Introduction au Management S1 - Cours PDF

INTRODUCTION AU MANAGEMENT S1 Frédéric Mazaud  2 Plan de l’intervention Partie 1 – L'entreprise, définition & identités I/ Définition et typologie des entreprises II/ Identités de...

INTRODUCTION AU MANAGEMENT S1 Frédéric Mazaud  2 Plan de l’intervention Partie 1 – L'entreprise, définition & identités I/ Définition et typologie des entreprises II/ Identités de l’entreprise III/ Classification des entreprises IV/ Répartition par secteur d’activité Partie 2 – Organisation et finalités de l’entreprise I/ Les fonctions de l’entreprise II/ Une logique industrielle et traditionnelle de la production : le modèle Taylorien-Fordien III/ Une évolution des systèmes de production vers plus de « souplesse » IV/ Une organisation de la production « hors sol » et plus écologique  3 Partie 3 – L’entreprise & son environnement : adapter sa structure I/ La structure et ses caractéristiques II/ Les facteurs de contingence d’une structure III/ Les principales configurations structurelles IV/ Vers de nouvelles configurations structurelles Partie 4 - Finalités de l’entreprise & RSE I/ Les finalités de l’entreprise II/ La place de la RSE aujourd’hui Partie 5 – L’entreprise & ses partenaires I/ Les parties prenantes influencent la prise de décision II/ La gouvernance pour arbitrer entre les différentes parties prenantes  4 PARTIE 1 – L'ENTREPRISE, DÉFINITION & IDENTITÉS  Qu’est-ce qu’une organisation ? Organisation = action collective – mobilisant plusieurs personnes - organisée selon des modalités concrètes qui permettent une division et une coordination du travail entre ses membres. L’action collective pose immédiatement des questions redoutables en termes de division et de coordination du travail entre ses participants : Qui fait quoi ? Qui décide ? Si on partage le travail, comment ensuite assurer la cohérence du résultat final ? Quelles modalités de coordination (formelles ou informelles) faut-il mettre en place, avec quelle fréquence, etc. ? Les modes d’organisation du travail sont-ils posés une fois pour toutes ou sont-ils évolutifs ?  6 I/ DÉFINITION ET TYPOLOGIE DES ENTREPRISES  7 A/ L'entreprise une unité de production Entreprise = un agent économique qui combine des facteurs de production pour mettre des biens et des services sur le marché à la disposition d'autres agents économiques. => Fonction essentielle = produire et/ou de distribuer des biens et des services qui ont vocation à être vendus.  8 Pour produire, l'entreprise a besoin de facteurs de production : Le facteur capital (K) = biens qui sont utilisés durablement (> 1an) : les machines, les terrains, les bâtiments, les capitaux. Le capital fixe = biens d'équipement qui restent immobilisés. Exemple : machine, voitures, ordinateurs. Le capital variable = tout ce qui est détruit et incorporé dans le processus de production (Conso intermédiaires). Exemple : stocks de tissus. Le facteur travail (L) = est apprécié de manière quantitative et qualitative. Quantité = temps de travail ou nombre de salariés La qualité = la qualification professionnelle des membres et par leur motivation au travail.  9 B/ La diversité des classifications des entreprises 1. Classification par secteur Le secteur regroupe les entreprises ayant une activité de même nature.  Le secteur primaire = toutes les activités qui utilisent directement des ressources naturelles : agriculture, pêche, chasse, mine ;  Le secteur secondaire = activités de transformation = l'industrie.  Le secteur tertiaire = commerce et les services. 2. Classification par branches Une branche d'activité = regroupe les entreprises réalisant un même famille de produits. Exemple : Branche automobile EXEMPLE : Lorsqu'une entreprise produit plusieurs types de biens (par exemple des tracteurs et des automobiles) => une partie de l'entreprise est comptabilisée dans la branche tracteurs et une autre dans la branche automobiles. MAIS l’entreprise est comptabilisée tout entière dans le secteur qui constitue son activité dominante (l'entreprise est comptabilisée dans le secteur automobile si la majorité du chiffre est réalisé dans ce domaine).  10 3. La classification des entreprises par taille TPE : Très petite entreprise (= micro entreprise) : de 0 à 9 salariés + CA < à 2 millions d’€. PME : Petite et moyenne entreprise : de 10 à 250 salariés (300 référentiel euro) + CA < à 50 millions d’€. ETI : Entrep de taille intermédiaire : de 250 à 5000 salariés + CA < à 1,5 milliards d’€. GE : Grande entreprise : > 5000 salariés + CA > à 1,5 milliards millions d’€. 4. Part des entreprises selon leur taille en France 5. Classification des entreprises selon la nature d'activités Entreprise commerciale => achète des marchandises en l'état et les revend en l'état, sans transformation ; Entreprise de production => achète de la matière première, l'incorpore dans un cycle de production pour obtenir un produit finis ; Entreprise de services => vend des services (assurances, banques, etc.) II/ IDENTITÉS DE L’ENTREPRISE  13 A/ Identité commerciale La raison sociale = identité de la personne morale, càd l'entreprise en tant qu'entité dotée d'une existence juridique propre. Déclaration obligatoire au greffe du TC lors de l'immatriculation au RCS. Le nom commercial = nom sous lequel une entreprise se fait connaître de sa clientèle : Renault est le nom commercial. L'enseigne = signe visible qui permet de distinguer et de localiser un établissement où s'exerce l'activité. La marque = signe distinctif d'un produit ou d'un service. Elle est protégée. Le logo = élément figuratif, c'est à dire un signe qui s'adresse seulement à l'œil (dessin, emblème, étiquette, vignette, hologramme, figure abstraite ou représentative comme le "crocodile de Lacoste"), une organisation particulière d'un mot (police de caractère précise...), un monogramme (les "C" entrelacés de Cartier).  14 B/ Identité juridique Dans entreprises privées « classiques », la diversité de statuts juridiques est légion. Il est important de distinguer les sociétés des entreprises individuelles (EI) : Les sociétés => personnalité morale propre distincte de celle de leur(s) propriétaire(s). Les entreprises individuelles => pas de personnalité juridique distincte de celle de leur fondateur. Il n’y a ni associé, ni capital social. Une autre distinction importante porte sur la présence ou pas de salariés dans l’entreprise, puisqu’il existe des sociétés (EURL, SARL) sans salarié et inversement des entreprises individuelles avec des salariés. 1. Une seule personne dans l’entreprise  Le patrimoine est confondu avec celui de l’entreprise. Il comprend les bénéfices et dettes nés de l’activité : Entreprises individuelles (EI), Auto-entrepreneurs, EIRL (entrepreneurs individuels à responsabilité limitée).  Le patrimoine est dissocié de celui de l’entreprise. A la disparition de la société, les éventuelles dettes sont à concurrence de l’apport : L’EURL (Entreprise Unipersonnelle à Responsabilité Limitée) La SASU (Société par Action Simplifiée Unipersonnelle).  16 2. Plusieurs associés = société => personnalité juridique propre => permet de dissocier le patrimoine de l'associé de celui de l'entreprise. a. Les sociétés commerciales  SNC : sociétés en nom collectif => Les associés prennent tous la qualité de commerçant. A la disparition de la société, ils peuvent chacun être amené à supporter les éventuelles dettes dans leur intégralité.  La SARL (Société A Responsabilité Limitée)  La SA (Société Anonyme)  La SAS (Société par Action Simplifiée)  La SCA (Société en Commandite par Action) => Les associés n'ont pas la qualité de commerçant. A la disparition de la société, les associés ne supportent les éventuelles dettes qu’à concurrence de leurs apports.  17 b. Les sociétés civiles La société ne peut pas avoir un objet commercial. A la disparition de la société, les associés ne supportent les éventuelles dettes qu’à proportion de leur part dans le capital social. c. Les cas particuliers Le GIE (Groupement d'Intérêt Economique) => ne cherche pas à réaliser de bénéfices pour eux-mêmes mais facilitent et améliorent l'activité économique de leurs membres. d. Les SCOP et les SCIC Les Sociétés COopératives et Participatives & les Sociétés Coopératives d’Intérêt Collectif => réalisent des profits mais bénéficient d’une gouvernance démocratique et d’une répartition des résultats prioritairement affectée à la pérennité des emplois et du projet d’entreprise. 18  19 C/ Identité fiscale Immatriculation au Registre de Commerce et des Sociétés (RCS) = acte de naissance de l’entreprise. Personnalité juridique => patrimoine propre => imposable IS III/ RÉPARTITION DES ENTREPRISES PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ  21 PARTIE 2 – ORGANISATION & FINALITÉS DE L’ENTREPRISE  22 I/ LES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE  Les différentes fonctions de l’entreprise A/ La fonction Finance B/ La fonction Marketing C/ La fonction Ressources Humaines D/ La fonction Logistique et Achats E/ La fonction Système d’Information F/ La fonction Production  24 A/ La fonction finance Pour maintenir et accroître sa compétitivité, une entreprise est amenée à réaliser des investissements. Ces investissements => besoins de financement car ce n’est qu’à l’issue du cycle de production et de commercialisation que des recettes sont encaissées. Il existe donc des décalages entre les décaissements et les encaissements (les dépenses effectuées au début du projet sont récupérées sur plusieurs années), mais également au niveau du cycle de production consécutif à l’investissement (il est nécessaire d’acheter et de stocker avant de vendre). Le rôle de la fonction finance est d’informer les décideurs de la situation financière de l’entreprise et de leur garantir la disponibilité des fonds nécessaires au moment de la réalisation des projets d’investissement. B/ La fonction marketing La fonction marketing est destinée à commercialiser un nouveau produit ou d’une nouvelle activité. Son rôle est de tester la faisabilité d’un projet, d’estimer si un produit correspond bien à un besoin pour le consommateur et d’évaluer en amont le potentiel de vente de ce produit. Son rôle est également d’élaborer une stratégie pour les produits actuels et futurs de l’entreprise afin qu’ils se vendent mieux et plus que ceux des concurrents. Le rôle du marketing est de créer de la valeur pour l’entreprise (rentabilité) et de créer de la valeur perçue par ses clients. La démarche marketing est donc une démarche orientée « client » qui a pour objectif de permettre à l’entreprise de produire ce qui se vendra et non pas de vendre ce qu’elle a produit. C/ La fonction Ressources Humaines La GRH renvoie à la gestion des hommes au travail dans les organisations. => Ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des RH correspondant à ses besoins en quantité et en qualité. Les GRH = recrutement, la rémunération, l’évaluation, la gestion des carrières, la formation, la gestion des conditions de travail, la gestion des relations sociales, etc. La fonction RH se décompose en 3 pôles : Le pôle administratif qui gère la paie, les dossiers personnels, les temps, les absences, etc. Ces tâches peuvent être externalisées. Le pôle opérationnel : généralement assuré par les N+1 qui recrutent, évaluent, décident d’accorder une prime, de promouvoir un salarié, etc. Le pôle stratégique concerne la direction de l’entreprise et le DRH : il s’agit d’appliquer la dimension RH de la stratégie ou contribuer à la définition de celle-ci. D/ La fonction logistique et achats Les années 80 marquent l’accélération de la globalisation. Les consommateurs peuvent avoir accès à des produits au niveau international. Par ailleurs, les entreprises ont un recours croissant à l’externalisation et à la sous-traitance qu’elle soit nationale ou internationale. Le service achat a pour mission l’acquisition des matières, produits ou services, nécessaires à l’activité de l’entreprise. Avec pour objectif principal : la réduction continue des coûts. Le service logistique a pour mission l’approvisionnement et le stockage des matières ou produits nécessaires à l’activité + stockage et la distribution physique des produits finis à destination des clients dans le respect des objectifs fixés en termes de coûts, niveau de service et délais.  E/ La fonction Système d’information A partir des années 80, les entreprises s’équipent d’outils informatiques afin de gagner en performance et compétitivité. Les premiers départements informatiques ont alors vu le jour au sein desquelles les analystes et programmeurs étaient rois, donnant aussi naissance à une nouvelle fonction dirigeante : le directeur informatique – ou directeur des systèmes d’information (DSI). L’informatique s’est graduellement étendue à toutes les activités de l’entreprise; évoluant vers toujours plus d’automatisation et de collaboration. La vocation principale de la fonction SI est d’être au service de toutes les fonctions de l’entreprise et de répondre à leurs besoins.  29 F/ La fonction Production Sens strict = activité de transformation des matières premières ou consommations intermédiaires en produits finis (ou services), grâce à la combinaison de facteurs de production (machines et hommes). La fonction production Entrées (inputs) Processus de Sorties (outputs) transformation Facteurs de production Industriel et/ou de service Biens et/ou services (matières premières, conso (succession d’activités intermédiaires, main immatérielles) d’œuvre).  30 Evolution historique de la fonction de production 1er modèle de production = OST (Taylor) rapidement intégrée au modèle fordiste (on parle de modèle Taylorien-Fordien). Ce modèle connaît un réel succès des années 1920 jusqu’à la fin des années 1970 (il s’observe encore aujourd’hui…). Depuis le début des années 1980, confrontées aux évolutions environnementales, les entreprises ont fait évoluer leur système de production (Organisation d’un réseau de sous-traitance = quasi- intégration) => Modèle du toyotisme découvert au Japon dans les années 1980. Depuis années 1990, recentrage et externalisation => naissance de nouveaux modèles hybrides = organisations en réseau. Aujourd’hui : nouvelles valeurs (respect de l’écologie, des préoccupations environnementales) et l’impressionnante évolution des TI contribuent encore aujourd’hui à leur progressive et nécessaire évolution.  31 II/ LA LOGIQUE INDUSTRIELLE: LE MODÈLE TAYLORIEN-FORDIEN  32 A/ Frederick Windsor Taylor (1856-1915) L’Organisation Scientifique du Travail Une division verticale du travail : distinguant les concepteurs et les exécutants. Une division horizontale du travail : les tâches sont spécialisées et le travail parcellisé pour aboutir à un « one best way » au niveau des processus du travail. Un travail contrôlé : par la mise en place de contremaîtres. Un salaire au rendement : pour motiver le salarié et garantir une productivité de débit.  33 B/ Henri Ford (1863-1947) Le travail à la chaîne et la standardisation de la production Les apports de Ford (1913) = Taylor + Production de masse « Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black» = économies d'échelle. Débouchés : Consommation de masse « 5$ a day » => consommation de masse = salaire minimum élevé Standardisation des composants Chaîne de production : Les ouvriers sont rassemblés autour d’une chaine de travail Grâce aux économies d’échelles + chaîne de production (effet d’expé- rience), le prix de la Ford T descend à 300 $ en 1920.  34 C/ Organisation du modèle Taylorien-Fordien Le système Taylorien-Fordien = système dominant jusqu’à la fin des années 1970 => permet une production de masse, standardisée et une maîtrise des coûts de production => Contexte de forte demande, essentiellement influencée par le prix. Cette organisation de la production => se structure en 4 services principaux : 1. Le service R&D Fonction = création et conception => permet à l’entreprise d’innover en matière de produit et/ou de procédés.  35 2. Le bureau des méthodes Le bureau des méthodes décompose le travail en opérations élémentaires. Chacune des opérations élémentaires est analysée, les mouvements et leur temps d’exécution sont optimisés. C’est le « one best way » : la meilleure façon de faire => Il rationalise le travail = OST  36 3. L’ordonnancement Ordonnancement = établir les plans de production en répartissant et optimisant les tâches entre les différents postes de travail afin de respecter les délais et minimiser les stocks. La plupart des entreprises utilisent des méthodes MRP (Management des ressources de production) et des outils tels que le diagramme de Gantt, les réseaux PERT, etc.  37 4. Le contrôle Le contrôle est omniprésent => nombreux échelons hiérarchiques intermédiaires. Le contrôle s’appuie lui aussi sur une démarche rigoureuse fondée sur les concepts de l’O.S.T. Il s’agit de s’assurer du respect des principes de production édictés pour chaque individu (parcellisation des tâches, chronométrage, respect des gestes de production).  38 III/ UNE ÉVOLUTION DES SYSTÈMES DE PRODUCTION VERS PLUS DE « SOUPLESSE »  39 Introduction Fin des années 1970 la demande se diversifie, le niveau de vie augmente, la concurrence s’accroît, les salariés acceptent de moins en moins ces conditions de travail difficiles… => L’environnement est marqué par l’incertitude et la volatilité de la demande. Il devient nécessaire pour les entreprises de devenir flexibles et réactives tout en maîtrisant (voire réduisant) les coûts… Parfois apparaissent des formes hybrides de production empruntes deux modèles de référence (Taylorien-Fordien et toyotisme).  40 A/ Le Toyotisme À partir des années 1980, la saturation des marchés, l’augmentation des exigences des clients => La concurrence ne s’effectue plus seulement au niveau du prix, mais au niveau de la qualité. Apparait alors le système Toyota : Un esprit Kaizen : KAI (changement) ; ZEN (meilleur). Mode de pensée dont le but est d’améliorer une situation ou de la remettre en cause pour obtenir une situation meilleure ; Une organisation lean ou agile = production « tirée par la demande » avec la méthode Kanban et le « juste à temps » (JAT) qui consiste à produire ce qu’il faut, quand il faut, comme il faut ; Une technologie flexible : l’autonomisation & polyvalence des lignes de montage et des salariés. Chasser le moindre gaspillage et standardiser la conception ; Trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès qu’ils surviennent. Chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif (Management de la qualité).  41 B/ Les avantages du toyotisme La qualité : baisse du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets + moindre utilisation des ressources de l’entreprise => réduction du coût total des opérations. Le délai, la réactivité et la flexibilité :  diminution du temps entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus;  beaucoup de produits fabriqués en même temps ;  rationalisation des ressources, y compris RH, qui peuvent être déployées plus facilement sur diverses activités, en fonction de la demande ;  plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients. Le coût : la réduction du coût s’explique par la réduction des stocks, du gaspillage et l’augmentation de la productivité.  42 IV/ VERS UNE ORGANISATION DE LA PRODUCTION HYBRIDE ET PLUS ÉCOLOGIQUE  43 A/ L’optimisation de la chaîne de valeur par le développement du numérique et des partenariats À partir des années 1990, 2 phénomènes concomitants : Recentrage des firmes sur leur cœur de métier => externalisation Développement des TI & surtout d’internet => annule les distances (d’autant que le coût des transports a fortement diminué) => développement de partenariats / alliances : sous-traitance, organisations réticulaires. => Le management évolue : supply chain management. Mise en œuvre des stratégies globales + nombreux partenariats : de la conception (co-développement, co-innovation) à la mise à disposition aux clients.  44 B/ Vers l’intégration du développement durable Le triangle d’or (coût – qualité - délais) = toujours l’objectif recherché par les entreprises. Parallèlement, la pression des clients, mais aussi des autres parties prenantes, incite les entreprises à se préoccuper des aspects sociaux, sociétaux et environnementaux et à intégrer le développement durable dans leur stratégie. Le développement durable interroge la fonction de production :  La conception a des conséquences sur les matières utilisées (produit, emballage), sur l’usage du produit et les nuisances en résultant, sur les possibilités de recyclage, sur les nouvelles façons d’utiliser le produit ou service ;  Le processus de production a des conséquences sur la consommation de ressources, leur gaspillage, leur recyclage, les économies d’énergie, les émissions polluantes…  La chaîne d’approvisionnement (supply chain) a des conséquences sur les choix des partenaires, de relations, de localisation, de transport et de pilotage.  45 PARTIE 3 – L’ENTREPRISE & SON ENVIRONNEMENT : ADAPTER SA STRUCTURE  46 I/ LA STRUCTURE ET SES CARACTÉRISTIQUES  47 A/ Définition Henry Mintzberg, structure = « la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ses tâches ». Structure Organisation interne de l’entreprise  La structure formelle = combinaison d’éléments (humains et techniques) qui vise à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité (atteinte des objectifs fixés) et efficience (meilleurs résultats au moindre cout) les objectifs stratégiques (optimum).  Structure informelle = relations interindividuelles => influencent fortement le fonctionnement de l’organisation.  48 B/ L’organigramme Organigramme = représentation schématique de la structure, de ses membres et de leurs fonctions. => Liens hiérarchiques & fonctionnels. Principales critiques de l’organigramme : Représentation restrictive => privilégie les relations hiérarchiques et ne reflète pas l’image des rapports informels qui lient les salariés. Représentation figée => n’est exacte qu’au moment de son élaboration. Il évolue en fonction des adaptations souhaitées par l’entreprise.  49 C/ Le choix d’une structure 1. Les 3 éléments constitutifs d’une structure 2. La spécialisation du travail Lorsque les tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffit pas à les assumer toutes, il est nécessaire de diviser le travail en tâches distinctes. Ainsi chacun pourra se spécialiser. Cette spécialisation du travail s’opère entre les individus membres d’un même service ou entre les services de l’entreprise. La spécialisation verticale : correspond au nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise. La spécialisation horizontale correspond à la division du travail selon différents critères : par produits, par fonctions, par clients, par projets… Objectif : permettre la répétitivité des tâches, favoriser l’expertise, donc améliorer la productivité, permettre de économies d’échelles.  3. La centralisation / décentralisation du pouvoir Dans une entreprise où le pouvoir est centralisé => les décisions sont prises par le sommet stratégique. A l’opposé, une structure décentralisée suppose que le pouvoir de décision soit réparti entre différentes équipes / services. Avantages Inconvénients Centralisation Cohérence des décisions prises Lenteur dans la prise de dans une optique globale, meilleure décision, manque de uniformisation des pratiques de réactivité, connaissance gestion, meilleure coordination insuffisante des particularités entre les services, contrôle facilité, locales… valorisation des cadres disposant du pouvoir de décision… Décentralisation Qualité des décisions adaptées au Manque de perspective contexte local, réactivité importante globale de la décision, risque — car le circuit de décision est de manque de cohérence raccourci —, meilleure motivation entre les décisions, perte du personnel, concentration de la d’autorité de la direction direction générale sur les décisions générale stratégiques… 3. Des mécanismes de coordination Division du travail => mise en place de mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées dans l’entreprise pour que les objectifs fixés puissent être atteints.  54 II/ LES PRINCIPALES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES  55 A/ Les structures types 1. La structure simple ou entrepreneuriale Elle est très répandue dans les petites entreprises. Le dirigeant se trouve au cœur de l’organisation. Il entretient des liens directs avec l’ensemble des salariés. Il prend seul les décisions => Décision centralisée + Coordination verticale  56 2. La structure fonctionnelle Les activités sont regroupées dans des fonctions (fonction production, fonction marketing, fonction comptabilité…) qui sont placées sous l’autorité d’un responsable. Chaque salarié peut recevoir des ordres de plusieurs responsables dans leurs domaines de compétences respectifs. Il y a une pluralité de commandement. => Décision centralisée + coordination verticale  57 3. La structure divisionnelle Elle découpe l’entreprise en sous-ensembles autonomes. Il est ainsi possible de créer des divisions en fonction du type de clients, de produits ou selon les zones géographiques. => chaque division possède un pouvoir de décision et ses propres objectifs à atteindre. => Décision décentralisée + coordination horizontale  58 4. La structure matricielle Elle repose sur le principe de dualité de commandement. Elle combine un découpage par fonction et par division. Chaque salarié se retrouve sous l’autorité d’un chef permanent, responsable d’un service ou d’une fonction et d’un chef de division ou de projet qui peut évoluer en fonction des besoins de l’entreprise.  59 B/ Les configurations structurelles selon Mintzberg  60 Partie Définition Le centre opérationnel Personnes qui effectuent le travail de base : production de biens et de services Le sommet stratégique Un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation La ligne hiérarchique Hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique La technostructure Analystes spécialisés et experts qui planifient et contrôlent le travail des autres. Ils remplissent les tâches administratives. La fonction de support Ils assurent la fourniture de différents services internes. logistique Ex : cafétéria, service postal, conseil juridique L’idéologie Elle correspond à la culture de l’entreprise : ensemble des valeurs communes, des traditions et des croyances de l’organisation.  61 C/ Evolution structurelle À mesure que les organisations croissent, elles passent par des périodes de transition structurelle qui sont des changements de nature : Étape 1 : la structure artisanale et la structure entrepreneuriale => l’entrepreneur prend toutes les décisions importantes seul, il coordonne leurs exécutions grâce à la supervision directe. Quant à la structure, elle demeure informelle et organique, elle n’a ni technostructure ni ligne hiérarchique. Étape 2 : la structure bureaucratique => débute avec la spécialisation du travail => création d’une hiérarchie qui coordonne les activités. À mesure que la spécialisation s’accentue et que la taille des unités augmente, l’outil de coordination sera la standardisation. Étape 3 : la structure divisionnelle => se scinde en entités distinctes appelées divisions. Ces entités sont considérées comme des bureaucraties servant leur propre marché et disposant de leur propre centre opérationnel. Le siège central coordonne leur activité à l’aide du contrôle des performances. Étape 4 : la structure matricielle => structure finale. Son origine peut s’expliquer par le fait qu’un très grand nombre de multinationales avaient diverses bases de regroupement de leurs unités. Afin de ne pas léser une de ses bases, l’entreprise décide d’adopter les deux sur un pied d’égalité.  62 III/ LES FACTEURS DE CONTINGENCE D’UNE STRUCTURE  63 A/ Les facteurs de contingence externes 1. Burns & Stalker La structure mécanique (ou mécaniste) = spécialisation du travail + des procédures formalisées + centralisation des décisions => adaptée à un environnement stable car son évolution est prévisible. La structure organique = décentralisation des décisions + hiérarchie souple => adaptée à un environnement instable car l’entreprise doit être en mesure d’adapter rapidement ses produits à l’évolution du marché et de répondre aux besoins nouveaux découlant de changements imprévisibles.  64 2. Lawrence & Lorsch Influence du marché => structure de l’entreprise. L’élargissement des marchés conduit les entreprises à opter pour des structures divisionnelles ou matricielles qui permettent d’adapter les produits aux spécificités des nouveaux marchés (clientèle, culture, forces concurrentielles…). Marchés stables et homogènes => les entreprises adoptent des structures rigides et intégrées => Structures mécanistes. Marchés changeants et hétérogènes => les entreprises privilégient des structures flexibles et différenciées (unités autonomes) => Structures organiques.  65 B/ Les facteurs de contingence internes Les variables internes qui influencent la structure sont l’âge et la taille de l’entreprise (ex : nombre de salariés, chiffre d’affaires). Les petites entreprises sont caractérisées par une faible spécialisation du travail et par une division limitée des tâches. Dès que leur taille augmente, la spécialisation du travail s’amplifie, les responsabilités sont déléguées, la division des tâches s’impose ainsi que leur coordination par un sommet hiérarchique. Progressivement, de nouvelles fonctions spécialisées apparaissent et la décentralisation des décisions s’accompagne d’un élargissement des lignes hiérarchiques (différenciation horizontale) et d’un développement des niveaux hiérarchiques (différenciation verticale) en raison de l’augmentation du nombre de cadres ou managers spécialisés.  66 V/ VERS DE NOUVELLES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES  67 A/ Vers des structures plus transversales 1. La structure par projet Des équipes projets, regroupant des employés aux connaissances et aux compétences différentes et complémentaires, sont ainsi constituées pour une période donnée afin de répondre aux attentes spécifiques d’un client. => Cette structure combine le plus souvent une double autorité : une autorité hiérarchique (verticale) et permanente + une autorité pour chaque projet (horizontale) et temporaire.  2. Organisation par processus (reengeneering) Un processus est un système d’activités corrélées ou en interaction qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie. Il s’agit donc d’une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipement, matériels, informations) et dont le résultat final attendu est un produit ou un service délivré au client. ISO9001  69 Les différents processus de l’entreprise  70 B/ Vers des structures en réseau et innovantes 1. La structure réseau (réticulaire) => Met en relation plusieurs acteurs & résulte en général d'une stratégie d’externalisation. L’entreprise externalise ses activités à faible VA et les fait réaliser par des entreprises partenaires spécialisées, afin de se recentrer sur ses compétences distinctives. Le partage des informations et la coordination des différentes entités s’avèrent fondamentaux dans ce type d’organisation.  71 2. L’adhocratie ou la structure innovante H. Mintzberg définit l’adhocratie par des caractéristiques propres : spécialisation des tâches horizontales basée sur une formation solide de la part des acteurs (experts) ; Regroupement des professionnels dans des unités fonctionnelles ; Dispersion en petites équipes pour réaliser leur projet (management par projet) Ajustement mutuel à l’intérieur et entre les équipes.  73 PARTIE 4 – FINALITÉS DE L’ENTREPRISE & RSE  74 I/ LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE  75 A/ Les finalités premières de l’entreprise : financières & économiques La finalité financière vise la maximisation du profit avec, en arrière-plan, la maximisation de la valeur pour les propriétaires ou actionnaires. Finalité économique = rester pérenne et se développer sur son marché, en d’autres termes, d’atteindre sa finalité économique.  76 B/ Le développement d’une finalité plus globale : sociétale Finalité sociétale = social + environnemental. Finalité sociale = depuis mi XXème la gestion du personnel évolue => amélioration des conditions de travail des salariés => Beaucoup considèrent que les efforts entrepris par les entreprises s’inscrivent dans une perspective instrumentale : rendre captif/fidéliser une main-d’œuvre volatile dans un contexte de sous-abondance de l’offre de travail. Finalité environnementale = Le développement durable devient une composante au même titre que l’amélioration des conditions de travail.  77 II/ LA RSE AUJOURD’HUI  78 A/ Définition La RSE ou Responsabilité Sociétale des Entreprises RSE (concept formalisé par Bowen) = prise en compte par les entreprises des enjeux sociaux, environnementaux et économiques dans leur stratégie, leur production. RSE => Finalités économiques + sociales + environnementales La RSE est structurée par la norme volontaire ISO 26000 s’articule autour de 7 questions centrales :  La gouvernance de la structure  Les droits humains  Les conditions et relations de travail  La responsabilité environnementale  La loyauté des pratiques  Les questions relatives au consommateur et à la protection du consommateur  Les communautés et le développement local.  79 B/ Le cadre légal en France La Loi sur les Nouvelles Régulations Economiques (NRE) de 2001 = une entreprise cotée en bourse doit intégrer à son rapport annuel, des informations sur l’impact environnemental, social et sociétal de son activité. Loi Grenelle 2 (2010) => Depuis 2014 les entreprises françaises cotées + celles de plus de 500 salariés et 100M€ de chiffre d’affaire net, devront respecter une obligation de publication de leurs données sociales & environnementales dans un rapport RSE. Loi PACTE (Plan d'action pour la croissance et la transformation des entreprises) de 2019 renforce la RSE => modif du Code Civil « la société est gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité » (article 1833) => Pas d’obligation, volontariat des entrep.  80 C/ Le reporting extra-financier : La DPEF (Déclaration de Performance Extra Financière) 2017 => 2023 : Obligation de publication annuelle de la DPEF concerne : Entrep de + de 500 salariés & 40 millions de CA Entrep cotées si 40 millions de CA. Entrep non cotées si 100 millions de CA. A partir du 1er janvier 2024 => DPEF annuelle s’applique désormais aux : Entrep de + de 250 salariés & 40 millions de CA PME cotées de 10 à 250 salariés & 40 millions de CA PME cotées qui satisfont 2 des 3 critères suivants : entre 10 et 250 salariés, chiffre d’affaires net entre 700 K€ et 40 M€, et entre 350 K€ et 20 M€ de total du bilan. Entreprises non-européennes intervenant sur le continent européen, lorsque leur CA net en Europe dépasse les 150M€.  81 D/ La RSE dans les faits 1. Une finalité sociétale qui s’observe essentiellement dans les grandes entreprises : Le coût des actions de RSE (investissement socialement responsable) peuvent être difficilement supportables pour une PME. 2. Un champ d’actions qui reste limité  Brabet (2012) => le champ des actions demeure cantonné au volet environnemental avec, en particulier, les économies de ressources naturelles et l’éco-conception « lorsque celui-ci n’exige pas d’investissement massif ».  Au niveau social, l’auteur cite le respect des droits fondamentaux au travail dans les pays à bas coût de main-d’œuvre.  82 PARTIE 5 – L’ENTREPRISE & SES PARTENAIRES  83 I/ LES PARTIES PRENANTES INFLUENCENT LA PRISE DE DÉCISION  84 A/ Pouvoir, contre-pouvoir et parties prenantes R. Cyert et J. March => Entreprise = coalition d’individus ayant des buts, des intérêts différents. L’entreprise est donc constituée de groupes d’acteurs ayant des intérêts contradictoires (les salariés, les dirigeants, les actionnaires…). Elle est confrontée à son environnement et ne peut l’ignorer car les acteurs qui le composent sont autant d’acteurs qui affectent ou peuvent être affectés par l’entreprise (les consommateurs, l’État). L’ensemble de ces acteurs est appelé « parties prenantes » (internes ou externes). Les prises de décision sont souvent le résultat de négociations entre les acteurs et ainsi représentent non pas la décision la plus rationnelle, mais celle qui constitue le meilleur compromis = gouvernance.  85 Stakeholder par Ed Freeman Freeman (1984) « une partie prenante dans l’organisation est [par définition] tout groupe d’individus ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».  86 B/ Les parties prenantes internes 1. Les salariés Les objectifs de l’entreprise ne peuvent pas être atteints sans leur participation active et leur complète adhésion. => Ils constituent un contre-pouvoir qui cherchera à défendre ses propres intérêts (individuellement et collectivement). Les salaires, les primes, les promotions, les responsabilités et aussi les sanctions = moyens d’incitation. Les salariés peuvent être représentés par les délégués du personnel, le comité social et économique (CSE) ou les syndicats. Les syndicats sont à la fois une partie prenante interne dans le cadre de leur action au sein d’une entreprise mais peuvent être aussi considérés comme des parties prenantes externes dans le cadre de leurs actions plus nationales (accord de branche, droit du travail…)  87 2. Les « propriétaires » de l’entreprise Les propriétaires => apportent des capitaux qui permettront à l’entreprise de réaliser ses objectifs et ils attendent en contrepartie d’être rétribués sous forme de dividendes ou de plus-values. La principale différence entre les propriétaires directement impliqués dans la gestion de l’entreprise et des actionnaires « anonymes » se situe au niveau du terme du gain.  Les propriétaires ont le plus souvent une vision à long terme et acceptent de reporter les gains si des investissements leur permettent d’augmenter à la fois la valeur de l’entreprise et l’espérance de gains futurs.  Les actionnaires recherchent une rentabilité à court terme => S’ils ne sont pas satisfaits des performances financières, ils chercheront à se désengager sans attendre.  88 3. Les dirigeants En fonction de l’entreprise, il peut s’agir des propriétaires (cf. supra) ou bien des managers et dans ce cas, on peut les considérer comme des salariés. Si toutes les autres parties prenantes peuvent être considérées comme des contre-pouvoirs, eux représentent le pouvoir. C’est à eux qu’il est confié la gestion de l’entreprise, la prise de décision et la prise en compte des intérêts contradictoires des parties prenantes. !! Propriété de l’entrep ≠ pouvoir  89 C/ Les parties prenantes externes 1. Consommateurs, clients et fournisseurs Les consommateurs veulent des produits de qualité, au meilleur prix, ils veulent être informés et protégés contre les produits défectueux dangereux… Les clients constituent le groupe des consommateurs qui achètent => attrait important pour les entreprises puisque de leurs achats dépendent le CA et les performances de l’entreprise. C’est donc une partie prenante qu’il faut écouter, satisfaire et fidéliser. Les fournisseurs ont une connaissance du marché, de leurs produits et leur savoir-faire. Ils interviennent dans la création de valeur par les prix, la qualité, leurs innovations, les services, leurs conditions commerciales, leur fiabilité.  90 2. Les institutions financières Elles sont des parties prenantes externes à l’entreprise car elles permettent de financer l’entreprise au quotidien et les projets à long terme. 3. L’Etat L’État et les administrations interagissent avec les entreprises assurant infrastructure, formation, justice, police. Cette partie prenante impacte les décisions de l’entreprise par les réglementations, les lois, les taxes et impôts. Elle exerce un contre-pouvoir. 4. Les acteurs de la société civile Les organisations non gouvernementales, les groupes de pressions, les associations professionnelles, écologiques, les associations locales ne sont pas à négliger non plus.  91 II/ LA GOUVERNANCE  92 A/ Définition Gouvernance de l’entreprise = ensemble des règles qui régissent la manière dont les entreprises sont contrôlées et dirigées. Les mécanismes mis en place = les assemblées générales, les conseils d’administration, les comités d’entreprise où il peut, selon l’organe considéré, être question de la nomination des dirigeants, de leur rémunération, de l’orientation stratégique… Il existe aussi des mécanismes d’incitation, tels que les stock-options, les primes…  93 B/ Les modèles de gouvernance Entreprises où il y a séparation entre dirigeants et actionnaires : 1. La gouvernance actionnariale = modèle shareholder Plus l’actionnariat est concentré, moins les dirigeants ont de pouvoir. L’objectif principal assigné aux dirigeants est la valeur actionnariale (taux de rentabilité de l’action) 2. La gouvernance partenariale = modèle stakeholder Prise en compte les intérêts de toutes les parties prenantes afin de réduire les conflits et susciter l’adhésion de tous. Les performances économiques de l’entreprise restent la priorité mais la valeur créée doit être redistribuée plus équitablement entre les parties prenantes.