Grundlagen des Personalmanagements PDF

Grundlagen des Personalmanagements ABW Der Mensch als Mitglied des Unternehmens Menschen als Mitarbeiter in einem Unternehmen bilden mit den Potenzialfaktoren (Betriebsmittel) jene Produktionsfaktoren, welche die dauerhaft nutzbaren, produk...

Grundlagen des Personalmanagements ABW Der Mensch als Mitglied des Unternehmens Menschen als Mitarbeiter in einem Unternehmen bilden mit den Potenzialfaktoren (Betriebsmittel) jene Produktionsfaktoren, welche die dauerhaft nutzbaren, produktiv tätigen Elemente eines Unternehmens darstellen. Trotzdem Unterscheidet sich der Mensch von den Betriebsmitteln. Der Mensch… … ist nicht nur Mittel zum Zweck. Er hat einen Selbstwert und Anforderungen an seine Umwelt. … ist nur teilweise in das Unternehmen einbezogen. Sein Dasein beschränkt sich nicht nur auf seine Funktion im Unternehmen. … ist kein passives Objekt, sondern Träger von selbstständigen und sinnhaften Handlungen (Denkvermögen, Initiative, Willen). … ist in vielen Bereichen des Unternehmens einsetzbar. … ist von körperlicher Verfassung, seiner Umgebung, seinem Willen und seinen psychischen Fähigkeiten abhängig. Die Leistungsabgabe ist daher veränderlich. Sie kann von dem Unternehmen beeinflusst, aber nie vollständig beherrscht werden. … kann nicht gekauft werden. Er stellt seine Arbeitskraft lediglich gegen Entgelt zur Verfügung und ist an personalpolitischen Entscheidungen (Eintritt, Einsatz, Austritt) mitbeteiligt. … tritt dem Unternehmen als soziales Wesen entgegen. Er schließt sich Gruppen an, in welchen die Menschen ihr Verhalten gegenseitig beeinflussen. Daher sind bei Menschen andere Entscheidungskriterien und -logiken anzuwenden als z.B. für technische Anlagen oder Werkstoffe. Ein Unternehmen ist ein soziales Gefüge bestehend aus Individuen und Menschengruppen. Es entsteht ein Netz zwischenmenschlicher Beziehungen. Da ein Unternehmen von Menschen geführt wird, kann das Unternehmensgeschehen ohne das Erfassen menschlichen Verhaltens nicht verstanden werden. Daher werden in der BWL Erkenntnisse aus Wissenschaften, in denen der Mensch im Vordergrund steht, eingebunden -> Verhaltenswissenschaften (vor allem Psychologie, Soziologie, Pädagogik & Spezialgebiete dieser Richtungen). Vorstellungen über Menschen liegen meist Vorstellungen über den allgemeinen Charakter von Menschen zugrunde. Auch in der BWL haben Annahmen über die menschliche Natur zu bestimmten Aussagen, Systematisierungen, Prognosen und Gestaltungsempfehlungen geführt. Diese Grundannahmen über den Menschen sind durch gesellschaftliche Werte geprägt und im ständigen Wandel. Menschenbilder Theorie X und Y Besonders im Personalmanagement spielen die Grundannahmen über die menschliche Natur bei der Betrachtung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen eine große Rolle. Diese Grundannahmen über den Menschen und seine Motivierbarkeit drücken sich in einem bestimmten Menschenbild aus. Douglas McGregor hat grundlegende Annahmen über die Natur des Menschen gesammelt. Ausgehend von der Überzeugung, dass wirtschaftliche Ineffizienz durch Mitarbeiter hervorgerufen wird, deren Bedürfnisse unzulänglich befriedigt sind, hat er zwei Theorien in Bezug auf das Menschenbild formuliert. 1 Grundlagen des Personalmanagements ABW THEORIE X THEORIE Y Der Mensch hat eine angeborene Abneigung Die Verausgabung durch körperliche und geistige gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Weg zu Anstrengung beim Arbeiten kann als ebenso gehen (Arbeitsunlust). natürlich gelten wie Spiel oder Ruhe. Aufgrund der Arbeitsunlust muss er meist Überwachung & Strafe ist nicht das einzige Mittel, gezwungen, gelenkt, geführt oder unter jemanden zu bewegen. Fühlt er sich zu Zielen Anordnung von Strafe bewegt werden. verpflichtet, unterwirft sich der Mensch mit Selbstdisziplin und Selbstkontrolle. Er sieht es vor, an die Hand genommen zu werden, Wie sehr man sich den Zielen verpflichtet fühlt, möchte sich vor Verantwortung drücken, besitzt hängt von der Belohnung nach Erreichen dieser wenig Ehrgeiz und ist vor allem auf Sicherheit Ziele ab. ausgerichtet. Der Mensch übernimmt bei geeigneten Bedingungen nicht nur Verantwortung, sondern sucht sie auch. Anlagen zu einem hohen Grad an Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung organisatorischer Probleme ist in der Bevölkerung weit verbreitet. Unter den Bedingungen des modernen industriellen Lebens ist das Vermögen an Verstandeskräften, über das der Mensch verfügt, nur zum Teil ausgenutzt. Die in Theorie X angelegten Vorurteile führen zu Unterliegt die Vorstellung eines Vorgesetzten einem Führungsverhalten mit Betonung von dem Menschenbild Y… Autorität und Kontrolle. Gibt er seinen Mitarbeitern Freiraum zur Dabei handelt es sich aber um eine selbstständigen Gestaltung. Verwechslung von Ursache und Wirkung Bindet sie in Entscheidungsprozesse ein. Gibt man den Mitarbeitern keine Strebt er eine Arbeits- und Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten Organisationsgestaltung an, die Initiative einzusetzen, besteht kaum Möglichkeit, und Engagement der Mitarbeiter dass sie ihre Verantwortung wahrnehmen. ermöglicht. Dies führt dazu, dass sie solche Verhaltensweisen tatsächlich an den Tag legen. ® Teufelskreis 2 Grundlagen des Personalmanagements ABW Scientific Management Begründer: Frederick W. Taylor Löste weltweite Rationalisierungsbewegung aus (bis heute nicht abgeschlossen) -> Produktivitätssteigernde Wirkung (trotz negativer Effekte) Anfänge sind mit der industriellen Revolution verbunden Weitgehende Mechanisierung der Produktion in Großbetrieben, Ablösung traditioneller handwerklicher Fertigung durch angelernte Routinetätigkeiten, Angebotsüberschuss am Arbeitsmarkt mit Löhnen auf der Höhe des Existenzminimums und das Fehlen sozialer Sicherheit. Dem entsprach ein Menschenbild, das den Menschen… als billigen Produktionsfaktor (instrumentaler Aspekt), ohne höhere Bedürfnisse (motivationaler Aspekt) und mit streng rationalem Verhalten eines „homo oeconomicus“ (rationaler Aspekt) betrachtet. Der Mensch wurde lediglich als ein Produktionsfaktor angesehen, der nicht so zuverlässig und produktiv wie eine Maschine arbeitet. Die grundsätzliche Problemstellung des Scientific Management bestand daher in der Annäherung des Menschen an die Maschine, die zum Vorbild für den Menschen wurde. Ziel war eine Steigerung der Produktivität durch… starke Arbeitszerlegung, physiologisch exakte Arbeitsausführung, physiologisch vernünftige Arbeitszeit (kürzerer Arbeitstag, unterbrochen durch kurze Erholungspausen) sowie leistungsfördernde Methoden Resultate der systematischen Analyse von Taylor: 1. Einführung methodischer Arbeits- und Zeitstudien, mit denen die kürzesten und physiologisch günstigsten Bewegungsabläufe ermittelt werden sollten. 2. Systematische Auswahl der am meisten geeigneten Personen für jede Arbeit sowie ihrer systematischen Anweisung, um die theoretisch optimalen Bewegungsabläufe zu erreichen. 3. Schaffung eines materiellen Anreizsystems, das die Leistungsbereitschaft möglichst hoch hielt: Es war dies das auf Zeitstudien aufgebaute System des Zeitakkords. 4. Arbeitsplatz: Lichtstärke, Raumklimatisierung, Farbgebung und Anordnung der Maschinen möglichst leistungsfördernd. 5. Problem der Ausdauer und Ermüdung: Der Zusammenhang zwischen Arbeitszeit und notwendiger Erholungszeit wurde erkannt. Einführung kurzer Erholungspausen. 6. Durch Arbeitsteilung wurden Anforderungen so reduziert, dass eine kurze Anlern- und Einführungszeit genügte, um die maximale Leistung zu erreichen. 7. Prinzip der Spezialisierung wurde auch auf die Werkmeister übertragen. Damit gelangte Taylor zum Modell der Funktionalorganisation mit acht sogenannten Funktionsmeistern. Dieses Menschenbild beinhaltet eine simplifizierte Motivationsstruktur des Menschen Unterstellt, dass er seine Leistung nur wegen dem finanziellen Anreiz erbringt. Trotz der eindimensionalen Betrachtungsweise des Menschen hat das Scientific Management positive Auswirkungen ® Enorme Produktionssteigerungen, Verkürzung der Arbeitszeit für die Beschäftigten und Reallohnerhöhungen 3 Grundlagen des Personalmanagements ABW Folgende Bedenken stehen dem Produktivitätsgewinn jedoch gegenüber: Das Menschenbild entwürdigt den Menschen und stellt ihn auf die Ebene der sachlich- maschinellen Anlagen. o Führt zu einer fast vollständigen Zerstörung des traditionellen Handwerksethos o Liebe zum Produkt, Qualitätsarbeit, Fleiß, Verantwortungsbewusstsein, Ordentlichkeit, Disziplin und Arbeitszufriedenheit aufgrund der Arbeitstätigkeit werden nachhaltig zerstört o Arbeit hat im Leben der meisten Arbeiter ihre frühe zentrale Bedeutung verloren o Das Lebenszentrum wird im Freizeitbereich angesiedelt Solange das Individuum als eine Art Spezialmaschine eingesetzt wird, kommen menschliche Qualitäten nicht zur Entfaltung. o Besonders offensichtlich bei komplexen Arbeitsvollzügen, bei welchen der tayloristische Ansatz versagt o Qualität der Leistung bleibt teilweise unberücksichtigt Human-Relations-Bewegung Ausgangspunkt waren die Hawthorne-Experimente, durchgeführt in der kurzen Phase der Prosperität (wirtschaftlicher Aufschwung) nach dem ersten Weltkrieg. Zeit (in den USA) Gekennzeichnet durch zunehmenden Wohlstand und abnehmende Gefahr der Arbeitslosigkeit Existenz- und Sicherheitsbedürfnisse treten gegenüber sozialen Bedürfnisse in den Hintergrund Viele Arbeiter der Hawthorne-Werke der General Electric Company waren mürrisch und unzufrieden, obwohl bereits fortschrittlich für das Wohl der Angestellten gesorgt wurde. Der Psychologe Elton Mayo wurde daher beauftragt, Zusammenhänge zwischen Leistung und Helligkeit am Arbeitsplatz zu erforschen. Er bildete zwei Gruppen von Arbeitnehmern Für die Gruppe 1 (Kontrollgruppe) wurde die Beleuchtung ständig konstant gehalten Gruppe 2 erhielt stärkeres Licht -> die Leistung steigerte sich Unerwartet steigerte sich jedoch auch die Leistung der Kontrollgruppe Die Tester ließen daraufhin die Experimentalgruppe bei schwächerem Licht arbeiten – wieder stieg die Leistung Es spielte also ein Faktor eine Rolle, der die Arbeitenden unabhängig vom Licht zu mehr Leistung anspornte. Um diesen Faktor zu erforschen wurden in einem weiteren Experiment die Arbeitsbedingungen von weiblichen Arbeitskräften bei der Herstellung von Telefon-Relais systematisch variiert. 4 Grundlagen des Personalmanagements ABW Resultate: 1. In einer 48-Stunden Woche (einschließlich Samstage, ohne Ruhepausen) wurden im Durchschnitt pro Frau 2400 Relais hergestellt 2. Verbesserte Beleuchtung – absolute Leistung stieg 3. Frauen wurden im Akkord eingesetzt – Leistung stieg 4. 10 min Pause am Vormittag wurde eingeführt – Leistung stieg 5. 10 min Pause am Nachmittag wurde eingeführt – Leistung stieg 6. Einführung von sechs 5 min Pausen – Ertrag sank leicht o Durch häufige Pausen wurde der Arbeitsrhythmus der Frauen gestört 7. Rückkehr zu zwei 10 min Pausen (die erste mit einer warmen Mahlzeit auf Kosten der Firma) – Leistung stieg 8. Verkürzung der Arbeitszeit auf 45 h – absolute Leistung stieg 9. Verkürzung der Wochenarbeitszeit auf 42 h – Leistung stieg 10. Zuletzt wurden stufenweise sämtliche Verbesserungen wieder zurückgenommen o Die Leistung stieg kontinuierlich weiter an o Ihr Maximum (3000 Stück/Woche) erreichte die Arbeitsleistung bei einer Beleuchtung die einer hellen Mondnacht entsprochen hat Zusammenfassend kann man sagen, dass keine mechanistisch-kausale Beziehung zwischen objektiven Arbeitsgegebenheiten und Leistung besteht. Daraus hat Mayo die etwas einseitige Forderung nach Arbeitszufriedenheit als wichtigsten Faktor hoher Produktivität abgeleitet. Hauptverdienst der Human-Relations-Bewegung ist die Überwindung des mechanistischen Menschenbildes. Dennoch bleiben auch mit diesem Ansatz einige Probleme und Fragen offen: Psychologische Faktoren wurden einseitig überbetont, strukturelle und technische Faktoren vernachlässigt Im Mittelpunkt stand allein die Zufriedenheit der Mitarbeiter o Konflikte im Betrieb wurden zu unterdrücken versucht, da man sich vor negativen Auswirkungen auf Betriebsklima fürchtete § Man ließ Mitarbeiter weitgehen gewähren (Laisser-faire-Führungsstil) Es wurde keine echte innere Befriedigung, sondern ein „Gefühl der Zufriedenheit“ vermittelt o Darin wurde die instrumentale Ausrichtung auf die Produktivität sichtbar o Diese ist im Grunde jedoch identisch mit jener des Scientific Management o Sie unterscheidet sich lediglich im Weg Die Bedeutung der Arbeit selbst für die Motivation/Erbringung der Leistung wurde noch nicht erkannt o „Leistung dank Zufriedenheit“ statt „Zufriedenheit dank Leistung“ 5 Grundlagen des Personalmanagements ABW Anreiz-Beitrags-Theorie (Koalitionstheorie) Geht davon aus, dass sämtliche Organisationsteilnehmer, selbstständige Entscheidungsträger sind, die ihre Entscheidungen aufgrund ihrer persönlichen Ziele treffen. Der einzelne Mitarbeiter wägt dabei den Nutzen der vom Unternehmen angebotenen Anreize mit dem Wert seiner eigenen Beiträge ab. Aus dieser Nutzendifferenz ergibt sich eine Entscheidung. Da dieses Anreiz-Beitrags-Modell sowohl für potenzielle (externe) Organisationsmitglieder als auch für die gegenwärtigen (internen) Mitarbeiter gilt, ergeben sich folgende Entscheidungstatbestände: Eintritt in das Unternehmen (Teilnahmeentscheidung) Auflösung des Arbeitsverhältnisses (Austrittsentscheidung) Leistungsbeitrag zur Erreichung der Organisationsziele und somit rollenkonformes Verhalten (Verhaltensentscheidung) Die Hauptthesen der Theorie lassen sich wie folgt zusammenfassen: Organisation = meistens ein System von Personen die in wechselseitiger Abhängigkeit handeln Alle Organisationsteilnehmer und alle Gruppen empfangen von der Organisation Anreize (monetär und nichtmonetär, z.B. Lohn, Aufstiegsmöglichkeiten) und leisten dafür gewisse Beitrage (z.B. Arbeitsleistung) Die Belegschaftsmitglieder halten ihr Arbeitsverhältnis nur so lange aufrecht, wie die gewährten Anreize den geleisteten Beiträgen entsprechen Organisation befindet sich in einem Gleichgewichtszustand, wenn aufgrund der Beiträge der Arbeitnehmer so viele Anreize gewährt werden, dass diese ihr Arbeitsverhältnis fortsetzen. These des Unternehmen = Politische Koalition, an der verschiedene Interessensgruppen (Staat, Kapitalgeber, Kunden usw.) beteiligt sind. Unternehmen selbst = Koalition von Individuen, die in verschiedenen Subkoalitionen Mitglied sind (z.B. Mitarbeiter mit gleicher Arbeit oder Führungsstufe). Es wird unterstellt, dass alle Organisationsmitglieder Individualziele haben, die in einem Verhandlungsprozess in globale, übergeordnete Organisationsziele (Koalitionsziele) umgewandelt werden. Interessensgegensätze müssen beseitigt werden = Beiträge u. Anreize im Ausgleich. Die Theorie betrachtet den Menschen auch als ein Element, welches das Verhalten des Unternehmens mitbeeinflusst. Vorwürfe/Kritik zur Theorie: Verschiedenen Beiträge und Anreize können nicht in einer einzigen Nutzengröße zusammengefasst werden. Anspruchsniveau ändert sich langsam, Dynamik der Bedürfnisbefriedigung macht sich nicht bemerkbar Keine eigenständigen Unternehmensziele, sondern nur Ziele der Organisationsmitglieder spielen eine Rolle 6 Grundlagen des Personalmanagements ABW Aufgaben des Personalmanagements Problemlösungsprozess im Personalbereich Personalmanagement (Human Resource Management) = die Steuerung der Aufgaben, die sich aus den einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses ergeben. Phasen des Problemlösungsprozesses: Analyse der Ausgangslage: Mitarbeiterbezogene Probleme erkennen, beschreiben u. beurteilen. Unternehmensinterne Tatbestände sowie gesellschaftliche Wertvorstellungen oder die Personalpolitik anderer Unternehmen (Konkurrenz) sind zu berücksichtigen (Umwelt). Ziele im Personalbereich: Sicherung der Arbeitszufriedenheit Gewährung eines sicheren Arbeitsplatzes Anerkennung der Mitarbeiter als Partner Förderung der Mitarbeiter beruflich u. außerberuflich Schutz der Gesundheit der Mitarbeiter Sachziel besteht darin, Unternehmensbereiche mit notwendigen Mitarbeitern zu besetzen Bestimmung der Ziele, Maßnahmen u. Mittel der Personalteilbereiche: Personalbedarfsermittlung Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalmotivation und -honorierung Personalentwicklung Personalfreistellung Für alle Teilfunktionen sind Ziele, Maßnahmen u. Mittel festzulegen um Unternehmensziel u. allgemeinen Ziele des Personalbereichs zu erreichen. Querschnittsfunktionen: Personalmarketing: Maßnahmen zur Erwerbung von zukünftigen und Motivation der gegenwärtigen Mitarbeiter Personalcontrolling: Überwachung Wirtschaftlichkeit personalwirtschaftlicher Maßnahmen u. Zielerreichung Personalinformationsmanagement: Computerunterstützte Sammlung u. Verarbeitung von Infos über Personalbereiche (Statistiken, Fehlzeiten, Überstunden) 7 Grundlagen des Personalmanagements ABW Abstimmung der Teilbereiche: Ziele, Maßnahmen und Mittel sind so aufeinander abzustimmen, dass Widersprüche möglichst ausgemerzt u. Zielkonflikte durch Setzen von Prioritäten abgeschwächt werden. Durchführung: Ziele und Maßnahmen sowie Bestimmung der dazu notwendigen Mittel werden umgesetzt. Evaluation der Resultate: Ergebnis -> Beachtet werden Erfüllung der Unternehmensaufgabe und die Erfüllung der Bedürfnisse des Arbeitnehmers Personalpolitik=Konkrete Ziele und Maßnahmen sowie die vorgesehenen Mittel dazu, die sich aufgrund des Problemlösungsprozesses ergeben. Dabei stehen folgende Elemente im Vordergrund: Planung: Grundlage für die Lösung personalpolitischer Problemstellungen. Umfasst sämtliche Phasen des Problemlösungsprozesses, wird deshalb als Personalplanung bezeichnet Entscheidungen: Müssen aufgrund unterschiedlicher Wertvorstellungen unter großen Zielkonflikten getroffen werden (z.B. Entscheidungen über Löhne) Aufgabenübertragungen: sind in der Durchführungsphase zu treffen Kontrolle: Wird unterteilt in Verfahrenskontrolle: Überwachung Personalproblemlösungsprozess Ergebniskontrolle: Erfasst Ergebnisse des Personalproblemlösungsprozesses und bewertet diese 8  Grundlagen des Personalmanagements ABW Entwicklung des Personalmanagements Hat sich erst spät als eigener Bereich etablieren können Vorher ->Teil der kaufmännischen Verwaltung (auch heute in kleineren Firmen) letztes Jahr letztes Jahr 9