Manuale di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni I (PDF)

Manuale di Psicologia del Lavoro e delle organizzazioni I Renato Pisanti Studi Psicologici manuali Manuale di Psicologia del Lavoro e delle organizzazioni I L’individuo e il contesto lavorativo: lezioni di psicologia del lavoro. Renato Pisanti Collana Studi psicologici - Manuali Il presente volume fa parte della Collana di Manuali di Studi Psicologici, pubblicata da Edicusano s.r.l. che si propone quale ausilio didattico allo studio delle discipline psicologiche, affiancando le lezioni video e le slides che fanno parte del materiale didattico dei Corsi di Studi della Università Niccolò Cusano. La Collana vuole offrire uno strumento completo che supporti gli studenti nel loro percorso di studio, approfondendo gli argo- menti più significativi nei vari ambiti e da diversi approcci teorici. Si viene dunque guidati in un percorso rigoroso e allo stesso tempo facilmente accessibile, che vuole stimolare la curiosità dello studente e guidarlo nella comprensione degli argomenti fino ad acquisire conoscenze scientifiche che con il supporto delle lezio- ni video consentiranno, non solo una efficace preparazione per gli esami, ma anche un approfondimento teorico. Direttori Scientifici: Gloria Di Filippo, Università degli Studi Niccolò Cusano – Telematica Roma Autore: Renato Pisanti Titolo: Manuale di Psicologia del Lavoro e delle organizzazioni I. © 2020 Edizioni Edicusano – prima edizione digitale © 2022 Edizioni Edicusano- seconda edizione stampa e digitale Edicusano s.r.l., via Don Carlo Gnocchi 3, 00166 Roma È vietata la riproduzione, anche parziale, non autorizzata in forma scritta dall’editore, realizzata con qualsiasi mezzo, compresa fotocopia, anche ad uso interno o didattico. ISBN: 978-88-3611-115-2 Progetto grafico e di impaginazione Pioda Imaging s.r.l. Stampa e allestimento Novembre 2022 Pioda Imaging s.r.l. Viale Ippocrate 154 00161 Roma Immagine di copertina “Bleu de Ciel” - Vassily Kandinsky - 1940 - olio su tela Indice Premessa............................................................................................. 9 L’individuo e il contesto lavorativo: lezioni di psicologia del lavoro..................................................................................... 11 Capitolo 1 Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni........................................................................ 13 1.1. La psicologia applicata ai problemi del lavoro........................... 13 1.2. Cenni storici sullo sviluppo della psicologia del lavoro e delle organizzazioni........................................................................... 17 1.2.1 La gestione scientifica del lavoro.............................................. 17 1.2.1.1 Le ragioni dell’affermazione dello scientific management........ 20 1.2.2 Il movimento delle relazioni umane......................................... 22 1.2.3 Il secondo dopoguerra............................................................. 27 1.2.3.1 Il contributo di Zaleznik e di White..................................... 27 1.2.3.2 Lo “Sviluppo Organizzativo”................................................ 30 1.2.3.3 La teoria dei sistemi sociotecnici e il contributo di Eric Trist e di Fred Emery........................................................................... 34 1.2.3.4 La teoria della contingenza................................................... 35 1.4 Metodi di ricerca in psicologia del lavoro.................................... 42 1.4.1 Caratteristiche dell’indagine scientifica.................................... 42 1.4.2 Il disegno di ricerca................................................................. 43 1.4.3 Strategia e contesto.................................................................. 44 Capitolo 2 La motivazione nei contesti lavorativi............................................... 49 2.1 Definizione di motivazione e orientamenti teorici prevalenti...... 51 2.1.1 Le teorie di Contenuto............................................................ 54 2.1.1.1 La teoria gerarchica dei bisogni di Maslow............................ 54 2.1.1.2 La teoria dei due fattori di Herzberg..................................... 56 2.1.1.3 La teoria dei bisogni appresi di McClelland.......................... 57 2.1.2 Le teorie di processo................................................................ 59 2.1.2.1 La teoria di Vroom............................................................... 59 2.1.2.2 La teoria di Adams............................................................... 60 2.1.2.3 La teoria di Locke................................................................. 62 2.2 Gli interventi incentrati sulla motivazione.................................. 63 2.2.1 La progettazione del lavoro..................................................... 64 2.2.2 La Gestione per Obiettivi (Management by Objectives).......... 66 2.2.3 La Giustizia organizzativa........................................................ 67 2.2.4 La Partecipazione.................................................................... 68 2.3 Un esempio di motivazione nel mondo del lavoro: l’orientamento all’imprenditorialità.................................................................. 71 Capitolo 3 Le differenze individuali e la personalità nei contesti lavorativi........................................................................ 75 3.1 Le differenze Individuali nei contesti lavorativi........................... 75 3.1.1 Le abilità cognitive e psicomotorie........................................... 76 3.1.1.1 Intelligenza e abilità cognitive.............................................. 76 3.1.2 Le abilità fisiche...................................................................... 81 3.1.3 Le abilità sensoriali................................................................. 81 3.1.4 Le abilita psicomotorie........................................................... 82 3.2 La personalità............................................................................. 83 3.2.1 Il modello dei Cinque Fattori.................................................. 84 3.2.2 L’Autoefficacia personale percepita........................................... 88 3.2.2.1 Efficacia personale e lavoro................................................... 92 3.2.3 Altri tratti di personalità d’interesse lavorativo........................ 94 3.3 Gli Interessi................................................................................ 96 3.4 I valori....................................................................................... 99 3.5 Conclusioni............................................................................. 102 Capitolo 4 Le emozioni nel contesto lavorativo................................................ 105 4.1 Le emozioni............................................................................. 105 4.1.1 Le emozioni di base............................................................... 106 4.1.2 Il processo emotivo................................................................ 108 4.1.3 Le funzioni delle emozioni.................................................... 110 4.2 Le emozioni sul posto di lavoro................................................ 112 4.2.1 Emozioni e contesti lavorativi................................................ 113 4.2.1.1 La rabbia............................................................................ 114 4.2.1.2 L’ansia................................................................................ 116 4.2.1.3 Il senso di colpa e vergogna................................................ 119 4.2.1.4 L’ invidia e la gelosia........................................................... 121 4.2.1.5 La speranza......................................................................... 123 4.2.1.6 La felicità/gioia................................................................... 124 4.2.1.7 L’orgoglio........................................................................... 127 4.2.1.8 La compassione.................................................................. 128 4.3 Conclusioni.............................................................................. 129 Capitolo 5 Gli atteggiamenti sul posto di lavoro.............................................. 133 5.1 La definizione di atteggiamento................................................ 133 5.2 La misura degli atteggiamenti................................................... 137 5.3 La soddisfazione lavorativa....................................................... 142 5.3.1 La definizione di soddisfazione lavorativa.............................. 142 5.3.2 La misura della soddisfazione lavorativa................................. 144 5.3.3 Cause e conseguenze della soddisfazione lavorativa................ 146 5.3.4 La soddisfazione lavorativa nell’arco della vita........................ 151 5.4 L’impegno organizzativo (Organizational Commitment).......... 152 5.4.1 La misura dell’impegno organizzativo.................................... 153 5.4.2 Cause e conseguenze dell’impegno organizzativo................... 154 5.5 Conclusioni.............................................................................. 157 Capitolo 6 Stress e Lavoro................................................................................ 159 6.1 La psicologia della salute applicata ai contesti lavorativi............ 159 6.2 La definizione di stress.............................................................. 166 6.3 Hans Selye e la Sindrome Generale di adattamento................. 167 6.4 Il modello transazionale di Richard Lazarus.............................. 170 6.4.1 Il costrutto di Occupational Coping Self-efficacy (OCSE)..... 173 Capitolo 7 Lo stress lavorativo: i principali modelli teorici............................... 177 7.1 Il modello domanda/controllo/sostegno sociale di Karasek & Theorell (1990)....................................................................... 177 7.1.1 Applicazione del modello di Karasek nella ricerca sulla qualità della vita lavorativa degli infermieri......................................... 181 7.2 Il modello vitaminico di Warr................................................... 182 7.3 Il modello Effort-Reward Imbalance (ERI Model).................... 184 7.4 Il modello Richieste-Risorse (JD-R Model).............................. 186 7.5 Conclusioni.............................................................................. 190 Capitolo 8 La sindrome del Burnout................................................................ 193 8.1 Le definizioni di Burnout......................................................... 194 8.1.1 L’approccio clinico................................................................ 194 8.1.2 L’Approccio empirico............................................................ 195 8.2 Il Burnout è uno stato o un processo?....................................... 196 8.2.1 Il Burnout come stato............................................................ 196 8.2.2 Il Burnout come processo dinamico...................................... 197 8.3 Gli effetti della sindrome di burnout........................................ 198 8.3.1 Manifestazioni emotive......................................................... 199 8.3.2 Manifestazioni cognitive........................................................ 199 8.3.3 Manifestazioni fisiche............................................................ 200 8.3.4 Manifestazioni comportamentali........................................... 200 8.3.5 Sintomi Motivazionali........................................................... 201 8.4 Burnout e concetti correlati...................................................... 202 8.4.1 Burnout e stress lavorativo..................................................... 202 8.4.2 Burnout e depressione........................................................... 203 8.5 Le Misure del burnout.............................................................. 203 8.5.1 Maslach Burnout Inventory................................................... 204 8.5.2 Burnout Measure.................................................................. 204 8.6 Variabili antecedenti e conseguenti al Burnout......................... 206 8.6.1 Caratteristiche demografiche................................................. 206 8.6.2 Le caratteristiche lavorative.................................................... 207 8.6.3 Atteggiamenti correlati al lavoro........................................... 208 8.6.3.1 Il Sostegno Sociale.............................................................. 208 8.7 Gli approcci teorici al fenomeno del burnout........................... 208 8.7.1 Gli Approcci individuali........................................................ 209 8.7.1.1 Il contributo di Freudenberger & Richelson (1980).......... 209 8.7.1.2 La progressiva disillusione di Edelwich & Brodsky (1980)..209 8.7.1.3 Il disordine narcisistico di Fischer....................................... 210 8.7.1.4 Le aspettative errate di Meier (1983).................................. 211 8.7.2 Gli approcci interpersonali.................................................... 211 8.7.2.1 Il Burnout come sovraccarico emotivo................................ 211 8.7.2.2 La mancanza di Reciprocità................................................ 213 8.7.3 Gli approcci organizzativi...................................................... 214 8.7.3.1 Il modello “Lo Shock della realtà” (reality shock) di Cher- niss......................................................................................... 214 8.7.3.2 Il processo “Virulento” di Golembiewski............................ 215 8.7.3.3 Il Burnout come discrepanza tra individuo e lavoro............ 216 8.8 Interventi................................................................................. 217 8.8.1 Approcci individuali e organizzativi....................................... 217 8.8.2 L’efficacia degli interventi...................................................... 218 8.9 Conclusioni.............................................................................. 220 Capitolo 9 I comportamenti lavorativi controproducenti................................. 221 9.1 Definizioni dei costrutti........................................................... 222 9.2 La presa di distanza dal lavoro.................................................. 224 9.3 La progressione dei comportamenti di distanza........................ 225 9.4 Alcune riflessioni conclusive..................................................... 227 9.4.1 Il contesto sociale dei comportamenti di ritiro....................... 228 9.4.2 Reti sociali e comportamenti di distanziamento..................... 230 9.4.3 Le cause sociali dei comportamenti di distanziamento........... 231 9.4.4 Disposizione e comportamenti di ritiro................................. 233 9.4.5 Riflessioni conclusive............................................................. 235 Bibliografia..................................................................................... 237 Premessa Nel presente volume sono raccolte le lezioni del corso di psicologia del lavoro tenute dall’anno accademico 2013-2014 ad oggi presso l’Università Niccolò Cusano di Roma. Il volume è il primo dei Manuali di Psicologia del lavoro e delle Or- ganizzazioni e tratta del rapporto tra individuo e contesto lavorativo. Sono stati quindi esaminati i seguenti temi: introduzione storica alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni (capitolo 1), la motivazione e il contesto lavora- tivo (capitolo 2), le differenze individuali nei contesti lavorativi (capitolo 3), le emozioni (capitolo 4), gli atteggiamenti (capitolo 5), lo stress nei contesti lavorativi (capitolo 6), i principali modelli teorici dello stress lavorativo (ca- pitolo 7), la sindrome del burnout (capitolo 8) e i comportamenti lavorativi controproducenti (capitolo 9). Mi sento in dovere di ringraziare alcune persone senza le quali difficil- mente sarei stato in grado di portare a compimento l’opera. Innanzitutto la dr.ssa Francesca Rondinara, tutor didattica delle ma- terie che insegno, per i preziosi feed-back inerenti i contenuti dei materiali didattici di cui sono responsabile. Il testo nasce su sollecitazione degli amici della Edicusano, pertanto rin- grazio le dr.sse Michela Crisci e Alessia Scarfì per la pazienza dimostrata nelle varie fasi che hanno accompagnato questo progetto. I miei colleghi e amici Francesco Maria Melchiori e Luca Rossi per i preziosi suggerimenti e consigli. Infine vorrei ringraziare i miei studenti. Senza di loro questo lavoro non sarebbe mai stato possibile. Renato Pisanti L’individuo e il contesto lavorativo: lezioni di psicologia del lavoro. Capitolo 1 Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni Nelle seguenti pagine presenteremo la psicologia del lavoro e delle or- ganizzazioni attraverso la definizione dei principali ambiti di ricerca e di intervento e mediante un excursus nelle origini e nello sviluppo della disciplina Nella prima sezione descriveremo il campo della psicologia del la- voro e delle organizzazioni prendendo in considerazione i due principali sottosettori disciplinari: la psicologia del lavoro e la psicologia delle orga- nizzazioni (spesso indicata come “analisi del comportamento organizza- tivo”). Analizzeremo inoltre le varie scuole di pensiero sul comportamen- to umano in ambito lavorativo e sul contesto organizzativo che si sono sviluppate fin dai primi anni del 1900, inclusi la “gestione scientifica del lavoro” (lo “Scientific Management”) di Frederick Taylor, gli studi di Elton Mayo presso gli stabilimenti della Western Electric di Hawthorne, l’approccio delle relazioni umane, l’approccio dei sistemi socio-tecnici e la teoria della contingenza. Prenderemo in analisi, inoltre, le competenze e i compiti degli psicologi del lavoro e delle organizzazioni. 1.1. La psicologia applicata ai problemi del lavoro. Le aree tematiche trattate dalla psicologia del lavoro e delle organizza- zioni riguardano le questioni psicologiche dell’individuo nei contesti la- vorativi. In linea con Pedon e Maeran (2002) l’approccio generale con il quale vengono studiati tali ambiti tematici non è quello individualista della fine del XIX secolo e dei primi decenni del XX; oggi esso consi- dera il lavoratore all’interno del contesto psicosociale nella interazione individuo-contesto lavorativo. A questo proposito, Nik Chmiel scrive: “La psicologia del lavoro e delle organizzazioni si occupa dei sentimenti delle persone, dei loro atteggiamenti, delle loro condotte e dei processi sociopsicologici che le sostengono e delle prestazioni lavorative. Ciò si verifica non in modo astratto, pensando all’essere umano in generale, né considerando come dovrebbe comportarsi seguendo leggi di funziona- mento stabili e ubiquitarie, bensì facendo riferimento a contesti sociali e tecnici specifici. Pertanto l’approccio generalmente adottato è per natura 14 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I interattivo e centrato sulla situazione sociale concreta. Si considera nello stesso tempo la persona e il suo ambiente di vita, operazionalizzando in diversi modi, facendo cioè riferimento ai vari aspetti che caratterizzano il lavoro, all’ambiente lavorativo, alle interazioni nel gruppo di lavoro, alla struttura organizzativa, al sistema di regole sociali e tecniche, al contesto culturale interno o esterno all’impresa e al sistema di direzione, ecc. (Ch- miel, 1998, citato in Pedon Maeran, 2002, pag. 14) La psicologia del lavoro e delle organizzazioni fa parte delle discipli- ne psicologiche che si interessano della comprensione e spiegazione della mente e dell’agire umano (Sarchielli & Fraccaroli, 2010). “Quindi, può essere compresa correttamente solo all’interno del più ampio panorama delle discipline psicologiche e sociali. Per questo, non è esclusivamente una disciplina astratta o teorica; i suoi obiettivi, anzi, sono molto con- creti perché tende a migliorare l’efficacia delle prestazioni lavorative, la soddisfazione delle persone nell’ambiente di lavoro, il successo di una organizzazione, la salvaguardia della salute fisica e mentale del lavoratore, la specificazione delle priorità, ecc. Tutto ciò nell’interesse sia dei soggetti che operano nel mondo del lavoro, sia delle organizzazioni stesse.” (Pe- don Maeran, 2002, pag. 14). In altri termini la psicologia del lavoro e delle organizzazioni è de- finibile come un’area disciplinare della psicologia, con una natura forte- mente applicativa, interessata allo studio scientifico del comportamento umano relativo al lavoro, alle organizzazioni e alla produttività (Cascio, 2003). Tale breve definizione comprende numerosi dettagli e specifica- zioni sulle quali è necessario soffermarsi per meglio descrivere gli ambiti di applicazione e di ricerca dello psicologo del lavoro e delle organizza- zioni. Innanzitutto il termine “comportamento” è definibile come la somma delle risposte, delle reazioni e/o dei movimenti sviluppati da un organismo in determinate situazioni in questo caso i contesti lavorativi. Inoltre, l’am- bito disciplinare risulta caratterizzato da una forte valenza applicativa. La psicologia del lavoro e delle organizzazioni presta una notevole attenzione alla soluzione dei problemi concreti degli individui e delle organizzazioni e può fornire utili suggerimenti per lo sviluppo delle politiche del lavoro (Sarchielli & Fraccaroli, 2010). Come vedremo nelle sezioni riguardanti la storia della psicologia del lavoro, alcuni esempi che hanno caratteriz- zato l’orientamento applicativo della psicologia del lavoro sono costituiti da: i processi di selezione nell’esercito americano durante il primo conflit- to mondiale, la creazione dei test di intelligenza per orientare le persone nei contesti formativi o per selezionarle nelle varie mansioni lavorative, lo studio dei modi e dei tempi di esecuzione delle mansioni lavorative per l’addestramento o per definire livelli remunerativi differenziati (Sarchielli Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 15 & Fraccaroli, 2010). Agli inizi, la psicologia del lavoro, come altre disci- pline psicologiche applicative (si pensi, ad esempio, alla psicologia appli- cata alle tematiche riguardanti il marketing), utilizzava le conoscenze della psicologia sperimentale per dare risposte concrete alle istanze provenienti dall’industria e dai grandi apparati istituzionali e per favorire la formazio- ne/integrazione del ceto medio. Nel 1917 la nascita del “Journal of Ap- plied Psychology” segnava un momento fondamentale nella costituzione delle psicologie applicate, con l’indicazione di un programma ben preciso: prestare attenzione alle applicazioni pratiche della psicologia nelle attività professionali e in particolare nel mondo degli affari, nelle scelte di carriera e nelle attività della vita quotidiana. In Europa l’evoluzione della disciplina ha seguito queste linee gene- rali ma si è caratterizzata per una maggiore attenzione ai temi della salute, della fatica e della sicurezza dei lavoratori (soprattutto nell’ambito della produzione di materiale bellico, nelle miniere e nei lavori ferroviari). Si può notare come anche in Italia, durante gli anni 20 – 30 del se- colo scorso, vi sia stato lo sviluppo della psicotecnica, soprattutto grazie all’opera di Agostino Gemelli. Un’area di studio e di intervento nei campi dell’orientamento professionale e della selezione, ma anche con un’atten- zione particolare all’inserimento nel lavoro di portatori di handicap e al recupero, nell’ambiente di lavoro, di disoccupati di lunga durata. Dopo la metà del secolo scorso, tale vocazione applicativa, forte- mente orientata alla soluzione dei problemi dell’industria, degli apparati statali e del capitale, ha attirato numerose critiche alla disciplina, cosi come a tutte le scienze sociali applicate. In quegli anni appare il saggio di Friedman (1946) che pone l’accento sui problemi umani provocati dal macchinismo industriale (fatica, monotonia, igiene, incidenti), metten- do in evidenza un modo diverso, più attento alle esigenze dei lavoratori, di fare psicologia applicata. Baritz (1960) ha espresso le posizioni più radicali sull’asservimento al potere della psicologia: “Le compagnie co- minciarono a interessarsi alle scienze sociali non un minuto prima che esse fossero interamente convinte che questo era un modo piuttosto eco- nomico di aumentare la produzione e incrementare i profitti.” (citat. In Sarchielli & Fraccaroli, 2010, pag 16). Tali critiche oggi appaiono perlo- più anacronistiche. Hanno comunque stimolato la psicologia del lavoro di quegli anni a costruirsi uno statuto scientifico più solido, ad acquisire un’identità autonoma rispetto alla psicologia generale, ad affinare regole deontologiche per rendere più trasparente la relazione tra lo psicologo professionista e il committente. Grazie a questa evoluzione oggi, la psi- cologia del lavoro può essere considerata come una disciplina applicativa, ma non certo sussidiaria ai soli interessi di razionalizzazione produttiva o di normalizzazione sociale (Sarchielli & Fraccaroli, 2010). 16 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I Sarchielli (2008) descrive in modo molto accurato tale percorso di maturazione quando indica gli spazi di ricerca e intervento della discipli- na a fronte delle significative trasformazioni in corso nelle economie, nel mercato del lavoro e nelle organizzazioni produttive. In primo luogo, gli psicologi del lavoro possono contribuire a ga- rantire la costante spinta all’efficienza che caratterizza le organizzazioni di lavoro. Ma l’efficienza oggi non può essere intesa solo in termini di riduzione dei costi, tagli dei tempi e semplificazione delle procedure; al contrario “L’aumento dell’efficienza sembra attualmente difficile da di- sgiungere da altri obiettivi socialmente valorizzati: qualità dei beni e dei servizi, innovazione e una maggiore sensibilità verso gli utenti/clienti fi- nali, qualità della vita interna all’organizzazione.” (Sarchielli, 2008). In secondo luogo, gli psicologi del lavoro possono contribuire a mi- gliorare la qualità della vita lavorativa e il benessere degli individui nelle organizzazioni. Essi possono, con la ricerca e l’intervento, contribuire a dare risposta alle seguenti domande: quali caratteristiche dovrebbe avere l’ambiente di lavoro per favorire il benessere di tutti gli attori coinvolti, per ridurre insoddisfazione, fatica, sovraccarico, rischi per la salute e per lo stress? Come garantire nei luoghi di lavoro equità, giustizia e traspa- renza nella distribuzione dei benefici? Come favorire la realizzazione delle aspirazioni individuali e il pieno utilizzo delle risorse cognitive, emotive e motivazionali di ciascun individuo? In terzo luogo, la psicologia del lavoro può contribuire ad affrontare alcune sfide significative tipiche del mondo contemporaneo. Ad esempio, la gestione delle diversità nei luoghi di lavoro, dovute al genere, all’età, al livello culturale, all’etnia di appartenenza, al tipo di contratto di lavoro. Oppure, la gestione della progressiva dissoluzione dell’unità del lavoro nel tempo e nello spazio. In altri termini, come affrontare e governare gli epocali cambiamenti in corso che stanno trasformando il lavoro, da attività svolta in un preciso luogo e all’interno di uno schema temporale ben definito, a una attività con minori prescrizioni temporali e che può essere svolta anche a distanza. Si pensi ad esempio al lavoro in rete svolto da team virtuali supportati da tecnologie informatiche: lo spazio fisico del lavoro si è dissolto; il tempo è regolato da esigenze di coordinamen- to tra le persone; l’unità organizzativa di riferimento (gerarchie, ruolo, mansioni) appare sempre più in secondo piano.” (Sarchielli & Fraccaroli, 2010, pag 16-18). Infine, le conoscenze prodotte si basano prevalentemente sul meto- do scientifico, prassi strutturata e controllata che consiste nel formulare una serie di ipotesi teoriche (sulla base di modelli teorici presistenti) e nel definire ipotesi operative, che verranno poi verificate, confermate o disconfermate empiricamente, a cui eventualmente segue la generalizza- Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 17 zione del risultato ottenuto. Nel corso degli anni la disciplina ha sempre più assunto una logica evidence based: è attraverso una sistematica cono- scenza dei dati della realtà che si possono costruire modelli interpretativi ed effettuare interventi affidabili. Metodi di tipo introspettivo o specula- tivo si pensi all’approccio psicodinamico) hanno gradualmente perso ri- levanza nel tempo, anche se rappresentano ancora oggi una componente significativa della psicologia (Sarchielli & Fraccaroli, 2010). Al pari di altre discipline psicologiche, i metodi di ricerca costitui- scono uno degli aspetti fondamentali della psicologia del lavoro. L’osser- vazione sistematica, la sperimentazione, lo studio di casi, le indagini cam- pionarie sono gli strumenti principalmente utilizzati per la validazione di teorie e modelli interpretativi. L’accuratezza dei processi di misura, la validità dei disegni di ricerca e la solidità delle analisi condotte costitui- scono i processi fondamentali per dare attendibilità e validità ai risultati di ricerca (Austin, Scherbaum & Mahlman, 2002). 1.2. Cenni storici sullo sviluppo della psicologia del lavoro e delle organiz- zazioni. Come sottolineato da Katzell e Austin (1992), l’interesse per il compor- tamento degli individui nell’ambito di contesti organizzativi può essere evidenziato fin dai tempi antichi: ‘’ nel campo delle scienze organizzative, probabilmente il primo consulente è stato il sacerdote madianita Ietro, che dispensò numerosi consigli al suo genero Mosè, su come organizzare gli antichi israeliti (Esodo 18) ‘’ (pagina 803). Tuttavia i tentativi forma- lizzati di studiare i comportamenti organizzativi hanno una storia molto più recente. 1.2.1 La gestione scientifica del lavoro Paradossalmente, l’inizio della moderna psicologia del lavoro e delle or- ganizzazioni risulta influenzato dal lavoro di diversi non psicologi. Forse il più conosciuto di questi era Frederick Winslow Taylor, che ha sviluppa- to i principi della gestione scientifica del lavoro (Taylor, 1911). Anche se per molti l’opera di Taylor evoca immagini di studi sul tempo e sul movi- mento del gesto lavorativo, oltre al sistema di retribuzione a cottimo, esso 18 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I era in realtà molto più di questo. La gestione scientifica del lavoro era, in larga misura, una filosofia di gestione ed efficienza, e il sistema di re- tribuzione a cottimo era la manifestazione più visibile di quella filosofia. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) L’opera di Taylor nasce e si sviluppa all’interno della seconda fase del- la rivoluzione industriale che, sia pure in tempi diversi a seconda dei paesi, prende avvio attorno alla metà del secolo XIX, e si sviluppa con l’introduzione dell’acciaio, l’utilizzo dell’elettricità, dei prodotti chimi- ci e del petrolio. In questo periodo per andare incontro alle necessità dell’industria furono introdotte delle innovazioni tecniche che permisero la nascita di grosse fabbriche che trasformarono in pochi decenni i bor- ghi di campagna in centri industriali. I contadini, i pastori e gli artigiani cercarono lavoro nel nuovo mondo industriale. Taylor elaborò il suo metodo di organizzazione scientifica del lavoro partendo da alcune constatazioni critiche inerenti la disomogeneità di procedimenti e mansioni svolti all’interno dei vari stabilimenti e da una supposizione secondo la quale gli operai sfruttavano opportunisticamen- te tale disomogeneità dei processi produttivi per minimizzare lo sforzo lavorativo (effetto soldiering). Egli elaborò il suo metodo di organizza- zione scientifica del lavoro: un sistema basato sulla razionalizzazione del ciclo produttivo secondo criteri di ottimizzazione economica, attraver- so la scomposizione e la parcellizzazione dei processi di lavorazione nei singoli movimenti costitutivi, cui venivano assegnati tempi standard di esecuzione. L’enfasi era sul lavoro che veniva eseguito, non sulla persona che eseguiva il lavoro. Con la gestione scientifica del lavoro Taylor era interessato a massimizzare l’efficienza e la produttività dei dipendenti. Come ingegnere industriale, egli era interessato a scoprire inefficienze nei lavori manuali e credeva che studiando scientificamente i movimenti Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 19 specifici che portavano al prodotto finale si potesse sviluppare un metodo razionale, obiettivo ed efficace per svolgere il lavoro. Nella sua opera principale The Principles of Scientific Management (1911 pubblicata in italiano con il titolo Principi di organizzazione Scien- tifica del lavoro nel 1967) viene descritta la sequenza metodologica che ha avuto un’importanza fondamentale nel razionalizzare la prescrizione, la organizzazione e la gestione del lavoro umano. L’analisi dettagliata dei gesti diviene sistematica coi successori di Taylor, ma è tuttora riferita essenzialmente ai principi da lui formulati. Quest’analisi: - muove dallo studio del gesto lavorativo tradizionale; - scinde analiticamente il gesto in operazioni elementari; - sperimenta su questi segmenti operativi per combinarli nel modo più economico (eliminando i gesti parassiti per trattenere solo quelli efficaci); - costruisce cosi una certa unità, il “compito definito” da svolgere; - misura il tempo, assegnando un tempo supplementare come per- centuale di riposo fra i compiti, e conclude col determinare una giornata di lavoro “normale”. Il procedimento associa l’analisi e la sintesi, ancorandosi al principio di sostituire ai movimenti spontanei del lavoratore una struttura di gesti calcolata, che si deve far apprendere non senza sforzo. Con Taylor inol- tre sono iniziati anche la “selezione” e l’”addestramento” dei lavoratori, dettati da una forma di razionalità che detta allo stesso modo l’”incenti- vazione” economica. Volendo definire in modo nuovo – ossia “predeterminare” rigorosa- mente – i movimenti dell’operaio, Taylor arriva ad investire l’intera strut- tura sovrastante: lo studio del gesto trascina con sé lo studio del posto di lavoro, quindi l’organizzazione del reparto e della fabbrica. I contributi di Taylor sull’organizzazione scientifica del lavoro for- nirono agli operatori aziendali una precisa metodologia di intervento centrata sullo studio degli impianti, delle attrezzature, dei processi e sulla divisione, misurazione e controllo dell’attività lavorativa. Certo, la complessità del processo lavorativo era affrontata e risolta scomponendo funzioni, competenze e responsabilità. Il risultato finale, in termini di produzione, era conseguito mediante la somma di contributi parziali ag- gregati dall’esterno. (Avallone, 2011). All’interno della metodologia tayloristica emergono tre principi: - chi progetta le attività lavorative deve essere differente tra chi le esegue; - i lavoratori sono esseri razionali e lavoreranno di più con incentivi economici favorevoli; 20 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I - i problemi sul posto di lavoro possono e dovrebbero essere sotto- posti a studi di carattere empirico. Il primo principio è certamente contrario a gran parte del pensiero nel campo della psicologia del lavoro e delle organizzazioni di oggi. Molti psicologi dell’organizzazione, infatti, sostenevano che i dipendenti do- vessero essere coinvolti nelle decisioni che influiscono sulla progettazione del loro lavoro (ad es. Hackman & Oldham, 1980). Il secondo principio, vale a dire che i dipendenti possano essere sensi- bili agli incentivi finanziari, ha effettivamente ricevuto un notevole soste- gno negli anni (Jenkins, Mitra, Gupta e Shaw, 1998; Locke, 1982). Tutta- via, molti psicologi non credono che gli incentivi finanziari siano in grado di compensare completamente lavori noiosi e ripetitivi. Il terzo principio, lo studio empirico del compito lavorativo, è stato pienamente accettato in psicologia del lavoro e delle organizzazioni. L’impiego della metodologia scientifica per studiare i processi correlati alla produzione ha fatto di Taylor un pioniere degli studi sul disegno e sulla progettazione del lavoro. 1.2.1.1 Le ragioni dell’affermazione dello scientific management. Taylor fu molto apprezzato per i suoi contributi innovativi che, certa- mente, erano funzionali allo stadio di sviluppo dell’industria di inizio secolo. In quel periodo le dimensioni delle aziende crescevano, la loro or- ganizzazione si complicava, le loro articolazioni si prestavano a compor- tamenti difformi. Nate come aziende padronali nelle quali l’imprenditore accentrava in sé tutte le responsabilità, dovevano avviarsi a un processo di differenziazione delle funzioni e delle relative strutture e competen- ze: conoscenze e capacità diverse erano richieste per sviluppare politiche commerciali, reperire finanziamenti, operare scelte tecnologiche, con- durre impianti di produzione, svolgere servizi e controlli amministra- tivi. Cominciava allora la transizione a quella che fu chiamata la fase manageriale, caratterizzata da distinzione di competenze e responsabilità professionali dei manager. All’interno delle varie aree aziendali si perseguiva l’uniformità dei criteri di conduzione. In particolare, nelle strutture produttive, in cui si ammassava la manodopera, diventava intollerabile che capi diversi se- guissero criteri dissonanti nella scelta della forza lavoro, nell’assegnazio- ne dei singoli alle varie mansioni, e soprattutto nello stabilire i metodi, i ritmi e la quantità di produzione dei lavoratori. Le Unions sindacali contestavano di frequente le “quote di produzione”. Lo Scientific Ma- nagement – come si è ampiamente detto – intese risolvere la situazione introducendo criteri razionali uniformi. Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 21 Così si adempiva lo sforzo verso l’uniformità organizzativa che era stato perseguito a lungo: a. mediante il principio della produzione in serie: (operante da secoli nell’industria tessile – che esigeva bassa precisione meccani- ca – e nella fabbricazione di pezzi unitari dei caratteri di stampa); b. mediante il principio dell’intercambiabilità delle parti: (intro- dotto da Eli Whitney – all’inizio dell’Ottocento – nella fabbri- cazione dei fucili: le parti del fucile erano prodotte entro misure standard di tolleranza e potevano essere accoppiate da operai ge- nerici, con drastica riduzione degli scarti, abbattimento del tempo di montaggio da più ore a qualche decina di minuti, ovviamente con l’espulsione dei meccanici specializzati dal montaggio). Come osserva Friedman (1946) “l’ignoranza dei fattori mentali del lavoro è, almeno in parte, spiegata dal genere di professioni su cui Taylor ha fon- dato le sue ricerche: manutenzione delle scorie della lavorazione della ghisa, spalatura, lavori da terrazziere. Ciò spiega anche perché le sue rudimentali osservazioni sulla fatica ne localizzino la sede solo nei muscoli, non coin- volgano mai il sistema nervoso”. E lo stesso può valere per i tipi di lavoro analizzati dai sui colleghi e successori. Tuttavia erano lavori coerenti non solo con la tecnologia dell’epoca, ma anche con il livello culturale di quella forza lavoro che li accettava per la sua necessità di sopravvivere. Lo sviluppo industriale assorbiva una forza lavoro in gran parte tecnicamente analfabeta (spesso analfabeta del tutto). Masse migratorie nelle zone più depresse del Vecchio Continente affluivano nelle zone in- dustriali americane incrociandosi con le moltitudini di coloro che nella corsa alla Frontiera non avevano avuto successo e fortuna, non erano diventati petrolieri né farmers né scopritori d’oro nel Klondike e rifluiva- no nei grandi centri urbani. La parcellizzazione e la semplificazione del lavoro aveva consentito – ad una industria chiamata a soddisfare un largo bisogno di beni- di reclutare una forza lavoro di provenienza del tutto estranea, trasformando moltitudini di disoccupati in salariati e consuma- tori e rispondendo alle motivazioni dei bisogni primari di sopravvivenza. Senza l’organizzazione scientifica del lavoro non avremmo avuto la pro- duzione di massa e il consumo di massa. La “rivoluzione fordista” fu consentita dalla frantumazione del la- voro esecutivo, sulla quale si costitui’ la catena di montaggio di un’au- tomobile di tipo nuovo, concepita per essere montata non più solo da meccanici professionisti. Lo storico modello T, la “vettura di colore solo nero”, permise a Henry Ford di realizzare utili non su limitate quantità di prodotti di lusso, ma sulla produzione di massa; questo gli consentì allo stesso tempo di arrivare quasi a raddoppiare i salari e rendere gli operai dell’auto contemporaneamente compratori e utenti della stessa. 22 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I La catena di montaggio è il punto di arrivo del processo accennato in precedenza, che era iniziato con la divisione manifatturiera del lavoro e proseguito con la divisione industriale sottomettendo l’uomo alla scienza incorporata nella macchina. Il taylorismo e il fordismo, l’organizzazione scientifica del lavoro e la linea di montaggio, mostreranno nel giro di pochi anni il loro vero volto. L’operaio viene ridotto ad “una parte intercambiabile di una macchina intercambiabile che produce parti intercambiabili”, ovvero si compie il processo - iniziato nella manifattura - di annessione dell’operaio parziale nell’organizzazione capitalistica del lavoro e della sua sottomissione alla logica del profitto. Gli indubbi vantaggi - almeno a breve raggio - dell’or- ganizzazione scientifica in termini di efficienza, produttività e di costi, pongono in secondo piano le conseguenze di essa sulla salute mentale del lavoratore, conseguenze che esprimono il costo umano di una razionaliz- zazione spinta del lavoro che impone una routine estenuante e alienante. 1.2.2 Il movimento delle relazioni umane Il taylorismo, applicato alla lettera nell’industria americana solo negli aspet- ti che garantivano aumenti immediati della produttività, risulta a medio e a lungo raggio disfunzionale per le stesse aziende che in esso avevano ripo- sto una fiducia pressoché incondizionata. Tensione, alienazione, conflit- tualità, affaticamento psico-fisico, assenteismo, diventano negli anni venti fenomeni sempre più frequenti nelle fabbriche taylorizzate, mostrando la sostanziale inadeguatezza del modello motivazionale utilitaristico posto da Taylor alla base dell’organizzazione scientifica del lavoro. Elton Mayo (1880-1949) Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 23 Nel 1926 la Western Electric Company, una grande industria di Chi- cago, affida ad un gruppo di ricercatori della Harvard University, guidati da Elton Mayo, un ampio programma di ricerca allo scopo di individuare le cause di una generalizzata tendenza all’ affaticamento riscontrata tra i tremila operai impiegati nei suoi stabilimenti e, più in generale, di indivi- duare i fattori relativi all’ambiente e alle condizioni di lavoro che possono favorire un buon andamento dei livelli di produttività. Di particolare rilievo risultano essere le conclusioni giunte in occa- sione degli esperimenti effettuati presso gli stabilimenti di Hawthorne (Chicago). Gli studiosi hanno condotto una serie di esperimenti volti a migliorare la produttività apportando modifiche ai livelli e alla qualità di illuminazione in alcuni reparti. “Emerse che i reparti “sperimentali” mi- gliorarono la loro produttività, ma lo stesso avvenne anche nel reparto di controllo, dove l’illuminazione era rimasta invariata. Ancor più sbalordi- tivo fu il fatto che, al ripristino delle condizioni iniziali di illuminazione, la produttività continuava a salire. Da questo esperimento Mayo concluse che ad avere maggiore in- fluenza sull’aumento di produttività non erano i cambiamenti fisici, ma i fattori psicosociali, quali il senso di appartenenza a un gruppo, la coesio- ne sviluppatasi attorno a un obiettivo condiviso e un senso di gratifica- zione legato all’essere al centro delle attenzioni dei ricercatori, i quali ren- devano partecipi le operaie dell’importanza di questi esperimenti per il miglioramento della produttività. Proprio quest’ultimo aspetto contribuì alla definizione dell’effetto Hawthorne, termine coniato da Landsberger nel suo testo del 1958 Hawthorne revisited, nel quale vi è una disami- na degli esperimenti svoltisi alla Western Electic Company; con questo termine si fa riferimento “all’insieme delle variazioni di un fenomeno psicosociale, o di un comportamento, che si verificano per effetto della presenza di osservatori, ma che non durano nel tempo”. Nello specifico quando l’attenzione è rivolta ai lavoratori, la loro produzione aumenta, e altrettanto fanno i loro livelli complessivi di soddisfazione. Gli individui pensano che se vale la pena di trascorrere del tempo a osservarli, devono essere speciali, e si sentono perciò apprezzati dall’organizzazione. Emerge già a questo punto delle ricerche un aspetto fondamentale: “il fattore umano” agisce come elemento di primaria importanza nell’in- cremento della produttività, costituendo dunque l’aspetto sul quale con- centrare l’attenzione e dal quale iniziare lo studio e l’ideazione di nuovi sistemi e stili direzionali. Così si espresse Mayo a proposito dell’esperimento del test room: “… in pratica avvenne che i sei individui diventarono una squadra, e la squadra si mise spontaneamente e di tutto cuore a collaborare all’e- sperimento. Di conseguenza le operaie avevano il sentimento di una par- 24 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I tecipazione libera e senza ripensamenti, ed erano contente sapendo che lavoravano senza coercizioni dall’alto, né limitazioni dal basso” (Mayo, 1945; p. 232). Un secondo fondamentale esperimento condotto da Mayo e dai suoi collaboratori, noto come “Esperimento della sala di osservazione di posa dei fili” consiste nell’osservazione (per sei mesi e mezzo, dal novembre 1931 al giugno 1932) del comportamento di 14 operai (una squadra composta da 9 posatori, 3 saldatori, 2 ispettori) che lavoravano agli ele- menti di un commutatore telefonico. Questi operai furono spostati in un apposito reparto (“sala posa dei fili”) al cui interno era presente anche un osservatore che aveva il compito di annotare ciò che accadeva nella ma- niera più neutrale possibile, restando in fondo alla sala in disparte e non lasciandosi coinvolgere nelle discussioni del gruppo. Altro elemento im- portante da sottolineare è che il lavoro svolto in questa unità era pagato a cottimo, ma seguiva un principio secondo il quale un lavoratore poteva avere un aumento del proprio guadagno soltanto se il gruppo nella sua globalità avesse aumentato il suo rendimento totale. Mayo e i suoi collaboratori scoprirono una serie di aspetti molto im- portanti durante questo esperimento: innanzitutto osservarono che nel gruppo vi era un leader informale che godeva di un alto consenso: que- sto operaio avrebbe potuto senza alcuna difficoltà, produrre 7000 unità al giorno, ma tendeva a produrne 1000 in meno, mostrando così una completa indifferenza nei confronti degli incentivi proposti dall’azienda. Il comportamento di questo operaio divenne una “norma di gruppo”, secondo la quale nessuno degli altri operai avrebbe dovuto produrre più o meno di quelle unità: i membri del gruppo subivano cosi una pressione sociale che si manifestava inizialmente in maniera scherzosa o deriso- ria, ma, se il comportamento dei “devianti” persisteva, diventava tale da comportare l’isolamento o l’emarginazione, e l’espulsione dal gruppo. I ricercatori osservarono anche altri fenomeni rilevanti, come ad esempio il fatto che il gruppo fosse articolato in due sottogruppi in funzione della contiguità dei posti di lavoro e che montatori e saldatori si scambiassero sovente le mansioni, atto, questo, che andava apertamente contro le re- gole della direzione. Per cercare di comprendere appieno i fenomeni verificatisi in que- sto secondo intervallo di studi, Mayo e i suoi collaboratori avviarono la fase del “Programma interviste” utilizzando una modalità non direttiva, all’interno della quale l’intervistatore non giudicava, non discuteva, non dava consigli, bensì si limitava ad ascoltare, assicurando la riservatezza su quanto venisse riferito. Le interviste confermavano come i lavoratori costituissero gruppi spontanei che andavano contro le regole della dire- zione e che stabilivano indici di produttività loro propri, ai quali molti Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 25 componenti si adeguavano in nome della solidarietà o del timore di es- sere isolati; inoltre le interviste assolvevano a una funzione liberatoria: i lavoratori potevano sfogarsi e cosi facendo sentirsi meglio. Mayo e i suoi collaboratori, a seguito di numerose altre ricerche con- dotte in anni successivi, individuarono il medesimo principio: la pro- duttività dei singoli operai, le loro prestazioni e il rendimento sul lavo- ro, sono in minima parte correlati a caratteristiche strettamente fisiche e fisiologiche; piuttosto sono da mettere in relazione con variabili di tipo psicosociale, ovvero con il tipo di rapporti interpersonali che i singoli individui costruiscono tra loro all’interno dei rispettivi gruppi di lavoro. Dall’analisi di lavori ed esperimenti durati quasi una ventina d’anni Mayo sintetizza le conclusioni delle sue ricerche nei seguenti punti: - l’essere umano non è soltanto motivato dai bisogni primari di sussistenza (mangiare, dormire) ma soprattutto da bisogni di na- tura sociale (riconoscimento, approvazione ecc.) ed ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso di identità personale; - a causa della razionalizzazione del lavoro con la conseguenza della sua parcellizzazione e della ripetitività senza creatività, il signifi- cato intrinseco del lavoro si è svuotato; viene quindi ricercato nei rapporti sociali che si creano sul lavoro; - di conseguenza il lavoratore è più influenzato dalla pressione so- ciale del suo gruppo di riferimento (norme di gruppo) piuttosto che dagli incentivi e dalle regole della direzione; - l’operaio risponde in maniera adeguata alla direzione se i suoi superiori dimostrano di saper rispettare i suoi bisogni sociali e di soddisfare quello di accettazione e riconoscimento. Le riflessioni alle quali sono giunti i ricercatori della Hawthorne sugge- riscono di assegnare ai gruppi di lavoro degli obiettivi da raggiungere, lasciando ad essi una quota di discrezionalità nei metodi da utilizzare per realizzare tali obiettivi. Mayo fu però travisato nei suoi intenti di ricerca: furono diversi gli aderenti del Movimento che concepirono gli studi sui rapporti tra gruppi informali ed organizzazione e sugli stili di leadership come meri stru- menti per “oliare” l’ingranaggio organizzativo di concezione tayoristica, dunque per risolvere i problemi emersi con lo Scientific Management attraverso processi collaborativi tra lavoratori e direzione che superassero tali attriti e portassero comunque ad un aumento di produttività e di profitto. Il limite del Movimento delle Relazioni Umane è quindi legato al fatto che la maggiore attenzione alla socialità e alle relazioni tra le per- sone nei contesti di lavoro, rimane comunque strumentale all’aumento di produzione e all’aumento di profitto: diventa pertanto una forma di manipolazione della vita dei lavoratori.” (Ashleigh, Mansi, & Di Stefano, 26 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I 2014; pag.11-13). In ogni caso la “componente umana” nel processo produttivo ritor- na grazie a Mayo e colleghi ad essere oggetto di studio di quanti hanno comunque a cuore gli interessi delle aziende industriali. Gli studiosi di scienze sociali statunitensi hanno modo di scoprire che i lavoratori non possono essere ridotti a “parti intercambiabili di una macchina intercam- biabile che produce parti intercambiabili”, pena una inesorabile disaffe- zione nei confronti del lavoro. Al contrario, una lungimirante politica del personale deve mirare alla soddisfazione per il proprio lavoro da parte dell’operaio e alla identificazione di questi con l’azienda. Non si tratta, in realtà, di una “scoperta” rivoluzionaria, come allo- ra e per alcuni anni dopo si disse. Già Taylor aveva asserito, almeno in linea di principio, che era necessario consentire un certo margine di gra- tificazione ai lavoratori. Tuttavia gli studi condotti alla Western Electric Company segnano una svolta importante per gli studiosi di scienze psi- cosociali che si occupano di dinamiche organizzative. La fabbrica, proprio perché in essa sopravvive una ben articolata re- altà di gruppo, viene assimilata ad un sistema sociale in cui esiste una interdipendenza funzionale tra le parti. Se si vuole raggiungere un grado ottimale di funzionamento del sistema-fabbrica è dunque necessario sta- bilire “relazioni” tra dirigenti e lavoratori tali da consentire il massimo sviluppo della collaborazione e dell’integrazione. Vengono allora attri- buite alla organizzazione “fabbrica” due principali funzioni: la funzione economica di produrre beni e quella sociale di dare soddisfazione ai la- voratori. L’armonica convivenza di queste due funzioni è l’unica garanzia che I’azienda può darsi nei confronti della conflittualità tra i dipendenti. Le ricerche condotte ad Hawthorne costituiscono uno dei più signi- ficativi esempi di indagine con il metodo etnografico, che ha consentito di ottenere “una descrizione sistematica dell’organizzazione sociale di un gruppo industriale” (Chapple, 1959). Tali ricerche hanno portato allo sviluppo di un nuovo filone di studio, sempre negli anni Trenta e negli Stati Uniti, che evidenziano il ruolo e l’importanza che lo stile di leader- ship, il clima sociale e le norme sviluppate dai gruppi informali hanno sulla prestazione e sulla soddisfazione del personale. Le ricerche sulla mo- notonia di Mayo portano allo human engineering e alle realizzazioni del- la psicofisiologia industriale, nonché allo studio del lavoro nelle catene di montaggio e dell’affaticamento. Agli stabilimenti Hawthorne prende vita un primo servizio di counseling aziendale, in cui opera lo stesso Mayo. Anche il movimento delle relazioni umane non è stato esente da critiche. Secondo alcuni autori un lavoratore soddisfatto non è necessa- riamente un lavoratore produttivo. Inoltre, il movimento delle relazioni umane in alcuni casi ha portato i manager a una erronea consapevolezza: Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 27 i dipendenti preferirebbero essere diretti da manager che si comportano come madri/padri verso di loro. Questa pratica è conosciuta come pater- nalismo. 1.2.3 Il secondo dopoguerra La seconda guerra mondiale ha avuto un enorme impatto sulla crescita e sulla diffusione della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Ad esempio, una delle conseguenze della seconda guerra mondiale fu che in molte fabbriche le donne dovevano rimpiazzare gli uomini impegnati nei vari fronti. Inoltre, poco dopo la seconda guerra mondiale, nel 1948, il presidente Harry S. Truman prese la decisione di perseguire l’integrazio- ne razziale dei militari. Entrambi gli eventi erano estremamente impor- tanti perché rappresentavano gli iniziali tentativi di comprendere l’im- patto della diversità sul posto di lavoro, un argomento che è diventato di estrema attualità negli ultimi anni. Dopo la seconda guerra mondiale assistiamo allo sviluppo di impor- tanti studi sulla morale e sugli stili di leadership. Sebbene la filmografia hollywoodiana abbia riportato una versione un po’ idealizzata della Se- conda guerra mondiale, in realtà sono stati riscontrati tra i reduci del conflitto numerosi problemi di carattere psicologico che esitarono nella diserzione. Quindi, tematiche come il morale dei soldati e il ruolo della leadership nella prevenzione di conflitti tra i militari assunsero rilevante importanza in quel periodo. Inoltre dopo la seconda guerra mondiale si sono sviluppati una serie di filoni di studio integrati che analizziamo nelle successive sezioni: a. lo sviluppo organizzativo (Organizational Development OD) b. la teoria dei sistemi sociotecnici c. la teoria della contingenza 1.2.3.1 Il contributo di Zaleznik e di White Alle ricerche classiche coordinate da Mayo sono seguiti altri studi di in- teresse per lo sviluppo della psicologia del lavoro. Una ricerca coordinata da Abraham Zaleznik (1958) e suoi colla- boratori della Harvard Business School ha focalizzato l’attenzione sugli 28 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I elementi fondanti dei gruppi informali e sui meccanismi che permettono ai gruppi di lavoro di migliorare la propria produttività. Abraham Zaleznik (1924-2011) Gli autori concentrarono la propria attenzione su gruppi di operai carat- terizzati da diversi indici di produttività e, sulla base di indicatori presta- biliti, caratterizzarono gli operai in “integrati” e “non-integrati” all’in- terno di gruppi informali e “spontanei” creatisi all’interno del contesto lavorativo. Gli autori scoprirono che l’appartenenza al gruppo era carat- terizzata da specifiche peculiarità: rispetto delle norme “informali” del gruppo, socievolezza e coesione all’interno, atteggiamenti di indifferenza o di opposizione nei confronti del “management” dell’organizzazione, e generico disprezzo per chi non vi apparteneva. Tali spinte coesive porta- rono gli studiosi di Harvard a definire il gruppo integrato come gruppo “congelato” (frozen) perché, sebbene proteggesse gli appartenenti dall’iso- lamento, ne impediva la libertà e il successo individuale. I livelli di produttività del gruppo “frozen” erano molto bassi, mentre quelli dei “non integrati” variabili tra alti e bassi. Questi ultimi non po- tevano rimanere indifferenti al tema della “non appartenenza” al gruppo integrato, sia nel caso che imitassero gli “integrati” per essere accettati nel gruppo, sia che all’opposto si vendicassero dell’esclusione col raggiungere più alti livelli di produttività. Inoltre, neanche i più zelanti rispondevano agli sforzi della Direzione per far aumentare ulteriormente i livelli di pro- duttività: lavoravano più degli altri solo per distinzione e rivalsa. Ancora una volta il “management” era irrilevante nella situazione e il ruolo decisivo era svolto dal gruppo informale. Ad analoghi risultati sono giunti gli studi condotti dall’equipe di ricerca coordinata da William Whyte (1955) della Cornell University, incentrati sugli effetti dei sistemi di retribuzione ad incentivo. Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 29 (William Foote Whyte 1914-2000) Gli studi erano condotti secondo un approccio etnografico: un gruppo di ricercatori sociali, indossata la tuta, lavoravano diversi mesi insie- me agli operai. Gli studiosi scoprirono una proporzione molto bassa di operai motivati al denaro: circa il 10 per cento. Perciò i metodi di incentivazione più largamente in uso sortivano effetti molto limitati o, addirittura, provocavano resistenze. Inoltre la motivazione all’incen- tivazione economica risultava dipendente dalla estrazione sociale del lavoratore: gli operai maggiormente sensibili agli incentivi (rate busters) si differenziavano dagli altri (restricters) perché provenienti da ceti in cui l’iniziativa economica individuale era un valore altamente condiviso (commercianti, piccola borghesia) mentre i restricters provenivano dalla classe operaia. I gruppi si differenziavano anche per i comportamen- ti sociali lavorativi ed extralavorativi. I primi tendevano a essere più individualisti (si isolavano maggiormente sul lavoro e anche fuori dal luogo di lavoro tendevano a isolarsi); mentre i secondi tendevano a fare maggiormente “gruppo” sia in fabbrica che fuori. Gli studi summenzionati facevano scoprire la natura sociale del lavoro e il superare l’approccio tayloristico - fordista, che aveva con- siderato: il lavoratore come unità isolata in una società lavorativa “atomistica”; il rendimento come dipendente dall’ambiente fisico e dall’economia dei movimenti; la motivazione positivamente associata all’incentivo economico. 30 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I 1.2.3.2 Lo “Sviluppo Organizzativo”. Kurt Lewin (1890-1947) Negli anni ‘30, accadde un evento che si è rivelato molto significativo per lo sviluppo del campo della psicologia del lavoro e delle organizzazioni: Kurt Lewin fugge dalla Germania nazista per continuare le proprie ricer- che presso l’Università di Iowa. Al tempo in cui è emigrato negli Stati Uniti, Lewin era già un emi- nente psicologo sociale che coordinava studi caratterizzati da diverse aree tematiche di ricerca, molti dei quali erano rilevanti per il campo emer- gente della psicologia organizzativa. Le idee di Lewin, ad esempio, hanno avuto un maggiore impatto nelle aree di dinamica di gruppo, motivazio- ne e leadership. Forse di Lewin il maggior contributo è stata la sua dispo- nibilità a usare la ricerca per risolvere problemi pratici in impostazioni sia organizzative che di comunità. Il termine di ricerca-azione, che è tipicamente associato a Lewin, si riferisce all’idea che ricercatori e organizzazione possono collaborare sulla ricerca e utilizzare i dati per risolvere problemi. Il modello dello scienzia- to-professionista può essere ricondotto al modello ricerca-azione e quindi si pone come uno dei contributi più importanti di Lewin. È difficile immaginare qualcuno che ha avuto un impatto maggiore di Kurt Lewin nel campo della psicologia sociale applicata ai contesti lavorativi. Le sue idee continuano a influenzare lo studio di tematiche quali l’occupazione, la motivazione, la leadership, le dinamiche di gruppo e lo sviluppo orga- nizzativo. Tuttavia, la più duratura eredità di Lewin è consiste nella sua innovativa combinazione di scienza e pratica. Il principale contributo di Lewin e della teoria del campo è sintetiz- zabile con la formula: C = f (P, A) Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 31 in cui si mette in risalto che il comportamento (C) di un individuo è in funzione di due dimensioni interdipendenti: la sua personalità (P), e l’ambiente (A) che lo circonda. Persona, ambiente sono considerati come un insieme interconnesso che va a formare lo spazio vitale di ogni sog- getto. Secondo Lewin per comprendere o prevedere il comportamento la personalità e il suo ambiente circostante devono essere considerati come un’unica costellazione. Un ulteriore filone teorico che ha influenzato lo Sviluppo Organiz- zativo è la teoria dei sistemi. La teoria dei sistemi è un’area di studi interdisciplinari che si occupa della costituzione e delle proprietà di un sistema in quanto tale. Un sistema è definibile come un insieme di elementi interagenti in reciproca relazione e attivi rispetto all’ambiente circostante. Il termine insieme implica che le unità che lo compongono hanno proprietà comu- ni, il che è essenziale ai fini della interazione e relazione tra esse. Lo stato di ciascuna unità è vincolato, coordinato, o dipendente dallo stato delle altre unità e la totalità non coincide con la semplice somma delle parti. Il rapporto tra le parti e la totalità non si esaurisce nel principio dell’inte- razione, ma prevede una nuova determinazione dei rapporti causali: cosi come ogni elemento può agire sull’insieme e modificarlo, esistono rela- zioni inverse per cui la totalità influenza le parti del sistema. Il concetto di sistema non si limita a enti materiali, ma è applicabile a ogni intero che consista di parti connesse. La teoria dei sistemi offre una visione integrata e completa del fun- zionamento di un’organizzazione. Il modello generale dei sistemi (Katz e Kahn, 1978) rappresenta un’organizzazione come sistema aperto, che interagisce con le forze e fattori ambientali. Un sistema ha quattro carat- teristiche: - Comprende una serie di sottosistemi interdipendenti e correlati (ad esempio, singoli dipendenti, gruppi di lavoro, dipartimenti). - È aperto e dinamico. L’organizzazione riceve continuamente nuo- ve energie in forma di nuove risorse (persone, materiali e denaro) o informazioni (riguardanti strategia, ambiente e storia) dall’am- biente. Questi input vengono quindi trasformati in output. La trasformazione degli input crea cambiamenti nel comportamento e negli atteggiamenti individuali, di gruppo e di organizzazione (ad esempio prestazioni, morale, soddisfazione, turnover e assen- teismo). - Si sforza per l’equilibrio. Quando le organizzazioni diventano squilibrate o sperimentano squilibri, come quando cambiano i cambiamenti nell’ambiente personale attuale inadeguato, le or- ganizzazioni cercano di tornare a uno stato stazionario, che può 32 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I differire dallo stato originale di equilibrio. - Ha molteplici scopi, obiettivi e funzioni, alcuni dei quali sono in conflitto. Le organizzazioni che sopravvivono si adattano a una situazione particolare. Essi rispondono ai cambiamenti nell’am- biente con cambiamenti appropriati nel sistema (Clegg et al, 2005). Negli anni 60 e 70 si afferma il modello di intervento denominato “Sviluppo Organizzativo” (Organization Development-OD). Il model- lo, nato sulla base della teoria dei sistemi del biologo Von Bertalanffy (1951), degli studi di Kurt Lewin e degli studiosi dell’action research, propone non un modello organizzativo generalizzabile in tutte le situa- zioni, bensì lo sviluppo di strutture organizzative flessibili tese a miglio- rare i rapporti interpersonali e alla riduzione dei conflitti sul posto di lavoro (alcuni importanti studiosi: Argyris, 1970; Bennis, 1969; Schein, 1969). Come evidenzia Avallone (2011, p. 100) “cambia l’approccio in molte organizzazioni che abbandonano progressivamente l’orientamento direttivo e burocratico verso sistemi più aperti, con il ricorso alla gestione della qualità, alla valorizzazione del lavoro in gruppo, alla partecipazione e alla responsabilità diretta di singoli e gruppi”. Per molti anni l’analisi del rapporto uomo-lavoro è stata guidata da una concezione deterministica e individualistica (in altri termini ci si è basati sull’idea che sia necessario uno stimolo – finanziario, relazionale o motivazionale- per innescare i comportamenti desiderati in vista del raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione). I contributi derivan- ti dalla teoria di Lewin e dalla teoria dei sistemi favoriscono l’emergere di una nuova ottica che concepisce gli individui e i gruppi presenti nelle organizzazioni come protagonisti della vita organizzativa, attori protesi a raggiungere i propri fini attraverso proprie strategie. “Queste nuove prospettive indirizzano la ricerca su ciò che viene definito il “clima” inter- no all’organizzazione, ovvero sul rapporto uomo-struttura organizzativa, aprendo la strada allo studio dei fattori culturali all’interno delle organiz- zazioni. L’Organizational Development (OD: Sviluppo Organizzativo) si basa proprio su questo indirizzo di ricerca. L’obiettivo dell’OD è quello di conoscere e agire sul clima interno ai sistemi produttivi organizzati, mutuando la cultura esistente all’interno dell’organizzazione considerata, ovvero i sistemi di valori che determinano ruoli e norme, con l’intento finale di integrare le esigenze produttive con quelle di realizzazione indi- viduale. Le organizzazioni, secondo questa concezione, sono caratteriz- zate prevalentemente da mutamenti continui, imprevedibili, rapidi, che le rendono altamente instabili, in continua evoluzione, e dunque sempre più complesse da governare e gestire. Questi cambiamenti cosi dirom- Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 33 penti hanno determinato la crisi e il progressivo declino del modello or- ganizzativo di tipo burocratico nato con la prima rivoluzione industriale come risposta ai problemi che la divisione del lavoro e la meccanizzazione delle operazioni lavorative ponevano. Una struttura basata su questo tipo di modello organizzativo ha più l’esigenza di conservarsi che di rinnovar- si, ed è incapace di far fronte ai mutamenti del progresso ed è inadatta a risolvere problemi che emergono a seguito dello sviluppo e della crescita. Dinanzi a questo tipo di problemi, il modello burocratico reagisce adot- tando soluzioni che prevedono un aumento del controllo organizzativo: tali soluzioni, tuttavia, a lungo termine rallentano la macchina organiz- zativa fino a mettere nelle condizioni di ingovernabilità il sistema stesso, paralizzandolo. Si pone la necessità di ricercare un modello alternativo che tenga con- to dei valori e delle richieste dei membri delle organizzazioni, cercando di integrare l’esigenza della soddisfazione personale del lavoro con le esi- genze produttive imposte dall’organizzazione. Secondo i teorici dell’OD, l’unico modello possibile in grado di dare risposte ai problemi emergenti è quello cooperativo-democratico: la democrazia è dunque inevitabile per far fronte al bisogno di cambiamento della società odierna. Secondo Bennis (1969) i valori sui quali di basa tale modello sono i seguenti: - comunicazione franca e libera tra tutti i collaboratori, a prescin- dere dal rango e dal ruolo; - b) ricerca del consenso per gestire il conflitto piuttosto che utiliz- zo della coercizione o del compromesso; - la leadership basata sulla competenza e sulla conoscenza tecnica piuttosto che sui privilegi di potere o sulla mutevolezza di capricci personali; - un’atmosfera che legittima e promuove la manifestazione emotiva tanto quanto l’attività orientata al compito; - l’accettazione del conflitto fra organizzazione ed individuo quale fenomeno inevitabile ma affrontabile e conciliabile su un piano razionale. Gli obiettivi che si pone il filone dell’OD sono di conseguenza il miglio- ramento del clima nei rapporti di lavoro, lo sviluppo nei singoli individui e nei gruppi delle capacità di lavorare in maniera più efficace sui proble- mi relazionali e sui conflitti interpersonali ed organizzativi, avendo una maggiore consapevolezza dei ruoli e delle responsabilità individuali. Questi obiettivi sono raggiunti attraverso un miglioramento dei processi comuni- cativi tra gli individui e i gruppi, neutralizzando i fenomeni di ambiguità e di distorsione, superando eventuali fenomeni di irrigidimento nei processi di presa di decisione, adottando criteri di flessibilità nell’utilizzo del meto- do adatto al tipo di problema da affrontare, agevolando un clima di parte- 34 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I cipazione, reciproco sostegno e sicurezza e riuscendo a trasmettere all’inter- no dell’organizzazione l’importanza della flessibilità strutturale, necessaria a far fronte ai continui cambiamenti e ai problemi che da essi emergono.” (Ashleigh, Mansell, & Di Stefano, 2014; pag. 16-17). 1.2.3.3 La teoria dei sistemi sociotecnici e il contributo di Eric Trist e di Fred Emery. Trist and Bamforth (1951) hanno descritto un cambiamento tecnologico in una miniera di carbone britannica. Fino agli anni 40 nelle miniere britanniche i lavoratori erano abituati a lavorare in piccole unità gruppali in modo totalmente autonomo. Successivamente sono state introdotte nuove attrezzature meccani- che per il taglio e il trasporto del carbone, assieme a nuovi procedimenti per incrementare l’efficienza estrattiva: il “longwall method” o “metodo della parte lunga” che consiste nel distribuire una cinquantina di mina- tori su una lunghezza di circa 200 metri, assegnando ad essi mansioni specializzate e con diverso livello di complessità. Chiaramente il metodo “della parete lunga” era strutturato secondo logiche Tayloristiche. Tuttavia, in molte miniere che avevano adottato le nuove tecnologie e il metodo della parete lunga non vi era stato affatto un incremento di produttività, ma al contrario si era verificato un abbassamento della percentuale di utilizzo dell’impianto, un aumento di assenteismo e di infortuni. I ricercatori hanno confrontato la produttività dei differenti metodi di lavoro e hanno trovato che con il metodo della parete lunga non vi era stato affatto un incremento di produttività, ma al contrario si era verificato un abbassamento della performance dei componenti del gruppo e un aumento di assenteismo e di infortuni. “Dunque si trattava di un ambiente di lavoro in cui vi era una chiara distinzione di gruppi sociali che non intendeva aderire passivamente alle indicazioni dei progettisti i quali, non avendo mai lavorato in miniera, non ne conoscevano i reali pericoli e le problematicità. In questi con- testi produttivi dunque, gli operai non seguivano i criteri imposti dalla parcellizzazione e dalla specializzazione dei compiti, ma piuttosto quelli dell’interscambiabilità delle mansioni e dei ruoli e di coordinamento con gli altri colleghi, e soprattutto quello di saper prendere delle decisioni autonome in momenti critici, date le condizioni di lavoro mutevoli e ri- schiose. Nelle miniere a bassa produttività invece l’introduzione dei nuo- vi metodi di lavoro condusse i lavoratori a specializzarsi e divenire sempre Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 35 meno autonomi e auto-organizzati, subendo di fatto la direttività di lea- der esterni ai loro originari gruppi di lavoro che imponevano procedure e regole calate dall’alto e di natura eccessivamente tecnicistica. In sintesi dunque, il “metodo della parete lunga” anche se poteva consentire una maggiore efficienza e un alleggerimento della fatica, di fatto smantellava i gruppi autonomi di lavoro, compromettendo la coesione spontanea, e imponendo un più pesante coordinamento dall’alto. Trist e i suoi collaboratori misero in luce la possibilità di riorganizza- re il lavoro in modo più conforme alle esigenze umane e sociali, sia pure sfruttando le nuove tecnologie. Essi suggerirono in particolare dei me- todi pratici con cui i minatori potevano usare le nuove macchine senza perdere la precedente professionalità e autonomia del lavoro. Il sistema socio-tecnico pensato da Trist intende proprio l’organiz- zazione lavorativa come luogo di integrazione tra il sistema tecnologico e quello dei rapporti sociali, per giungere alla progettazione della loro combinazione ottimale. Secondo Fred Emery (1969), i principi caratterizzanti la teoria dei sistemi socio tecnici sono tre: - le variabili tecniche e quelle sociali concorrono in egual misura a caratterizzare il sistema produttivo. Le variabili tecniche dunque non devono essere intese come ordini da rispettare rigidamente, ma come componenti del processo produttivo che vanno conci- liate, armonizzate con le variabili sociali, in maniera da giungere ad una ottimizzazione condivisa: (joint optimization); - ogni organizzazione aziendale è intesa come un sistema aperto all’ambiente circostante. L’equilibrio di tale sistema va ricercato nell’interscambio con il contesto; - la tecnologia non impone un unico modello organizzativo: se- condo il principio della scelta organizzativa (organizational choi- ce), è possibile scegliere quel determinato modello organizzativo di lavoro che sia il più adatto a conciliare le esigenze tecniche con quelle sociali del sistema.” (Ashleigh, Mansell, & Di Stefano, 2014; pag. 18-19). 1.2.3.4 La teoria della contingenza Nelle organizzazioni, la teoria della contingenza (contingency theory) enfatizza l’adattamento tra i processi organizzativi e le caratteristiche della situazione. Non esiste un generico “modo migliore” per gestire le 36 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I persone o le situazioni ma piuttosto il modello da preferire dipende da una serie di fattori contingenti, sia interni sia esterni, alle organizzazioni stesse. Il modo migliore per gestire le persone o le situazioni dipende dalla situazione in cui si trova l’organizzazione. La ricerca iniziale sulla teoria della contingenza ha esaminato la corrispondenza tra la struttura di un’organizzazione e il suo ambiente. Burns e Stalker (1961) hanno descritto due diversi tipi di sistemi di gestione: meccanicistico e organico. I sistemi meccanicistici hanno caratteristiche come quelle descritte nelle tradizioni del management scientifico e classico. I sistemi organici sono molto più flessibili, meno strutturati e consentono una maggiore influen- za da parte dei dipendenti sulle decisioni rispetto ai sistemi meccanici. I sistemi meccanici sono appropriati per condizioni ambientali stabili, mentre i sistemi organici sono adeguati al cambiamento delle organizza- zioni. Mintzberg (1983) ha sottolineato l’importanza di una struttura or- ganizzativa adeguata ad affrontare varie contingenze. Così anche la teoria della contingenza è stata estesa alla leadership, alle dinamiche di gruppo, alle relazioni di potere e alla progettazione del lavoro. Fiedler (1967) ha sviluppato una teoria contingente della leadership, che afferma che l’ef- ficacia della leadership dipende dalla situazione in cui il leader si trova (comprese le caratteristiche dei dipendenti). La teoria della contingenza ha portato a sviluppare nuovi ambiti te- matici della psicologia del lavoro e delle organizzazioni: - Interesse per il tema del cambiamento nelle organizzazioni. Il cambiamento è multi-dimensionale, multi-livello, qualitativo, e discontinuo; - Interesse per la cultura organizzativa. Sforzi per definire, misu- rare e cambiare la cultura organizzativa sono diventati più sofisti- cati. Schein (1985) ha prodotto diversi studi sulla cultura orga- nizzativa, e ha progettato degli interventi per aiutare i dirigenti e i dipendenti a identificare le assunzioni culturali determinanti per l’organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi. - Interesse per l’”apprendimento organizzativo” Negli ultimi anni si è sviluppato un notevole interesse per le condizioni in cui le persone, i team e le organizzazioni apprendono. È chiaro che alcune organizzazioni imparano meglio di altre. Un’organiz- zazione focalizzata sull’apprendimento è un’organizzazione dove si è sviluppata la capacità continua di adattarsi e cambiare. Ar- gyris (1990) si è concentrato sulle resistenze difensive dei mem- bri dell’organizzazione verso l’apprendimento. Senge (1990) ha descritto le difficoltà di apprendimento che possono riguardare le organizzazioni. Una difficoltà di apprendimento è il concentrarsi esclusivamente sul proprio lavoro con scarso senso di responsabi- Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 37 lità per il prodotto collettivo. Un altro è di individuare e incolpare il “nemico esterno” per cose che sono sbagliate. - Interesse per i team. Sebbene lo studio dei gruppi sia sempre stato importante in psicologia del lavoro e delle organizzazioni, c’è attualmente un interesse approfondito nei gruppi autogestiti o auto-diretti. Questo interesse è stato causato dalla pressione sulle organizzazioni per migliorare la qualità, per diventare più flessi- bili, per ridurre gli strati di gestione e per migliorare il morale dei dipendenti. Vi è una continua ricerca per sviluppare tra i membri del team un efficace senso di appartenenza e per sviluppare tra i supervisori e i manager capacità di delegazione ed empowerment. - La Gestione Totale della qualità. Secondo questo approccio, nato in Giappone e diffuso negli Stati Uniti verso gli anni Cin- quanta, tutta l’impresa deve essere coinvolta nel raggiungimento dell’obiettivo (mission). Ciò comporta anche il coinvolgimento e la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli sprechi in un’ottica di ottimizzazione degli sforzi. 1.3 I livelli di analisi della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Considerando le riflessioni di Sarchielli e Fraccaroli (2010) la ricerca e l’intervento psicologico in ambito lavorativo si articola tenendo presente i seguenti livelli di analisi (Sarchielli & Fraccaroli, 2010). 1) Livello di analisi intraindividuale. L’attenzione dello psicologo del lavoro è focalizzata sui processi intrapsichici del soggetto (Sar- chielli & Fraccaroli, 2010). Questi non sono sempre consapevoli alla persona. Ad esempio, sono esaminate le esperienze di gestio- ne delle emozioni nei contesti lavorativi e di formazione degli atteggiamenti (e.g., la soddisfazione lavorativa). 2) Livello di analisi interazione individuo-compito. Questo è il li- vello di analisi maggiormente investigato in psicologia del lavoro. L’attenzione dello studioso e del professionista è tutta focalizzata sull’interazione tra individuo e mansione lavorativa. Un esempio sono gli studi sullo stress lavoro correlato (SLC), dove molto spes- so gli esiti psicologici e comportamentali risultano da un mancato adattamento tra “richieste lavorative” (job demands o stressors e.g., la pressione temporale nello svolgere le mansioni) e le “risor- se” (e.g., la percepita discrezionalità nello svolgere i compiti). 3) Livello di analisi di gruppo. In questo caso l’attenzione dello stu- dioso o dello psicologo professionista si pone a livello di grup- 38 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I po di lavoro considerato come aggregato sociale costituito da un certo numero di individui che interagiscono in modo dinamico, interdipendente e adeguato al raggiungimento di obiettivi spe- cifici, condivisi e per loro significativi. Tali caratteristiche fanno da “collante” ai singoli lavoratori, dando vita a una distinta unità con una propria complessiva identità sociale. Un esempio classico sono i team a elevata specializzazione che operano in modo inte- grato - si pensi all’equipe in una sala operatoria- possono essere studiati come un insieme per osservare le forme di sincronismo, la combinazione delle diverse competenze, i modelli cognitivi condivisi del compito. Un livello di analisi di gruppo è incorag- giato anche per studiare i processi di apprendimento durante le esperienze di formazione e l’efficienza dei gruppi di lavoro o la gestione dei conflitti tra reparti o unità lavorative. 4) Livello di analisi organizzativo. Nella maggior parte dei casi risul- ta essere prerogativa della psicologia delle organizzazioni. In que- sto livello il focus attentivo risulta rivolto verso l’organizzazione come insieme di gruppi interdipendenti e come ampio aggregato sociale. Come evidenziato da Sarchielli e Fraccaroli (2010, pag. 26) “Gli esempi più interessanti consistono in quegli studi che hanno esaminato le culture organizzative intese come insieme di assunti impliciti e valori generali che regolano la vita di una organizzazione. Lo studio delle culture organizzative è risultato molto proficuo, ad esempio, nell’affrontare processi di fusione e incorporazione tra diverse organizzazioni, nello studiare la distri- buzione di potere fra diverse coalizioni organizzative e nell’esami- nare i processi di accoglienza e acculturazione di nuovi membri dell’organizzazione.” (Sarchielli & Fraccaroli, 2010). 5) Livello di analisi sociale. Un ulteriore livello di analisi riguarda il ruolo che processi Macro economici e culturali possono avere sull’individuo che lavora. Esempi classici sono le crisi economiche recenti che inevitabilmente hanno influenzato (e continuano a in- fluenzare) la normativa sul lavoro e previdenziale. Altri esempi sono costituiti dalle ricerche aventi come tema l’insicurezza lavorativa e la convivenza con le nuove forme di lavoro (e.g., telelavoro, etc). Nella Figura 1.1 sono presentati i differenti livelli di analisi dell’esperien- za lavorativa. Come evidenziato da Avallone (2012, pag. 29): “Questi livelli, per quanto intuitivi, sono spesso dimenticati da studiosi e professionisti. Sulla scia della propria formazione scientifica e culturale, è frequente constatare che le analisi del mondo del lavoro, e dei comportamenti lavorativi sono Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 39 concentrate su uno di questi livelli, con l’evidente conseguenza di ridurre il complesso al semplice e il plurideterminato al monodeterminato. Sareb- be importante che chi si avvicina allo studio e alla spiegazione dell’uomo al lavoro sia capace di ragionare contemporaneamente nei livelli indicati, in quanto consapevole che il lavoro umano si può comprendere a partire dalle interconnessioni evidenziate e si sostanzia esso stesso nella gestione di una rete di relazioni. Questa rete che è stata descritta in modo prelimina- re e sommario, rappresenta la complessità del lavoro umano nei contesti organizzati…. Il lavoro, come processo complesso e multideterminato, è oggetto di numerose discipline che testimoniano la pluralità dei modi di concepirlo e di tematizzarlo. Questa molteplicità di approcci è certamente in relazione alla difficoltà di una concettualizzazione globale e alla impos- sibilità di una conoscenza compiuta e totalizzante. Per questi motivi può essere utile qualche riferimento, necessariamente sintetico, ai principali ambiti disciplinari che hanno assunto il lavoro come oggetto di interesse e di studio.” Per coloro che si avviano allo studio della psicologia del lavoro e delle organizzazioni può essere interessante l’analisi della tabella 1.1 all’inter- no della quale si intende focalizzare da un lato i livelli individuali o di gruppo-collettivi della situazione considerata, i tipi di processi psicologici che possono essere evidenziati, le aree di intervento a cui si fa riferimento nella pratica. Figura 1.1. livelli di analisi della Psicologia del lavoro e delle organizzazioni 40 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I Tabella 1.1 Livelli di analisi, oggetti di studio, connessioni con altre discipline e tipologia di interventi della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Livello di analisi Processi e oggetti Connessioni con Tipi o settori di di studio altre discipline intervento Motivazioni, attitudini, abi- Psicologia generale, Selezione; orien- lità, emozioni, Psicologia individua- tamento, forma- Intraindividuale. rappresentazioni le e di personalità, zione, addestra- Interazione mentali, stress Psicologia Sociale, mento; diagnosi individuo-com- individuale, effetti Psicologia Clinica, del potenziale pito sul’individuo del Psicologia della salute, individuaIe, sicu- mutamento tec- Ergonomia, rezza, analisi dei nico, ambientale, compiti. organizzativo Processi intra- Acquisizione di gruppo, leader- abiIità sociali; ship, influenza Psicologia sociale, progettazione e ri- sociale, socializ- Psicologia Clinica, strutturazione del Gruppo di lavoro zazione, atteggia- Sociologia del lavoro, lavoro; gestione menti, la presa di Sociologia dell’ orga- del personale; tec- decisioni, effetti nizzazione niche di direzione del mutamento e stili di comando; organizzativo e ristrutturazione di tecnico. gruppi di lavoro Analisi situazioni Psicologia sociale, conflittuali e coo- Scienza dell’Organiz- perative; diagnosi Organizzazione zazione; macroeco- organizzative; nomia sviIuppo organiz- zativo; formazione e organizzazione In questo volume focalizzeremo la nostra attenzione sulla psicologia del lavoro e analizzeremo alcune tematiche il cui focus attentivo è preva- lentemente intraindividuale o di carattere interattivo individuo-compito (Figura 1.2). Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 41 Figura 1.2 alcuni ambiti tematici della psicologia del lavoro e delle organizzazioni 42 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I 1.4 Metodi di ricerca in psicologia del lavoro. 1.4.1 Caratteristiche dell’indagine scientifica. La psicologia del lavoro e delle organizzazioni è una disciplina scientifica con importanti implicazioni applicative. Come tutte le discipline scien- tifiche di natura psicologica (vale a dire che studiano il comportamento umano) risulta caratterizzata da una varietà di metodologie e strategie di ricerca. La ricerca sperimentale in psicologia del lavoro e delle organizzazioni si articola in: I. veri esperimenti, sono caratterizzati da alcune caratteristiche. In primo luogo il ricercatore manipola una o più variabili indi- pendenti. In tal modo, è essenziale che ci siano almeno due livelli (condizioni) per ogni variabile manipolata. Una seconda caratte- ristica di un vero esperimento è che le unità oggetto di studio (ad esempio, individui, gruppi, e organizzazioni) devono essere asse- gnati in modo casuale alle condizioni n di uno studio (ad es. Livelli di trattamento 1, 2, 3,... n). Supponendo che ci siano abbastanza unità, l’assegnazione casuale alle condizioni favorisce l’equivalenza dei gruppi. Una terza caratteristica di un vero esperimento è che il ricercatore misura gli effetti delle manipolazioni dello studio su (a) una o più variabili dipendenti (ad esempio atteggiamenti, intenzio- ni comportamentali, comportamenti dei partecipanti,) e (b) su va- riabili intervenienti. Infine, una quarta e ultima caratteristica di un vero esperimento è il controllo del ricercatore su eventuali variabili di disturbo. II. quasi esperimenti, in genere condotti fuori dal laboratorio (sul “campo”) i soggetti non sono selezionati in maniera randomizza- ta (casuale) nelle varie condizioni (gruppi NON equivalenti) e lo sperimentatore ha meno possibilità di manipolazione delle variabili indipendenti. Poiché i disegni quasi-sperimentali vengono utilizza- ti quando la randomizzazione è impraticabile e/o non etica, sono in genere più facili da progettare rispetto ai veri progetti sperimentali, che richiedono l’assegnazione casuale dei soggetti alle diverse con- dizioni sperimentali. Inoltre, l’utilizzo di progetti quasi-sperimen- tali riduce al minimo le minacce alla validità ecologica1 in quanto 1 Una ricerca è ecologicamente valida quando l’ambiente di cui i soggetti fanno esperienza ha le caratteristiche che il ricercatore suppone o assume. Es. lo sperimentatore conduce la sua indagine in un’azienda di medie dimensioni e intende generalizzare i risultati verso dipenden- Introduzione alla psicologia del lavoro e delle organizzazioni 43 gli ambienti naturali non subiscono gli stessi problemi di artificia- lità rispetto a un ambiente di laboratorio ben controllato. Poiché i quasi-esperimenti possono essere condotti in condizioni naturali, i risultati di tali studi possono essere applicati ad altri soggetti e impostazioni, consentendo di fare alcune generalizzazioni sulla po- polazione. Inoltre, questo metodo di sperimentazione è efficiente nella ricerca longitudinale che coinvolge periodi di tempo più lun- ghi che possono essere seguiti in diversi ambienti. Essendo la psicologia del lavoro e delle organizzazioni una disciplina con una forte valenza applicativa, la maggior parte degli studi è stata condotta (ed è condotta) soprattutto “sul campo”. Per questa ragione esamineremo i principali tipi di ricerca quasi-sperimentali sviluppati in psicologia di la- voro. - Lo studio di rassegna ha come obiettivo quello di riassumere i ri- sultati provenienti da da strumenti di ricerca primari (es. articoli su riviste scientifiche, capitoli di libro, interventi ai congressi, etc.). - l’analisi di casi si basa sull’ esame approfondito di un numero limi- tato di unità di analisi individuate dal ricercatore per le loro carat- teristiche e per la loro rilevanza rispetto alle finalità dell’indagine; - l’osservazione passiva è una tecnica di ricerca nella quale lo stu- dioso è presente alle attività lavorative del gruppo sociale studiato, registrandone sistematicamente i comportamenti, le caratteristiche individuali, sociali e organizzative. - l’indagine trasversale è un tipo di studio condotto in un unico de- terminato arco temporale finalizzato ad analizzare le relazioni in- tercorrenti tra le variabili e spesso viene definito anche con ricerca correlazionale. - la ricerca longitudinale prevede la misurazione-osservazione ripetu- ta nel tempo delle stesse variabili (indipendenti e dipendenti) per analizzare le relazioni intercorrenti tra le medesime attraverso più fasi temporali. 1.4.2 Il disegno di ricerca. Fare ricerca significa svolgere una serie di attività finalizzate al soddisfa- cimento di determinati obiettivi conoscitivi e alla produzione di deter- minati prodotti di ricerca. I dati raccolti, analizzati e discussi all’inter- ti di aziende di medie dimensioni. 44 MANUALE DI PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI I no di procedure definite dagli studiosi, dovrebbero consentire di trarre inferenze valide e di condurre generalizzazioni ad altri individui, casi, contesti. Sviluppare una ricerca significa soprattutto seguire un percorso logicamente strutturato fatto di elementi in entrata (input), di processi e di elementi in uscita (output). “L’input è dato dagli obiettivi di ricerca dello scienziato. Il processo è caratterizzato dall’adozione di determinate strategie di raccolta dei dati e di attività di elaborazione e analisi. L’ output e costituito dai risultati che sono dotati di un certo grado di attendibilità e sono traducibili in termini di sviluppo di modelli teorici, incremento di conoscenze su processi e fenomeni, individuazione di pratiche di intervento. Le operazioni da pianificare e da eseguire possono riguardare svariati elementi: il grado di controllo da esercitare sulle condizioni della ricerca; l’individuazione delle unità di analisi da sottoporre a indagine; la struttu- razione di tempi e le modalità di realizzazione; la definizione di un conte- sto; l’individuazione di costrutti e la loro traduzione in variabili e misure. In termini tecnici, l’insieme di tali operazioni dovrebbe mirare al conseguimento di un obiettivo che Kerlinger (1986) ha sintetizzato in un acronimo: Max-Min-Con che significa massimizzare la varianza siste- matica, minimizzare la varianza dovuta a errore, e controllare le varianze dovute a fattori terzi. Il percorso logico di costruzione di un disegno di ricerca può esse- re specificato in maggiore dettaglio individuando una serie di passaggi che lo caratterizzano. Si precisa che la definizione di tali passaggi non va intesa in termini prescrittivi. Non si vuole proporre una sequenza tem- poralmente vincolata di scelte e nemmeno una procedura di progetta- zione della ric

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