Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni PDF

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI 1^ trimestre, 2^ anno DOCENTE: Pluchino (pachino), Orso (bruno) + un dottore No libri godo lez. 04/10/24 La psicologia del lavoro si occupa dello studio scientifico del...

PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI 1^ trimestre, 2^ anno DOCENTE: Pluchino (pachino), Orso (bruno) + un dottore No libri godo lez. 04/10/24 La psicologia del lavoro si occupa dello studio scientifico del comportamento umano nel contesto lavorativo e organizzativo. Si applica in contesti estremamente differenti tra loro. CENNI STORICI Il concetto di psicologia del lavoro e delle organizzazioni si sviluppa nel tempo. Nasce da un equivoco: il termine “industrial psychology” è frutto di un errore di stampa da parte di Bryan, il quale voleva parlare di “individual psychology”; Bryan, presidente della American Psychological Association (1903), nel suo discorso inaugurale esortava gli psicologi a rivolgere gli studi e le ricerche verso «…le attività e le funzioni concrete del quotidiano». Pur non essendo un pioniere della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, ne è certamente un precursore, perché valorizza la dimensione applicativa della psicologia. La grande differenza che risiede tra la prima e la seconda rivoluzione industriale risiede nell’invenzione o nell’innovazione degli utensili meccanici. Se nella prima rivoluzione il lavoro umano è ancora di tipo artigianale, nella seconda l’innovazione meccanica porta con sé un'alienazione frutto della subordinazione umana nei confronti delle macchine. Munsterberg fu invece fondatore della psicotecnica, i cui interessi prevalenti erano: l’adattamento dell’essere umano al regime di vita del nascente lavoro industriale, l’ottimizzazione dei dei movimenti nello svolgimento dell’ottimizzazione, la monotonia e la fatica fisica-mentale, analisi degli infortuni, orientamento professionale, l’inserimento di individui disabili, nonchè il recupero di persone disoccupate. F. Taylor scrisse “The Principles of Scientific Management” (1911). Fu un ingegnere che scrisse il trattato con l’intento di aumentare l’efficacia delle macchine, mancando di considerare la componente umana. I lavoratori devono agire, sono stupidi, spetta ai manager pensare. Il trattato è mirato a migliorare le prestazioni aziendali, senza considerare, etica, morale o diritti e necessità umane. I suoi principi sono: -​ The right man to the right place → scegliere l’uomo più efficace anche incentivando la competitività malsana  -​ One best way → scegliere il modo migliore e più efficace -​ Analytical training → addestrare i lavoratori a un unico compito in modo da renderli estremamente efficienti ed automatizzati -​ Differential rates → chi fa di più guadagna di più. Incrementa indirettamente la competitività e la creazione di un ambiente lavorativo malsano e stressante. Introduzione dei planning department (uffici di programmazione e pianificazione) per applicare questi principi, con l’obiettivo di fissare i cicli, i metodi, i tempi da assegnare ai lavoratori. Non fu affatto esente da critiche; si veda l’inchiesta Hoxie. Numerose agitazioni sindacali inducono nel 1915 la Camera dei Rappresentanti americana a promuovere un’inchiesta sul taylorismo. L’inchiesta, giunge alla conclusione che lo Scientific Management era stato per lo più applicato con superficialità e approssimazione, obbligando i lavoratori a svolgere compiti ripetitivi e umilianti. In linea generale, i limiti del taylorismo riguardano… «…il cronometraggio dei tempi unitari, l’assimilazione del lavoro umano a un gioco di meccanismi inanimati, il misconoscimento del modo di funzionare fisico e mentale dell’organismo e delle sue esigenze specifiche, il procedimento di stimolazione e remunerazione dello sforzo, [...] infine l’empirismo delle generalizzazioni elevate a dignità di “leggi”.» H. Fayol fu un ingegnere, primo fra i teorizzatori dell’organizzazione (inventore dell’organigramma). Elabora una teoria di direzione aziendale fondata sulla centralità di una Direzione Generale, sostenuta da cinque principi regolatori: 1.​ Pianificare: volta a preparare l’organizzazione al futuro 2.​ Organizzare: volta a predisporre le risorse necessarie 3.​ Comandare: assicurare i processi dell’organizzazione 4.​ Coordinare: mettere in armonia le azioni di un’azienda 5.​ Controllare: assicurare la conformità alle regole Elabora il principio della distinzione tra staff (consulenza e supporto) e line (produzione, vendita, approvvigionamenti, ecc.) La teoria di direzione aziendale si basa sulla presenza di una Direzione Generale, che ha secondo Fayol cinque funzioni d’impresa: 1.​ Tecnica 2.​ Commerciale 3.​ Contabile 4.​ Finanziaria 5.​ Sicurezza E. Mayo, con il movimento delle relazioni umane, pone l’accento sulla persona e sulle relazioni tra le persone nel setting lavorativo. Con «Human Relations» ci si riferisce ad un approccio allo sviluppo organizzativo fondato sull’analisi degli aspetti sociali del lavoro, come i processi e le dinamiche che influenzano il comportamento delle persone nei gruppi di lavoro, le relazioni, la motivazione, la soddisfazione. Particolare rilievo assunsero gli studi intrapresi presso la Hawthorne Works, un’industria di impianti telefonici della Western Electric Company, a Chicago. Ossia, il fatto di essere coinvolti nel processo decisionale e osservati nel corso di un esperimento aumenta la produttività, indipendentemente dalle variabili introdotte. Quindi si mostra come l’essere umano non sia soltanto motivato dai bisogni primari di sussistenza, ma soprattutto da bisogni di natura sociale (accettazione, riconoscimento, approvazione) ed ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di identità personale. Gli interessi sociali riguardano sia il gruppo dei pari che i superiori e inferiori. A causa della razionalizzazione del lavoro con la conseguenza della sua parcellizzazione e della ripetitività, il significato intrinseco del lavoro si è svuotato cosicché viene ricercato nei rapporti sociali che si creano sul lavoro. A valle del movimento di Mayo c'è la nascita della corrente delle neo-relazioni umane, che combinano gli aspetti della teoria appena vista e quelli della Scientific Management; si combina una struttura in considerazione della componente sociale; cercano di integrare la prospettiva taylorista caratterizzata dai principi di razionalità e prevedibilità con quella delle Human Relations che valorizza all’opposto le istanze relazionali e affettive. L’organizzazione deve modificare le proprie strutture formali in modo che queste siano rispondenti ai bisogni dei lavoratori (quali stima, appartenenza, realizzazione). Lo studioso Likert disse a proposito che esistono tipologie di lavori in cui la creatività, l’autonomia e l’iniziativa si rendano necessarie affinché vi sia un elevato rendimento. Una delle variabili strategiche per il rendimento dell’impresa è il tipo di leadership adottato dal management. Argyris si interessò su come gli stili di leadership influenzassero la produzione e il lavoro. Si osserva che occorre creare una dirigenza più sensibile e democratica e promuovere la nascita di gruppi informali che autogestiscono il lavoro discutendo fra loro e trovando le migliori soluzioni. Si sottolinea l’importanza della spinta all’autorealizzazione e dell'idea del “gruppo” di lavoro. Collegato a questa teoria c’è il concetto di job design: dobbiamo modulare il lavoro per incentivare la motivazione. Il lavoro va arricchito per stimolare i lavoratori. Il lavoro, se reso più ricco di contenuti che stimolano l’intelligenza e la responsabilità individuale, procura maggiore soddisfazione, consente una crescita di chi lo compie, permette un maggior coinvolgimento. La tecnologia non deve predeterminare rigidamente il modo in cui lavorare, ma può consentire dei margini di autonomia e discrezionalità. -​ Job enlargement: integrazione orizzontale che comporta l’attribuzione di più compiti con contenuti professionali differenti ma con uguali caratteristiche di discrezionalità. ​ Livello di autonomia basso. -​ Job enrichment: integrazione verticale mediante l’acquisizione di discrezionalità e responsabilità rispetto al compito in precedenza attribuite a un livello gerarchico superiore. -​ Job rotation: integrazione per fasi successive mediante l’assegnazione a posizioni lavorative differenti All’interno della teoria dei sistemi socio-tecnici compare anche la visione di F. Emery, che propone tre principi caratterizzanti: 1.​ Joint optimization ​ → Ottimizzazione condivisa: le variabili tecniche e quelle sociali concorrono in egual misura a caratterizzare il sistema produttivo. Le variabili tecniche vanno conciliate, armonizzate con le variabili sociali 2.​ Open participation ​ → Partecipazione aperta: ogni organizzazione aziendale è intesa come un sistema aperto all’ambiente circostante. L’equilibrio di tale sistema va ricercato nell’interscambio con il contesto 3.​ Organizational choice ​ → Scelta organizzativa: la tecnologia non impone un unico modello organizzativo: è possibile scegliere quel determinato modello organizzativo di lavoro che sia il più adatto a conciliare le esigenze tecniche con quelle sociali del sistema. L’unico accenno qui a prospettive psicoanalitiche lo abbiamo con Jaques. Egli sostiene: non è possibile cambiare un’organizzazione intervenendo solamente sulla realtà «conscia» (ad es. modificando ruoli e compiti), ma è necessario operare anche sulla dimensione «inconscia», cioè analizzando ed intervenendo sul piano dell’immaginario, delle fantasie, delle paure e delle angosce dei suoi membri. ​ Angosce inelaborate o elaborate in modo inappropriato, a causa di un utilizzo disfunzionale delle difese sociali (irrigidimento o eccessivo allentamento) generano interferenze sulla funzionalità dell’organizzazione e sul raggiungimento degli obiettivi di lavoro, causando sofferenza istituzionale. C’è anche una prospettiva psicosociologica di Enriquez. Influenzata dal marxismo, presenta una forte impronta nella ricerca e nell’intervento organizzativo. Gruppo di base: dispositivo di lavoro utilizzato con la finalità di promuovere la trasformazione dell’ordine sociale costituito. Tre sistemi costitutivi delle dinamiche organizzative: -​ Sistemi culturali: valori, ideologie, modi di pensare comuni e condivisi all’interno di una struttura sociale che sfociano in norme e regole di comportamento -​ Sistemi simbolici: produzione di miti e riti, finalizzati alla costituzione di una memoria condivisa -​ Sistemi immaginari: realizza, controllandoli, i bisogni di identificazione e di riconoscimento degli individui  lez. 09/10/24 (primo andrea non è il nove) QUESTIONARI IN AMBITO LAVORATIVO -​ Raccolta dati standardizzata → dati oggettivi su un campione vario -​ Analisi quantitativa → analisi statistica dei dati raccolti -​ Comparabilità dei risultati → confrontare i dati di diversi gruppi di persone evidenziando differenze e trend significativi Possono essere utilizzati in isolamento anche se solitamente vengono utilizzati in congiunzione ad altri metodi (es., interviste, dati relativi alla prestazione, co-registrazione di dati psicofisiologici durante la prestazione, ecc.). ! gli strumenti migliori per analizzare il fenomeno di mobbing sono i questionari self report abbinati a interviste individuali (MAI di gruppo) I questionari self-report sono utili per analizzare differenti aspetti legati al lavoro, alle percezioni soggettive degli operatori e/o alle tecnologie impiegate dagli stessi. Per esempio: -​ Stress -​ Soddisfazione -​ Benessere -​ Accettazione (in riferimento a nuove tecnologie o all’introduzione di nuove variabili in ambito lavorativo) Sono strumenti ben consolidati per collezionare dati demografici e opinioni/percezioni dei lavoratori e altri stakeholder (es. manager). Prevede domande chiuse o aperte (simili alle interviste), possono essere somministrati a un numero elevato di persone (a differenza delle interviste) e possono essere, infine, somministrati in remoto (questionari on-line); Le domande/affermazioni devono essere formulate chiaramente → efficiente analisi dei dati (sforzi/abilità richieste). Vantaggi: -​ Economici (online a maggior ragione), anche in termini di tempo -​ Rapida somministrazione -​ Accesso a informazioni non direttamente osservabili Debolezze: -​ Ciò che l’operatore ricorda dell’esperienza -​ Capacità introspettive del lavoratore -​ Comprensione delle domande Ci sono poi vari elementi che possono influenzare il modo in cui rispondiamo alle domande, quali la desiderabilità sociale, l’inserimento di risposte a caso e la tendenza ad assecondare le presunte aspettative del ricercatore. Struttura -​ Informazioni anagrafiche di base (es. genere, età) e informazioni relative all'esperienza di riferimento (es. competenza nel dominio di studio) -​ Informazioni specifiche che fanno riferimento all’oggetto dell’indagine (i.e., attività lavorativa), alle sue caratteristiche e/o alla percezione soggettiva dell’utente (es. soddisfazione, benessere, stress) !! ATTENZIONE: devono essere raccolte solo le informazioni contestuali rilevanti per l'obiettivo dello studio! Come scale di risposta abbiamo: -​ Scale di risposta categoriali → Si seleziona una risposta tra le possibili che vengono fornite.​ Le risposte possono essere caratterizzate da intervalli (range).​ La risposta può essere data scegliendo tra più opzioni in un gruppo predefinito di possibili risposte; in questo caso è bene farlo presente. -​ Scala Likert (grado di accordo) → L’utente deve fornire il proprio grado di accordo considerando solitamente una lista di affermazioni.​ Sono meglio le scale a punti dispari: permettono di non sbilanciarci e di avere un punto neutro. -​ Scale a punti → misura il livello di soddisfazione -​ Scale a parziale autonomia semantica → in questa tipologia di scala il “non so” va sempre inserito -​ Scale auto-ancoranti → hai una retta e devi indicare la tua vicinanza rispetto agli estremi “per niente” “del tutto” -​ Differenziale semantico -​ Ranking Quando si formulano gli item, mai perché questa materia fa cagare, si consideri: -​ Semplicità -​ No graduazioni -​ No doppie affermazioni -​ No doppie negazioni Per corretta prassi fornire sempre adeguate istruzioni per la compilazione. Se si tratta di utenti con poca dimestichezza con questionari e situazioni sperimentali, è consigliato riportare le istruzioni all’inizio di ogni pagina del questionario. ESEMPI DI SCALE DI RISPOSTA: The stress questionnaire - Likert Richieste lavorative - 5 items Controllo sul lavoro - 5 items Ruolo lavorativo - 5 items Supporto dei supervisori - 5 items​ Supporto dei colleghi - 5 items Si misura il grado di accordo o disaccordo con una scala Likert a 5 punti; si consiglia di usare, anziché le medie, le mediane. Technostress questionnaire - Likert Maslach Burnout Inventory di Pisanti Gli items richiedono di riportare la frequenza utilizzando una scala a 7 punti (non è likert) NASA- TASK LOAD INDEX Composto da più scale: -​ Richiesta mentale -​ Richiesta Fisica -​ Richiesta temporale -​ Prestazione percepita  -​ Sforzo -​ Frustrazione Technology acceptance model 3 (Venkatesh & Bala, 2008) System Usability Scale Per quanto concerne questionari e tendenze attuali/future, si prevede che essi diventino adattivi, si integrino con tecnologie AI, siano interattivi e siano ubiqui. lez. 10/10/24 Vi sono differenti strumenti impiegati per validare teorie e modelli: -​ Osservazione sistematica -​ Sperimentazione -​ Studio di casi -​ Indagini campionarie Tipi di conoscenza evidence-based e intervento (Briner e Rousseau, 2011): -​ RICERCHE EMPIRICHE ​ ESEMPIO: qual è il tasso di assenteismo in contesti comparabili? -​ ESPERIENZA DEL PROFESSIONISTA; coinvolgimento diretto​ ESEMPIO: ha già incontrato il problema in passato? -​ DATI RELATIVI AL CONTESTO SPECIFICO; sovraccarico cognitivo in relazione al contesto​ ESEMPIO: quali dati di contesto si possiedono? -​ PROSPETTIVA DELLE PERSONE COINVOLTE​ ESEMPIO: cosa pensano gli interessati dei possibili interventi? L’approccio costruttivista si pone l’obiettivo di generare teorie direttamente nel contesto lavorativo sulla base: -​ ANALISI DEI SINGOLI CASI -​ RESOCONTO ETNOGRAFICO -​ STUDIO DI DOCUMENTI -​ METODO NARRATIVO La psicologia del lavoro non lavora in esilio. Per esempio se fossimo interessati all’incremento delle skills, dovremmo attingere anche a conoscenze inerenti a scienze della formazione, per il benessere invece alla medicina. ETICA I cambiamenti del lavoro e dei contesti sociali, palesati dall’uso ricorrente di temi quali carriere senza confini e globalizzazione, stanno avendo e continueranno ad avere un forte impatto sui meccanismi di funzionamento delle organizzazioni. A fronte di questi mutamenti diviene sempre più importante occuparsi di questioni legate all’etica, vale a dire all’insieme di linee guida morali e valoriali e dalle credenze che guidano le persone nell’interpretazione delle situazioni contingenti e nella presa della decisione più appropriata e corretta. Una decisione etica è un complicato processo di valutazione di questioni in conflitto tra loro. Il comportamento che ne deriva è il prodotto di una complessa combinazione di influenze interne ed esterne alla persona. Il comportamento etico e non etico all’interno delle Organizzazioni è particolarmente importante poiché ne influenza i processi decisionali e le strategie. Al tal proposito oggi si parla di Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI), vale a dire di una forma di autoregolazione che riguarda il modo in cui le organizzazioni integrano nelle loro attività preoccupazioni sociali e ambientali, e bilanciano i bisogni degli stakeholder nelle loro decisioni. Il modello del continuum etico Per descrivere il modo in cui prendiamo decisioni sulla base dell’eticità delle situazioni Shafer (2008) ha proposto un modello che descrive il fenomeno della erosione etica lungo cinque stadi. Esso indica che esistono differenti livelli di erosione etica e che, finché non vengono scoperti, le persone accettano i comportamenti non etici e persino illegali.  La reputazione organizzativa La reputazione organizzativa è una stima generale, collettiva e multidimensionale della qualità e della performance organizzativa, capace di suscitare sentimenti di fiducia e rispetto per cui l’organizzazione è considerata affidabile da partner e clienti (Devers et al., 2009; Dowling, 2004; Fombrun, 2012). La reputazione organizzativa nasce dal match tra identità organizzativa, autopresentazione dell’organizzazione all’esterno e un sistema di credenze e attributi descrittivi che riflettono le percezioni degli stakeholder esterni verso l’organizzazione (Hatch & Schultz, 2008). La reputazione organizzativa dipende non tanto dalle prestazioni effettive dell’organizzazione, quanto dalle percezioni e valutazioni che gli svariati gruppi di stakeholder si formano sull’azienda in base a valori e standard etici diversi e talvolta in contrasto. Le quattro regole etiche d’impresa Il modo in cui gli individui decidono che cosa è etico e che cosa non lo è può dipendere da molteplici fattori (preferenze, gusti, tendenze, …). Può accadere però che all’interno di un gruppo l’etica individuale passi in secondo piano in quanto i suoi membri avranno la tendenza a conformarsi istintivamente alla “norma”, regola generale, o comportamento normativo del gruppo, al fine di divenirne parte apprezzata e stimata. Anche le aziende si dotano di un processo decisionale. Gli aspetti etici nella ricerca e nell’insegnamento della psicologia Al fine di garantire i più elevati standard professionali, a ogni psicologo attivo nel mondo del lavoro è richiesto di mantenere un codice di condotta disciplinato in Italia dal “Codice deontologico degli psicologi italiani” (in vigore dal 1998). Il codice etico dell’Associazione Italiana di Psicologia è rivolto agli psicologi che lavorano nelle Università e negli Enti di ricerca e prevede le seguenti norme etiche: -​ Consenso informato e libertà della persona di ritirarsi dalla ricerca -​ Uso dell’inganno -​ La protezione dei partecipanti  -​ La riservatezza -​ L’uso dei risultati della ricerca A livello internazionale, l’International Association of Applied Psychology prevede quattro principi: 1.​ il rispetto della dignità dei singoli e della collettività; 2.​ il prendersi cura del benessere delle persone e delle comunità; 3.​ l’integrità e l’onestà professionale; 4.​ la responsabilità professionale e scientifica nei confronti della società. Approcci di ricerca La ricerca resta una pratica essenziale per risolvere problemi reali nei contesti organizzativi. Adottare teorie ritenute valide e solide permette alla ricerca di essere utilizzabile con profitto dalle organizzazioni. Due sono stati gli approcci filosofici che hanno influenzato i metodi di ricerca della psicologia:  lez. 11/10/24 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Include per esempio: -​ Gestione dei salari e degli stipendi -​ Fornitura di benefit ai lavoratori e incentivi; legato alla motivazione e alla fidelizzazione dei dipendenti per creare una rete salda e percepita come equa e in linea con i propri valori -​ Valutazione delle prestazioni; in fase di valutazione (anche dopo per valutare il rendimento) possono essere somministrati dei test psicometrici per cogliere abilità specifiche -​ Risoluzione dei conflitti; -​ Analisi del lavoro; la job analysis è quella più generale -​ Pianificazione; come gestire nel tempo un dipartimento, anche in condizioni di sovraccarico e carico normale -​ Reclutamento -​ Orientamento e formazione; up-skilling e re-skilling Il primo passo importante nella selezione del personale è attirare l’attenzione dei candidati, usando il maggior numero di strumenti disponibili, usando anche nuovi canali. ESEMPIO: Linkedin Successivamente, per avviarsi a una selezione finale, è opportuno giungere a una lista ristretta dei candidati. Dopo aver selezionato una persona, magari valida ma non migliore per la posizione per cui ha fatto richiesta, può avvenire un ri-collocamento. Ciò può avvenire in qualsiasi momento, anche in base alla relazione competenze-condizioni. Come si può condurre una job analysis? Essa ci permette di avere tutte le informazioni inerenti il tipo di lavoro, gli strumenti impiegati, le abilità di cui dobbiamo disporre, posizione occupata, condizioni etc… Questi documenti possono essere creati mediante la somma di: -​ Informazioni su documenti scritti; -​ Report del lavoratore; i report hanno delle limitazioni, come il fatto che non tutti i lavoratori possano essere intervistati. Sono consigliate le videoregistrazioni e, anche se più dispendiosi e rischiosi, i diari -​ Report dei colleghi -​ Osservazione diretta Può esserci può una flexible job description (è generale in modo che sia adattabile in caso di cambiamenti nell’organizzazione) e una job specification (specifica le qualifiche minime accettabili). Quali sono i metodi di selezione? -​ Colloquio di selezione​ → può coinvolgere candidato + commissario o candidato + commissione. E’ importante l’equità anche nella formulazione delle domande per evitare possibili disparità ingiuste. Permette di considerare abilità verbali, socialità e quant’altro, oltre a quelle tecniche inerenti in modo stretto le competenze.​ Tra gli svantaggi abbiamo la possibilità che si formino giudizi affrettati, si crei disaccordo tra gli intervistatori, ci siano dei pregiudizi, favoritismi o si generino gli effetti alone, primacy o recency.​ Vi sono diversi tipi di intervista: a.​ Situazionale → svolgi un compito, collegato al lavoro b.​ Basata sulle competenze → sulla base di CV -​ Test psicometrici; anche di valutazione della personalità: alcune personalità sono più affini a una posizione lavorativa a scapito di altre. -​ Assessment center​ → Permettono di usare metodi diversi e si mostrano con un approccio sistematico.​ Possono essere usati anche come Development Center.​ Qui tutti devono avere le stesse possibilità, ergo è importante creare e usare strumenti che si dimostrino inclusivi anche nei confronti di persone con disabilità. -​ Informazioni biografiche E’ importante che gli strumenti per la valutazione siano chiari, equi e validi. Ad esempio, quando parliamo di validità parliamo di: -​ Validità predittiva→ forza della relazione predittore-criterio  -​ Validità concorrente → valutazione della correlazione tra punteggi del test e l’attuale prestazione lavorativa Comprovare la seconda validità è meno dispendioso a livello di tempo ma offre anche una rappresentatività minore. Si può parlare poi di validità apparente (face validity) e di validità di contenuto (content validity). Altro costrutto differente è l'attendibilità: quanto sono attendibili i test? I risultati dovrebbero essere simili a uno stesso test. Viene valutata mediante: -​ Test retest -​ Split half (poco usati) -​ Test tra valutatori -​ Coerenza interna → Alpha di Cronbach lez. 16/10/24 Che cosa sono le interviste? E’ un metodo di ricerca che consente di raccogliere dati qualitativi (non abbiamo numeri, non siamo interessati al confronto numerico tra gruppi, ma ci interessano i motivi e le differenze insite nell’esperienza). Sono coinvolti: -​ Intervistato → esperto dell’argomento -​ Intervistatore → atteggiamento naturale e neutrale, volto a mettere a proprio agio l’interlocutore Distinguiamo: -​ Intervista strutturata → Le domande sono riportate in un elenco. L’intervistatore deve attenersi alle domande pre-stabilite (contenuto e ordine).​ L’intervistatore non ha margine di azione, è limitato.​ Garantisce maggior controllo -​ Intervista semi-strutturata → Elenco con gli argomenti di interesse / domande L’intervistatore deve coprire tutti gli argomenti di interesse, ma non c’è indicazione rigida sull’ordine delle domande Tende a seguire in modo più naturale il flusso della conversazione. Garantisce maggior spontaneità. Si possono svolgere di persona, da remoto o al telefono. ​ E’ importante vi sia un luogo tranquillo e riservato, nonché confortevole. Quello che possiamo apprendere mediante le interviste fa riferimento alla prospettiva individuale: possiamo conoscere la sua esperienza, le sue percezioni e opinioni in contrasto con le norme di comunità o sociale o con le interviste di gruppo. Tendenzialmente le interviste vengono registrate e poi trascritte. Se non è necessaria la ripresa video, si tende a prediligere la registrazione audio. Attenzione alla raccolta del consenso informato. → Consenso informato → è un documento che riporta lo scopo della raccolta dati, una breve descrizione dell’attività, quali dati verranno raccolti e come saranno impiegati e, infine, chi ha accesso ai dati. Si informa il partecipante dei suoi diritti, quale quello di potersi ritirare in qualsiasi momento senza conseguenze, di non rispondere o di richiedere di eliminare i dati raccolti. Il numero di partecipanti da coinvolgere dipende dal metodo di analisi usato e dal tipo di fenomeno indagato. Come analizziamo i dati? -​ Thematic Analysis​ → metodo trasversale, usato in diversi contesti e concettualizzabile in 6 step: raccolta dati, lettura dati, codifica del testo, creazione di nuovi codici superiori che raggruppino quelli precedenti in temi, lasciar passare del tempo e, alla fine, valutare il lavoro precedentemente svolto su quanto i temi siano coerenti con i codici. ​ Dobbiamo cioè categorizzare le informazioni che gli intervistati ci hanno dato per mezzo delle risposte. -​ Reflexive Thematic Analysis​ → La soggettività del ricercatore è parte integrante del processo.​ La codifica segue un approccio induttivo e interattivo, e il ricercatore è fortemente immerso nel processo.​ I temi vengono sviluppati dalla codifica e dal lavoro di analisi sia e dati e sui codici -​ Grounded Theory -​ Gioia Tables Preparare e condurre un’intervista 1.​ Sviluppare le domande;​ Per poter sviluppare le domande è essenziale conoscere il fenomeno che si vuole indagare. Il punto di partenza è costituito dalla propria esperienza e dall’interazione con esperti di quel fenomeno. E’ importante anche studiare la letteratura per  individuare dei possibili gap.​ Da evitare sono le domande chiuse!!, quindi privilegiare i “come” per mettere in luce i concetti e le loro relazioni e i “perchè” per esplorare le intenzioni e gli scopi. 2.​ Definire il protocollo;​ Può essere più esplorativo o specifico.​ L’intervista dovrebbe essere strutturata (sia che sia essa strutturata o semi-strutturata) intorno a domande focus pensate per coprire gli aspetti principali delle domande di ricerca. ​ Domande di apertura per mettere a proprio agio → poi domande focus sul tema → domande di chiusura e di recap.​ Evitare domande che suggeriscano la risposta o che siano influenzate dalle nostre aspettative; non vanno condivise le proprie opinioni, va usato un linguaggio neutro e posta attenzione all’influenza anche del nostro comportamento. ​ Va considerato il gruppo target: con chi sto parlando? il linguaggio che sto usando è effettivamente chiaro per le persone a cui mi sto rivolgendo? 3.​ Preparare l’intervista;​ Considerare l’etica! 4.​ Reclutamento;​ La numerosità del campione dipenderà da: il livello di ampiezza o focus delle domande di ricerca, dai metodi e le modalità della raccolta dati, dal livello di “diversità” desiderato nel nostro campione, dalle richieste fatte ai partecipanti e dalla qualità dei dati prodotti dai partecipanti 5.​ Condurre l’intervista lez. 17/10/24 FOCUS GROUP Possono essere impiegati in campi di ricerca estremamente variegati: nelle ricerche di mercato, nelle campagne pubblicitarie, nel design, nell’interaction design, nell’ergonomia e, più in generale, nella Psicologia del Lavoro. Gli obiettivi perseguibili sono differenti, così come dimensioni, composizione e caratteristiche diverse. L’ambiente non deve essere minaccioso, la situazione deve risultare piacevole così da incoraggiare i partecipanti a esprimere i propri punti di vista. Possono essere mirati o interattivi. L’approccio prediletto è sinergico: i partecipanti dicono ciò che pensano rispetto ai pareri espressi dagli altri membri. Sono semi-strutturate: c’è uno script ma anche margine di manovra. Possono essere considerati una via di mezzo tra intervista approfondita e osservazione partecipata. ​ L’enfasi è posta sull’interazione tra partecipanti, che fornisce i dati veri e propri della ricerca. Le persone coinvolte variano da 6 a 10/12 (oltre è difficile coordinare); un numero più elevato richiede anche che vi siano più moderatori e osservatori della discussione di gruppo. -​ Gruppi grandi → utili per avere punti di vista più variegati  -​ Gruppi piccoli → utili per avere un punto di vista approfondito incentrato su un unico tema, magari più complesso. Le persone coinvolte in un focus group tendenzialmente è importante siano simili tra loro a livello, anagrafico, di posizione lavorativa, … Possono essere in presenza, online o telefonici, con i rispettivi pro e contro. Vantaggi dei FC: -​ Sondare credenze, attitudini, pensieri, esperienze, aspettative, sentimenti, necessità, desideri e bisogni -​ Fornisce informazioni su dinamiche di interazione in un contesto di gruppo -​ Può essere usato in maniera preliminare -​ Ottenere più informazioni dal punto di vista di ogni soggetto Svantaggi: -​ Non c’è familiarità con l’argomento -​ Il tema è sensibile o non incoraggia la discussione -​ Non ci sono risorse adeguate -​ C’è discrepanza tra l’interesse di ricerca del ricercatore e l’abilità dei soggetti di rispondere -​ Possibile mancanza di apertura, di interesse Va considerato sempre che i partecipanti possono mentire, decidere di non esprimersi o tendere a conformarsi. Possono inoltre essere motivati o no, influenzati dagli altri partecipanti o dall’osservatore stesso, il quale verrà precedentemente istruito. Fasi 1.​ Stabilire temi da trattare, creando 2-3 domande focus 2.​ Occuparsi del come 3.​ Reclutare partecipanti​ Devono essere omogenei e rappresentativi. 4.​ Identificare un “pilot focus group” E’ importante scegliere anche un moderatore che sia competente, abile, empatico, con buone doti comunicative, capacità di controllo, … Anche i suoi approcci possono variare in base agli obiettivi: sarà più direttivo quando lo scopo è di formulare ipotesi o esplorare problemi, sarà più liberi quando lo scopo è quello di generare idee. Gli osservatori sono muti, prendono appunti e osservano fornendo informazioni addizionali. Analisi del linguaggio non verbale: -​ Espressioni facciali -​ Linguaggio del corpo; postura, gesti, annuire, … -​ Contatto visivo !! Non domande chiuse!! Fasi: -​ Forming Stage; i partecipanti si conoscono mentre il moderatore accoglie e presenta la ricerca  -​ Storming Stage; si inizia con le domande generiche avviandosi via via vicino al punto. Il moderatore inizia ad attuare le tecniche di controllo dei dominanti e dei timidi per sentire le opinioni e i punti di vista di tutti -​ Norming Stage; i partecipanti parlano tra loro, mentre il moderatore si occupa del fatto che il focus rimanga centrato -​ Performing Stage; fase ideale in cui il moderatore quasi scompare -​ Adjourning Stage; chiusura della sessione lez. 24/10/24 MOTIVAZIONE E PSICOLOGIA DEL LAVORO Perchè lavorare? - Se vincessi una somma ingente alla lotteria continueresti a farlo? Poste di fronte alla lottery question, 2/3 persone rispondono che continuerebbero a lavorare. Il lavoro viene inteso come un’attività investita di significati profondi che vanno oltre il compenso. Può essere ad esempio un’opportunità per conseguire: -​ Soddisfazione -​ Benessere -​ Identità -​ Relazioni sociali Non sempre il lavoro contribuisce all’arricchimento della comunità, anzi può avere un potenziale distruttivo. ESEMPIO: causa inquinamento, spreco delle risorse, produzione di armamenti Questo è ciò che viene definito Lavoro apparente, ossia lavoro che costituisce occupazione nominale che non genera valore aggiunto. È lavoro dal punto di vista formale, ma non lo è per quanto riguarda il valore legato all’attività umana. Il legame con il lavoro è costituito a vari livelli. Distinguiamo per esempio: -​ Job​ → importanza al compito lavorativo + passione professionale + competenza -​ Work​ → legame verso il lavoro in generale + con significati sociali, valori e appartenenza -​ Membership​ → legame verso l’organizzazione + orgoglio per appartenenza a una certa organizzazione  Che cosa intendiamo però con il termine “motivazione”? Il grande interesse verso l’argomento è certamente giustificato dalle conseguenze per le organizzazioni che avere dipendenti motivati ha sia in termini quantitativi che qualitativi. Con “motivazione” noi facciamo riferimento a un insieme di forze che determinano la direzione, l’intensità e la persistenza dell’azione nelle esperienze che caratterizzano la persona in rapporto al proprio lavoro; è una definizione data da Kanfer, Chen e Pritchard nel 2008. Ulteriori elementi caratterizzanti possono essere: -​ Il fatto che non sia osservabile; lo sforzo può essere considerato una manifestazione comportamentale. Riassume una serie di spinte individuali in rapporto a fattori organizzativi, ambientali e culturali -​ È un elemento dinamico che varia in risposta alle condizioni ambientali e allo stato psicologico dell’individuo -​ Può essere influenzata da fattori extra-lavorativi A livello pratico, si distingue la motivazione verso diversi aspetti: -​ Alla prestazione​ → coinvolgimento verso il proprio incarico -​ Ad apprendere​ → impegno per acquisire nuove competenze -​ Alla partecipazione ad un gruppo​ → intenzione di condividere idee, aiutare ecc -​ Alla carriera​ → scelte e strategie per crescita professionale -​ All’organizzazione → investimento per migliorare funzionamento organizzativo Ricordiamo che NON è assolutamente un tratto stabile dell’individuo! Distinguiamo poi tra motivazione intrinseca ed estrinseca. Ci sono anche differenti teorie che cercano di spiegare l’aspetto motivazione, tra cui le TEORIE X e Y. Oltre al riferimento alla gerarchia dei bisogni di Maslow, abbiamo anche la prospettiva includente i fattori igienici e motivanti di Herzberg. -​ FATTORI MOTIVANTI → La loro presenza aumenta la motivazione.​ Sono strettamente correlati ad uno sviluppo professionale e all’incremento del senso di responsabilità. -​ FATTORI IGIENICI → La loro presenza non aumenta la motivazione, ma la loro assenza diminuisce il livello di motivazione. Avere un ambiente di lavoro salubre e sicuro non è motivante in sé, ma è la precondizione per poter essere motivati alla qualità del lavoro svolto.​ L’assenza fa sì che la sicurezza ambientale e il salario calino. Altra teoria è quella della valutazione cognitiva di Deci e Ryan del 1985. Secondo questa, i fattori esterni tendono a diminuire la motivazione. Ossia, la motivazione intrinseca è sorretta dalle proprie competenze e dall’autonomia, mentre l’introduzione di fattori esterni mette in discussione questi sentimenti. L’influenza negativa di alcuni incentivi intangibili come il denaro è stata confermata da una metanalisi, ma è emerso come alcuni fattori esterni non abbiano effetto (incentivi fissi indipendenti da performance o inattesi; lodi). Rimproveri e sistemi di controllo riducono motivazione intrinseca. Un aspetto che però va considerato mentre osserviamo questa teoria è che ha una scarsa validità ecologica degli studi. In realtà infatti, i fattori che possono stimolare la motivazione estrinseca riflettono il prestigio di una posizione e la qualità della performance e vengono utilizzati dalle aziende per attrarre talenti. ESEMPIO: fringe benefit Teoria dell’autodeterminazione, Gagne e Deci, 2005 Qui la motivazione deriva dalla soddisfazione di bisogni di natura intrinseca. Quindi, competenze, appartenenza e autonomia generano felicità, benessere ed energia. In un contesto simile gli individui sono spinti a realizzare il proprio potenziale, ad apprendere continuamente e a sviluppare il proprio talento. Aspirano ad integrare le proprie esperienze in una visione coerente del sé e a stabilire relazioni sincere con gli altri. Come esito l’organizzazione che consente di raggiungere questi obiettivi hanno il maggior potenziale motivante. In una metanalisi del 2016 di Van den Broeck e colleghi a sostegno di questa teoria osserviamo che il soddisfacimento dei bisogni di autonomia + competenza + appartenenza correla con: Si mettono a confronto la motivazione AUTONOMA e quella CONTROLLATA: La SDT prevede diversi tipi di motivazione estrinseca a seconda del loro grado di autonomia vs controllo esterno. Diversamente dalla M. Intrinseca, qui l’attività rappresenta comunque un mezzo per soddisfare gli scopi della persona.  → Le ultime due (integrated e intrinsic regulation) sono le due che consentono di nutrire i bisogni reputati fondamentali. Per concludere, questa teoria preserva un certo livello di astrattezza concettuale, ma per la prima volta supera la dicotomia tra motivatori interni ed esterni e tratta l’interiorizzazione di scopi e valori come risultato dei processi di socializzazione al lavoro.  lez. 25/10/24 Job Design Mostra un grande interesse nell'indagare i legami tra i fattori legati al contesto e il loro effetto sulla motivazione. E’ l’insieme di attività e decisioni su come i compiti lavorativi debbano essere svolti. Impatta produttività, motivazione e atteggiamenti. Teoria delle caratteristiche lavorative- Job characteristics model Teoria di Hackman e Oldman del 1980, suggerisce come la motivazione intrinseca possa essere attivata se, durante lo svolgimento di un compito, l’individuo esperimenti specifici stati psicologici. Così possiamo essere capaci di stimare un potenziale motivazionale di lavoro, con la possibilità di intervenire sulle varietà delle capacità richieste, sull’identità del compito, sulla significatività, nonchè su autonomia e feedback. Un elemento importante che va aggiunto è il fattore di moderazione, ossia il bisogno di crescita personale e professionale di ognuno di noi. Per esempio osserviamo come persone con altro bisogno di crescita rendano bene in posizioni ad alto potenziale motivazionale, mentre persone con basso bisogno di crescita prediligono postazioni lavorative a ridotto potenziale motivazionale. E’ un po’ datata come teoria e infatti negli ultimi decenni è stata revisionata dagli autori. CAMBIAMENTI NELLE ORGANIZZAZIONI DI LAVORO La maggiore incertezza lavorativa ha effetti negativi sulla motivazione, interventi di job design (pe arricchimento delle mansioni) possono aiutare a contenere l’impatto. Il lavoro tende a perdere unitarietà nello spazio e nel tempo, l’effetto sulla motivazione può essere positivo se dà al lavoratore maggior autonomia. In particolar modo il telelavoro consente maggior autonomia e flessibilità degli orari. Vero è però che la predilezione verso una tipologia di un lavoro piuttosto che un’altra è estremamente soggettiva e ci sono teorie e ricerche che elogiano la smart working come altre che invece evidenziano la necessità di lavorare in contatto con altre persone e di distinguere gli spazi lavorativi da quelli di casa. TEORIE DI PROCESSO Teorie che indagano e cercano di comprendere come le persone sviluppano interessi, valori e bisogni nella sfera professionale e come nel tempo si possa sostenere la motivazione. Si leggono in righe: 1.​ FASE 1 → Scelta di un corso di azione sulla base di preferenze, aspettative, possibili benefici. Definizione di uno scopo tramite deliberazione, decisione per valutare la fattibilità e attrattività degli scopi in competizione.​ Ha come riferimento la teoria delle aspettative e delle valenze.​ Questa è una teoria classica, proposta nel 1964 da Vroom.​ Secondo questa teoria la motivazione deriva dall’interazione di tre fattori, che sono valenza, strumentalità e aspettativa. -​ Valenza → attrattività di un risultato che possa essere ottenuto -​ Strumentalità → Probabilità percepita che erogare un certo sforzo porti al risultato desiderato -​ Aspettativa → Probabilità percepita che un certo impegno si tradurrà in un determinato risultato La forza motivazionale è il prodotto dei tre valori, quindi nel momento in cui anche uno solo viene meno la motivazione diventa pari a 0. ​ Considera la motivazione come la conseguenza di un percorso cognitivo di stima e valutazione dei possibili esiti di un’azione.​ Il modello spiega come la persona costruisce in modo consapevole una intenzione  comportamentale e come orienta le proprie risorse per la realizzazione degli scopi. ​ Sviluppi della teoria considerano: -​ I diversi ambiti in cui si collocano gli scopi, p.e., lavoro, famiglia, tempo libero -​ Come gli scopi siano integrati, regolati, ordinati gerarchicamente -​ Evitamento di conflitti tra obiettivi individuali, organizzativi e famigliari 2.​ FASE 2 → Goal setting (pianificazione). Processi implementativi di autoregolazione (passaggi da compiere, fattibilità delle operazioni, articolazione del compito in sub-obiettivi).​ Teoria del goal setting- Locke & Latham (1990) Considera il sistema dato dall’individuo in relazione all’organizzazione, intesa come entità che pone obiettivi. Caratteristiche fondamentali: -​ Gli obiettivi fissati dall’organizzazione possono avere valore motivazionale -​ A questo scopo, l’obiettivo deve essere sfidante, ma realizzabile e conseguibile (attenzione al livello di difficoltà rispetto all’abilità del gruppo) -​ L’obiettivo deve essere specifico, non generico e formulato in modo che si possa valutare se viene conseguito Obiettivi con tali caratteristiche mobilitano alcuni processi psicologici -​ Focalizzazione > focus dell’attenzione su info legate al conseguimento dell’obiettivo -​ Intensità > mobilitazione dello sforzo finalizzato al conseguimento del risultato -​ Persistenza > continuità dello sforzo e azione orientata allo scopo -​ Strategie > stimolazione dell’ideazione di strategie di azione  Persone con maggior autoefficacia percepita rispondono meglio a obiettivi sfidanti, usano meglio feedback e sono più pronte a fare propri gli obiettivi. 3.​ FASE 3 → Passaggio all’azione per raggiungere lo scopo (attenzione alle informazioni connesse al compito).​ Processi operativi di autoregolazione (valutare la correttezza del processo per raggiungere l’obiettivo e se sia davvero raggiungibile).​ Teoria dell’autoregolazione​ Insieme di processi psicologici che permette alla persona di controllare i propri comportamenti orientati allo scopo al variare del tempo e delle variabili contestuali. ​ Comprende attività di: -​ Monitoraggio → attenzione verso il proprio comportamento -​ Autovalutazione → attenzione ai feedback + confronto con standard -​ Reazione Interna → aggiustamento comportamentale Si tratta di una serie di processi di controllo di sé per mantenere congruenza accettabile tra il proprio sé e determinati standard. Tutte le teorie dell’autoregolazione sono accomunate dall’idea che le persone sono impegnate nell’allocare le risorse a disposizione e nel regolare l’azione. Il processo di allocamento fa riferimento a quel processo che determina quanto tempo, energia cognitiva, attenzione sforzo fisico dedicare ai diversi piani di azione; quello di regolazione dell’azione invece si riferisce all'attività interna grazie alla quale si determinano le condotte e si regola lo sforzo. Osserviamo una teoria dell’autoregolazione in particolare: TEORIA DELL’AZIONE (Frese & Zapf 1994). ​ Qui l’autoregolazione è finalizzata a mantenere il controllo sulla realizzazione degli obiettivi. Ruolo centrale lo riveste l’auto-efficacia, che favorisce l’orientamento di sfida, accettazione obiettivi difficili e controllo percepito, un’importante risorsa che alimenta comportamento motivato. 4.​ FASE 4 → Valutazione del raggiungimento dello scopo, benefici e adeguatezza considerando lo sforzo erogato. Processi di trattamento delle informazioni confrontandole con parametri prefissati e di giudizio. Gli esiti costituiranno input per furti processi di autoregolazione.​ Teoria di equità e giustizia, Adams 1963​ Confronto tra il rapporto propri input/output e quello di altri significativi → Sentimento di iniquità deriva dal confronto sociale. L’input si riferisce alle risorse che tolgo a me per riuscire nell’outcome, quali il tempo, le mie conoscenze, il mio agire,... La percezione di iniquità motiva le persone ad agire per ristabilire l’equilibrio -​ Modificare gli input/output (p.e. riduco l’impegno) -​ Modifico i referent others (p.e. mi confronto con altri) -​ Modifico il rapporto input/output (p.e. diverso valore alle risorse) -​ Abbandono Come aumentare la motivazione?​ Attraverso il Gamification, ossia l’inserimento di elementi di gioco in contesti di non gioco (Deterding, 2011). L'obiettivo è quello di creare un'esperienza che porta l’utente in uno stato di flow. lez. 31/10/24 AFFINITY DIAGRAM (AD) Il metodo Affinity Diagram, noto anche come diagramma di affinità, è stato sviluppato da Jiro Kawakita. Questo approccio, chiamato METODO KJ, è stato concepito negli anni '60. La sua applicazione iniziale era nel campo della ricerca sociale e psicologica e questa tecnica fu sviluppata poiché Kawakita e i suoi collaboratori avevano delle difficoltà nell’interpretare e classificare dati di natura etnografica raccolti durante uno studio in Nepal. Gli strumenti si sono evoluti per adattarsi anche a contesti aziendali e di team building. Il metodo KJ si è rivelato un formidabile strumento per portare i gruppi ad individuare priorità, a condividere obiettivi, ad organizzare le proprie conoscenze. Tuttavia, nonostante ora abbiamo affiancato i due metodi, l’affinity diagram e il metodo kj sono differenti: il secondo è utile per organizzare una grande mole di dati fattuali (es. osservazioni di un fenomeno), mentre il primo permette di classificare idee. Il caso del governo americano Alla fine degli anni ’70 il Governo Americano commissionò uno studio per indagare l’efficacia in ambito militare del decision making di gruppo. Venne chiesto a 30 esperti di analizzare alcuni dati di intelligence e di provare ad individuare e ricostruire i movimenti delle truppe nemiche. Quando gli esperti lavorarono da soli ad un report sul quesito posto raggiunsero una performance media di 7 elementi corretti su 100. Quando ad ogni militare fu concesso di consultare anche il report degli altri, essi raggiunsero in media un risultato di 79 elementi corretti su 100. Le principali differenze quindi tra il primo e il secondo report consistevano nel fatto che quando gli esperti poterono aggiungere alle proprie idee le prospettive, gli insight, la vision dei compagni, la loro accuratezza si decuplicò. Quindi parliamo ora degli AD… L’AD è una tecnica di gruppo che permette di identificare, sintetizzare e organizzare numerosi dati linguistici (idee, opinioni, concetti, etc.) attraverso l’individuazione di affinità nelle informazioni emerse. È spesso utilizzato per classificare le idee generate in una sessione di brainstorming. Il risultato consiste in un diagramma gerarchico che sintetizza le informazioni emerse all’interno di un certo numero di categorie, basate sulle relazioni che intercorrono tra le idee. I suoi vantaggi sono che consente di individuare soluzioni creative a diverse problematiche. Quindi ad esempio di osservare nuove prospettive e punti di vista dinanzi informazioni molto complesse e/o su ampia scala, su informazioni rispetto alle quali si posseggono conoscenze incomplete, quando si devono definire delle priorità o quando è necessario raggiungere il consenso.  IDENTIFICAZIONE DI PRIORITA’ → -​ Fornire chiarezza nel processo decisionale -​ Classificare le info in gruppi coesi -​ Focalizzarsi sugli obiettivi Alcune linee guida generali… -​ Esplorare il problema (chiedetevi perché, cosa e come) -​ Le idee sono affermazioni non giudizi, e come tali vanno trattate -​ Accertarsi che le idee siano chiare per tutti -​ Stimolare la discussione nel gruppo -​ Si può prevedere una colazione, spuntino di benvenuto -​ Può essere video-registrato per successive analisi -​ Fotografie -​ Preparare Nota informativa e Consenso Informato Anche la presenza di un facilitatore all’interno dell’AD può essere utile al fine di guidare la collaborazione, facilitare lo sviluppo di idee, nonché per garantire maggiori e migliori sintesi, chiarezza e un’energia positiva. Il materiale da avere a disposizione può comprendere fogli di carta, pennarelli/penne e puntine/clip, mentre l’ambiente di lavoro è necessario che sia in linea di massima collaborativo e disposto verso la generazione di idee; per questo potrebbe essere utile impiegare uno spazio ampio e ben illuminato, dei tavoli per facilitare la discussione e degli strumenti per la video-registrazione. Altro elemento fondamentale è il coinvolgimento attivo dei partecipanti, anche attraverso metodi differenti. Il vantaggio sarà quello di creare maggior coesione del team e la riduzione dei conflitti. LE FASI 1.​ Formazione del gruppo di lavoro → Qui si attua la selezione dei partecipanti (idealmente si dovrebbero avere 5-6 partecipanti), la definizione dei ruoli per facilitare lo svolgimento delle attività, e la creazione di un ambiente positivo che faciliti la comunicazione aperta nonché lo sviluppo di fiducia tra i membri del team. 2.​ Descrizione del compito ​ → Si pone chiarezza sull’obiettivo del lavoro di gruppo mediante delle focus questions. Si tratta di una fase di brainstorming, tecnica di gruppo per generare nuove idee, incoraggiando il pensiero creativo. ​ Viene anche definito il tempo stimato per lo svolgimento del lavoro, che varia anche in base al fatto che il gruppo sia o no un esperto. ​ Nell’ambito della creazione di un nuovo corso di formazione sull'utilizzo dell'Intelligenza Artificiale in un Dipartimento Universitario per il personale tecnico amministrativo esempi di domande da porsi potrebbero essere: -​ Chi sono gli utenti-target? -​ Di quali caratteristiche il corso di formazione necessita? -​ Che scopi avranno gli utenti considerando il corso di formazione sull'utilizzo dell'IA nel loro lavoro? -​ Quali ostacoli potremmo incontrare nella realizzazione e implementazione del corso? 3.​ Generazione di idee e trascrizione su "cards"​ → Può avvenire mediante un brainstorming collettivo, con trascrizione su cards (post-it) o tramite generazione individuale.​ Tendenzialmente sulle cards vengono scritte parole o frasi concise, per garantire maggior rapidità nella generazione. Ricorda: ogni idea è una buona idea. 4.​ Disposizione casuale delle cards su cartellone​ → Le cards prima formate ora vengono disposte casualmente su muro, lavagna e cartellone, senza un ordine predefinito. Questa fase costituisce uno stimolo creativo che incoraggia lo sviluppo di nuove idee e connessioni; promuove ossia l’interazione e la creatività del gruppo. 5.​ Classificazione delle cards in gruppi affini​ → Durante questa fase, le "cards" vengono organizzate in base all’affinità delle idee in esse riportate (di solito 5-9 gruppi). Questa classificazione aiuta a visualizzare le connessioni tra le idee.​  Durante questa fase è bene lavorare velocemente, in modo da giungere in tempi rapidi ad una prima strutturazione delle idee. I partecipanti sono liberi di suggerire lo spostamento/riposizionamento delle «cards» finché tutti non si sentono soddisfatti dei raggruppamenti ottenuti. Tuttavia, il gruppo non discute sui contenuti in questa fase. Discussioni premature potrebbero infatti focalizzarsi su temi non rilevanti. 6.​ Etichettatura dei gruppi​ →​ 7.​ Composizione dell'Affinity Diagram Finale​ → I partecipanti devono utilizzare il loro personale punto di vista per stabilire quali siano i gruppi più importanti/centrali rispetto alla domanda focus (o tema prescelto) che ha guidato il lavoro del gruppo. È importante che questa fase si svolga libera da ogni coercizione e dall’influenza di fattori come la numerosità degli item prodotti.​ Per velocizzare votare i gruppi di idee più importanti. Ogni membro del gruppo può distribuire tre stelline (o crocette) assegnandole ai gruppi che ritiene più importanti (una o più stellina per gruppo). Nessuna discussione è ancora ammessa (non perdere tempo sulla classifica finché non è finita la fase di raggiungimento del consenso). Il team ordina i gruppi di idee dal più al meno importante. Si apre una discussione di gruppo con l’intento di rivedere e chiarificare le idee prodotte e i loro raggruppamenti.  -​ La focus question viene scritta e posizionata in cima al diagramma. -​ Vengono generati dei «super-headers» che raggruppino entro famiglie più ampie gruppi affini di idee. -​ Si disegnano delle linee/frecce che indichino le relazioni esistenti fra i gruppi/categorie di idee (ed eventualmente esse vengono descritte con brevi commenti). Applicazioni dell’AD L'Affinity Diagram è utile per comprendere le necessità lavorative. Favorisce l'emergere di feedback e suggerimenti. Può mappare inoltre inefficienze nei processi aziendali e, quindi, aiutare l'identificazione di aree per ottimizzazione. Facilita anche la generazione di idee innovative. Le idee possono essere facilmente classificate per priorità. L’AD promuove il lavoro di squadra per identificare esigenze e priorità, consente di analizzare e organizzare informazioni in modo efficace.  lez. 06/11/24 TEAMBUILDING In un team si distinguono 7 caratteristiche differenti: 1.​ OBIETTIVO CONDIVISO;​ Ogni componente sta perseguendo una finalità che non soddisfa il sé in particolar modo, bensì un obiettivo condiviso. ​ !! rimando alla teoria del goal setting (motivazione) → più c’è partecipazione dei membri del team nello stabilire un obiettivo e più i membri saranno propensi ad impegnarsi per realizzarlo 2.​ CONDIVISIONE DELLA RESPOSNABILITA’; Se il team ha successo, tutti godono del credito e viceversa. 3.​ APPARTENENZA BEN DEFINITA;​ Sappiamo chi è parte del team e chi no. ​ Si deve considerare anche la stabilità del team nel tempo: è naturale che la composizione di un team cambi nel tempo, l’importante è la definizione. In un gruppo con vita breve è ancor più importante definire con chi ci si interfaccia: l’azione richiesta è rapida e quindi è cruciale sapere chi appartiene al team. 4.​ AUTONOMIA ED ESECUZIONE;​ Il team ha l’autorità e la capacità di eseguire delle azioni per raggiungere un obiettivo. Significa che i componenti non devono cercare sempre approvazione da autorità esterne ma devono essere sicuri delle proprie manovre. 5.​ INTERDIPENDENZA;​ Per raggiungere l’obiettivo è necessaria l’interazione del singolo individuo che, in autonomia, non riuscirebbe a perseguire l’obiettivo posto dal gruppo. ​ E’ importante ci siano differenti figure con ruoli e competenze diverse. 6.​ ASSENZA DI SOTTOGRUPPI;​ Il team opera come una singola unità, non scissa. 7.​ RISPOSTA ALL’ORGANIZZAZIONE;​ Il team risponde all’organizzazione a cui fa riferimento. Non sono quasi mai realtà completamente indipendenti. Modello input-process-output, Cohen e Bailey 1997 Qui gli input del team hanno effetto sugli output mediante l’interazione dei soggetti. Le tre dimensioni coinvolte sono appunto quelle da cui prende il nome la teoria. 1.​ INPUT -​ Team task → Un task con un livello di complessità non adeguato può essere controproducente (social loafing). Il task deve avere un livello di complessità tale da richiedere una certa interdipendenza  -​ Composizione del team→ I membri dovrebbero avere competenze, conoscenze e abilità complementari per completare il task in modo soddisfacente. Tipicamente di circa 12 persone. -​ Supporto dell’organizzazione → Il team dovrebbe agire in un contesto supporto 2.​ PROCESSI -​ Obiettivi del team → I membri del team dovrebbero accordarsi su un numero specifico di obiettivi da perseguire (NB la mancanza di chiarezza rispetto agli obiettivi è molto frequente) -​ Leadership → La leadership fa la differenza sui risultati ottenuti dal team -​ Revisione delle info → Il tempo dedicato alla riflessione rispetto al proprio funzionamento. Revisione degli obiettivi, strumenti, risorse 3.​ OUTPUT …Teamwork, all gold? Esempio: L’invasione della Baia dei Porci (Cuba) da parte degli USA è stato uno dei maggiori fallimenti militari, eppure il piano era stato elaborato dai principali statisti americani. Di base l’invasione fallì perché l’aviazione cubana affondò le navi americane e perché gli esuli cubani hanno subito l’attacco di 20,000 soldati cubani ben equipaggiati Dopo 3 giorni di battaglia tutti gli esuli erano stati catturati o uccisi. Com’è stato possibile?​ L’errore commesso dagli statisti deriva da un fenomeno noto come “groupthink”. Groupthink - Janis Janis ha analizzato i documenti che descrivono il processo decisionale e ha stabilito che il gruppo ha fallito perché soffriva di groupthink, ossia quella tendenza di pensiero di gruppo in cui c’è una forte pressione verso l’unanimità, a scapito della volontà di valutare soluzioni alternative. Di conseguenza le decisioni che vengono prese sono di scarsa qualità. Cause -​ Elevata omogeneità dei membri del gruppo -​ Isolamento del gruppo dall’ambiente circostante -​ Mancanza di regole chiare nel decision making -​ Alti livelli di stress -​ Leadership di tipo promozionale -​ Elevata coesione del gruppo Sintomi -​ Illusione di unanimità; illusione di essere unanimi rispetto alla presa di decisione. -​ Illusione di invulnerabilità; si è convinti di non poter fallire. Riferimento specifico derivante anche dal fatto di conoscere il background degli altri membri: se tutti hanno passato brillante non si può fallire. -​ Razionalizzazione collettiva; non si considerano i segnali -​ Credenza di superiorità morale; si è convinti che il gruppo sia moralmente superiore e quindi si trascurano le conseguenze etiche e morali che la decisione presa può avere  -​ Comportamenti di autocensura; le persone tendono a star zitte e evitano di dar voce a idee dissonanti o divergenti rispetto al resto del gruppo -​ Stereotipizzazione negativi verso i membri dell’outgroup -​ Mindguarding; atteggiamento di alcuni membri di protezione verso il gruppo per preservare la presunta superiorità Un altro fenomeno che si riscontra è il social loafing o effetto Bringellman.​ Quando siamo in gruppo eroghiamo uno sforzo minore rispetto a quello che impiegherebbe se dovessimo compiere un compito da soli. Quanto abbassiamo il nostro impegno è direttamente proporzionale alla numerosità del gruppo. E’ stato studiato mediante il gioco del tiro alla fune. Come si crea un gruppo che funzioni bene? Prima di tutto è necessario stabilire in modo chiaro un obiettivo. Questi team di fatto performano meglio rispetto a quelli in cui l’obiettivo è definito vagamente. Importante è individuare il giusto mix di persone; a tal proposito si sono formati dei modelli, tra cui il FIRO di Schulz. Secondo questo modello i gruppi composti da persone con bisogni compatibili saranno più efficaci di gruppi composti da persone con bisogni non compatibili. Gruppi compatibili avranno un equilibrio tra iniziatori e ricevitori di controllo, inclusione e affection. In un gruppo incompatibile alcuni componenti potrebbero richiedere/aver bisogno di più vicinanza di quanta gli altri componenti del gruppo non siano disponibili a dare. Il supporto dalla ricerca è piuttosto limitato. Probabilmente perché quando si lavora il raggiungimento dell’obiettivo del gruppo è prioritario rispetto alla compatibilità interpersonale. Per un team di pronto intervento, la priorità è l’assistenza del pz, a prescindere dalla propria compatibilità. Probabilmente quello che succede in pratica è che ci adattiamo spontaneamente alle caratteristiche dei nostri colleghi in modo che il lavoro venga completato. L’idea di base dovrebbe essere che se si creano le condizioni giuste affinché un team lavori bene, le relazioni positive vengono di conseguenza. Altro modello è quello dei ruoli di Belbin.​ Egli individua 9 tipologie di personalità e, affinché un team lavori bene, si pensa che ci debba essere un giusto mix di queste personalità. Di solito ogni persona incorpora diversi di questi role type, quindi tendenzialmente anche un gruppo di 4-5 persone potrebbe coprire tutte le aree di funzionamento. Il modello di Belbin non ha ricevuto supporto da parte della ricerca e anche le scale utilizzate per identificare il ruolo di una persona avrebbero proprietà psicometriche non soddisfacenti. In ogni caso è importante conoscere il modello perché molti manager considerano questo modello molto utile per comprendere come lavora il proprio team. Per l’evoluzione del team nel tempo si consideri il modello di Tuckman (5 fasi dell’organizzazione del focus group: forming, storming, norming, performing e adjourning) Quanta eterogeneità dobbiamo cercare di avere in gruppo? Ci sono diversi livelli a cui si può considerare il livello di eterogeneità e soprattutto questo va considerato anche in funzione del compito e delle tempistiche che dobbiamo considerare. Per esempio un background omogeneo è funzionale in team che devono essere immediatamente efficienti e la cui operazione si svolge in lassi temporali brevi; al contrario, in un team il cui lavoro si protrae nel tempo e in cui è richiesta innovazione, è preferibile un background eterogeneo. Tendenzialmente comunque si selezionano persone simili tra loro. imm. di sx → di Schneider. imm. di dx → di Berscheid e Hatfield La diversità funzionale è la più semplice da ottenere e, quindi, possiamo dire che abbiamo una tendenza naturale a formare dei gruppi omogenei. Questa tendenza può essere superata accettando la diversità funzionale, le diversità di personalità e la diversità demografica. -​ DIVERSITA’ FUNZIONALE​ → Quando si forma il team, la selezione dei componenti si riferisce all’assortimento di skill e competenze necessarie per portare a termine il task.​ La diversità funzionale si riferisce proprio al livello di eterogeneità delle competenze dei componenti al fine di raggiungere l’obiettivo.​ Il livello ideale di diversità funzionale è dibattuto. C’è chi sostiene che il giusto “skill mix” sia dato dall’equilibrio tra individui più o meno qualificati, personale operativo e supervisori.​ Altri autori suggeriscono invece che il giusto mix dovrebbe essere quello che persegue l’innovazione.​ In ogni caso, la performance di gruppi con alta diversità funzionale può beneficiare, grazie all’elevato numero di contatti esterni.​  -​ DIVERSITA’ DI PERSONALITA’​ → ha prodotto risultati poco chiari in letteratura -​ DIVERSITA’ DEMOGRAFICA → lez. 07/11/24 Lo stress è una risposta a richieste o pressioni eccessive che possono essere fisiche emotive o pressioni eccessive. Può avere effetti negativi sulla salute e sul benessere generale. Il burnout è una condizione di stress prolungata nel tempo. E’ una condizione completamente negativa per la persona, che può sentirsi costretta ad abbandonare l’attività. L’obiettivo è quello di incrementare il benessere lavorativo. Lo sbilanciamento incorre nel momento in cui le richieste lavorative siano elevate e pressanti e l’individuo non presenta le risorse necessarie per succedere nel compito; si tratta di una percezione di insufficienza personale nello svolgimento del lavoro. Altro fattore di stress è lo sbilanciamento tra la vita lavorativa e quella privata: la prima influenza la seconda e viceversa. Anche la percezione del rischio incide sulla nascita dello stress: la percezione di lavorare in un ambiente non sicuro aumenta lo stress che, a sua volta, fa peggiorare le nostre performance lavorative che ci mettono a loro volta più a rischio. Secondo il “testo unico sulla salute e la sicurezza sul lavoro” del 2008 è obbligo del datore di lavoro: -​ Valutare il rischio stress lavoro-correlato -​ Programmare misure di prevenzione per la salute e la sicurezza dei lavoratori Abbiamo differenti tipologie di stress: -​ Distress → stress negativo; correlato al disagio di non riuscire a rispondere alle richieste lavorative -​ Eustress → stress positivo; percepisco le sfide come stimolanti e non come ostacoli insuperabili; questo mi porta a incrementare la mia prestazione sino a un livello ottimale. Legge di Yerkes-Dodson Non sempre è l’evento in sé a essere stressante, quanto la percezione che ne abbiamo e la nostra capacità di gestirlo. Ogni individuo ha un limite oltre il quale gli oneri, o le attivazioni, diventano stressanti. La legge di Yerkes-Dodson descrive la relazione tra l’attivazione e le prestazioni dell’individuo. Si introduce anche il concetto di ipo-stress (o ipo-motivazione nello studio) in cui un livello di attivazione e stimolazione troppo basse portino al decadimento della prestazione causa disattenzione nata dalla percezione che il compito sia troppo semplice e quindi non stimolante. Termini chiave -​ Stressor→ Antecedenti dello stress e le richieste del lavoro​ ESEMPIO: licenziamento, situazione di mobbing -​ Strain → Reazioni fisiche allo stress (fisiche, comportamentali, psicologiche, emotive, cognitive)​  ESEMPIO: ​ Fisicamente può variare il livello di sudorazione, la velocità del battito cardiaco, … -​ Coping strategies → FRONTEGGIARE, RIDURRE, O TOLLERARE LO STRESS -​ Stress outcomes → conseguenze dello strain a livello individuale, organizzativo o sociale Fattori che possono contribuire allo stress sono carichi di lavoro eccessivi, conflitti e mancanze di comunicazione e mancata chiarezza dei ruoli. Gli stressor lavorativi possono essere inseriti, secondo Koslowski, 1998, in 3 categorie: -​ Individuali​ → abbiamo delle sottocategorie di stressors soggettivamente percepiti: 1.​ percezione generica dello stress 2.​ percezione di inadeguatezza della retribuzione 3.​ percezione di ostilità dell’ambiente (discriminazioni) Sono inoltre connessi a caratteristiche oggettive dell’occupazione tra cui le modalità d’impiego (es. instabilità del lavoro), tipologia d’occupazione (es. lavoro del pompiere più stressante), la durata/frequenza del tragitto e cambi di lavoro (es. pensionamento). -​ Di gruppo e organizzativi​ Alcuni stressors di gruppo possono essere: 1.​ influenza indiretta dall’alto al basso 2.​ Percezione di minacce ai progetti personali e all’identità personale e sociale (Cox, Griffiths, e Rial Gonzales, 2000) 3.​ Rapporti interpersonali scadenti 4.​ Ridotto sostegno sociale 5.​ Cambiamenti tecnologici 6.​ Instabilità lavorativa -​ Extra Organizzativi​ Osserviamo qui stressors legati a: 1.​ Valori e aspettative 2.​ Ambiente fisico 3.​ Casa, famiglia, vita quotidiana 4.​ Tensioni di un ambiente di vita che possono essere influenzanti Modello JOB DEMANDS-CONTROL MODEL (Karasek, 1979) Rischi psicosociali Riferisce a quegli aspetti di progettazione del lavoro e di organizzazione e gestione del lavoro, e i loro contesti ambientali e sociali, che possono potenzialmente dar luogo a danni di natura psicologica, sociale o fisica. Possono essere riferiti sia al contenuto del lavoro che al contesto. Abbiamo anche una serie di fattori di moderazione che agiscono con gli stressors inibendoli o accentuandoli. Osserviamo: -​ Fattori individuali tra cui 1.​ Locus of control e self-efficacy 2.​ Tipo di personalità -​ Fattori legati al lavoro e all’organizzazione 1.​ Grado di controllo sul lavoro 2.​ Clima psicosociale e sostegno sociale A livello di conseguenze abbiamo effetti psicofisici e altri prettamente psicologici, tra cui: -​ Calo dell’attenzione e della concentrazione -​ Calo delle funzioni mnestiche -​ Riduzione del sonno -​ Nascita di ansia, paura, senso di colpa, depressione -​ Incremento della rabbia, irritabilità e quindi anche di comportamenti aggressivi -​ Insoddisfazione -​ Senso di impotenza -​ Interruzioni -​ Utilizzo di comportamenti di ritirata -​ Condotte autolesive A livello di vita personale può insorgere una riduzione dei significati attribuiti al lavoro, interferenze con la vita familiare, impoverimento della vita sociale, turnover, conflittualità, etc…  lez. 08/11/24 STRATEGIE DI COPING Vi sono tuttavia delle strategie di coping e gestione dello stress, ossia dei meccanismi e fattori protettivi per affrontare le avversità che possono venir sviluppati in ottica psicofisiologica, cognitiva e comportamentale. Quello che si può fare è: -​ Eliminare o modificare la fonte di stress -​ Modificare il significato dell’esperienza -​ Cercare il sostegno degli altri; tuttavia in alcuni casi (come nel mobbing) è difficile ricercarlo: per tutelare la propria incolumità alle volte non si agisce aiutando una persona. Le strategie si possono incentrare su aspetti differenti: -​ Sul problema: qual è la fonte fisica di stress? La si individua e si lavora su essa -​ Sulle emozioni esperite -​ Sui sintomi Individualmente quello che si può fare è acquisire delle buone abitudini che aiutino a ridurre lo stress, come: praticare una respirazione controllata, fare yoga o attività fisica, imparare a usufruire della visualizzazione guidata o del training autogeno, creare una rete di supporto, prendere delle pause,... A livello organizzativo quello che si può fare è: -​ Ridefinire il carico di lavoro o organizzarlo meglio -​ Migliorare la comunicazione, che spesso è unidirezionale (manager → impiegati) e negativamente impattante. Si prediliga una comunicazione bidirezionale -​ Incrementare programmi di benessere -​ Diffondere e promuovere una cultura sana che bilanci la vita lavorativa con quella extralavorativa.​ ESEMPIO: LA DONNA FA PIU’ DIFFICILMENTE CARRIERA PERCHE’ NELLA SUA VITA EXTRALAVORATIVA LAVORA MOOOOLTO PIU’ DI UN UOMO. SE CI FOSSERO PIU’ DONNE AL GOVERNO QUESTO GENDER GAP SI RIDURREBBE Abbiamo diversi livelli di intervento, in base anche a chi sta vivendo una situazione di stress, al numero di persone che compongono questo gruppo, … I livelli di intervento sono tre: -​ Individuale -​ Di gruppo -​ Organizzativo Lo stress può essere identificato e ridotto nel mentre che lo stressors si verifica. Oppure si può parlare di prevenzione secondaria, dove un evento è già accaduto e si cerca di incrementare la resilienza individuale, il controllo delle emozioni e la formazione sulla salute. Può aiutare anche l’introduzione della flessibilità lavorativa.  Il Maslach Burnout Inventory è lo strumento maggiormente utilizzato. Burnout Accademico Estensione del burnout organizzativo causato dallo stress, dal carico di studio e da altri fattori psicologici. Gli studenti quindi mostrano uno stato di esaurimento emotivo, una tendenza alla depersonalizzazione, e una sensazione di minor compiutezza. Anche le conseguenze sono simili al burnout organizzativo: -​ maggior assenteismo -​ ridotta motivazione -​ maggior abbandono -​ impatto negativo sul rendimento La conseguenza è l’abbandono universitario, maggior astensionismo e una ridotta motivazione. A contribuire al burnout accademico possono essere la pressione delle aspettative, carichi di lavoro eccessivi, mancanza di supporto e difficoltà di conciliazione. lez. 14-15/11 EYE TRACKING IN AMBITO LAVORATIVO La virtual reality viene usata per trattare fobie in terapia, monitoraggio per la safety e la guida in generale (prevenzione dei colpi di sonno), misurare le distrazioni per sotto o sovra- carico cognitivo, monitorare movimenti degli operai che svolgono professioni pericolose (acciaierie, fabbrica nucleare), nell'interazione uomo-computer per direzionare l’attenzione ed evitare errori Attività lavorative (monitoraggio di compiti - task analysis) Attività lavorative e robot collaborativi Riduzione scarti e incremento produttività Sicurezza sul lavoro e formazione: dove indirizzare l’attenzione in maniera utile a evitare incidenti e anche per svolgere nella maniera più efficiente il lavoro) La dilatazione pupillare è un indice attendibile solo nel caso in cui le variazioni dell’ambiente fisico (luminosità) siano controllabili Et e formazione medica (anche con VR e Organizzazione di moli di dati o di analisi di immagini nuovi attraverso l’intelligenza artificiale a partire dai dati informativi raccolti dai medici primari Tunnel vision: nella guida, quando c’è un sovraccarico cognitivo Dilatazione pupillare e sovraccarico cognitivo di elevata complessità si ha immediata dilatazione pupillae. Inoltre l’esplorazione è più irregolare e le fissazioni presentano una durata più stabile e breve. Blink, saccadi e carico cognitivo: questo indice varia a seconda del compito, quindi non è affidabile Esperimenti in laboratorio con cobot: il robot diventa più collaborativo Design della postazione lavorativa : con i sensori oculari possono essere modificati alcuni parametri (accensione o spegnimento della luce, avvitamento di bulloni da un verso o dall’altro) che altrimenti dovrebbero essere eseguiti manualmente o che necessiterebbero di un ragionamento (difficile a soggetti non ancora esperti nella mansione) rallentando il lavoro La formazione del personale riguarda sia gli esperti, sia il proprio operato per sottoporlo ad auto-osservazione. CASI DI IMPIEGO: -​ Esperimenti in laboratorio (Cobot) -​ Esperimenti in laboratorio (RGB-p2l system) -​ Esperimenti in laboratorio (Interactive Instr.) lez. 20/11 INDICI COGNITIVI E PSICOFISIOLOGICI IN AMBITO LAVORATIVO EEG e tecnologie indossabili L'EEG è una tecnica non invasiva che misura l'attività dell'encefalo, rilevando i segnali elettrici prodotti dai neuroni. L’ampiezza del segnale EEG può essere misurata in microvolt (µV) o millivolt (mV). La frequenza del segnale EEG riflette l’intervallo temporale di cui ha bisogno un segnale per completare un ciclo. Le tecnologie coinvolte sono leggere e portatili, in grado di collezionare dati in modo ecologico e non totalmente invasivo. Ne esistono di svariati tipi. Le bande che ci interessano sono le Onde Alfa e Teta, sempre insieme. Al decrescere della banda Alpha e al crescere della banda Theta ci si trova di fronte a una condizione di sovraccarico mentale. -​ ONDE ALPHA → 8-12 Hz; Rilassamento e attenzione sostenuta. -​ ONDE THETA → 4-7 hz; Processi di memoria, cognizione e elaborazione mentale Sistema nervoso autonomo Si consideri l’attività elettrodermica (EDA). Ha delle caratteristiche specifiche: -​ Segnale lento → L'attività elettrodermica presenta una risposta temporale lenta -​ Presentazione singola →Si presenta un singolo stimolo (visivo, uditivo, olfattivo, ecc.) -​ Cause di variazioni → Multiple es. emozioni, arousal, attenzione -​ Non in isolamento → Si presenta in contemporanea a variazioni nel battito cardiaco, respirazione. Tra gli strumenti che vengono impiegati per valutare l’attività elettrodermica abbiamo il Procomp Infiniti 5 e l’Empatica E4. ! Le dita non vicine perchè potrebbero influenzare i campi elettrici vicini (es. usare l’indice e l’anulare). Preferibilmente non della mano dominante. Attività elettrodermica (segnale in Microsiemens; µS) FaceReader → Software di riconoscimento automatico delle emozioni e dell'arousal (attivazione)  Attività elettromiografica (EMG) Si usa per misurare il normale carico cognitivo/sovraccarico e rilevare lo stress Attività cardiaca (ECG) Può impiegare diversi strumenti come elettrodi di superficie e sensori indossabili, i quali misurano il battito cardiaco, il livello di ossigeno nel sangue, la qualità del sonno e la temperatura superficiale.  Heart rate variability L'Heart Rate Variability (HRV) rappresenta la variazione dell'intervallo di tempo tra un battito cardiaco e l'altro (noti come intervalli R-R sull'ECG), riflettendo la capacità del sistema nervoso autonomo (SNA) di adattarsi a stimoli interni ed esterni. -​ Alta variabilità indica una buona capacità di adattamento e un predominio parasimpatico, ossia di risposta “rest ad digest” e di recupero -​ Bassa variabilità può suggerire stress, affaticamento o problematiche fisiologiche/psicologiche. E’ un indicatore di stress e regolazione emotiva: -​ Stress e ansia: Un calo nell'HRV è spesso associato a uno stato di iperattivazione simpatica e stress cronico. -​ Regolazione emotiva: Maggiore HRV è correlata a migliori capacità di gestione delle emozioni e autoregolazione. -​ Performance e concentrazione: Nelle situazioni lavorative, un'HRV stabile suggerisce un livello ottimale di attivazione psicofisiologica. Attività respiratoria  lez. 21/11 L’intelligenza artificiale Cos'è l'intelligenza artificiale generativa? L'intelligenza artificiale generativa (AI) crea nuovi contenuti, come testi, immagini, audio e video, che non sono copie di dati esistenti. Si basa su algoritmi di apprendimento automatico addestrati su grandi set di dati, imparando i modelli e le regole per generare contenuti simili. Trova applicazioni in vari settori, dalla creazione di contenuti artistici alla generazione di codice e alla personalizzazione di contenuti. Principi di base L'AI generativa si basa sull'apprendimento automatico per analizzare grandi quantità di dati e identificare schemi e relazioni. Utilizzando i dati appresi, i modelli di AI generativa possono prevedere e creare nuovi contenuti simili ai dati di input. L'AI generativa può creare nuovi testi, immagini, audio, video e altri tipi di contenuti basati sui dati di input. Applicazioni -​ Generare testi per storie, poesie, articoli e script. -​ Estrarre informazioni chiave da grandi set di dati, riassumere documenti e identificare tendenze all’interno di dati. -​ Fornire risposte automatiche alle domande dei clienti, risolvere problemi e fornire assistenza personalizzata -​ Adattare contenuti, prodotti e servizi alle esigenze individuali dei clienti. Sfide e limitazioni dell'AI generativa Etica nell’uso dell’AI generativa L'uso dell'AI generativa comporta responsabilità etiche. È importante considerare l'impatto sulle persone e sulla società. La trasparenza è fondamentale. È importante essere aperti sulle modalità di funzionamento dell'AI generativa e sul suo utilizzo. L'AI generativa deve essere utilizzata in modo equo e senza discriminazioni. È importante garantire un accesso equo a tutti gli individui. L'AI generativa ha un impatto sulla società. È importante considerare le conseguenze e le implicazioni etiche a lungo termine. Casi d’uso -​ Scrittura creativa → Scrittura di storie, poesie, articoli e contenuti di marketing. Generazione di idee e brainstorming di nuovi prodotti e/o servizi. -​ Assistenza clienti → Rispondere a domande frequenti, fornire supporto tecnico e risolvere problemi dei clienti. Personalizzare l'esperienza del cliente e offrire assistenza 24 ore su 24 -​ Traduzione linguistica → Traduzione di documenti, testi e siti web in diverse lingue. Facilitare la comunicazione globale e l'accesso a informazioni in diverse lingue Generazione di testo con l’AI ChatGPT è un modello linguistico di grandi dimensioni (i.e., Large Language Model; LLM) addestrato per generare testi coerenti e creativi. Questo processo, chiamato generazione di testo, è uno dei principali punti di forza di ChatGPT. 1.​ COMPRENSIONE DEL TESTO → ChatGPT analizza il testo fornito come input 2.​ GENERAZIONE DI TESTO → Genera nuovo testo in base alla sua comprensione 3.​ MODIFICA E PERFEZIONAMENTO → Rilegge e corregge il testo generato. L'AI analizza il testo in ingresso e genera testo coerente con il contesto. Questo processo, che coinvolge analisi, generazione e revisione, si basa sulla sua ampia conoscenza del linguaggio e delle informazioni acquisite durante l'addestramento (i.e., training). Scrittura assistita dall'AI ChatGPT aiuta a sviluppare idee, creare strutture e schemi per i testi. Suggerisce frasi, fornisce sinonimi e aiuta a migliorare la chiarezza e la coerenza, può adattare l’output modificandone il tono (es., formale, convincente). Rileva errori grammaticali e ortografici, migliorando l'accuratezza del testo. Differenti tipi di Chat GPT -​ GPT-4 (unico gratis);​ Utile per quasi tutti i tipi di compiti ma con prestazioni limitate -​ GPT-4o, GPT-4o mini, GPT-4o with canvas;​ Utile per molti compiti (4o), più rapido per compiti quotidiani (4o mini), e per compiti collaborativi persona-AI di scrittura o programmazione (4o with canvas) -​ GPT-o1 and GPT-o1-mini​ Utilizzano modelli di ragionamento avanzati e possono essere molto rapidi (GPT-o1-mini) RIcerca e analisi 1.​ Ricerca di informazioni→ ChatGPT può aiutare nella ricerca di informazioni su argomenti specifici, fornendo un riassunto di fonti autorevoli (si deve menzionarlo) e permettendo di ottenere informazioni pertinenti in modo rapido 2.​ Analisi dei dati → ChatGPT può essere utilizzato per analizzare grandi set di dati, identificare tendenze e ottenere informazioni utili per prendere decisioni informate. 3.​ Generazione di report → ChatGPT può generare report concisi e informativi, riassumendo i risultati della ricerca o l'analisi dei dati in modo chiaro e facilmente comprensibile Garantisce la possibilità di personalizzare tutto, a partire da esperienze, linguaggi e sulla base del pubblico a cui il testo è destinato. E’ capace di traduzione assistita, automatica e umana; l’AI offre strumenti per la traduzione assistita, che possono accelerare il processo e migliorare la qualità, ma la revisione umana rimane fondamentale per garantire l'accuratezza e la fluidità del testo tradotto. Si occupa infine di correzione e revisione grammatica, stilistica, di coerenza e di controllo di plagio. Quest’ultima è importantissima perchè permette di verificare l’originalità del testo e dell'assenza di contenuti copiati. Gli strumenti di correzione e revisione basati sull'AI possono essere un prezioso aiuto per scrittori, studenti e professionisti che desiderano migliorare la qualità dei loro testi. Creazione di contenuti multimediali con l'AI Si tratta della creazione di immagini, video, audio e animazioni grazie alla capacità di elaborare un numero elevatissimo di dati. DALL-E DALL-E trova applicazioni in diversi ambiti. Nella ricerca, può generare immagini per articoli scientifici o presentazioni, contribuendo a rendere i concetti complessi più accessibili. Al di fuori del mondo accademico, DALL-E può essere utilizzato per la creazione di contenuti per il marketing, la progettazione di prodotti, o l'arte digitale. Funzioni -​ Descrizione Testuale DALL-E;​ genera immagini basandosi su un'ampia rete neurale addestrata su un dataset di immagini e testo. -​ Analisi del Testo; Quando riceve un prompt di testo, DALL-E lo analizza per comprendere il soggetto, lo stile, il contesto e gli attributi desiderati. -​ Generazione di Immagini;​ Utilizzando la rete neurale, DALL-E crea un'immagine che corrisponde alla descrizione del testo fornito. -​ Ottimizzazione e Raffinazione;​ DALL-E affina l'immagine generata per migliorare la qualità, i dettagli e la coerenza con il prompt originale.  lez. 22/11 Healthy Organization nell'era dell'Industria 5.0 Nella storia ci sono 5 grandi rivoluzioni industriali: La crescita dell'Industria 5.0 e il suo impatto L’evoluzione dall'Industria 4.0, focalizzata sull'automazione, all'Industria 5.0 enfatizza la collaborazione persona-macchina/e. L'Industria 5.0 integra tecnologie avanzate come l'Intelligenza Artificiale e la Robotica Collaborativa con le competenze uniche e la creatività dei lavoratori umani; colmano la distanza di interazione tra le possibilità umane e le macchine con cui si interfacciano. Pilastri? -​ Centralità dell'essere umano; visione umanocentrica -​ Resilienza -​ Sostenibilità (sociale e ambientale) Operatore 4.0 o 5.0 L’operatore ha la possibilità di sfruttare le macchine per aumentare le sue capacità e predisposizioni naturali. Operatore 5.0 e Resilienza Lʼabilità di resistere o recuperare in modo rapido durante o dopo un emergenza geopolitica e/o causata da una crisi naturale/sanitaria. Tecnologie a disposizione -​ Intelligenza Artificiale (AI) -​ Internet delle Cose (IoT) -​ Cloud Computing Robotica e Cobotica -​ Big Data Analytics -​ Cybersicurezza -​ Realtà Virtuale e Aumentata (VR/AR) -​ Manifattura Additiva Promuovere una cultura di Healthy Organization Accanto all'adattamento tecnologico, gli esseri umani DEVONO ESSERE al centro del processo. Per questo è necessario sostenere una cultura positiva sul posto di lavoro e l'innovazione. Altro elemento importante è considerare la salute e la sicurezza dei lavoratori con robot e altre tecnologie, così come garantire opportunità di aggiornamento e riqualificazione delle competenze, che permettono ai lavoratori di adattarsi alle nuove tecnologie e di far progredire la loro carriera (oltre che di lavorare in sicurezza). ​ Quando siamo istruiti all’apice abbiamo una situazione di empowerment. Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) Alcuni degli obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) dellʼONU contenuti nell'Agenda 2030 sono strettamente rilevanti per lʼIndustria 5.0. Sfide nella costruzione di Healthy Organization nell'Industria 5.0 -​ Paura di perdere il lavoro;​ Il potenziale dell'automazione di spostare i lavoratori solleva preoccupazioni sulla sicurezza del lavoro. -​ Sostenibilità sociale e benessere;​ Bilanciare i progressi tecnologici con la responsabilità sociale. -​ Automazione responsabile;​ Garantire che l'automazione venga utilizzata in modo etico e sostenibile a beneficio delle persone e del pianeta è fondamentale. Si parla di Society 5.0. Il ruolo della tecnologia nel promuovere il benessere -​ Miglioramento delle condizioni di lavoro;​ La tecnologia può creare ambienti di lavoro più sicuri, più ergonomici e meno fisicamente impegnativi. Ciò porta a una riduzione degli infortuni, a un miglioramento della produttività e a un maggiore benessere dei dipendenti.  -​ Design incentrato sull'essere umano;​ L'integrazione di robot collaborativi (cobot) e sistemi adattivi dà priorità al benessere dell'operatore, considerando fattori umani come l'ergonomia e il carico di lavoro mentale, migliorando così la produttività. -​ Monitoraggio e feedback in tempo reale;​ L'utilizzo di dispositivi e sensori indossabili consente il monitoraggio continuo degli stati fisiologici e cognitivi dei lavoratori, facilitando interventi tempestivi per prevenire affaticamento e stress -​ Ambienti di lavoro personalizzati ;​ Gli algoritmi di intelligenza artificiale e apprendimento automatico consentono la personalizzazione dei compiti e degli ambienti di lavoro in linea con le competenze/preferenze individuali dei lavoratori, promuovendo la soddisfazione lavorativa e l'efficienza. -​ Sistemi sostenibili e resilienti;​ Che non solo migliorano la produttività, ma danno priorità anche alla qualità della vita lavorativa degli operatori (ad esempio, la produzione remota con i "Digital Twins"). L'importanza delle competenze trasversali nell'era digitale 1.​ Migliorare le interazioni incentrate sull'essere umano → Con l'avanzare della tecnologia, le competenze trasversali come la comunicazione efficace e l'empatia sono preziose per favorire connessioni significative con colleghi, superiori e subordinati. 2.​ Adattabilità e risoluzione dei problemi → La capacità di navigare il cambiamento, pensare in modo creativo e risolvere sfide complesse è essenziale per il successo nel dinamico ambiente di lavoro digitale. 3.​ Intelligenza emotiva e leadership → Le competenze trasversali come la consapevolezza di sé, la regolazione emotiva e la capacità di ispirare e motivare gli altri sono cruciali per una leadership efficace nell'era digitale. 4.​ Apprendimento permanente e continuo aggiornamento/riqualificazione → Sviluppare una mentalità di crescita e una volontà di apprendere e adattarsi continuamente sono fondamentali per prosperare in un ambiente di rapido cambiamento tecnologico. Sfide che le organizzazioni devono affrontare -​ Risorse limitate;​ Le organizzazioni spesso hanno budget più ristretti e team più piccoli, rendendo difficile investire nella trasformazione digitale e nell'aggiornamento e riqualificazione della forza lavoro. -​ Resistenza al cambiamento;​