Personalmanagement Grundlagen - WS 23/24 PDF

2.4 Personalbeurteilung Ziel Urteil über das Verhalten, die Leistung und das Leistungspotenzial von Mitarbeitern Unterscheidung in:  Leistungsbeurteilung  Potenzialbeurteilung Zwecke  Anreizdifferenzierung  Personalzuweisung  Entwicklungsbedarfsermittlung  Führung  Kontrolle 17 Fußzeile im Ma...

2.4 Personalbeurteilung Ziel Urteil über das Verhalten, die Leistung und das Leistungspotenzial von Mitarbeitern Unterscheidung in:  Leistungsbeurteilung  Potenzialbeurteilung Zwecke  Anreizdifferenzierung  Personalzuweisung  Entwicklungsbedarfsermittlung  Führung  Kontrolle 17 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Anforderungen an Leistungsbeurteilung  Bezugnahme auf individuelle Leistung bzw. individuellen Anteil an der Gruppenleistung  Vergleich der Leistung mit vorab definiertem „Soll“  Bezugnahme auf eine Leistungsperiode (z.B. ein Jahr)  Berücksichtigung von Fähigkeiten und Motivation  Berücksichtigung von Leistungsbedingungen 18 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Verfahren der Leistungsbeurteilung Beispiel I: Freie Beurteilung  Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern ohne strukturierte Vorgaben und Verfahren  intuitives Urteil  erfolgt hierarchisch  basiert auf Erfahrungen des Beurteilers, nicht auf festen Kriterien  bietet Möglichkeit zur differenzierten Beschreibung von Leistung  ist flexibel einsetzbar  birgt Konfliktpotenzial, da transparente Kriterien fehlen  intersubjektiver Vergleich nicht möglich 19 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel II: Rangordnungsverfahren  Beurteilte werden hinsichtlich ihrer Leistung in eine Rangfolge gebracht  Versuch, die zu Beurteilenden einer Arbeitsgruppe direkt miteinander zu vergleichen  Unterscheidung zwischen summarischer und analytischer Beurteilung  summarisch: Vergleich anhand eines Gesamtkriteriums  analytisch: Vergleich anhand verschiedener Kriterien 20 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel III: Kennzeichnungsverfahren  Beurteilung anhand vorab festgelegter Kriterien  Beurteiler geben an, ob Kriterien bzw. bestimmte Aussagen zutreffen oder nicht (dichotome Aussagen).  erlaubt direkte Auswertung  keine Aussage über Rangordnung oder Differenz zwischen Beurteilten 22 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung Beispiel IV: Einstufungsverfahren  vorgegebene Beurteilungskriterien  Beurteilung auf Skalen  Gewichtung möglich Zwei Formen: (a) merkmalsorientierte Verfahren (b) verhaltensorientierte Verfahren 25 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung (a) Merkmalsorientierte Verfahren  Beurteilung anhand von Tätigkeits- und Verhaltensmerkmalen  bei Führungskräften: Ergänzung um führungsbezogene Merkmale  Gewichtung der Merkmale möglich  Beurteilung anhand von Beurteilungsskalen (Zahl kann unterschiedlich sein: viele/wenige Stufen, gerade/ungerade Zahl) 26 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.4 Personalbeurteilung (b) Verhaltensorientierte Verfahren  Annahme, dass Leistung durch Verhalten geprägt wird  Leistungsbeurteilung als Vergleich von Soll- und Ist-Verhalten  stellentypische Verhaltensbeispiele sind die Beurteilungskriterien 27 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Begriff Erweiterung und Verbesserung derjenigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowie Einstellungen des Personals, die im Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele gegenwärtig und zukünftig genutzt werden können Ziele  aus Mitarbeitersicht z.B.  Befriedigung von Bildungsbedürfnissen  Ermöglichung eines Aufstiegs im Unternehmen  aus Unternehmenssicht z.B.  Schließen von „Deckungslücken“  interne Personalbeschaffung 28 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Maßnahmen der Personalentwicklung (a) Personalentwicklung into the job  Maßnahmen, die der Berufstätigkeit vorausgehen  Vorbereitung und Ermöglichung des Berufseinstiegs  z.B. Traineeprogramme (b) Personalentwicklung on the job  Qualifizierung im Rahmen der Ausübung der Tätigkeit  bietet die Möglichkeit einer konkreten, alltagsbezogenen PE  z.B.: job rotation, job enrichment, job enlargement 30 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Maßnahmen der Personalentwicklung (c) Personalentwicklung near the job  vorübergehende Ausgliederung des Entwicklungskandidaten aus der täglichen Arbeit  Bezug zur Arbeit soll erhalten bleiben  soll Konzentration auf die PE ohne „Alltagshektik“ ermöglichen  z.B. Lernstatt/Lernbüro (d) Personalentwicklung off the job  bewusste Ausgliederung der PE aus der täglichen Arbeit  Ziel: Distanz zur Arbeit schaffen  unmittelbarer Tätigkeitsbezug muss nicht gegeben sein  z.B. (Zweit-) Studium 31 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.5 Personalentwicklung (PE) Maßnahmen der Personalentwicklung (e) Personalentwicklung out the job  wird nötig, wenn Mitarbeitern der Ausstieg aus dem Unternehmen ermöglicht werden soll  z.B. Vorruhestandsregelungen oder Outplacement Auswahl der Personalentwicklungsmaßnahmen  Werthaltungen der Entscheidungsträger  individuelle Präferenzen der Entwicklungskandidaten  Kosten-Nutzen-Vergleich  situative Einflüsse, Voraussetzungen und Restriktionen (z.B. Lehrpersonal, betriebliche Gründe) 32 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.6 Anreizgestaltung  Anreize notwendig, um Leistungssteigerung bei Mitarbeitern hervorzurufen  extrinsische vs. intrinsische Anreize  extrinsische Anreize: außerhalb der Tätigkeit  intrinsische Anreize: in der Arbeitstätigkeit selbst Anreize (extrinsisch, intrinsisch) Bedürfnis (generelles Mangelempfinden) Motiv Aktivierung Verhalten (Bedürfnisbefriedigung) in Anlehnung an Staehle, Wolfgang H. (1999): Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. Aufl., München 1999, S. 167 34 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.6 Anreizgestaltung Materielle Anreize  sind entgeltbezogen  betreffen den Leistungslohn eines Mitarbeiters (z.B. Prämienlohn, Erfolgsbeteiligung)  eng verbunden mit der Karriereplanung eines Mitarbeiters Immaterielle Anreize  sollen nicht-materielle Motive aktivieren  z.B. Arbeitszeitgestaltung, Entscheidungsbeteiligung, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten 35 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.6 Anreizgestaltung Anreizsystem  umfasst alle im Wirkungsverbund eingesetzten Anreize, die bestimmte Verhaltensweisen auslösen oder verstärken sollen Grundsätzliche Anforderungen an Anreizsysteme  Gerechtigkeit  Gleichheit  Transparenz  Wirtschaftlichkeit 36 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de 2.6 Anreizgestaltung Bemessungsgrundlage  als informatorische Grundlagen der Anreizgestaltung (a) Arbeitsanforderungen  Differenzierung ausgehend von zu erfüllenden Aufgaben  Arbeitsbewertung stellt die Höhe der mit der Stelle verbundenen Anforderungen fest (b) Leistung  Differenzierung ausgehend von Leistung der Mitarbeiter  Instrument: Leistungsbeurteilung (s.o.) (c) ggf. soziale Merkmale  z.B. Alter, familiäre Situation, Wohnsitz 37 Fußzeile im Masterlayout ändern (Namen der Dozenten) Univ.-Prof. Dr. Stefan Süß www.orgaperso.hhu.de