Strategická syntéza PDF

Strategická syntéza P4 – Strategický manažment Ing. Oliver Bubelíny, PhD. 16.10.2024 Dnešná agenda Strategická syntéza Organizácia práce na formulovaní stratégie 2 Strategická syntéza ? Externé Interné...

Strategická syntéza P4 – Strategický manažment Ing. Oliver Bubelíny, PhD. 16.10.2024 Dnešná agenda Strategická syntéza Organizácia práce na formulovaní stratégie 2 Strategická syntéza ? Externé Interné prostredie prostredie Strategická syntéza Ide o syntézu výsledkov analýzy externého a interného prostredia; Nie je možné tvrdiť, že stratégia je sformulovaná v tomto momente; Tvorba a formulovanie stratégie sa uskutočňuje vo všetkých fázach procesov strategického manažmentu. Strategická syntéza – SWOT analýza A) Syntetizuje externé prostredie (príležitosti a hrozby) spolu s interným prostredím (silné a slabé stránky); Ide o bilanciu konkurenčných aktív a pasív; OBJEKTIVITA! Spracovaná tabuľka SWOT = rýchly prehľad o strategickej situácii podniku; Ide o východisko pre formulovanie stratégie; Tabuľka je vypracovávaná len pre jeden konkurenčný priestor; = Čím viac odvetví, tým viac tabuliek SWOT; Metódu je možné aplikovať aj pri formulovaní funkčných stratégií; SWOT – zohľadňované otázky Disponuje podnik vnútornými prednosťami, ktoré sa môžu stať základom pre budovanie stratégie? Disponuje podnik konkurenčnou možnosťou, kedy je možné získať konkurenčný predstih? Ktoré slabosti sú natoľko výrazné, že podnik zraňujú a znemožňujú mu sledovať určitú stratégiu? Na zvrátenie akej slabosti by sa mal podnik zamerať? Pre ktoré príležitosti má podnik schopnosti a zdroje, aby ich sledoval s reálnou nádejou na úspech? Akých hrozieb by sa malo vedenie podniku najviac obávať a aké strategické opatrenia musí podnik pripraviť na účinnú obranu? Tabuľka SWOT Vnútorné strategické Váha Hodnota Vážená hodnota Poznámky faktory Nízke náklady 0,2 5 1,0... Súčet 1,00 Stavba stratégie podľa SWOT Interné prostredie Silné stránky S Slabé stránky W Externé prostredie Príležitosti O Stratégia SO Stratégia WO Hrozby T Stratégia ST Stratégia WT Výstupy a možnosti stratégie SO Najatraktívnejší strategický variant Silné stránky > slabosti Príležitosti > Hrozby ST Silný podnik v nepriaznivom prostredí WO Slabosti > silné stránky Príležitosti > hrozby (atraktívne prostredie) WT Slabosti> silné stránky Hrozby> príležitosti Nevhodná oblasť, odchod z podnikania Vektorové vyjadrenie Silné a slabé stránky na jednej osi (-); Príležitosti a hrozby (-); Kvantifikáciu oboch prostredí nie je možné sčítavať aritmeticky; Výsledná stratégia je výsledkom súčtu dvoch vektorov; Získaný výsledok vytvára z á k l a d n é odporúčanie pre strategickú orientáciu podniku; Vektorové vyjadrenie Ďalšie odporúčania pri tvorbe SWOT Pri tvorbe SWOT analýzy dochádza k zjednodušovaniu a agregovaniu prostredia podniku do „pár položiek“; Výstup je odporúčaním – potrebné nechať priestor k ďalším úvahám a tvorivému mysleniu; Je potrebné uvažovať nad zmenou faktorov v čase; Ignorovanie zmien v čase vedie k strategickým chybám; SWOT a časové hľadisko Orientácia SWOT aj do budúcna – modelovanie hypotetických S-W-O-T Tvorba viacerých možností a príprava „možných scenárov“ prináša možnosť sprehľadnenia strategického rozhodnutia; Retrospektívny pohľad umožňuje „učiť sa“ na chybách z minula; Ktorá stratégia najlepšie splní ciele podnikateľskej jednotky? Na akej konkurenčnej výhode sa bude dať najlepšie realizovať vybraná stratégia? SWOT a časové hľadisko SO WO Minulosť ST WT SO WO Prítomnosť ST WT Ciele podnik. jednotky Budúcnosť 1 Budúcnosť 3 SO WO SO WO SO WO ST WT ST WT ST WT Budúcnosť 2 Ofenzívne stratégie Útočenie na konkurentove prednosti Cieľ je prevziať trhový podiel slabších súperov, príp. redukovať konkurenčnú výhodu silných rivalov Znižovanie ceny, reklama, nové modely = útok s moderným produktom a nízkou cenou Útočenie na konkurentove slabiny Útok na miesta, kde má súper malý trhový podiel Útok na segmenty, kde súper nevenuje pozornosť (slabé popredajné služby...) Útok na menej kvalitné výrobky Útok na medzeru vo výrobkovej línii Nepriama ofenzíva Partizánska ofenzíva Prevencia Ofenzívne stratégie Nepriama ofenzíva Vyhýba sa priamemu konkurenčnému súboju; Útočník manévruje okolo konkurentov, hľadá neobsadené trhy, vytvára nové trhové segmenty; Partizánska ofenzíva Vhodná pre malé podniky „Udri a zutekaj!“ Útok zameraný na dobre vymedzený segment, ktorý je slabo bránený konkurentami (nečestná reklama, zneužitie patentov...) Prevencia Ofenzívne stratégie Prevencia Iniciatívna stratégia „Kto prvý príde, ten prvý berie“ Rozšírenie výrobnej kapacity Zabezpečenie najlepších zdrojov, surovín... Obsadenie atraktívneho územia Vyvolanie pocitu nenahraditeľnosti vo vedomí zákazníka Defenzívne stratégie Cieľom je zníženie rizika napadnutia, oslabenie vplyvu útoku, ak už nastal Tieto typy stratégií nestupňujú konkurenčné výhody – pomáhajú upevňovať a udržať už získanú konkurenčnú pozíciu Je potrebné brániť „pohyblivou“ obranou, ktorá sa prispôsobí meniacim sa podmienkam v odvetví; Defenzívne stratégie Blokovanie súperovej ofenzívy Predlžovanie výrobkovej línie Uvádzanie nových a inovovaných produktov na trh Udržiavanie nízkych cien Diskontné predajné ceny Exkluzívne zmluvy s odberateľmi Patentová ochrana vlastných technológií Skrátenie dodacích lehôt... Defenzívne stratégie Rozptýlenie súperov Verejné vyhlásenia – nová výrobná kapacita, nová výrobková línia... Nepravidelné protiúdery na slabších súperov Udržiavanie dostatočnej zásoby hotovosti a likvidných cenných papierov Nejasné a nepresné informácie o ziskovosti... SPACE metóda Strategic Position and Action Evaluation; Zlučuje výsledky interných a externých analýz Na vyjadrenie strategického priestoru sú vymedzené konkrétne parametre Stabilita prostredia Atraktívnosť odvetvia Konkurenčná výhoda podniku Finančná sila podniku Finančná sila podniku vyvažuje nestabilitu prostredia Atraktívnosť odvetvia vyvažuje nedostatočnú konkurenčnú výhodu SPACE metóda - faktory Stabilita prostredia Technologické zmeny, miera inflácie, premenlivosť dopytu, cenové rozpätie, bariéry vstupu do odvetvia Atraktívnosť odvetvia Rastový a ziskový potenciál, technologické know-how, kapitálová náročnosť, využitie kapacít Konkurenčná výhoda podniku Podiel na trhu, kvalita výrobkov, životný cyklus výrobkov, inovačný cyklus, rýchlosť zavádzania nových výrobkov Finančná sila podniku Likvidita, miera zadlženia, cash flow... Výsledné strategické postavenie Agresívna pozícia Atraktívne, relatívne stabilné odvetvie Podnik si chráni svoju konkurenčnú pozíciu Konkurenčná pozícia Atraktívne, relatívne nestabilné prostredie, v ktorom má podnik konkurenčnú výhodu Podnik potrebuje upevniť finančnú pozíciu (spájanie, investície...) Konzervatívna pozícia Stabilné odvetvia s nízkou mierou rastu, kde sa nachádzajú finančne stabilné podniky Podnik by mal hľadať atraktívnejšie odvetvia, znižovať náklady Defenzívna pozícia Neatraktívne odvetvie s chýbajúcim konkurencieschopnými výrobkami Podnik by sa mal pripraviť na odchod z odvetvia Napätie medzi cieľmi a zdrojmi Koncentrácia zdrojov pomocou konvergencie a špecializácie Zabránenie rozptyľovaniu zdrojov Akumulovanie zdrojov pomocou extrahovania a požičiavania Dopĺňanie zdrojov externými zdrojmi podniku Dopĺňanie zdrojov pomocou ich zmiešavania a vyvažovania Integrácia podnikových odborov (VaV, Marketing, Výroba...) Udržiavanie zdrojov pomocou recyklácie, spolupráce a ochrany Rovnaký technologický princíp na viacerých výrobkoch Obnova zdrojov pomocou zrýchlenej obrátkovosti 2x rýchlejšia výroba s rovnakými zdrojmi ako konkurenti = 2x využitie zdrojov Formulovanie stratégie a organizovanie práce Tradičný proces – úzky kruh členov vrcholového vedenia + útvar strategického plánovania Metóda STRADIN – rešpektuje riadiacu hierarchiu a súčasne dáva priestor na rozvoj a akceptáciu rôznych názorových prúdov v podniku Uskutočňuje sa ako koordinované rozhodovanie niekoľkých skupín, ktoré komunikujú medzi sebou bežnými prostriedkami Vedie k pravidelnej práci a priebežnej práci na stratégii Umožňuje predvídať a postrehnúť nepravidelnosti v externom vývoji, umožňuje analyzovať vnútropodnikové dôsledky rozhodnutí Pracujú 4 skupiny s osobitnými úlohami STRADIN - skupiny SKUPINA A (návrhová) - zložená z pracovníkov strategického plánovania Navrhuje ciele a stratégie, ku ktorým sa neskôr vyjadria ostatné skupiny SKUPINA B (vnútropodniková) – pozostáva z pracovníkov vnútropodnikových útvarov Je predstaviteľom vnútropodnikových možností a obmedzení, ktoré môžu priaznivo alebo nepriaznivo ovplyvniť realizáciu navrhovaných stratégií SKUPINA C (externá) – zostavená z pracovníkov, ktorí dobre poznajú vonkajšie prostredie (predaj, zásobovanie VaV) Stanovujú priaznivé a nepriaznivé vplyvy z externého prostredia, ktoré majú strategický význam SKUPINA D (hodnotiaca) – vrcholové vedenie podniku, ktoré prijíma rozhodnutia Schválenie alebo zamietnutie návrhov A + pripomienok B,C Vizualizácia stratégie Nevyužívať len množstvo „dokumentov“ Ďalšie možnosti interpretácie Strategické plátno – grafické predstavenie troch faktorov (odvetvie, konkurencia, investície). Má nasledujúce etapy: Vizuálne prebudenie Vizuálne preskúmanie Vizuálny strategický seminár Vizuálna komunikácia Výber stratégie Zoradenie strategických variantov Iné varianty nie sú zlé – „živé plány“ Využitie viackriteriálneho rozhodovania Skupina kritérií: Účelnosť Realizovateľnosť Prijateľnosť Miera neistoty Účelnosť Vecná správnosť stratégie Skúma, ako podnik dokáže vyriešiť strategické problémy Čiastkové kritériá: Poslanie a ciele Súčasná strategická pozícia Strategická perspektíva Realizovateľnosť Hodnotí množstvo a druhy zdrojov, ktoré bude potrebné vynaložiť na realizáciu stratégie Čiastkové kritériá: Vnútorné podmienky realizovateľnosti Vonkajšie podmienky realizovateľnosti Prijateľnosť Hodnotí očakávania, potreby záujmových skupín Akcionári, veritelia, manažéri... Ďakujem za pozornosť