Personalmanagement SoSe 2024: University of Hamburg Lecture Notes PDF

Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg Lehrstuhl für Strategisches Management Universität Hamburg, SoSe 2024 Kapitel 3 © Prof. Dr. Nicola Berg. Missbrauch wird verfolgt Die Unterlagen dürfen...

Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg Lehrstuhl für Strategisches Management Universität Hamburg, SoSe 2024 Kapitel 3 © Prof. Dr. Nicola Berg. Missbrauch wird verfolgt Die Unterlagen dürfen in keiner Form weitergegeben, vervielfältigt oder für andere Zwecke genutzt werden Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 56 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3. Akteure des Personalmanagement Inhalt 1 Personalmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Unternehmungsführung 2 Theorien des Personalmanagement 3 Akteure des Personalmanagement 4 Bedingungen des Personalmanagement 5 Instrumente des Personalmanagement 5.1 Personalbedarfsplanung und Personalbedarfsdeckung 5.2 Personaleinsatz 5.3 Personalentlohnung 5.4 Personalführung Akteure 6 Personalcontrolling Instrumente Effizienz Bedingungen Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 57 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3. Akteure des Personalmanagement Die Instrumente des Personalmanagement werden von individuellen und kollektiven Akteuren eingesetzt Klassifikation der Akteure des Personalmanagement Akteure des Personalmanagement individuelle Akteure kollektive Akteure Mitarbeiter Führungskräfte Mitarbeitervertreter Personalabteilung Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 58 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Unternehmungen beschäftigen verschiedene Gruppen von Mitarbeitern mit unterschiedlichem Status Klassifikation von Mitarbeitern Mitarbeiter Arbeitnehmer Arbeitnehmer- Leiharbeiter Beamte ähnliche Auswirkungen auf die Geltung von Rechtsnormen Arbeiter Angestellte Praktikanten, Auszubildende Volontäre Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 59 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Arbeitnehmer bilden zumeist die größte Gruppe der Mitarbeiter in Unternehmen Merkmale von Arbeitnehmern Arbeitnehmer 1 2 3 privatrechtlicher Leistung von Diensten für persönliche (Arbeits-)Vertrag einen anderen Abhängigkeit Beamte, Richter, Sol- Dienstvertrag: umfassende rechtliche daten und Zivildienst- Arbeitnehmer schuldet Weisungsgebundenheit leistende werden auf- das bloße Wirken hinsichtlich Art, Umfang, grund eines öffentlich- Werkvertrag: Ausführung, Zeit und Ort rechtlichen Verwaltungs- Unternehmer schuldet das sowie Eingliederung in aktes tätig Werk als Erfolg den Betriebsablauf (§ 631 BGB) umfassende Berichtspflichten keine Belastung mit Personal- und Sachkosten Anwendung tariflicher Bestimmungen Tätigkeit nur für einen Dienstherrn keine eigene Preis- und Werbungsgestaltung Verpflichtung zur Übernahme aller Arbeitsaufträge kein selbständiges Anwerben von Kunden keine eigenen Mitarbeiter Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 60 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Arbeitnehmerähnliche stehen zu ihrem Vertragspartner in keinem persönlichen Abhängigkeitsverhältnis Merkmale von Arbeitnehmerähnlichen Arbeitnehmerähnliche (auf Basis eines Dienst- oder Werkvertrags) 1 2 3 Höhe der Vergütung keine Eingliederung Tätigkeit für mehrere in den Betriebsablauf Auftraggeber deutliche Differenz zu eigener Entscheidungs- >1/6 des Umsatzes mit ei- vergleichbar eingesetzten spielraum über Art, Zeit nem zweiten Auftraggeber sozialversicherungs- und Ort der Tätigkeits- im selben Tätigkeitsfeld) pflichtigen Arbeitnehmern ausübung Prüfung der Schein- selbständigkeit (Vermei- dung von Sozialabgaben) Beispiele: freie Mitarbeiter in der Pflege, Hebammen persönlicher Freiraum freie Mitarbeiter bei Rechts- und Unternehmensberatungen vs. freie Mitarbeiter bei Presse, Rundfunk und Fernsehen geringerer Rechtsschutz Fitness-/Tennistrainer, Fahrlehrer („prekäre Handels-/Versicherungsvertreter Arbeitsverhältnisse“) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 61 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Zeitarbeit ist durch eine Dreiecksbeziehung zwischen Arbeitnehmer, Verleiher und Entleiher gekennzeichnet Grundmodell der Zeitarbeit nach dem Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG) Zeitarbeit- nehmer Zeit- arbeitsfirma Unternehmung (Verleiher) Arbeitnehmerüberlassungsvertrag (Entleiher) Leihgebühr Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 62 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Die 2003 in Kraft getretenen Hartz-Gesetze führten zu einer starken Deregulierung der Arbeitnehmerüberlassung Wichtige arbeitsrechtliche Bedingungen der Zeitarbeit 2011/2017 ausgeweitet Aufhebung des Befristungsverbots (beim Verleiher) Gleich- Aufhebung des behandlungsprinzip Wiedereinstellungs- („equal treatment – verbots equal pay“) (beim Verleiher) Reform des AÜG 2017 Höchst- durch die „Hartz“- Überlassungsdauer: Gesetze 18 Monate Aufhebung der Aufhebung des maximalen Überlassungs- Synchronisations- dauer von 24 Monaten verbots Ursächlich für die negative Bewertung der Zeitarbeit in Deutschland sind insbesondere zahlreiche Missbrauchsfälle Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 63 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter In der Zeitarbeitsbranche sind in Deutschland in den letzten 15 Jahren fast 700.000 Arbeitsplätze entstanden Entwicklung der Leih-/Zeitarbeitnehmer 1980-2021 In Deutschland sind ca. 2,1 Prozent aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten als Zeitarbeitnehmer tätig – mit sinkender Tendenz Quelle: Bundesagentur für Arbeit 2022 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 64 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Als Entleiher agieren in Deutschland zahlreiche Personal- Service-Agenturen tätig Die umsatzstärksten Zeitarbeitsunternehmungen in Deutschland 1.880 Zeitarbeitnehmer 1.570 Umsatz in Mio. Euro 662 481 576 281 223 255 261 265 7.306 7.500 10.150 6.980 14.864 13.000 19.000 18.150 40.100 60.000 Quelle: Lünendonk (2014) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 65 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter In der Zeitarbeitsbranche sind überproportional viele ungelernte Arbeitnehmer beschäftigt Erwerbstätige insgesamt und Zeitarbeitnehmer (in %) 55 Jahre Experte Experte Helfer und älter unter 35 Jahre Spezialist Anforde Alter derungs- Fachkraft niveau 35 bis unter 55 Jahre akademischer Ausländer Deutsche Frauen Männer ohne Berufs- Abschluss abschluss Ge- Staats- Quali- angehö- schlecht fikation rigkeit anerkannter Berufsabschluss Quelle: Bundesagentur für Arbeit 2019 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 66 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Für Unternehmen beinhaltet Zeitarbeit vor allem eine Flexibilisierung von Personalstruktur und -kosten Zeitarbeit hat Auswirkungen auf … Personal- es fallen keine Kosten für die Werbung von Mitarbeitern an 1 beschaffung i.d.R. schnellere Überbrückung von Kapazitätsengpässen Personal- es fallen keine Kosten für die Auswahl von Mitarbeitern an 2 auswahl Verringerung der Gefahr der adversen Selektion Personal- Zeitarbeiter zählen nicht zu den Arbeitnehmern eines 3 struktur Unternehmens „Leiharbeitnehmer sind bei - Einrichtung eines Betriebsrats ab 5 Arbeitnehmern (BetrVG, § 1) der für die Größe des Betriebsrats - Unternehmensmitbestimmung ab 500 Arbeitnehmern maßgeblichen Anzahl der Arbeitnehmer grundsätzlich zu berücksichtigen. “ (DrittelbG, § 1) bzw. 2.000 Arbeitnehmern (MitbestG, § 1) (BAG, 13.03.2013; AZ: 7 ABR 69/11) Personal- Zeitarbeiter können durch den Entleiher ohne Einhaltung von 4 freisetzung Kündigungsschutz und -fristen jederzeit freigesetzt werden Personal- Flexibilisierung von Personalkosten 5 “Verschleierung” von Personalkosten entlohnung i.d.R. Erhöhung der Gesamtkosten Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 67 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Auch aus Sicht der Motivationstheorien ist Zeitarbeit überwiegend negativ zu beurteilen Maslow‘sche Bedürfnispyramide und Zeitarbeit Auswirkungen der Zeitarbeit − Aufgaben mit hoher Standardisierung und Kontrollierbarkeit Selbst- − kaum Weiterbildungsmöglichkeiten verwirk- lichung + Abwechslungsreichtum − subjektiv erlebte Austauschbarkeit der Wertschätzung eigenen Person − mangelnde soziale Integration von Soziale Zeitarbeitsnehmern Bedürfnisse − Arbeitnehmer „2.Klasse“ − Angst vor Arbeitsplatzverlust Sicherheitsbedürfnisse + Hoffnung auf „Brücken- bzw. Klebeeffekt“ − geringes Einkommen Physiologische Bedürfnisse − geringe Sozialleistungen Die Bewertung der Zeitarbeit durch die Betroffenen ist stark qualifikations-, branchen- und kulturabhängig („Unsicherheitsvermeidung“) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 68 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Mitarbeiter Beamte sind nach der Privatisierung nur noch in wenigen Unternehmen anzutreffen Merkmale von Beamten durch staatlichen Hoheitsakt ernannt (vgl. Art. 33 Abs. 5 GG) verrichten ihre Arbeit nicht auf privat-rechtlicher, sondern auf öffentlich- rechtlicher Grundlage das Arbeitsverhältnis entsteht nicht durch einen Arbeitsvertrag, sondern durch Ernennung (ähnliches gilt auch für Richter, Soldaten und Zivildienstleistende) Geltung spezieller dienstrechtlicher Regelungen, z.B. Bundesbeamtengesetz (BBG), kein Streikrecht, nicht kündbar politische Treuepflicht, Gemeinwohl- und Neutralitätspflicht, Mäßigungs- und Zurückhaltungspflicht, Pflicht zu achtungs- und vertrauenswürdigem Verhalten Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 69 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Führungskräfte Führungskräfte nehmen als leitende Angestellte bestimmte Arbeitgeberfunktionen wahr Merkmale von leitenden Angestellten nach § 5 Abs. 3 BetrVG zahlreiche Rechtsfolgen, z.B. zur selbständigen Einstellung oder Entlassung keine Anwendung des BertrVG 1 von Arbeitnehmern berechtigt, oder - Vertretung durch Sprecherausschuss (nur Besitz von Generalvollmacht oder Prokura, die Informations-, Anhörungs- und 2 auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht Beratungsrechte) unbedeutend ist, oder keine Anwendung des ArbZG regelmäßige Wahrnehmung sonstiges Aufgaben, eingeschränkte Anwendung des die für den Bestand und die Entwicklung des KSchG Unternehmens oder eines Betriebs von - Arbeitgeber können Auflösung Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere des Arbeitsverhältnisses 3 Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn gegen Zahlung einer er dabei entweder die Entscheidungen im Abfindung ohne Angabe von Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie Gründen beantragen maßgeblich beeinflusst. Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 70 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Führungskräfte Eine Sonderstellung nehmen die Mitglieder der Leitungsorgane von Unternehmungen ein Rechtsstellung von Mitgliedern des Vorstands und der Geschäftsführung Organmitgliedschaft Rechtsstatus Leitungsmacht Haftung Vergütung keine Arbeitnehmer umfassende umfassende zählt zu den und deshalb aus Leitungsmacht persönliche Einkünften aus dem Geltungs- Haftungspflichten für nichtselbständiger bereich der meisten schuldhaftes Arbeit und ist damit Arbeitsgesetze Fehlverhalten einkommensteuer- ausgenommen pflichtig (§ 19 EStG) (§ 5 Abs. 1 ArbGG) Geschäftsführung einer GmbH an Weisungen der Gesellschafter gebunden (§ 37 Abs. 1 GmbHG) Vorstand von AG, KGaA und Vereinen unterliegt keinerlei Weisungen Dritter (§ 76 Abs. 1 AktG), jedoch gegenüber Auf- sichtsrat Rechenschaft schuldig (§ 90 AktG) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 71 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Führungskräfte Die Tätigkeit mittlerer Führungskräfte ist häufig besonders herausfordernd Image mittlerer Führungskräfte „nach oben "Wir haben heute zu buckeln, nach viele Führungskräfte an unten treten“ Bord. Eine Ebene - also obere Führungs- „Fahrradfahrer“ rund zehn Prozent der Leitung - werden wir kräfte eingezwängt rausnehmen können." mittlere zwischen den Führungs- Erwartungen von „Sandwich- kräfte Geschäftsleitung Manager“ und Mitarbeitern Mitarbeiter unproduktiv Entscheidungs- Bram Schot verzögerer „Lehmschicht“ Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 72 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.1 Individuelle Akteure des Personalmanagement: Führungskräfte Eine besondere Herausforderung beinhaltet der hierarchische Aufstieg innerhalb derselben Abteilung „Kollegen werden zu Vorgesetzten“ + - genaue Kenntnis der Arbeitsabläufe, häufig Neidgefühle bei nicht- Strukturen, Ressourcen, etc. berücksichtigten Mitarbeitern Vertrautheit mit Teammitgliedern Autoritätsprobleme „Kumpel- „Distanz- haftigkeit“ schaffung“ Schaffung von (professioneller) Rollenklarheit schnelle und umfassende Kommunikation Umgang mit Enttäuschungen viele Unternehmungen sehen (ab einer bestimmten Hierarchieebene) nur laterale Karrierewege vor Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 73 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Betriebsrat Arbeitnehmer können durch den Betriebsrat Einfluss auf personalpolitische Entscheidungen nehmen Zentrale Rechtsnormen des BetrVG von 1952, 1972 bzw. 2001 (1) Einrichtung muss in Betrieben mit mindestens fünf Arbeitnehmern unabhängig von der Rechtsform zugelassen werden (§ 1) Größe abhängig von der Zahl der Arbeitnehmer (§ 9) Arbeit- Mit- Arbeit- Mit- Arbeit- Mit- Arbeit- Mit- nehmer glieder nehmer glieder nehmer glieder nehmer glieder 5-20 1 101-200 7 1.001-1.500 15 für je ange- fangene +2 21-50 3 201-400 9 5.001-6.000 31 weitere 3.000 51-100 5 401-700 11 7.001-9.000 35 wird für eine Amtszeit von vier Jahren von der Belegschaft gewählt und kann während dieser Zeit nicht abgewählt werden (§ 21) Die nächsten Betriebsratswahlen finden bei einer Betriebsgröße von mehr als 200 Arbeitnehmern muss vomeine festgesetzte 1.3.- 31.5.2026 statt Mindestzahl von Betriebsratsmitgliedern von der Arbeit freigestellt werden (§ 38) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 74 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Betriebsrat Arbeitnehmer können durch den Betriebsrat Einfluss auf personalpolitische Entscheidungen nehmen Zentrale Rechtsnormen des BetrVG von 1952, 1972 bzw. 2001 (2) Mitglieder sind vor ordentlichen Kündigungen geschützt (§ 15, KSchG) Mitglieder sind nicht an Weisungen der Arbeitnehmer gebunden Mitglieder haben die Aufgabe, … den sozialen Schutz der Arbeitnehmer sicherzustellen die Einhaltung der Tarifverträge zu überwachen vertrauensvoll mit den Arbeitgebern und ihren jeweiligen Verbänden zusammenzuarbeiten (§ 2) das Betriebsinteresse zu berücksichtigen (§ 2) Kosten der Tätigkeit von Betriebsräten: 337,95 € pro Arbeitnehmer im Jahr (Quelle: Niedenhoff 2005) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 75 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Betriebsrat Der Betriebsrat hat einen großen Einfluss auf viele personalpolitische Entscheidungen Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats nach dem BetrVG Mitwirkungsrechte Mitbestimmungsrechte Informationsrecht Initiativrecht Personalplanung (§ 92) Stellenausschreibung (§ 93) Stellenausschreibung (§ 93) Auswahlrichtlinien (§ 95 Abs. 2**) Einstellung, Ein- und Umgruppierung, Berufsbildung (§ 98) Versetzung (§ 99 Abs.1*) Sozialplan bei Betriebsänderungen (§ 112*) Wirtschaftliche Angelegenheiten (§ 106 Abs. Soziale Angelegenheiten (§ 87 Abs. 1) 2) Betriebsänderungen (§ 111*) Zustimmungs- oder Vetorecht Soziale Angelegenheiten (§ 87 Abs. 1) Beratungsrecht Personalfragebogen/Beurteilungsrichtlinien Personalplanung (§ 92 Abs. 1) (§ 94) Berufsbildung (§§ 96 Abs. 1, 97) Auswahlrichtlinien (§ 95 Abs. 1) Betriebsänderungen (§ 111*) Personelle Einzelmaßnahmen (§ 99 Abs. 2*) Berufung eines betrieblichen Ausbilders (§ Einsichtsrecht 98 Abs. 2) Personalplanung (§ 92 Abs. 1) Verstoß gegen Auswahlrichtlinien Bewerbungsunterlagen (§ 99 Abs. 1*) (§ 103 Abs. 3) Anhörungsrecht Kündigungen (§ 102 Abs. 1) * in Betrieben mit mehr als 20 Arbeitnehmern; ** in Betrieben mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 76 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Betriebsrat Vor allem Start-ups, Private Equity- und patriarchisch geführte Mittelständler lehnen Betriebsräte häufig ab Beispiel: Goodgame Studios „Wir haben definitiv nichts von "Wir freuen uns, dass die einer geplanten Betriebsrats- Mehrheit unserer Mitarbeiter gründung gewusst (…). Für jede eine individuell auf das Kündigung gibt es zwingende, Betriebsräte sind ein Unternehmen abgestimmte individuelle betriebliche Gründe, "veraltetes Instrument" Mitarbeitervertretung für die wie z.B. den Abbau von der Mitbestimmung. passendere Lösung für Überkapazitäten, Fehlverhalten (Maximilian Schneider, Goodgame Studios hält“ oder Leistungsdefizite.“ Chief Strategy Officer) (Kai Wawrzinek, COO) 12/2015 1/2016 Goodgame wird Einreichung von Bei einer Betriebsver- Verdi will das vorgeworfen, 28 Kündigungsschutz- sammlung stimmen 62,8 Wahlergebnis Mitarbeiter entlassen klagen beim Prozent der anwesen- akzeptieren und zu haben, weil diese Arbeitsgericht den 1.035 Mitarbeiter keine weiteren einen Betriebsrat gegen die Einrichtung rechtlichen gründen wollten eines Wahlvorstands Schritte einleiten Quelle: https://www.ndr.de/fernsehen/sendungen/hamburg_journal/Kein-Betriebsrat-fuer-Goodgame-Studios,hamj45704.html Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 77 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Betriebsrat Zum Einfluss des Betriebsrats auf die Unternehmungs- führung gibt es kontroverse Einschätzungen Beurteilung des Betriebsrats + - „Betriebsräte schützen die „Betriebsräte führen zu ineffizienten Arbeitnehmer vor willkürlichen und Entscheidungen, da Markt- ungerechtfertigten Entscheidungen“ mechanismen außer Kraft gesetzt „Betriebsräte ermöglichen die werden“ kollektive Interessenartikulation der „Betriebsräte sind ein Standort- Arbeitnehmer“ (exit or voice) nachteil, der ausländische Investoren abschreckt“ Beurteilung häufig abhängig von Unternehmungsgröße Einfluss der Gewerkschaften Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 78 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Aufsichtsrat Die Unternehmensmitbestimmung regelt die Beteiligung der Arbeitnehmer in den Leitungsorganen Geltungsbereich der Gesetze zur Unternehmensmitbestimmung Arbeitnehmer 1 - 500 501 - 1.000 1.001 - 2.000 > 2.000 Unter- nehmensform Einzelunternehmen, Personengesellschaften, 2020: 638 Stiftungen, Unternehmen Tendenzunternehmen keine Unternehmens- 2020: mitbestimmung GmbH & Co. ca. 1.500 MitbestG: Unternehmen Aufsichtsrat: 1/2 GmbH, eG DrittelbG: gilt DrittelbG: Arbeitnehmer nicht für Aufsichtsrat: + Familienun- 1/3 Arbeitnehmer + 1/2 Arbeitgeber AG, KGaA ternehmen 2/3 Arbeitgeber und AG, die nach August Montan-AG MontanMitbestG: 1994 2020: 18 Aufsichtsrat: 1/2 Arbeitnehmer + gegründet Unternehmen 1/2 Arbeitgeber + neutrales Montan-GmbH wurden Mitglied Quelle: erweitert nach Oechsler/Paul 2015 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 79 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Aufsichtsrat In vielen deutschen Unternehmen haben die Vertreter der Arbeitnehmer einen großen Einfluss Bekannte Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten deutscher Unternehmungen Frank Bsirske Berthold Huber Michael Vassiliadis Edeltraut Glänzer Bernd Osterloh Vorsitzender des Gesamt- und Konzernbetriebsrats Mitglied im Präsidium des Aufsichtsrats Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 80 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Aufsichtsrat Die Vertreter der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat haben Einfluss auf wichtige Entscheidungen Rechte des Aufsichtsrats in Aktiengesellschaften Berufung Festlegung Überwachung Festlegung Prüfung des und der Bezüge der zustimmungs- Konzern- Abberufung der Geschäfts- pflichtiger und Jahres- der Vorstands- tätigkeit des Geschäfte abschlusses Vorstands- mitglieder Vorstands (§ 111 AktG) (§ 111 AKtG) mitglieder (§ 87 AktG) (§ 111 AktG) (§ 84 AktG) Rechte des Aufsichtsrats in Aktiengesellschaften (in den letzten Jahren deutlich ausgeweitet) 2022: Nur etwas mehr als 8% der 716 Aufsichtsratsmitglieder der Anteilseignerseite aller DAX-, MDAX- und SDAX-Unternehmungen weisen frühere Tätigkeiten im Bereich des Personalmanagement aufweisen. Tiefgehende oder längerfristige Erfahrungen haben nur 4% der Aufsichtsräte (vgl. Lehnen 2022). Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 81 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Aufsichtsrat Zur Beteiligung der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat gibt es kontroverse Einschätzungen Beurteilung der Arbeitnehmerbeteiligung im Aufsichtsrat + - Unternehmensmitbestimmung ist ein mangelnde Berücksichtigung Grund für die im internationalen fachlicher Qualifikationen gegenüber Vergleich geringe Zahl von Sympathie- und Machtaspekten Streiktagen („Rheinischer Kapitalismus“) Interessenkollision von externen Gewerkschaftsvertretern, die oft Unternehmungen räumen den gleichzeitig Kontrolleure des Arbeitnehmervertretern im Auf- Vorstands und deren sichtsrat oft größere Einfluss- Verhandlungspartner in möglichkeiten als rechtlich Tarifverhandlungen sind erforderlich ein mitbestimmte Unternehmen weisen höhere Renditen und geringere Bewertungsschwankungen auf Frank Bsirske (Rapp/Wolff 2019) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 82 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Aufsichtsrat Seit vielen Jahren ist eine Erosion der Unternehmensmitbestimmung erkennbar Strategien zur Vermeidung der Unternehmensmitbestimmung vor allem Lebensmitteleinzelhandel, rechtswidrig ignorieren MitbestG Gesundheit und Pflege, Drogeriemärkte, Wohnungsbau (z.B. Dirk Rossmann GmbH, EDEKA Regionalgesellschaften, KiK Textilien und Non-Food GmbH, Cura Kurkliniken) 113 Europäische Aktiengesellschaft (SE): 194 „Einfrieren“ der Form der Mitbestimmung durch 82 Rechtsformwechsel (z.B. GFK SE, Tesla vermeiden MitbestG 638 Manufacturing Brandenburg SE, Vonovia SE) Ausländische Rechtsform (z.B. United Parcel Service Deutschland Inc. & Co. OHG; Kühne + paritätisch 62 Nagel AG (Luxemburg) & Co. KG, Tönnies APS mitbestimmt & Co. KG, Amazon Europe Core S.à.r.l.) Stiftungen o.ä. (z.B. Lidl Stiftung & Co. KG, 50 Robert Bosch Stiftung, Siepmann-Stiftung [Aldi]) Quelle: Sick 2020 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 83 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Die Personalabteilung führt die operativen Aufgaben des Personalmanagement durch Größe, Anforderungen und Organisationsformen Größe branchenabhängig sind zwischen 0,6% und 1,6% der Mitarbeiter einer Unternehmung in der Personalabteilung tätig  Anteil nimmt i.d.R. mit steigender Unternehmungsgröße zu Anforderungen Wandel der Anforderungen an Personalmanager - früher: Kenntnisse des Arbeits-, Sozial- und Tarifrechts - heute: Kenntnisse der Organisationssoziologie und -psychologie sowie BWL, Konflikt- und Kommunikationsfähigkeiten Organisationsformen Funktionalorganisation Objektorganisation Mehrdimensionale Organisation (häufig mit Stabsabteilungen für Rechts- und Grundsatzfragen) Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 84 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Bei der Funktionalorganisation erfolgt eine Spezialisierung nach personalpolitischen Instrumenten Funktionalorganisation des Personalmanagement Personalleitung Personal- Personal- Personal- Entgelt- Sozialwesen planung beschaffung entwicklung gestaltung + - Gewährleistung vergleichbarer mangelnde Berücksichtigung Regelungen für alle Mitarbeiter individueller Unterschiede Qualitäts-, Produktivitäts- und mangelnde Abstimmung der Zeitvorteile durch fachliche Instrumente des Personalmanagement Spezialisierung (Lern- und Mitarbeiter und Linienvorgesetzte Erfahrungseffekte) haben mehrere Ansprechpartner Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 85 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Bei der Objektorganisation erfolgt eine Spezialisierung nach Mitarbeitergruppen Objektorganisation des Personalmanagement Personalleitung technische kaufmännische Führungskräfte Auszubildende Mitarbeiter Mitarbeiter + - Fachabteilungen und Mitarbeiter Gefahr der Inkonsistenz personal- haben einen ständigen politischer Maßnahmen für Ansprechpartner (Referentenprinzip) unterschiedliche Mitarbeitergruppen bereichsangemessene Lösungen hohe Anforderungen an durch Nähe und Detailkenntnis Personalreferenten (Individualisierung) mangelnde Nutzung von Konsistenz personalpolitischer Standardisierungspotenzialen Aktivitäten Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 86 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung In der Praxis erfolgt häufig eine Spezialisierung nach mehreren Prinzipien Mehrdimensionale Organisation mit zentralen Stabsabteilungen Grundsatz- Rechts- Personalleitung fragen fragen Personalent- Personalent- Entlohnung Entlohnung Personalbe- wicklung wicklung Lohn- Gehalts- treuung und gewerbliche technische empfänger empfänger -verwaltung Mitarbeiter Mitarbeiter Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 87 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Ein wichtiger Akteur des Personalmanagement ist der Arbeitsdirektor nach § 33 MitbestG Bekannte Arbeitsdirektoren in deutschen Unternehmungen Peter Hartz Thomas Sattelberger Margret Suckale Judith Wiese Michelle Roberston (1993-2005) (2007-2012) (seit 2011) (seit 2020) (seit 2023) in vielen deutschen Unternehmungen ist es üblich, den Arbeitsdirektor nicht gegen den Willen der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat zu wählen nach § 13 MontanMitbestG kann der Arbeitsdirektor nicht gegen die Stimmen der Mehrheit der Aufsichtsratsmitglieder bestellt werden Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 88 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Die Bedeutung des Arbeitsdirektors und der Personalabtei- lung nimmt gegenwärtig in vielen Unternehmungen ab Beispiel und Ursachen Ursachen ohne Kienbaum (2014): eine Tätigkeit Personal- im Personalbereich wird über- vorstand; Arbeits- 30,7% direktor & wiegend als karriereschädigend 677 Personal- wahrgenommen mitbestimmungs- vorstand; 34,4% überproportional hoher Anteil pflichtige Unternehmen von Frauen (2019) - „Eine Profession (verliert) an betrieblicher Reputation (..), je stärker sie von Frauen CEO als Arbeits- dominiert wird“ (Thomas direktor/ Personal- Sattelberger) Personal- vorstand; vorstand; Personalmanagern fällt es oft CFO als 9,3% Personal in 12,9% Arbeits- schwer, den Wert ihrer Funktion direktor/ anderem Personal- Ressort; für den Geschäftserfolg vorstand; 5,0% überzeugend darzustellen 7,7% Quelle: Giertz 2021 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 89 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Das Wertschöpfungscenterkonzept ist eine organisato- rische Umsetzung der personalökonomischen Ansätze Grundstruktur und Dimensionen des Wertschöpfungscenterkonzepts Management- und Service-Dimension Business-Dimension (nicht-monetäre Nutzenbewertung) (monetäre Nutzenbewertung) Management- und Cost-Center Servicebereitschaft Steuerungsinstrument: Kosten(vergleichs)größen Management- und Revenue-Center Serviceumfang Steuerungsinstrument: Leistungs(vergleichs)größen Management- und Profit-Center Servicequalität Steuerungsinstrument: Erfolgs(vergleichs)größen Quelle: Wunderer 1992 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 90 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Die Wertschöpfungsorientierung des Personalmanage- ment kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein Merkmale von Cost-, Revenue- und Profit-Centern Cost-Center Revenue-Center Profit-Center Autonomiegrad Gering: Mittel: Hoch: der Personal- Zwingende "Herstellpflicht" Angebot orientiert sich an Angebot orientiert sich an Funktion für unternehmenssichern- der Nachfrage der internen der internen und externen (Lieferant) de Leistungen. Kunden. Nachfrage. Jedoch Richtlinien- Externer Verkauf wird Preise müssen markt- und kompetenz gegenüber ausgeschlossen. konkurrenzfähig sein. internen Kunden. Verrechnungspreise werden Marktpartner können frei gemäß dem Transferpreis- gewählt werden. modell festgelegt Autonomiegrad Gering: Mittel: Hoch: der internen Es bestehen zwingende Zugang zu externem Markt Interne Kunden dürfen Kunden Abnahmevorschriften für kann für die internen Leistungen auf externem die unternehmenssichern- Kunden durch Vorschriften Markt beziehen, wenn den Leistungen. eingeschränkt werden. intern kein konkurrenz- fähiges Angebot vorliegt. Erfolgs- Kostenabweichungen im Umsatz bzw. Grad der Differenz von Aufwand und Evaluation Rahmen der Plankosten- Kostendeckung. Ertrag (Gewinn). rechnung. Benchmarkingmöglichkeit Benchmarkingmöglichkeit Benchmarkingmöglichkeit mit gleichartigen externen mit gleichartigen Konkur- mit gleichen Kostenstellen Marktleistungen. renzunternehmen der oder Business-Centern Branche. anderer Unternehmen. Quelle: Wunderer 1992 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 91 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Die Bewertung des Wertschöpfungscenterkonzepts ist ambivalent Vor- und Nachteile des Wertschöpfungscenterkonzepts + - verursachungsgerechte Zuordnung Vernachlässigung des strategischen von Kosten und Leistungen Denkens stärkere Berücksichtigung der → Nachfrage nach notwendigen, ökonomischen Aspekte aber aufwändigen personalpo- personalpolitischer Aktivitäten litischen Leistungen geht zurück (personalökonomischer Ansatz) Förderung des Abteilungsegoismus Fundierung von make-or-buy- zu Lasten der Ausschöpfung Entscheidungen abteilungsübergreifender Synergien Zurechnungsprobleme bei aus- Personalabteilung wird zur Unter- geprägten internen Leistungs- nehmung in der Unternehmung verflechtungen (Intrapreneurship) Beispiel: Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 92 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Bei der virtuellen Personalabteilung werden personal- politische Aufgaben in Teilzeit ausgeübt Beispiel einer virtuellen Personalabteilung Vorstand (Personalpolitik) Organisa- Führungs- Ver- Produktion Beschaffung F&E Marketing tion/EDV kräfte- trieb Entwicklung Inland Ausland Personal- Trainees Azubis Lohn Personal- entwick- und controlling lungs- Gehalt systeme Personal- (2) Virtuelle Personalabteilung entwickungs- Hochschul- systeme (1) kontakte Quelle: Scholz 1995 Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 93 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: Personalabteilung Die Virtualisierung der Personalabteilung wird durch mobile Personalinformationssysteme unterstützt Beispiele mobiler Anwendungen für Smartphones und Tablet-PCs Reisekosten- Zeiterfassung abrechnung Sage Zeitwirtschaft Performance & Personal- Talent daten- Management auswertung Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 94 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement:externe Personaldienstleister Die Konzentration auf Kernkompetenzen führt oft zum Outsourcing von Aufgaben des Personalmanagement Bewertung des Outsourcing von Personalaufgaben + - Konzentration auf Kernkompetenzen hohe Transaktionskosten Variabilisierung fixer Kosten Gefahr gegenseitiger Erhöhung der Leistungsqualität Überschneidungen von Angeboten durch Spezialisierung (vor allem bei der Auslagerung von Vermeidung von Auslastungs- Aufgaben an mehrere schwankungen Unternehmungen) Erhöhung der Flexibilität häufig geringe Akzeptanz bei Gewährleistung innovativer Mitarbeitern und Betriebsrat Leistungen durch Marktorientierung Abhängigkeit bei spezifischen Übertragung von Risiken Leistungen Gefahr des Know-how-Verlustes größte Bedeutung in kleinen und mittelständischen Unternehmungen am häufigsten ausgelagerte Instrumente: Personalwerbung und -auswahl, Personalentwicklung, Lohn- und Gehaltsabrechnung Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 95 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management 3.2 Kollektive Akteure des Personalmanagement: externe Personaldienstleister Im Rahmen des Outsourcing können Unternehmungen auf zahlreiche Personaldienstleister zurückgreifen Personaldienstleister und deren Leistungsspektrum Unternehmung Leistungsspektrum Mitarbeiter Michael Page Vermittlung von Fach- und Führungskräften 6.500 Interim Management Korn/Ferry Executive Search Professional Development 10.000 International Assessment Heidrick & Executive Search Executive Leadership Consulting 1.500 Struggles Culture Shaping Egon Zehnder Executive Search Besetzung und Beurteilung von Aufsichtsräten 550 International Talent Management/ Management Appraisal Kienbaum Executive Search Consultants Management Consulting 680 International Kommunikation Gemini Executive Search Management Assessment 100 Executive Search Executive Search Delphi Karrieregespräche/Coaching 31 HR-Consulting Nachfolgeregelung Personalmarketing Personalmanagement Prof. Dr. Nicola Berg 96 SoSe 2024 Lehrstuhl für Strategisches Management