Synthèse 1 – Le Processus Décisionnel PDF

**SYNTHESE 1 -- LE PROCESSUS DECISIONNEL** **[[I -- Les différents types de décisions ]]{.smallcaps}** La décision est préalable a toute action, elle est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné, parmi plusieurs possibilités, pour impulser des actions d'ampleur et de durées vari...

**SYNTHESE 1 -- LE PROCESSUS DECISIONNEL** **[[I -- Les différents types de décisions ]]{.smallcaps}** La décision est préalable a toute action, elle est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné, parmi plusieurs possibilités, pour impulser des actions d'ampleur et de durées variables. **H. Mintzberg** analyse la décision comme un processus qui est toujours placé devant des choix. **Les différents types de décisions** --------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ --------------------------------------------------------------------------------------------------- Les types de décisions selon **leur horizon temporel** (démontré par **Igor Ansoff**) **Décision stratégique** Les décisions sont prises au plus haut niveau hiérarchique Décisions complexes qui engagent l'entreprise sur le long terme et conditionnement la plupart du temps sa survie Ce sont des décisions rares, coûteuses, difficilement réversible voir irréversible **Décision tactique / administrative** Décisions prises au niveaux supérieur voir intermédiaire (chef d'atelier, directeur d'agence...) Décisions à moyen terme Sont des décisions réversibles mais les actions correctives peuvent être très coûteuses **Décision courante / opérationnelle** Peuvent être prise à tout niveau hiérarchique Court terme, la portée est locale, quotidienne Décisions facilement réversibles, elles sont fréquentes et courantes Les types de décisions selon **leur degré de répétition** (Selon **Hebert Simon**) **Décisions programmables** Décisions qui se situent au niveau opérationnel (selon Igor Ansoff) Décisions répétitives et routinières pour lesquelles il est possible de définir une procédure à suivre Si la procédure est automatisée, le traitement se fait automatiquement **Décisions non programmables** Décisions qui se situent au niveau stratégique (selon Igor Ansoff) Décisions non routinières et répétitives, situation nouvelle, caractère unique [Structurées] : le décideur fait appel à des structures de raisonnement et de méthode [Non structurées] : modélisation de la décision très difficile Les types de décisions selon le **nombre de décideur** **Décisions individuelles** Prise par un seul décideur, qui ne s'appuie que sur ses propres analyses et qui par ailleurs peut renvoyer une image autocratique. **Décisions collectives** Impliquent plusieurs décideurs, repose sur des analyses et points de vue divers, dans une optique de consultation et de participation. Les décisions collectives sont nombreuses et sont confrontées à un problème majeur : [le désaccord]. +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Avantages attendus des | **Difficultés et risques des | | décisions collectives** | décisions collectives** | +===================================+===================================+ | - Sont considérées comme plus | - Sont plus longues à prendre | | efficace que les décisions | car elles supposent un effort | | individuelles (*partages | de coordination afin de | | d'idées et de point de vue*) | trouver une solution | | | | | - Plus facilement acceptée que | - Peuvent mener à des erreurs | | les décisions individuelles | liées aux interactions entre | | (*contribution de plusieurs | les individus et à la | | personnes*) | pression exercée | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **[[II -- La prise de décision]]{.smallcaps}** **Processus de décision** → ensemble des étapes qui conduisent à un choix (*peu importe le type de décision*). **Modèle de décision** → formalisation qui ont étés élaborées pour essayer de présenter toutes les variables du processus décisionnel afin d'aider à la prise de décision. **Le premier modèle IMC développé par Herbert Simon** ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- **Intelligence du problème** Délimitation du problème et des facteurs à prendre en considération, recueille toutes les informations nécessaires à la compréhension du problème et à la future décision. **Modélisation** Identification et évaluation de toutes les solutions alternatives en utilisant éventuellement des outils. **Choix** Détermination des critères et de leur pondération pour hiérarchiser les solutions et en choisir une. Le décideur peut faire appel à des outils d'aide à la prise de décision. Ses travaux sur la rationalité limité conduisent Herbert Simon à montrer que le processus de décision peut se répéter. **Une vision plus complète du processus de décision (*Vision actuelle*)** **Identification du problème** Mise en évidence du problème, la recherche d'informations est primordiale. **Recherche solutions** Rechercher toutes les solutions possibles pour résoudre le problème identifier. **Choix d'une solution** Evaluation de toutes les solutions possibles en analysant leur avantages et inconvénients. **Mise en œuvre décision** Concerne l'application concrète de la décision. **Contrôle efficacité décision** Evaluation des résultats obtenus afin de s'assurer que la décision a permis de résoudre le problème identifié au départ. Si ce n'est pas le cas, des mesures correctrices peuvent être mises en place. 1. **[Conséquence de l'automatisation et de la numérisation des processus sur l'organisation et prise de décisions]** +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Le rôle des outils d'aide à | A chaque étape, le décideur | | décision** | utilise des outils pour trouver | | | une solution. Ces outils | | | permettent de collecter des | | | informations afin d'améliorer la | | | connaissance, de réduire | | | l'incertitude. Ainsi les | | | informations doivent être fiables | | | et pertinentes pour prendre les | | | solutions les plus adaptées. | +===================================+===================================+ | **Avantages de la numérisation et | Permet de gérer un grand volume | | automatisation** | de données (*big data*) provenant | | | de sources interne comme externe | | | (*service en ligne, PGI, | | | ERP*...) : | | | | | | - Le traitement des données se | | | fait ensuite grâce à **des | | | outils spécifiques** | | | (*logiciel de data mining*). | | | Ils les regroupent de manière | | | homogène et pertinente afin | | | d'être exploitable. | | | | | | - **Les logiciels d'analyse** | | | aident à établir des rapports | | | et tableaux qui permettent de | | | visualiser les données de | | | manières claires et précises | | | pour prendre une décision | | | claire et réfléchie. | | | | | | - **Les SAID** permettent de | | | simuler, de tester et | | | d'évaluer les conséquences | | | d'une décision. Ils utilisent | | | une base de connaissances qui | | | s'enrichit avec les | | | expériences et peut proposer | | | des choix. | | | | | | - Ces outils permettent un gain | | | de temps, une amélioration de | | | la qualité de la décision et | | | une plus grande quantité de | | | données traitées. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Autres avantages** | - **Réductions des coûts** : | | | gain de temps et donc | | | d'argent. | | | | | | - **Traçabilité accrue** : les | | | dates, délais, temps de | | | réponses, beug sont conservé | | | par la machine ce qui permet | | | une analyse postérieure des | | | données. | | | | | | - **Meilleure adaptabilité** : | | | une procédure automatisée | | | peut faire l'objet d'une | | | reprogrammation pour prendre | | | en comptes de nouvelles | | | fonctionnalités ou pour | | | s'adapter à de nouveaux | | | enjeux. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Décisions complexifiées par la | - **Surcharge émotionnelle** : | | numérisation des processus** | surcharge d'information qui | | | peut conduire à une attention | | | plus faible des individus et | | | à un sentiment d'urgence | | | | | | - **Formation des membres de | | | l'organisation **: mise en | | | place de formation pour que | | | les membres puissent utiliser | | | les outils de manière | | | efficace. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ **PGI** : il a pour but de coordonner l'ensemble des activités autour d'une base de données unique et partagée entre différents utilisateurs. **Logiciel de data mining** : permet d'analyser des données sous différents angles, d'identifier des corrélations, ils reposent sur des algorithmes complexes et sophistiqués. **SAID** : systèmes interactifs d'aide à la décision **[[III -- L'analyse du processus décisionnel par les théories des organisations]]{.smallcaps}** +-----------------------------------------------------------------------+ | **Les modèles de rationalité parfaite** | +=======================================================================+ | Le principe de rationalité parfaite repose sur l'hypothèse suivante : | | | | - L'individus est un homo economicus rationnel qui à pour objectif | | de maximiser ses gains dans les limites imposées et contraintes | | données. L'information dont dispose l'individus est parfaite, | | disponible et sans coût. | +-----------------------------------------------------------------------+ | **Les limites du modèle de rationalité** | +-----------------------------------------------------------------------+ | **H. Simon** remet en cause la rationalité parfaite du fait que les | | décisions ne sont pas optimales parce que la rationalité du décideur | | est limitée pour trois raisons : | | | | - L'incertitude et l'information imparfaite : le décideur évolue | | dans un environnement incertain qui le conduit à ne pas pouvoir | | connaître tous les choix possibles | | | | - Les limites des capacités cognitives des individus : le décideur | | ne peut pas tout savoir et tout faire, il ne peut analyser et | | collecter toutes les informations nécessaires, | | | | - Les situations d'interdépendance stratégique : Les actions des | | concurrents mènent parfois les E à faire des choix en fonctions | | des autres entreprises. | | | | Selon **H. Simon**, le décideur choisi la solution qu'il considère | | comme satisfaisante | +-----------------------------------------------------------------------+ | **Le processus de décision et la rationalité procédurale** | +-----------------------------------------------------------------------+ | En développant la notion de rationalité limitée, H. Simon expose le | | modèle IMC qui devient répété puisque l'individus est doté d'une | | rationalité limitée. | | | | Ainsi, la rationalité est dite procédurale dans la mesure où le | | comportement de l'individus est le « résultat d'une délibération | | approprié » c'est-à-dire d'éléments de réflexion. | +-----------------------------------------------------------------------+ | **La théorie comportementale de la firme et le modèle politique de la | | décision** | +-----------------------------------------------------------------------+ | [Les travaux de Simon ont inspiré R. Cyert et J. March] : | | | | - Ils décrivent l'E comme une organisation complexe composée | | d'individus qui se regroupent pour poursuivre le même objectif. | | | | - Chaque groupe cherche à faire prévaloir ses intérêts propres sur | | ceux des autres groupes ce qui mène à des conflits dans | | l'entreprise | | | | - Le décideur joue ainsi le rôle d'arbitre | | | | [Les conséquences sur le processus de prise de | | décision] : | | | | - **La quasi résolution des conflits** : rationalité locale | | (*passer de problèmes complexe à simple et localisé*) et le | | traitement séquentiel des problèmes (*gérer les problèmes les uns | | après les autres sans chercher à la fusionner*) | | | | - **L'élimination de l'incertitude** : le décideur doit chercher à | | éliminer les incertitudes en négociant avec son environnement par | | exemple. | | | | - **La recherche de la problématique** : s'agit d'approfondir | | l'étude des problèmes | | | | - **L'apprentissage** : les E adaptent leur comportement à partir | | du résultat des actions passées | | | | Ce modèle montre que la prise de décision dans une organisation | | n\'est pas simplement un processus rationnel basé sur des | | informations complètes et objectives. Au contraire, elle est | | **influencée par les contraintes internes** (objectifs divergents, | | rationalité limitée, information imparfaite) et nécessite **donc des | | compromis**. Le concept de \"relâchement organisationnel\" illustre | | comment ces compromis peuvent **affaiblir l\'efficience de | | l\'organisation**, mais ils sont nécessaires pour **préserver la | | cohésion** et faire accepter les décisions. | | | | Le « **budget discrétionnaire** » est une sorte de réserve ou de | | marge de manœuvre que les dirigeants utilisent pour apaiser les | | tensions internes et faire avancer les objectifs collectifs malgré | | les divergences. Cela montre bien qu\'en réalité, les décisions sont | | souvent le résultat d\'ajustements plutôt que de solutions optimales. | +-----------------------------------------------------------------------+ | **Le modèle de la poubelle, un modèle composite** | +-----------------------------------------------------------------------+ | Le modèle de la poubelle (Garbage Can Model) décrit la prise de | | décision dans des organisations chaotiques appelées « anarchies | | organisées », où la rationalité est absente. Les décisions sont | | prises de manière aléatoire et dépendent de la rencontre fortuite de | | problèmes, solutions, participants et opportunités de choix (moments | | où une décision est nécessaire). [Les caractéristiques clés | | sont] : | | | | - Objectifs non partagés entre les membres. | | | | - Participation fluctuante aux décisions. | | | | - Des solutions toutes faites issues du passé. | | | | Dans ce contexte, certaines décisions ne résolvent aucun problème, et | | des problèmes importants restent sans solution. Pourtant, les | | décisions sont souvent justifiées a posteriori comme réfléchies. | +-----------------------------------------------------------------------+ **[[IV -- L'influence des facteurs humains sur le processus décisionnel ]]{.smallcaps}** +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **La notion de culture | | | d'entreprise** | | +===================================+===================================+ | **E. Schein** définit la culture | **M. Thévenet** met en évidence 5 | | d'entreprise comme l'ensemble des | critères : | | comportements fondamentaux qu'un | | | groupe a inventé en apprenant à | - **Croyance, valeur et | | résoudre des problèmes | norme** : préférences | | d'adaptation à l'environnement et | collectives , philosophie de | | de l'intégration interne. | l'entreprise | | | | | | - **Symbole** : mot, objet, | | | tenues distinctives et | | | visibles | | | | | | - **Mythe** : légende et | | | histoire associés à l'E | | | | | | - **Rite** : pratique qui se | | | répètent et permettent de | | | rassembler les membres de | | | l'entreprise | | | | | | - **Tabous** : interdis dans | | | l'E, sujet à ne pas parler | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **L'incidence de la culture sur | | | les décisions** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Selon **Phillipe d'Iribarne**, | - Face aux différences de | | les cultures nationales pèsent | culture, les dirigeants | | tout leur poids sur la culture de | déploient des efforts | | l'E. | d'adaptation locale tout en | | | cherchant à créer une culture | | | d'entreprise | | | | | | - La culture d'entreprise | | | représente cependant une | | | contrainte pour les décideurs | | | dont les choix doivent être | | | compatibles avec la culture | | | de l'E. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **L'influence des comportements | | | personnels sur les décisions** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **M. Crozier** et **E. | - Les décideurs étant des êtres | | Friedberg** définissent le | humains peuvent adopter des | | pouvoir comme la capacité d'une | comportements individuels qui | | personne A d'obtenir d'une | ont des conséquences sur les | | personne B qu'elle fasse quelque | décisions futures afin de | | chose qu'elle n'aurait pas fait | poursuivre un objectif | | sans l'intervention de A. Ainsi, | personnel (*notoriété, | | le pouvoir trouve sa source dans | prestige...*) | | l'existences de zones | | | d'incertitude dont ils cherchent | | | à tirer avantages pour que les | | | décisions prises ne les rendent | | | pas dépendant des autres acteurs. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Les différents types de biais | | | cognitifs et leurs conséquences | | | sur le processus décisionnel** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Pensée qui dévie la pensée | | | logique ou rationnelle utilisée | | | intuitivement ou spontanément | | | dans des situations | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Biais de modèle mental** | Raisonner par analogie avec des | | | situations déjà connues : | | | | | | - **Biais de confirmation** : | | | tendance à expliquer les | | | faits par des histoires | | | cohérents et à négliger les | | | faits qui les contredisent | | | | | | - **Erreur d'attribution** : | | | attribuer l'échec ou le | | | succès aux talents des | | | individus et à sous-estimer | | | l'effet des circonstances  | | | | | | - **Effet de Halo** : tendance | | | à privilégier l'impression | | | générale d'une personne | | | | | | - **Biais rétrospectif** : | | | tendance à juger d'une | | | situation passée avec des | | | données disponibles et à | | | surestimer sa probabilité. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Biais d'actions ou d'excès de | Incitent les décideurs à prendre | | confiance** | des décisions qu'ils ne devraient | | | pas prendre puisqu'ils conduisent | | | à surestimer les gains et les | | | probabilités de succès | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Biais d'inertie** | Dissuadent les décideurs d'agir : | | | | | | - **Biais d'encrage** : | | | tendance à ne pas ajuster | | | suffisamment les informations | | | lors de la prise de décision | | | | | | - **Biais de statut quo** : | | | tendance à confirmer le choix | | | « par défaut » | | | | | | - **Aversion à la perte** : | | | sensibilité plus forte des | | | individus à une perte qu'à un | | | gain de même montant | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Biais de groupe** | Mettent en évidence les modes de | | | pensées en groupe qui peuvent | | | conduire à des erreurs | | | spécifiques. | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Biais d'intérêts** | Tendance des individus à prendre | | | en compte leur intérêt personnel | | | dans la décision : | | | | | | - **Biais propre à son | | | avantage** : favorisent les | | | intérêts des décideurs | | | | | | - **Biais pour le présent** : | | | tendance à favoriser le court | | | terme plutôt que le long | | | terme = « myopie | | | managériale » | +-----------------------------------+-----------------------------------+