámbito organizativo, cómo se mide el nivel de integración en la Comunicación alcanzado en una organización, y cómo se consigue dicha integración. Del mismo modo, el resto de capítulos de esta obra avalan la relevancia de la Comunicación Integrada de Marketing y aportan ideas creativas para implementarla haciendo uso de multitud de ejemplos reales que pueden ilustrar e incluso inspirar al lector. Por otro lado, la visión planificada que este libro confiere a la Comunicación de Marketing viene de la mano del segundo capítulo, donde se presenta la importancia de la planificación en la organización, y muy en especial la planificación de marketing centrada en la comunicación como una forma de poder hacer realidad el concepto de la Comunicación Integrada de Marketing. En el resto de capítulos se abordan una serie de variables y herramientas del mix de comunicación que poseen especial relevancia para el mundo empresarial, por su cercanía y facilidad de implementación. Se trata de herramientas que fundamentalmente se ejecutan a través del canal online de manera que, con la ayuda del material aportado por este manual, cualquier gestor de marketing podría poner en práctica. Por ejemplo, en el capítulo 3 se trata el tema del marketing promocional, definiendo el concepto, las estrategias y objetivos que guían su implementación, los diferentes tipos de promociones, así como los diferentes canales a través de los que las empresas pueden comunicar sus promociones. Los protagonistas del capítulo 4 son el marketing de bases de datos y el marketing directo e interactivo. En este capítulo se profundiza en el diseño, tipología y contenido de las bases de datos de clientes, las razones que pueden inducir a una empresa a utilizar dichas bases de datos, la normativa aplicable a su uso, y su aplicación en forma de marketing directo e interactivo. Por su parte, el capítulo 5 presta especial atención a la comunicación online. Se trata de un capítulo que podría haber contenido a algún otro (por ejemplo, marketing de redes sociales y/o marketing interactivo), pero que hemos decidido acotar recogiendo únicamente conceptos relativos a la web de la empresa, a la publicidad display, al posicionamiento en buscadores, al marketing de afiliación y al marketing móvil, por motivos claramente didácticos y de facilidad de comprensión para el lector. Para finalizar el bloque de capítulos centrados en variables/herramientas de comunicación concretas, se dedica el capítulo 6 al marketing de redes sociales. En él se define el marketing de redes sociales, los tipos de redes sociales que existen, el posicionamiento en medios sociales, el marketing boca-oreja (o boca-oído), la publicidad social, y se analiza el importante papel del Community Manager en el nuevo contexto empresarial. Finalmente, el capítulo 7 se dedica íntegramente a completar el proceso de planificación de la comunicación a través del análisis de las métricas digitales que nos ofrece la disciplina de la analítica web. Se hace un repaso de los diferentes modelos que permiten medir resultados o rendimiento de la web corporativa, de campañas de e-mail, y de redes sociales. Así mismo, se definen la conversión de clientes y la reputación online y se enfatiza su importancia para la empresa. En definitiva, la obra presentada ofrece un amplio abanico de posibilidades comunicativas, tanto para ser implementadas por las empresas, como para ser presentadas por profesores y analizadas por estudiantes en la materia. Por tanto, esperamos que disfruten de su lectura.  Capítulo 1 El mix de Comunicación Integrada de Marketing 1.1. Evolución de la comunicación de marketing. 1.2. ¿Qué es la Comunicación Integrada de Marketing (CIM)? 1.3. Medida de la CIM. 1.4. El mix de comunicación de marketing tradicional. 1.5. Comunicación online tradicional. 1.6. Nuevas tendencias de comunicación. OBJETIVOS DEL CAPÍTULO 1. Recopilar, a través de un breve recorrido histórico, la evolución experimentada por la comunicación de marketing. 2. Definir, analizar, comprender y reflexionar sobre el significado de la Comunicación Integrada de Marketing (CIM) como un pilar fundamental en el que basar la comunicación empresarial. 3. Analizar y reflexionar sobre las diferentes formas de medición de la CIM para poder entender su verdadero significado y saber aplicarla en el contexto organizativo. 4. Adquirir una visión integradora de la comunicación de marketing, ubicando dentro del mix de comunicación tradicional a las nuevas tendencias de comunicación  enfocadas al medio online. PALABRAS CLAVE DEL CAPÍTULO Advergaming, Advertainment, Comunicación en masa, Comunicación Integrada de Marketing (CIM), Marketing de Bases de Datos, Marketing de guerrilla, Marketing Directo, Marketing en Blogs y Redes Sociales, Marketing móvil, Marketing Online, Marketing Promocional, Marketing radical, Medios convencionales/no convencionales, Publicidad, Relaciones Públicas, Street marketing, Tryvertising, Venta Personal. RESUMEN DE LOS CONTENIDOS En este capítulo abordaremos una visión amplia de la variable comunicación del mix de marketing, haciendo especial hincapié en la evolución del concepto comunicación de marketing hacia el paradigma de la Comunicación Integrada de Marketing (CIM). Centraremos el capítulo en dicho paradigma, ofreciendo diversas definiciones que nos ayudarán a acotar el significado de la CIM, la forma en que podemos cuantificarla (aspectos relacionados con su medición), al mismo tiempo que se expondrán las diversas variables que componen el mix de comunicación de marketing tradicional y cómo las nuevas tendencias de comunicación pueden complementarlo. 1.1. Evolución de la comunicación de marketing Como consecuencia de la revolución industrial, que se inició en la segunda mitad del siglo XVIII en Gran Bretaña, se extendió unas décadas después a gran parte de Europa occidental y Estados Unidos, y que concluyó entre 1820 y 1840, se generó lo que hoy en día conocemos como industrialización y la consecuente producción en masa. A partir de este momento la demanda podía satisfacerse con billones de productos idénticos y fabricados en línea. Al mismo tiempo, aparecieron las primeras fórmulas publicitarias en masa (véase ejemplo en la Figura 1.1), dirigidas al público en general, y utilizadas para comunicar los productos o servicios que comercializaban las empresas. F I GURA 1.1. ANUNCIO DE COCA-COLA (AÑO 1900) Ya a finales del siglo XX, la era de la información y el rápido desarrollo de las tecnologías, desestabilizaron muchas disciplinas, entre ellas el marketing, y muy en especial, la comunicación de marketing. Gracias a este desarrollo, actualmente la comunicación de marketing se puede servir de nuevas bases o instrumentos facilitados por dicha revolución tecnológica (i.e., smartphones, sistemas de televisión por cable y satélite, multitud de aplicaciones en Internet, correo electrónico, webs, redes sociales, blogs, etc.). Se ha producido así una notable evolución desde una comunicación en masa hacia otro concepto más individualizado para el consumidor e integrado en la gestión empresarial, la denominada Comunicación Integrada de Marketing, con la que se persigue que la marca “hable” con una sola voz. Otros factores importantes han favorecido este cambio de paradigma en la comunicación de marketing, tales como: – Cambios en la estructura de la competencia, cada vez más feroz y con menor nivel de diferenciación funcional entre productos. Frente a este panorama se hace necesaria una diferenciación no funcional en términos de imagen y reputación de marca. – Cambios en las estrategias de marketing, cada vez más alejadas del marketing masivo a consecuencia de la fragmentación de los mercados. Ahora el énfasis está más centrado en la orientación al mercado (i.e., orientación al marketing o cliente) y el desarrollo de relaciones con los clientes abordando micromercados claramente definidos. Este hecho lleva a las empresas a mantener una comunicación más fluida, frecuente e integrada con su público objetivo con la finalidad de alcanzar sinergias comunicativas. – Cambios en los consumidores, cada día más informados gracias a los avances en las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (i.e., Internet, redes sociales, etc.). Comunicación Integrada de Marketing (CIM) La Comunicación Integrada de Marketing (CIM) persigue que la marca “hable” con una sola voz, a través de la coordinación e integración de los diferentes mensajes dirigidos al público objetivo. Fruto de los cambios anteriormente expuestos, vivimos en una sociedad sobre-comunicada, en la que el objetivo de los anunciantes es buscar la posición en la mente del consumidor a toda costa (i.e., el posicionamiento). Llegar antes que el resto de mensajes, captar la atención del receptor y permanecer en su memoria es el objetivo. Debido a la saturación publicitaria a la que el consumidor se ha visto y se ve sometido, se han generado nuevos retos para los creativos publicitarios, tales como ofrecer nuevas formas y más eficaces de comunicación. Esto supone ir más allá que la simple repetición de un mensaje publicitario en los medios tradicionales, ya que estos presentan el problema de la falta de recuerdo. Por tanto, a la publicidad tradicional en televisión y cine, la cuña publicitaria en radio, el faldón en prensa y revistas o la clásica valla publicitaria, se suman una amplia diversidad de nuevos formatos que se lanzan a fin de lograr notoriedad para las marcas. Algunos ejemplos novedosos de comunicación de marketing se integran en herramientas de comunicación de marketing tradicionales (como el marketing directo, el marketing promocional, el marketing relacional o la publicidad en el punto de venta), mientras que otros utilizan el más reciente medio online para su difusión (como el marketing móvil). La tendencia apunta a que los consumidores cada vez más forman parte del proceso de comunicación, provocando un acercamiento entre el público y la marca. Esto se ha venido consiguiendo, por ejemplo, a través de las redes sociales (generando conversación sobre las empresas de las que los individuos son usuarios), como a través de invitaciones de las propias marcas a los consumidores para crear spots con el objetivo de ser difundidos en televisión e Internet (véanse ejemplos en los Cuadros 1.1 y 1.2). 1.1. CUADRO EJEMPLO DE PARTICIPACIÓN DEL CONSUMIDOR EN LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL: “ANNA DE CODORNÍU AUMENTÓ SU CUOTA DE MERCADO DESPUÉS DE LA CAMPAÑA DE NAVIDAD” La campaña de Navidad realizada por Anna de Codorníu ha repercutido en resultados positivos para la empresa en lo que al aumento de su cuota de mercado y presencia online se refiere. Ya en 2010, la firma decidió asociar su nombre al mundo de la moda, lo que dio lugar a un spot protagonizado por el diseñador Lorenzo Caprile. Este año quería involucrar a los consumidores y su resultado puede calificarse como exitoso. La acción consistió en solicitar a Victorio & Lucchino tres trajes para que los consumidores eligieran cuál querían ver en el spot navideño, que se complementó con presencia en soportes tanto online como offline. La andadura empezaba así en julio, con una nota de prensa que anunciaba la intención de la firma con los diseñadores; en  septiembre, una rueda de prensa anunciaba la inauguración del concurso en Internet que permitiría elegir uno de los tres vestidos para el spot. La acción resultó un éxito también en redes sociales, pasando de 3.000 a 14.000 fans en tan solo 15 días de concurso, y en Twitter, de 200 a 610, a los que se sumaban 1.500 tweets hablando de la campaña. 4.4 29 visitas al blog y 222.000 al microsite complementan los resultados satisfactorios en el medio online. Para conseguir más votos, los anuncios en publicidad gráfica incluían un código QR, que seguro que también contribuyó a conseguir los 38.000 votos totales obtenidos en el mes de duración del concurso, que ofrecía a su ganador un viaje al atelier de Victorio & Lucchino. Los resultados han sido positivos también más allá de este medio, tal y como declaraban los responsables a Marketing News: “El cava Anna ha ganado cuota de mercado y se ha convertido en líder de su mercado, se ha rejuvenecido el target de la marca y Codorníu se ha situado como la marca con más seguidores de su sector”. Fuente: marketing.es 1.2. CUADRO EJEMPLO DE PARTICIPACIÓN DEL CONSUMIDOR EN LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL: “APPLE LANZA 7 NUEVOS ANUNCIOS PUBLICITARIOS PROMOCIONANDO LA GRABACIÓN DE VÍDEO CON EL IPHONE 6” La compañía Apple ha dado un empujón al iPhone 6 y 6 Plus con una campaña titulada “Grabado en un iPhone 6”, en la que utiliza vídeos creados por los usuarios del teléfono para mostrar las capacidades del dispositivo. Cada spot dura unos 15 segundos, que comienzan con un vídeo de unos 10 segundos, seguido de una pantalla dominada por el texto “Shot on iPhone 6” en letra negra sobre fondo blanco y el nombre del autor. Para finalizar, el logo de Apple permanece en pantalla durante unos 5 de los 15 segundos totales del spot. 1.2. ¿Qué es la Comunicación Integrada de Marketing? La evolución hacia un mix de comunicación más completo y rico, fruto de los cambios expuestos en el primer apartado de este tema, hace necesaria la puesta en práctica de la comunicación integrada de marketing (CIM). Con mucha frecuencia, las empresas no integran sus diversos canales de comunicación, ni sus herramientas, ni sus mensajes, generando una combinación difícil de asimilar por el consumidor final. En este sentido, los mensajes contradictorios pueden provocar imágenes confusas de la empresa y un posicionamiento de marca borroso, lo que en última instancia hace complicadas las relaciones con los clientes. Inmersos en este contexto, se hace necesario clarificar el concepto de la Comunicación Integrada de Marketing (CIM). Según Kotler y Armstrong (2013), las comunicaciones integradas de marketing (CIM) implican la integración cuidadosa y coordinada de todos los canales de comunicación que la empresa utiliza para entregar un mensaje claro, coherente y convincente sobre la organización y sus productos. En este sentido, las comunicaciones integradas de marketing requieren conocer todos los puntos de contacto con el cliente, ya que cada uno genera un mensaje (bueno, malo o neutro). Por tanto, la puesta en práctica de la CIM implica desarrollar un objetivo fundamental que consiste en entregar un mensaje claro, coherente y positivo en cada contacto. En consecuencia, la CIM conduce a una estrategia total de comunicación de marketing, encaminada a forjar relaciones con los clientes, mostrando cómo la empresa y su oferta pueden ayudar a los clientes a resolver sus problemas (i.e., satisfacer sus necesidades). A continuación analizaremos algunos de los primeros trabajos académicos que analizan la comunicación de marketing desde una perspectiva integral y relacional, lo cual implica superar la perspectiva transaccional y considerar la comunicación como el elemento central sobre el que se construyen las relaciones con los clientes y stakeholders. “La comunicación de masas ya no funciona”. Con esta afirmación Schultz, Tannenbaum y Lauterborn (1993) introdujeron el concepto de la CIM como alternativa a la concepción tradicional de la comunicación de marketing centrada en torno a la publicidad.  Según Shultz (1996), autor considerado el “padre de la CIM”, la integración en la comunicación comercial es inevitable ya que es una consecuencia directa de la total revolución tecnológica acaecida a nivel mundial en los últimos años y su importante impacto en el marketing. Para Shultz (1996), la integración persigue no solo la integración en la comunicación y planificación coordinada de las comunicaciones empresa-consumidor, sino que va más allá, con la integración en el mercado de la producción, las operaciones, la distribución, las finanzas, etc. Según Duncan y Moriarty (1998), los nuevos enfoques de marketing permiten a las empresas guiar mejor sus esfuerzos hacia la adquisición, la retención y el crecimiento de relaciones con los clientes y otros stakeholders. Es lo que se denomina el “modelo de comunicación para gestionar relaciones con los clientes” (Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships). Este modelo va más allá de las 4P de marketing y otros conceptos unidireccionales del marketing tradicional (y transaccional), pues pretende poner en práctica una comunicación de doble sentido (i.e., generando también un feedback o retroalimentación hacia la empresa). Para ello, se propone como centro al cliente, haciendo uso del marketing one-to-one, el marketing de relaciones, el marketing integrado, y en definitiva, la CIM. La comunicación ya no solo tiene como base la persuasión, sino que pretende llegar más allá creando relaciones sólidas con los clientes/stakeholders que permitan su fidelización, informando, escuchando y respondiendo a los mismos. Esta característica se configura como una forma de diferenciación de las empresas, pues genera el llamado “brand value” o valor de marca. Los mensajes emitidos por las empresas, en el nuevo contexto de integración, deben ser consistentes y coherentes con el conjunto, no solo de la comunicación de la organización, sino de toda su filosofía (por ejemplo, los productos más exclusivos no deberían ser comercializados en establecimientos de descuento). Por todo ello, Duncan y Moriarty consideran que la integración debe ir más allá de conseguir el mix de comunicación dirigido a consumidores, debiendo ampliarse a otros ámbitos (corporativo y de marketing) y a otros públicos (stakeholders) a fin de contribuir favorablemente a construir el valor de marca o “brand value” anteriormente mencionado. En definitiva, planificando las herramientas se consigue un enfoque de marketing mucho más efectivo que el tradicional, como es la denominada comunicación para gestionar relaciones con los clientes (Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships).  Por su parte, Low (2000) dedicó mayores esfuerzos a la medición de la CIM que a asentar la base teórica construida hasta ese momento. Aun así, considera que aunque para algunos autores la CIM alude a una filosofía de gestión empresarial e incluso a una unificación de las prácticas de negocio, para otros es un movimiento meramente académico. Low define a la CIM como la coordinación estratégica de todos los mensajes y medios de comunicación utilizados por una organización para influir en la percepción de su valor de marca, y enfatiza los cuatro factores siguientes, que entiende como básicos de este enfoque: – Planificar y ejecutar diferentes herramientas de comunicación (e.g., publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y marketing directo) como un único proyecto integrado. – Asignar responsabilidad de todos los esfuerzos comunicativos a un único director. – Asegurar que todo el programa comunicativo de la empresa es consistente; es decir, está guiado por el mismo objetivo estratégico. – Centrarse en un mensaje de comunicación común. Kitchen, Brignell, Li y Jones (2004) revisan la literatura publicada hasta el momento, exponiendo los resultados teóricos y empíricos más relevantes. Adjuntan diversas definiciones del término, y concluyen exponiendo que en su revisión han descubierto que poco se ha avanzado en la resolución del problema de la conceptualización de la CIM hasta ese momento, configurándose como un término vago e incierto. A continuación se adjunta la Tabla 1.1, en la que se ilustran los autores más importantes mencionados en la revisión realizada por estos tres investigadores, junto a sus resultados teóricos y empíricos más relevantes y el impacto de la integración en la comunicación que consideran que puede llegar a producirse. 1.1. TAB L A ALGUNOS RESULTADOS TEÓRICOS Y EMPÍRICOS SOBRE LA CIM  Algunos resultados teóricos La CIM es indudablemente el principal desarrollo en términos de comunicación de marketing en la última década del siglo XX. Muchas organizaciones consideran la CIM como una nueva ventaja competitiva. La CIM es un proceso de desarrollo que combina, integra y genera sinergias entre las diferentes herramientas del marketing mix, de manera que las debilidades de unas se compensen con las fortalezas de otras. Dentro del ámbito de la CIM se introducen conceptos nuevos como el marketing de bases de datos, el marketing de relaciones, el brand equity (o valor de marca), etc. Algunos resultados empíricos: impacto de la CIM en las organizaciones Provee claridad, consistencia y máximo impacto comunicacional. Autores que consideran la CIM como una mera coordinación de las herramientas del mix de comunicación. Proporciona consistencia en las comunicaciones, desarrollo estratégico y refuerzo de la imagen de marca. La CIM es un proceso circular que crea valor de marca, beneficios en las Autores que consideran la CIM como algo más que relaciones con los clientes y combinar las diferentes herramientas de comunicación; es stakeholders, etc. decir, consiste en coordinar todos los elementos de la marca. La CIM afecta al comportamiento del consumidor al establecerse relaciones directas con los mismos. Como último trabajo a destacar, Lee y Park (2007), previo a su estudio empírico de medición de la CIM, revisan la literatura sobre el término y concluyen exponiendo que detectaron una serie de términos predominantes en las definiciones de CIM aportadas a lo largo de los años. Tales términos clave para la definición de la CIM son los siguientes: – Integración y coordinación de mensajes y medios. – Gestión de las relaciones con los clientes. – Respuesta del cliente. En el entorno actual, multimedia y multicanal, los gestores de marketing deben aprender a manejar cada canal y las opciones de comunicación que estos les brindan, para maximizar las ventas y el valor de la marca (a través de la creación de la conciencia de marca, asociaciones con la marca, actitudes hacia la marca y el apego hacia la marca, entre otros). Cada una de las opciones comunicativas y canales presentan una serie de ventajas e inconvenientes, y el reto reside en elegir entre ellos bajo una perspectiva coordinada e integrada (i.e., CIM) que maximice las estrategias “push” y “pull” (empujar y tirar, respectivamente). Más concretamente, en términos de canales de comunicación, las opciones pueden ser clasificadas en canales directos e interactivos y canales indirectos, mientras que en términos de comunicaciones de marketing, podemos diferenciar entre comunicaciones personales y comunicaciones masivas (Keller, 2010). Combinando ambas perspectivas (canales y comunicaciones) se puede obtener una interesante síntesis de las diferentes opciones: – Canales directos e interactivos. Permiten a la empresa comunicar sus mensajes a través de sus contactos personales a clientes potenciales haciendo uso del correo, teléfono, Internet, móvil, visitas personales, etc. Se trata de una opción relacionada con la estrategia push (empujar), al orientarse los esfuerzos de comunicación sobre un intermediario (en este caso los contactos personales de la propia empresa). – Canales indirectos. Permiten a la empresa comunicar a través de intermediarios, como agentes o brokers, distribuidores, etc. Se trata de nuevo de una opción relacionada con la estrategia push (empujar). – Comunicaciones personales. Permiten a la empresa poner en práctica el concepto de comunicación uno a uno entre un gestor de marketing o representante de la empresa y un consumidor a través de venta personal, marketing directo, marketing online, la generación del word-of-mouth, etc. Se trata de una opción relacionada con la estrategia pull (tirar), por ser la propia empresa la que comunica. – Comunicaciones masivas. Permiten a la empresa comunicar a un grupo de clientes a través de la publicidad, marketing promocional, eventos y experiencias, etc. De nuevo se trata de una opción relacionada con la estrategia  pull (tirar). A continuación se señala gráficamente (Figura 1.2) la clasificación de canales analizada anteriormente: F I GURA 1.2. TIPOLOGÍA INTEGRADA DE CANALES/COMUNICACIONES DE MARKETING Fuente: Adaptado de Keller (2010). 1.3. Medida de la CIM Para ayudarnos a identificar si una empresa pone en práctica un enfoque integrado en sus comunicaciones, a continuación señalamos algunas escalas desarrolladas desde el plano de la investigación académica para medir el grado de integración en la comunicación. Las principales escalas señaladas fueron desarrolladas por Low (2000), Reid (2005) y Lee y Park (2007). Low (2000) desarrolla una escala de tres ítems medidos en una escala tipo Likert que hacen referencia a: – Centralización de la planificación: “las diferentes herramientas de comunicación de marketing para mi producto o servicio se planifican por el mismo director”. – Coherencia estratégica de los elementos del programa de comunicación: “los elementos del programa de comunicación de marketing para mi producto o servicio son estratégicamente consistentes”. – Enfoque de las herramientas de comunicación en un mensaje común: “las herramientas de comunicación de marketing usadas para mi producto o servicio se centran en un único mensaje”. Reid (2005) se basó en el modelo planteado por Duncan y Moriarty (1998), el denominado Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships, para medir el grado de integración en la comunicación alcanzado por las organizaciones. Tres conceptos fueron los necesarios para medir el grado de integración alcanzado (desarrollados utilizando 20 ítems de un cuestionario), en particular: – Interactividad entre la empresa y los clientes, la cual puede conseguirse integrando medios masivos y medios one-to-one y habilitando canales que faciliten la interacción entre los clientes y la empresa (e.g., quejas, sugerencias, preguntas). – Misión de Marketing, es decir, considerando la misión de la empresa en la planificación de la comunicación de marketing y comunicando dicha misión entre los clientes y stakeholders.  – Gestión interfuncional, la cual engloba la infraestructura organizativa (implicando a todos los departamentos de la empresa en la comunicación), la consistencia estratégica (que se consigue revisando periódicamente la planificación), y la propia planificación y evaluación (utilizando herramientas que les den entidad, como el análisis DAFO, métodos de fijación del presupuesto dedicado a la comunicación apropiados, etc.). Una vez planteados y medidos los ítems anteriores respecto del grado de integración, Reid comprueba que si se consigue una alta integración comunicacional, se conseguirá una buena performance del mercado. Por su parte, Lee y Park (2007) realizaron un estudio empírico para medir la CIM a partir de 4 dimensiones, recogidas a través de 18 ítems o preguntas en un cuestionario. Las cuatro dimensiones que configuran la medida de la CIM propuesta por estos autores son las siguientes: – Comunicaciones unificadas para un mensaje e imagen consistente. Esta dimensión hace alusión a la creación de una imagen clara y consistente, unificando los mensajes emitidos por la empresa y coordinando los canales o medios de comunicación empleados para difundirlos. – Comunicaciones diferenciadas para múltiples grupos de clientes. Las campañas de comunicación de marketing con diferentes mensajes e imagen deberían ser diseñadas para generar múltiples y diferentes efectos en el consumidor en sus diferentes etapas del proceso de compra, ya que cada consumidor progresa de forma diferente la secuencia cognitivo-afectivo-comportamental de su proceso de compra, posee diferentes conocimientos, preferencias, convicciones, realiza diferentes acciones, etc., de manera que se hacen necesarias comunicaciones diferenciadas para múltiples grupos de clientes. Esto se consigue identificando dichos grupos de clientes de entre el público objetivo y  creando múltiples imágenes de marca acordes con cada uno de los mencionados grupos. – Comunicaciones centradas en bases de datos para resultados tangibles. Las bases de datos de clientes se configuran como una de las claves de marketing en la era de la tecnología. Se trata de conocer lo máximo posible al consumidor, de manera individualizada, para poder anticiparnos a sus necesidades. – Relaciones que fomenten las comunicaciones con los clientes existentes. Esta dimensión enfatiza la importancia de la creación de relaciones duraderas con los clientes actuales de la empresa. Por tanto, la esencia del concepto CIM sugiere a la empresa la combinación de diferentes variables y herramientas de comunicación, ya sean tradicionales o más novedosas. Ya que cada una de ellas supone costes y posee diferentes características, la clave reside en identificar la combinación de variables y herramientas adecuada a cada empresa. En las siguientes secciones repasaremos los principales conceptos que nos ayudarán a establecer cuál es el mix de comunicación de marketing integrado que más se ajusta a las necesidades de la empresa. 1.4. El mix de comunicación de marketing tradicional El mix de marketing tradicional de una empresa consiste en la mezcla específica de publicidad, relaciones públicas, venta personal, marketing directo y marketing promocional que la empresa utiliza para comunicar su valor al cliente y así forjar relaciones con ellos. En la Figura 1.3 se indican gráficamente las variables que forman la mezcla de comunicación, donde se señalan en negro todas aquellas que van a ser abordadas a lo largo del presente manual, por tener total o parcialmente algún vínculo con los medios no convencionales, y en gris otras variables que no serán abordadas por estar ligadas a los medios más tradicionales o convencionales. F I GURA 1.3. MIX DE COMUNICACIÓN DE MARKETING TRADICIONAL A continuación (y a modo de recordatorio), se señala una definición para cada una de las cinco variables principales del mix de comunicación de marketing: – Publicidad. Se define como toda aquella comunicación no personal y pagada para presentar y promocionar ideas, bienes o servicios de una empresa identificada. – Relaciones públicas. Se define como aquel conjunto de programas diseñados para promover o proteger la imagen de la empresa o de sus productos. Persigue forjar buenas relaciones con los diversos públicos de la empresa al obtener publicity (publicidad no pagada) favorable, construir una buena imagen corporativa y manejar o desviar rumores, historias y acontecimientos desfavorables. – Venta personal. Tradicionalmente conocida como fuerza de ventas. Se define como toda interacción personal cara a cara con uno o más compradores potenciales, con el fin de hacer una presentación, responder a preguntas, conseguir ventas y construir relaciones con los clientes. – Marketing directo. Alude a aquellas conexiones directas  con consumidores individuales, cuidadosamente seleccionados, tanto para obtener una respuesta inmediata, como para cultivar relaciones duraderas. Para ello el marketing directo hace uso del correo postal, el teléfono, el fax, el correo electrónico o Internet para comunicar directamente con el cliente y solicitar una respuesta/diálogo. – Marketing promocional. Tradicionalmente denominado como promoción de ventas. Son un conjunto de incentivos a corto plazo que se ofrecen al consumidor para fomentar la prueba o la compra de un producto o servicio. Mientras que la publicidad tradicional utiliza medios masivos (también denominados medios convencionales, above the line –ATL– o medios publicitarios), el resto de variables utilizan los denominados medios no masivos, no convencionales o below the line (BTL). A continuación se señalan las Tablas 1.2 y 1.3 con una adaptación de la clasificación de medios aportada por INFOADEX1 para clarificar la clasificación de medios anteriormente mencionada. 1.2. TAB L A CLASIFICACIÓN DE MEDIOS CONVENCIONALES MEDIOS CONVENCIONALES Medios Soport es Cine Cine Diarios Dominicales Prensa Belleza, decoración, femeninas, información general, masculinas, moda Revistas y corazón Carteleras Lonas Luminosos Exterior Mobiliario (exterior + interior + cabinas) Monopostes Transporte Otros Web corporativa Internet (fijo y Publicidad en Internet (display) móvil) Enlaces patrocinados (posicionamiento SEA) Marketing de afiliación Radio Radio Canales de pago Canales autonómicos Televisión Canales locales Canales nacionales en abierto Fuente: Adaptado de INFOADEX. 1.3. TAB L A CLASIFICACIÓN DE MEDIOS NO CONVENCIONALES MEDIOS NO CONVENCIONALES Variable mix Soport es comunicación/Herramient a Actos de patrocinio, mecenazgo, marketing social y RSC Actos de patrocinio deportivo Animación en el punto de venta Juegos promocionales Marketing promocional Regalos publicitarios Tarjetas de fidelización Publicidad en el lugar de venta (PLV), merchandising, señalización y rótulos Catálogos offline Buzoneo y folletos Marketing directo Mailing personalizado Marketing telefónico Relaciones públicas Ferias y exposiciones Publicity Publicidad de la empresa: revistas, boletines, memorias Marketing móvil (excluye Internet e incluye mensajerí a, advergaming, Comunicación online apps y otros) Catálogos online Fuente: Adaptado de INFOADEX. 1.5. Comunicación online tradicional  A lo largo del presente manual repasaremos algunos conceptos relacionados con la comunicación online tradicional (véase Figura 1.4). En particular, analizaremos algunas formas de publicidad, como por ejemplo la web de la propia empresa o web corporativa, la publicidad display, el posicionamiento en buscadores (SEM = SEA + SEO) y el marketing de afiliación. De igual forma, analizaremos algunas herramientas ligadas al marketing directo, como son el marketing interactivo y el e-mail marketing (así como el marketing de permiso relacionado con el e-mail marketing). F I GURA 1.4. ESQUEMA DE CONTENIDOS: COMUNICACIÓN ONLINE TRADICIONAL 1.6. Nuevas tendencias de comunicación A lo largo de los diferentes capítulos del presente manual también haremos alusión a las herramientas de comunicación de marketing más novedosas (tanto utilizando el medio online como el offline), como son el marketing móvil, el marketing en blogs y redes sociales y su asociación con el word-of- mouth, el buzz marketing y el marketing viral, el advertainment, advergaming y tryvertysing, el marketing radical y de guerrilla, así como el street marketing (véase Figura 1.5).2 Cabe destacar que tanto el marketing radical y de guerrilla como el street marketing han sido ubicados dentro del capítulo de marketing promocional para mostrar ejemplos concretos de su aplicación (lanzamiento de promociones) y ubicarlos dentro de la estructura de este manual. Sin embargo, siendo precisos, tanto el marketing de guerrilla como el street marketing engloban a todas aquellas acciones comunicativas realizadas en lugares inesperados (urbanos o no, respectivamente) mediante procedimientos transgresores e inusuales (ya sea para comunicar una promoción, reforzar la marca, etc.). En definitiva, se trata de acciones comunicativas no controladas por las compañías de medios, que pretenden acercarse más al consumidor utilizando el factor sorpresa y generar así un mayor impacto. F I GURA 1.5. ESQUEMA DE CONTENIDOS DE LAS NUEVAS TENDENCIAS DE COMUNICACIÓN  De igual forma, en el nuevo contexto actual, dominado por las Nuevas Tecnologías y el uso de Internet para comunicarnos, el comportamiento del consumidor ha cambiado. Como consecuencia nace un nuevo concepto, el inbound marketing o marketing de atracción, que consiste en hacer que sea el consumidor el que encuentre a la marca o empresa, al contrario que la publicidad, que es intrusiva. Este concepto se enmarca dentro del paradigma de la CIM, ya que aglutina dentro de un mismo paraguas y de forma integrada en una estrategia global a todas las acciones, canales y técnicas para mejorar la reputación de la marca y conseguir una mayor visibilidad online. Profundizaremos en este tema en el Capítulo 6 (relativo al marketing en redes sociales) del presente manual. Actividades prácticas Caso de estudio: AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN (CIM) Con objeto de conocer un instrumento de medida válido de la Comunicación Integrada de Marketing (CIM), se propone al lector que evalúe el nivel de integración de la comunicación de una empresa (elegida por el propio lector) según la escala propuesta por Lee y Park (2007). Las preguntas que conforman esta escala se especifican al final del enunciado de la actividad, diferenciadas en función de las cuatro dimensiones (o bloques) que la configuran. Las respuestas, valoradas por el lector a través de un análisis basado en la observación, se codificarán (como en el cuestionario original de los autores) en una escala Likert de 5 posiciones (siendo “1” totalmente en desacuerdo y “5” totalmente de acuerdo). Adicionalmente, se deberá justificar adecuadamente cada uno de los bloques de preguntas con evidencias (e.g., anuncios, capturas de la web de la empresa, noticias en prensa, etc.) que lleven al lector a puntuar a la empresa de la forma establecida (ya sea con una alta o baja puntuación). Como aclaración adicional, el lector podrá enfocar esta actividad en sentido positivo (analizando una empresa que muestre un alto grado de integración en su comunicación), como negativo (analizando una empresa que muestre un bajo grado de integración en su comunicación) adecuando las puntuaciones y la justificación de las mismas según el caso elegido. Bloque I: COMUNICACIÓN UNIFICADA PARA UN MENSAJE E IMAGEN CONSISTENTE I. Unified communications for consistent message and image v1. Our company carefully examines whether our intended message is consistently delivered through all communications tools and channels (e.g., advertising, publicity, packaging, direct mail, POP display, banner, and website). v2. Our company maintains consistency in all visual components of communication (e.g., trademarks, logos, models, and color). v3. Our company maintains consistency in all linguistic components of communication (e.g., slogans and mottos). v4. Insuring a consistent brand image is one of the most important goals of our marketing communications program. v5. Our company does not alter the brand image, even, as its context changes, but  maintains its consistency from the long-term perspective. V1: _ V2: _ V3: _ V4: _ V5: _ La media de las respuestas es: ___ Bloque II: COMUNICACIONES DIFERENTES PARA MÚLTIPLES GRUPOS DE CONSUMIDORES II. Differentiated communications to multiple customer groups v6. Our marketing communications strategy differentiates the buyer and the user, if the two are not the same. v7. Our company carefully deliberates whether creating more than two target customer groups is desirable. v8. The issue of whether to maintain a single brand image or to create multiple brand images of the product is thoroughly discussed in our company. v9. Our marketing communications strategy is based on a close scrutiny of the stages of the customers' buying process such as brand awareness, information search, showroom visit, and purchase. v10. Our company employs the marketing communications tools that are most appropriate for each stage of the consumers' buying process. V1: _ V2: _ V3: _ V4: _ V5: _ La media de las respuestas es: ___ Bloque III: COMUNICACIONES CENTRADAS EN BASES DE DATOS, PARA RESULTADOS TANGIBLES  III. Database-centered communications for tangible results v11. Our marketing communications activities are designed to induce customer's actions (e.g., telephone order, phone inquiry, showroom visit, and returning a prepaid postcard). v12. Our company follows up on consumer responses to our marketing communications activities (e.g., mailing fliers and/or coupons to those who participated in the company- sponsored events and made a phone inquiry after seeing our advertisements). v13. Our company sees to it that the consumer information that is generated in the course of marketing communications activities is complied. v14. Our company integrates customer information collected or generated from different divisions into a unified database. V1: _ V2: _ V3: _ V4: _ V5: _ La media de las respuestas es: ___ Bloque IV: FOMENTAR LAS COMUNICACIONES RELACIONALES CON LOS CLIENTES EXISTENTES IV. Relationship fostering communications with existing customers v15. Our company actively carries out marketing communications activities, which strengthen the relationship with existing customers (e.g., running a customer consultation office, sending birthday cards). v16. Our company emphasizes that maintaining and strengthening relationships with existing customers is as important as expanding the market share by recruiting new customers. v17. Our marketing communications strategy places heavy emphasis on generating continuous business from our existing customers by enhancing their satisfaction level. v18. Our company makes efforts to generate a continuous flow of profits from individual customers in the long run by solidifying relationships with them. V1: _ V2: _ V3: _ V4: _ V5: _ La media de las respuestas es: ___ PUNTUACIÓN FINAL OTORGADA A LA EMPRESA ELEGIDA (media aritmética de las medias asignadas a cada bloque): ________ ¿Qué conclusión final arroja el análisis? Bibliografía DUNCAN, T. y MORIARTY, S.E. 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McGraw-Hill Professional. 1 Empresa encargada de controlar la actividad publicitaria en España, realizando un seguimiento exhaustivo y diario de la misma y proporcionando información sobre inversiones, inserciones, ocupación y creatividades, bien a través de sus herramientas InfoIO y Mosaico2, bien mediante la producción de estudios, informes y análisis ad hoc. 2 Además de las herramientas mencionadas, la t elevisión int eract iva (t elevisión a la cart a) se configura como otra posibilidad interesante a considerar dentro de la planificación de la CIM. Aunque no profundizaremos en ella en este manual, es destacable, ya que ofrece una amplia variedad de servicios en línea a los usuarios (e.g., juegos, correo electrónico, diarios personales, foros y chats, anuncios, etc.). En este sentido, la televisión interactiva ofrece un abanico importante de posibilidades comunicativas (i.e., publicidad) a las empresas con el añadido de poder segmentar sus campañas en relación con el público objetivo al que se dirigen (IAB, 2012).  Capítulo 2 El proceso de planificación de la Comunicación Integrada de Marketing 2.1. ¿Por qué es importante la planificación? 2.2. Planificación - Parte I: Análisis de situación. 2.3. Planificación - Parte II: Objetivos, estrategias y acciones de comunicación. 2.4. Ejecución o implementación del plan. 2.5. Control del plan. OBJETIVOS DEL CAPÍTULO 1. Reflexionar sobre la importancia de la planificación en el contexto organizativo, y muy especialmente la planificación de la comunicación de marketing. 2. Analizar las diferentes fases que se deben desarrollar para abordar un proyecto de forma planificada. Particularizarlo al caso de la Comunicación Integrada de Marketing. 3. Comprender las diferentes herramientas de análisis que se pueden utilizar para completar cada una de las fases de un plan de marketing centrado en la comunicación.  PALABRAS CLAVE DEL CAPÍTULO Acciones, Análisis de Situación, Control, Ejecución, Estrategias, Objetivos, Plan de Marketing, Planificación. RESUMEN DE LOS CONTENIDOS En este capítulo abordaremos una visión planificada de la variable comunicación del mix de marketing basándonos en el paradigma de la CIM. Para ello, enfatizaremos la importancia general del proceso de planificación en el contexto organizativo, y particularizaremos al ámbito de la comunicación. Además, desarrollaremos de forma explícita las fases que deben llevarse a la práctica para abordar cualquier proyecto, como una campaña de comunicación de marketing, de forma planificada. 2.1. ¿Por qué es importante la planificación? Debido al alto grado de dinamismo que caracteriza al entorno empresarial (e.g., necesidades de los consumidores, actuaciones de los competidores, e iniciativas de otros actores como los proveedores, distribuidores, etc.), la organización debe aprovechar adecuadamente las oportunidades que este le brinda, así como saber identificar las posibles amenazas. En este sentido, el principal papel de la planificación se centra en mantener un ajuste adecuado entre los objetivos y recursos de la empresa y los cambios que se producen en el entorno. Según la Real Academia Española, la planificación se define como la acción de llevar a cabo un plan, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria… En el contexto organizativo, podemos hablar de plan de empresa o plan de negocio, dentro del que se desarrolla el análisis de viabilidad económico-financiero del proyecto, el plan estratégico, y de forma más concreta, el plan de marketing e incluso el plan de comunicación, entre otros (véase Figura 2.1). F I GURA 2.1. LA PLANIFICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN A diferencia del plan de empresa o plan de negocio, más centrado en ofrecer un panorama bastante amplio de la misión global de la organización, los objetivos, la estrategia y la distribución de los recursos, un plan de marketing es un documento con un alcance ciertamente más limitado. Más concretamente, en el plan de marketing se refleja la forma en la que los objetivos estratégicos de la organización se lograrán a través de estrategias y acciones/tácticas de marketing específicas, siendo el cliente el centro del mismo. En definitiva, el plan de marketing es una declaración de intenciones de la organización, a través del que se pretende “obligar” a las partes implicadas a pararse y a reflexionar sobre el camino que está siguiendo y que va a seguir la organización en el medio/largo plazo. El objetivo es ser conscientes en todo momento de cuál es la situación actual de la empresa y hacia dónde va, minimizando así el factor sorpresa, al menos desde dentro de la organización (ya que el entorno es incontrolable). Por tanto, un plan de marketing no es un documento vago y difuso, en el que se divaga sobre ciertas ideas o se plantean soluciones poco precisas a los problemas planteados en la organización. Por el contrario, el plan de marketing se crea sobre la base de una serie de fundamentos, tales como información actualizada sobre el entorno y los competidores, así como de los segmentos de mercado a los que la empresa desea atender. Con frecuencia, el análisis de datos internos es el punto de partida para evaluar la situación actual de marketing, complementado con la inteligencia de marketing y la investigación de mercados, los competidores, y el entorno analizado a través de ciertas herramientas, como el análisis DAFO, que examina las amenazas y oportunidades (entorno externo de la empresa) y las fortalezas y debilidades (entorno externo). A medida que un plan se hace realidad a través del proceso de ejecución o implementación, se aplican diversas técnicas de investigación para medir el progreso en los objetivos, e identificar las áreas que se deben mejorar si los resultados no coinciden con lo esperado; es lo que se denomina proceso de control del plan. La investigación de mercados nos podrá ayudar a conocer más sobre los requerimientos, expectativas, percepciones y niveles de satisfacción de los clientes a través de la aplicación de técnicas que nos permitan, por ejemplo, segmentar el mercado (para seleccionar el público objetivo sobre la base del conocimiento del mercado), o desarrollar mapas de posicionamiento (para conocer cómo se perciben nuestros productos/servicios, o en general nuestra marca en relación con los competidores y lo considerado ideal por el consumidor). El plan de marketing debe explicar qué tipo de investigación de mercados se realizará y cómo se aplicarán los resultados de la investigación de mercados en futuras revisiones del plan, a través de lo que se denomina proceso de retroalimentación (véase Figura 2.2). De la misma manera que el plan de marketing abarca la planificación del mix de marketing en su totalidad (i.e., producto, precio, comunicación y distribución), el plan de comunicación se centra muy especialmente en la variable comunicación. En este sentido, el diseño de un plan de comunicación integral supone previamente disponer de un plan estratégico global, que sirva como base para elaborar el plan de comunicación estratégica, cuyo fin es el de contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Formalmente, el plan de comunicación es un documento que recoge los objetivos y las estrategias de comunicación en todos los ámbitos de la empresa, es decir, haciendo referencia tanto a la comunicación interna como a la externa. Sin embargo, con carácter general las empresas suelen centrar sus esfuerzos y desarrollar el plan de comunicación externa, referido al ámbito de la comunicación comercial, que no es más que una parte de la comunicación de la empresa. Este capítulo tiene como objetivo abordar la comunicación externa de la empresa, prestando especial atención a las herramientas de comunicación abordadas a lo largo de los diferentes capítulos del presente manual. Además, dado que se va a obviar la parte más creativa y se va a enfatizar el propio proceso de planificación, abordaremos el tema como un plan de marketing centrado en la variable comunicación. Plan de comunicación Un plan de comunicación es un documento en el que se recogen los objetivos, estrategias y acciones comunicativas que la empresa pretende poner en práctica en el medio-largo plazo. Se construye a partir de un análisis de situación o diagnóstico de la situación actual de la organización. F I GURA 2.2. PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN En este punto del presente capítulo resulta de especial interés señalar la importancia que la planificación de la comunicación tiene para la organización. Para ello nos ayudamos de la definición de Comunicación Integrada de Marketing aportada por la American Marketing Association (AMA), en la que se pone de manifiesto que realmente la CIM consiste precisamente en planificar: “la CIM implica diseñar un proceso planificado para asegurar que todos los contactos de marca recibidos por un cliente real o potencial relacionados con un producto, servicio u organización, sean relevantes para esa persona y consistentes en el tiempo”. Como cualquier otro proceso de planificación, la planificación de la comunicación debe comenzar con un resumen ejecutivo, en el que se pretende dar una visión global del plan de comunicación a través de una breve exposición de los principales objetivos y recomendaciones del plan. No debe ser más extenso que una o dos páginas. Va dirigido a la alta dirección, permitiéndole encontrar rápidamente los puntos principales del plan. A continuación, en el Cuadro 2.1 se recogen los principales aspectos que debe contener un resumen ejecutivo.  Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es aquel que ofrece una visión global del plan de comunicación a través de una breve exposición de los principales objetivos y recomendaciones del plan. 2.1. CUADRO PRINCIPALES ASPECTOS QUE DEBE CONTENER UN RESUMEN EJECUTIVO − Interés del plan para la gestión de la organización. Idea/s que motiva/n la realización del plan.Justificación breve de su relevancia. − Principales objetivos del plan. − Cómo se pretenden conseguir los objetivos planteados (principales estrategias y acciones). − Resumen de los resultados principales. − Algunas implicaciones para la gestión derivadas de la planificación. Después del resumen ejecutivo debe ir una tabla de contenido cuyos puntos desarrollaremos a lo largo de este capítulo, y que están centrados en la propia planificación, la ejecución o también denominada implementación y la fase de control del plan (véase Figura 2.3). Para que la ejecución y el control sean eficaces, el plan debe definir claramente cómo se medirá el progreso en el logro de los objetivos. Los directivos usan generalmente presupuestos, calendarios y estándares de desempeño para vigilar y evaluar los resultados. Con los presupuestos, pueden comparar los gastos esperados con los gastos reales en un periodo determinado. Por su parte, los calendarios les permiten igualmente comparar las tareas que se esperaba finalizar en un momento determinado, con las que realmente se han terminado y cuándo se terminaron realmente. Finalmente, los estándares de desempeño (i.e., métricas) vigilan los resultados de los programas de marketing para ver si la compañía está logrando alcanzar sus objetivos. Algunos ejemplos de estándares de desempeño a nivel de marketing general son la participación o cuota de mercado, el volumen de ventas, la rentabilidad del producto y la satisfacción del cliente. Hablaremos de estándares de desempeño a nivel de comunicación online en el Capítulo 7 del presente manual. F I GURA 2.3. ESQUEMA GENERAL DE UN PLAN DE MARKETING CENTRADO EN LA VARIABLE COMUNICACIÓN Adicionalmente, existen dos aspectos clave a considerar cuando la empresa se plantea seleccionar una agencia de comunicación externa para el desarrollo de un plan de comunicación. En primer lugar, la propia empresa debe elaborar un documento, el llamado briefing (término anglosajón que hace referencia a información resumida, breve), en el que se aporte suficiente información como para que el equipo de una agencia externa a la empresa pueda diseñar un plan de comunicación que responda a las necesidades de la compañía. En este sentido, el briefing contiene información relativa al público objetivo, posicionamiento de la marca/empresa, promesa o beneficio del producto/servicio que ofrece la empresa, tono de la comunicación deseado, eje y concepto de la comunicación, presupuesto disponible, etc., que ayude tanto al responsable de comunicación de la empresa como a los responsables de la campaña (agencia de comunicación) a considerar de manera adecuada las necesidades comunicativas de la empresa. En definitiva, el briefing es la base de la estrategia publicitaria que implica la elección, ordenación estratégica y creativa de los datos que permitan definir los objetivos comunicativos de forma concreta, medible y cuantificable. Por otro lado, la copy strategy es el centro fundamental del briefing y expresa el beneficio básico que la marca promete, es decir, la promesa o beneficio del producto/servicio que ofrece la empresa. Ya que en este capítulo abordamos la creación del plan de comunicación de una forma más amplia (como un plan de marketing centrado en la variable comunicación), no incluiremos ni el briefing (una versión resumida del análisis de situación, estrategias y objetivos de comunicación), ni los aspectos relativos a la copy strategy (más creativos). 2.2. Planificación – Parte I: Análisis de situación La primera parte del plan de comunicación es el análisis de situación. El análisis de situación persigue describir el mercado y la posición que la empresa ocupa en él, intentando en todo momento responder a las siguientes preguntas: ¿quiénes somos? y ¿dónde estamos? En términos generales, esta sección comprende los siguientes apartados, que deberán ser adaptados a cada empresa en particular, en función de sus características (véase Cuadro 2.2). Análisis de situación El análisis de situación persigue describir el mercado y la posición que la empresa ocupa en el mismo. Trata de responder a las preguntas: ¿quiénes somos? y ¿dónde estamos? 2.2. CUADRO PRINCIPALES ASPECTOS QUE DEBE CONTENER UN ANÁLISIS DE SITUACIÓN 1. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 1.1. Definición de la misión de la empresa  1.2. Origen e historia 1.3. Situación actual de la empresa 1.3.1. Breve descripción del sistema productivo actual 1.3.2. Análisis del marketing mix actual 1.3.3. Algunos datos económicos 1.3.4. Organización actual de la empresa 1.3.5. Cartera de productos actual 2. ANÁLISIS DEL ENTORNO 2.1. Análisis del mercado (macroentorno) 2.2. Análisis de las necesidades de la empresa (microentorno) 2.3. Análisis de los competidores 2.4. Análisis DAFO A continuación se detallan los contenidos de cada una de las secciones propuestas, comenzando por la INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA. Respecto a la definición de la misión de la empresa, esta constituye el punto de partida del proceso de planificación. La misión justifica la existencia de la empresa, le sirve de guía en sus actuaciones y debe reflejar la intención de la empresa de satisfacer las necesidades de los consumidores (Rodríguez- Ardura, 2006). Puede ser modificada a lo largo del tiempo como consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno. En definitiva, es una declaración de intenciones que contiene los siguientes elementos: objetivos corporativos (propósitos generales y abstractos –no cuantificables– de la organización), valores corporativos (establecen las políticas de actuación de la empresa, por ejemplo, respeto al medio ambiente) y definición del negocio (centrado en un enfoque marketing o enfoque cliente y no únicamente en un enfoque producto, producción o ventas). Algunos ejemplos de misión se señalan a continuación: – Ejemplo de misión “Grupo Cosentino”: Empresa líder que, responsablemente, imagina y anticipa con sus clientes superficies innovadoras de alto valor para el mundo de la arquitectura y el diseño (fuente: www.cosentino.es). – Ejemplo de misión “Alhóndiga La Unión”: Alhóndiga La  Unión nació en 1993 con la misión de trabajar conjuntamente con empleados, proveedores y clientes para conseguir la mayor rentabilidad para los agricultores, ofreciendo al consumidor un producto que cumpla los mayores estándares de seguridad alimentaria (fuente: http://www.alhondigalaunion.es/). – Ejemplo de misión “Sotrafa”: SOTRAFA, S.A. es una empresa fabricante de láminas de polietileno, perteneciente al Grupo Armando Álvarez, líder transformador de film de polietileno en el mercado español, y situado entre los primeros a nivel europeo y con una producción anual de más de 300.000 toneladas. Producimos una amplia gama de plásticos para uso agrícola y hortícola, ganadero, construcción e impermeabilización. Nuestra fábrica está ubicada en Almería, y exportamos en la actualidad a más de 43 países, contando con una experiencia de más de 30 años en el sector. En SOTRAFA, S.A. nuestra actividad se desarrolla en dos vertientes: por un lado contribuir en el desarrollo agrícola, y por otro, contribuir al cuidado y protección medioambiental con nuestras geomembranas impermeabilizantes utilizadas para una buena gestión del agua, y como aislante de productos y residuos contaminantes (fuente: http://www.sotrafa.com/). Respecto al origen e historia de la empresa, en esta sección se pueden incluir datos sobre el origen de la empresa, como su/s creador/es, lugar y fecha de la creación de la empresa. Incluso resulta interesante mencionar algún hecho histórico relevante sobre su creación y evolución. Adicionalmente, y dado que el plan propuesto está centrado en la variable comunicación, resulta de especial interés incluir logotipos, imágenes y material gráfico. Respecto a la situación actual de la empresa, en este apartado aún no se hace alusión ni a los objetivos, ni a las estrategias, ni mucho menos a las acciones a tener en cuenta de cara al futuro. Esta parte del plan se centra en analizar lo acontecido hasta ahora con idea de sentar las bases de cara al futuro. En particular, las secciones que pueden desarrollarse en esta parte son las siguientes: – Breve descripción del sistema productivo actual. Funcionamiento, localización y cualquier otra característica técnica que ayude a mejorar el conocimiento de la empresa. – Análisis del marketing mix actual. Producto/servicio, precio, comunicación y distribución (qué canales de distribución se utilizan: ¿estrategia multicanal?). Al tratarse de un plan de comunicación, se deberá hacer especial énfasis en la variable comunicación. – Algunos datos económicos. Evolución de las ventas o distribución geográfica y por mercados de las ventas (si estos datos son accesibles). – Organización actual de la empresa. Adjuntar el organigrama empresarial en el que se indica la distribución de funciones en la empresa. – Cartera de productos actual. Resulta de especial interés señalar una descripción de la estructura de la cartera de productos/servicios que la empresa comercializa, señalando el número de líneas y gamas, así como la amplitud y la profundidad de la misma. También resulta interesante señalar características de los productos/ servicios, imágenes de los mismos, etc. En caso necesario, por ejemplo, si la motivación que lleva a la empresa a planificar su comunicación es la necesidad de reposicionamiento- eliminación de alguna categoría de producto dentro de su cartera, se podría recurrir a la herramienta denominada matriz de crecimiento-cuota de mercado (enfoque del Boston Consulting Group) para justificar la relevancia del problema. El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un esquema gráfico, en el que, sin perder la propia  individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar el efecto conjunto de todos los que constituyen la cartera de una empresa, a fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos-mercados en los cuales compite la empresa (Munuera y Rodríguez, 2012). Esta matriz se construye considerando dos dimensiones, en particular, la tasa de crecimiento de la industria y/o del mercado en el que opera la empresa, y la participación relativa de la empresa en el mercado (o cuota de mercado). La primera dimensión, representada en eje vertical o eje y, representa el grado de atractivo de la industria o mercado, mientras que la segunda dimensión, representada en el eje horizontal o eje x, representa el nivel de competitividad (véase Figura 2.4). F I GURA 2.4. MATRIZ BCG Una vez definidos cada uno de los ejes de la matriz, se procede a describir cada una de las cuatro posiciones que se generan en la misma con idea de poder ubicar en ellas los diferentes productos/servicios que la empresa ofrece al mercado. – Los productos/servicios con elevado crecimiento en el mercado y una gran participación de la empresa en el mismo se denominan estrellas. – Los productos/servicios con elevado crecimiento en el mercado pero con una débil participación de la empresa en el mercado se denominan interrogantes. – Los productos/servicios con bajo crecimiento en el mercado pero una alta participación de la empresa en el mismo se denominan vacas. Poseen una sólida posición en el mercado y unas necesidades de inversión relativamente bajas (por su bajo crecimiento en el mercado). – Los productos/servicios con bajo crecimiento y escasa participación en el mercado se denominan perros o desastres. La empresa debe minimizar la proporción de productos pertenecientes a esta categoría. Respecto al ANÁLISIS DEL ENTORNO, este debe incluir todos aquellos actores, tanto del macroentorno como del microentorno de la empresa, que afecten a sus actividades de marketing, en especial a la comunicación. Se hace especial énfasis en los competidores, como actores clave en el microentorno de la empresa, e incluso se puede dedicar una sección a su análisis como fuente de inspiración para nuestra empresa. Finalmente, se puede realizar un cuadro resumen del análisis del entorno a través de un análisis DAFO centrado en acciones de marketing. En particular, respecto al análisis del mercado (macroentorno), señalar que los actores más importantes del mismo son las tendencias demográficas de la población (fuerzas demográficas), la legislación vigente (fuerzas políticas), la situación de la economía (fuerzas económicas), las fuerzas naturales, las fuerzas tecnológicas y las fuerzas culturales. Por su parte, en el análisis de las necesidades de la empresa (microentorno) se incide de manera más directa en la relación de intercambio entre la empresa y sus clientes. Podemos hablar de los siguientes actores del microentorno: la propia empresa, los proveedores, los intermediarios de marketing, los clientes actuales, los competidores y los grupos de interés. En el caso concreto del análisis de los competidores (que persigue prestar especial atención a uno de los actores más importantes del microentorno), el objetivo es identificar a los principales competidores y evaluar sus posiciones en el mercado y sus estrategias, en especial de comunicación (y alguna otra relativa a algún otro aspecto del mix de marketing que nos permita definir oportunidades). Para complementar este apartado, resulta de especial interés la identificación y caracterización de las formas de la competencia existente (véase ejemplo en la Figura 2.5): nivel de marca, categoría de producto, genérica y de presupuesto (Munuera y Rodríguez, 2012). En particular: – Competencia en forma de producto. Formada por todas los productos y marcas con los mismos atributos y con cantidades similares de cada uno de ellos. – Competencia en la categoría de producto. Formada por todas los productos y marcas con los mismos atributos, pero diferente grado de presencia en los mismos. Corresponde al concepto tradicional de sector o industria. – Competencia genérica. Se centra en el concepto de producto sustitutivo. La constituyen todos los productos y marcas que resuelven la misma necesidad genérica. Aquellas empresas que se centren en analizar únicamente este nivel de competencia deberán tener cuidado a la hora de definir las necesidades que van a cubrir, ya que al contener una definición tan genérica podrían caer en la denominada (e indeseable) “miopía de marketing” por no atender directamente las necesidades específicas de sus clientes. – Competencia de presupuesto. Todos aquellos productos o servicios que pugnan por el mismo presupuesto del consumidor. Se puede asimilar al concepto de “competencia  potencial”. F I GURA 2.5. EJEMPLO HERRAMIENTA “NIVELES DE COMPETENCIA” Finalmente destacar que una práctica habitual en los planes de marketing y comunicación consiste en resumir todo el análisis del entorno utilizando la herramienta denominada análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), que ofrece un resumen de los aspectos internos y externos más relevantes para la organización. La Figura 2.6 resume de manera clara el contenido de un análisis DAFO. F I GURA 2.6. ANÁLISIS DAFO 2.3. Planificación – Parte II: Objetivos, estrategias y acciones de comunicación Tras el análisis de situación, deben incluirse secciones relativas a los objetivos de marketing, y muy en especial de comunicación, que la empresa se propone conseguir, así como las estrategias de marketing y de comunicación y las acciones concretas que se utilizarán para conseguir los objetivos planteados. En este punto resulta interesante distinguir entre objetivo, estrategia y acción. – Objetivo: responde a la pregunta ¿hacia dónde queremos ir? – Estrategia: responde a la pregunta ¿cómo llegaremos allí?  – Acción: tareas individuales a través de las cuales se implementa la estrategia. Deben proponerse en la fase de planificación para ser llevadas a la práctica en la fase de implementación o ejecución del plan. Los objetivos deben estar vinculados con los objetivos generales de la organización y deben ser realistas, alcanzables (por lo que deberán adaptarse a los recursos y capacidades de la empresa), cuantificables (medibles) y referirse a un periodo de tiempo concreto. Por su parte, las estrategias establecen el modo a través del que se pretenden alcanzar los objetivos. A continuación señalamos un cuadro resumen (véase Cuadro 2.3) en el que se recogen los diferentes aspectos que debe contener el apartado del plan de comunicación relativo a objetivos y estrategias. En este apartado resulta destacable comentar que una buena forma de señalar los objetivos, las estrategias y las acciones sería en formato tabla (con tres columnas, una para los objetivos, otra para las estrategias y otra para las acciones; incluso se podría añadir otra para el control de cada acción), en la que se vean claramente qué objetivo/s se corresponde/n con cada estrategia o grupo de estrategias, y qué acción/es podrán llevar a la práctica cada estrategia o grupo de estrategias (la relación no tiene por qué ser uno a uno). Objetivo Los objetivos responden a la pregunta: ¿hacia dónde queremos ir? Son realistas, alcanzables, cuantificables y se refieren a un periodo de tiempo concreto. Estrategia Las estrategias responden a la pregunta: ¿cómo llegaremos allí? Establecen el modo en el que se pretenden alcanzar los objetivos. Acción Las acciones son aquellas tareas individuales a través de las que se pone en práctica la  estrategia. Ejemplo: Tabla de objetivos, estrategias y acciones OBJET IVO/S ESTRATEGIA/S ACCIÓN/ES Aumentar el Proactiva para activar la comunicación a Desarrollo del plan de medios: í ndice de través de las siguientes herramientas: venta publicidad en medios notoriedad de la personal, publicidad en medios convencionales y marketing empresa. convencionales, marketing directo y relaciones directo + venta personal y Captación de públicas. relaciones públicas. nuevos clientes. 2.3. CUADRO PRINCIPALES ASPECTOS QUE DEBE CONTENER EL APARTADO RELATIVO A OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES 3. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES DE MARKETING Y DE COMUNICACIÓN 3.1. Objetivos de marketing y de comunicación 3.1.1. Objetivos de marketing 3.1.2. Objetivos de comunicación 3.1.3. Público objetivo 3.2. Estrategias de marketing y de comunicación 3.2.1. Estrategias de marketing 3.2.2. Estrategias de comunicación 3.2.3. Estrategia creativa 3.3. Acciones 3.3.1. Plan de medios y acciones comunicativas 3.3.2. Temporización (timing) 3.3.3. Presupuesto (media budget allocation) 3.3.4. Propuesta de control del plan  A continuación se detallan los contenidos del apartado de OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y ACCIONES DE MARKETING Y DE COMUNICACIÓN del plan. En particular, respecto al apartado relativo a los objetivos de marketing y de comunicación, en él se plantean los objetivos de marketing, y muy en especial los objetivos de comunicación, que la empresa quiere alcanzar durante la vigencia del plan. A continuación señalamos una clasificación de objetivos de marketing y de comunicación que nos ayudarán a reflexionar sobre los objetivos por los que la empresa puede apostar. Es importante incluir dentro de los objetivos cuál será el público objetivo elegido. – Objetivos de marketing. Los objetivos de marketing se clasifican en objetivos de ventas, de beneficio y de clientes (Munuera y Rodríguez, 2012). En particular: Objetivos de ventas: miden el impacto que la empresa quiere generar en un mercado expresados en cifra de venta, en unidades de venta o en cuota de mercado (por ejemplo, elevar la cuota de mercado de la empresa en un 2% en el próximo año). Objetivos de beneficio: en términos no únicamente de ventas, sino de beneficio obtenido (por ejemplo, aumentar el beneficio neto en un 3,5% en el siguiente año). Objetivos de clientes: relacionados con las actitudes y comportamientos que la empresa desea que adopten los clientes; están centrados en la captación y retención de los mismos (por ejemplo, ampliar la base de clientes en un 15% para el próximo año). – Objetivos de comunicación. A continuación señalamos algunos objetivos específicos de comunicación (Kotler et al., 2006, pp. 571-572). Las comunicaciones más efectivas son capaces de lograr varios objetivos a la vez:  Crear necesidad de la categoría: convertir una categoría de producto/servicio en una categoría necesaria para satisfacer las necesidades de los clientes. Las comunicaciones de productos novedosos, por ejemplo los coches eléctricos, siempre comienzan por crear la necesidad de la categoría. Crear conciencia de marca: la conciencia de marca implica la capacidad de identificar/reconocer/recordar la marca dentro de su categoría, con un nivel de detalle suficiente como para elegirla y comprarla. A nivel comunicativo es más sencillo conseguir que los consumidores reconozcan la marca a que la recuerden. Además, el recuerdo ejerce una influencia mayor en el consumidor fuera del punto de venta, mientras que el reconocimiento ejerce una mayor influencia dentro del punto de venta. Crear actitud frente a la marca: la actitud frente a la marca implica la valoración de la marca con respecto a la capacidad que esta tiene para satisfacer necesidades específicas. La actitud puede orientarse negativamente (solución de problemas) o positivamente (gratificación personal, aprobación social). Podemos destacar como ejemplo de creación de actitud frente a la marca con orientación negativa a los productos de limpieza (que solucionan problemas, cal, manchas, mal olor, etc.), y como ejemplo de creación de actitud frente a la marca con orientación positiva a los productos ecológicos/orgánicos (que aluden a características más relacionadas con la gratificación personal). Generar intención de compra de la marca: a través de  autoindicaciones relacionadas con la adquisición del producto/servicio o a tomar medidas en relación con el mismo. Las promociones son un ejemplo de generación de intención de compra a partir de un reclamo comunicativo. En concreto, si una empresa nos llama ofertándonos un seguro de hogar que casualmente necesitamos con relativa urgencia porque la entidad bancaria nos lo requiere para pedir un crédito y nos dice que nos ahorramos un 15% si lo contratamos en este momento, la empresa está combinando dos objetivos, la generación de intención de compra (de manos de la promoción) y la actitud frente a la marca o empresa (solución de problemas). Uno de los elementos más importantes dentro del plan de comunicación implica el establecimiento de los objetivos relacionados con los clientes, es decir, a qué tipo de público nos vamos a dirigir: público objetivo. Ya que en este manual nos centramos en nuevas tendencias de comunicación, y muy especialmente a través del medio online, como se comentará en el Capítulo 5, las propias características de este medio han propiciado una ampliación de miras con respecto a la definición del público objetivo, en el que podemos englobar a los siguientes actores: – Clientes potenciales. – Clientes actuales. – Prescriptores. – Partners. – Accionistas. – Representantes. – Líderes de opinión y prescriptores. – Importadores.  – Exportadores. – Franquiciados. – Distribuidores. – Instaladores. – Servicios postventa. – Medios de comunicación, etc. Una vez se tenga claro el público objetivo al que la empresa va a dirigirse, se podrían establecer los objetivos de marketing y de comunicación (recogidos en los apartados 3.1.1 y 3.1.2 para cada uno de los públicos objetivo considerados), así por ejemplo los objetivos para el público “clientes actuales” podrían ser los siguientes: – Aumentar la frecuencia de compra. – Incentivar la compra cruzada. – Fidelizar clientes. – Convertir clientes en prescriptores. – Proponer un canal alternativo de venta, etc. Respecto a las estrategias de marketing y de comunicación, su planteamiento implica delinear la lógica general de marketing/comunicación con la que la organización espera alcanzar sus objetivos de marketing/comunicación, considerando siempre las características específicas del público objetivo, el posicionamiento de la organización o marca, y el gasto en comunicación. En particular respecto a las estrategias de marketing a continuación señalamos algunas de las más importantes (Munuera y Rodríguez, 2012): Estrategias genéricas En este apartado perseguimos ubicar a la empresa en un marco de estrategias genéricas (Porter, 1980). En particular, se trata de liderazgo en costes, diferenciación, especialización (Munuera y Rodríguez, 2012, pp. 335- 339). – Liderazgo en costes o de precio bajo: estrategia generalmente asociada con la existencia de curvas de experiencia, economías de escala y alcance. – Diferenciación: se basa en las cualidades distintivas del producto o servicio que son apreciadas por el consumidor y que le proporcionan algo diferente a las ofertas de los competidores (i.e., valor añadido). – Especialización: esta estrategia implica dirigirse a un público objetivo restringido (e.g., segmentos o nichos de mercado identificados, por ejemplo, a través de una investigación de mercados) y satisfacer sus necesidades mejor que los competidores (quienes se dirigen a la totalidad del mercado); implica aplicar alguna o ambas de las estrategias anteriores (i.e, el liderazgo en costes y/o la diferenciación), pero únicamente respecto al público objetivo escogido. Estrategias de crecimiento desde una perspectiva de producto En este apartado perseguimos ubicar a la empresa en un marco de estrategias de crecimiento (Munuera y Rodríguez, 2012, pp. 181-208). En particular, podemos hablar de crecimiento intensivo (penetración, desarrollo de productos y desarrollo de mercado) o diversificado. A continuación señalamos la Figura 2.7, en la que se indica cada una de las estrategias de crecimiento con una breve descripción que ayude al lector a identificar clara y rápidamente cada una de las posibilidades más conocidas de crecimiento empresarial. F I GURA 2.7. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DESDE UNA PERSPECTIVA DE PRODUCTO-MATRIZ DE ANSOFF Estrategias competitivas En este apartado perseguimos ubicar a la empresa en un marco de estrategias competitivas. En particular, señalamos una doble clasificación de estrategias. Por un lado, podemos hablar de estrategia prospectora, analizadora, defensora y reactiva (Miles y Snow, 1978). Por otro lado, podemos hablar de estrategia de líder, retador, seguidor, especialista (Kotler y Sighn, 2001). Resumimos la esencia del primer grupo de estrategias en la Figura 2.8. F I GURA 2.8. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Respecto al segundo grupo de estrategias (Kotler y Sighn, 2001), cabe señalar lo siguiente: – Toda aquella empresa que sigue una estrategia de líder se  caracteriza por ser la que ocupa la posición dominante, es reconocida como tal por sus competidores y se convierte en punto de referencia de las empresas rivales. – Por su parte, las empresas que siguen una estrategia de retador tratarán de expandir agresivamente su cuota de mercado. Constantemente pretenden ocupar la posición del líder, e incluso atacan a empresas inferiores a ellas. – Las empresas seguidoras se marcan un objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado, lo que no significa que estén desprovistas de estrategias; es más, refuerzan la importancia de sus objetivos estratégicos. Suelen clonar al líder (copiar todo), imitarlo (copiarle algunas cosas), e incluso adaptarse (mejorar la propuesta del líder). – Las empresas especialistas son generalmente pequeñas, pero actúan en zonas específicas o segmentos de mercado que pueden ser tan rentables como los mercados amplios. Una dificultad importante a la que se enfrentan estas empresas es descubrir la característica o criterio a partir del cual construir la especialización. Respecto a las estrategias de comunicación existen diversas clasificaciones de estrategias que pueden ser específicamente aplicadas a la variable comunicación del marketing mix para definir mejor el camino comunicativo a seguir por la empresa. Por ejemplo, en general podemos hablar de estrategia proactiva (si la empresa es proactiva en temas de comunicación) o reactiva (dando respuesta a los temas que vayan surgiendo). En este sentido, podemos orientar a todas y cada una de las estrategias comentadas en la sección anterior un tinte de comunicación, es decir: – ¿La empresa apuesta más por comunicaciones “low cost” centradas en promociones (liderazgo en costes)? – ¿Comunica más su valor añadido (diferenciación)?  – ¿Qué herramientas de comunicación considera aplicar según estrategia de crecimiento? – ¿La empresa es líder en comunicación? – ¿La empresa es prospectora en comunicación?, etc. A pesar de que ya hemos mostrado un amplio abanico de estrategias por las que la empresa puede optar, en este apartado profundizaremos en las estrategias push, pull y mixta (ya mencionadas en el Capítulo 1 de este manual). La estrategia push (empujar) centra sus esfuerzos de comunicación en los distribuidores, para que sean ellos los que promuevan la marca o producto de la empresa. Por el contrario, la estrategia pull (tirar) lo que busca es que el consumidor exija los productos en el punto de venta para forzar al distribuidor a tener en existencias dicho producto o marca, quien lo solicitará al mayorista o directamente al fabricante. Por su parte, las estrategias mixtas buscan aplicar una combinación de ambas. En la Figura 2.9 mostramos cómo ambas estrategias pueden ser adaptadas en un contexto de marketing móvil (Román et al., 2005). Volveremos a estas estrategias en el Capítulo 6 del presente manual. F I GURA 2.9. ESTRATEGIAS PUSH, PULL Y MIXTA  Finalmente, respecto a la estrategia creativa, esta incluye todo aquello que nos ayude a definir mejor el mensaje, como la idea creativa, el concepto, un posible eslogan de la marca/empresa, el denominado reason why (justificación de la promesa o beneficio del producto/servicio que ofrece la empresa), el tono del mensaje, el eje de la comunicación (la idea central de la comunicación/campaña), el elemento motivador de la misma (si lo hubiera), etc. Ejemplo - “Estrategia creativa”: El sentido general del mensaje se basará en que el cliente conozca la ventaja del servicio que ofrecemos, es decir, la diferenciación conseguida a través de la exclusividad en el servicio, la posibilidad de personalización y el sentido que tiene el adquirir algo único (es nuestro reason why). El eje del mensaje consistirá en transmitir la diferenciación que aporta nuestro servicio a través del cuidado de los detalles (e.g., logotipo de la empresa, tipografía elegida para las comunicaciones, fotografías, etc.), intentando transmitir una imagen bohemia, con un tono calmado que intente reflejar paz y tranquilidad (i.e., dedicamos tiempo pacientemente a escuchar todo lo que necesita el cliente para personalizar el servicio). En la última parte dedicada al planteamiento del programa de acción o las acciones se debe detallar la forma en que las estrategias de marketing se convertirán en programas de acción específicos y más concretos.