Psicologia del Lavoro - PDF

PSICOLOGIA DEL LAVORO Capitolo 1: PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI: LA PROFESSIONE 1972 primo corso di laurea di psicologia a Roma e Padova. La psicologia del lavoro è un settore della psicologia applicata che si propone di costruire un corpo di conoscenza sulle attività lavorative uman...

PSICOLOGIA DEL LAVORO Capitolo 1: PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI: LA PROFESSIONE 1972 primo corso di laurea di psicologia a Roma e Padova. La psicologia del lavoro è un settore della psicologia applicata che si propone di costruire un corpo di conoscenza sulle attività lavorative umane per migliorare l’efficacia delle prestazioni e la soddisfazione delle persone; quindi la psicologia del lavoro è una specializzazione incentrata sull’applicazione dei principi psicologici nel tentativo di capire la persona al lavoro; inoltre si occupa dei sentimenti delle persone, dei loro atteggiamenti, delle loro condotte e dei processi sociopsicologici che le sostengono e delle prestazioni lavorative. L’associazione italiana di psichiatri afferma che il campo della psicologia applicata, avente come oggetto di ricerca le attività lavorative dell’uomo, con riferimento all’ambiente (influenza decisiva nella salute mentale) in cui vengono messe in atto e alle relazione interindividuali o umane implicate. Un’altra definizione riguarda l’aspetto proprio di definizione, i quali affermano che il termine più antico è la psicologia industriale, mentre il più recente negli USA è psicologia industriale o organizzativa. Psicotecnica: organizzazione di tecniche psicologiche. La psicologia del lavoro è una branca della psicologia applicata fortemente interdisciplinare la quale mescola teorie, concetti, principi presi in prestito da diverse aree della psicologia. È importante ricordare che questa disciplina mira a favorire sia l’organizzazione sia il lavoro dove lo psicologo del lavoro ha l’obbiettivo di aiutare le organizzazioni a collocare il lavoratore nella giusta area lavorativa, ma allo stesso tempo occuparsi anche di migliorare la vita del lavoratore. Il datore di lavoro non chiama lo psicologo per danneggiare il lavoratore ma lo fa per interesse proprio e del lavoratore stesso. Ci sono 2 aree di studio che la disciplina coinvolge: - Tradizionalmente in nord America si concentra sulle procedure delle risorse umane guidate da principi psicologici; in Europa si concentra di più sul lato umano dei lavoratori (motivazione al lavoro, leadership, gruppi di lavoro, soddisfazione lavorativa, bilancio vita-lavoro); in Italia la psicologia del lavoro si concentra maggiormente sull’attività della persona, nel ruolo di lavoratore che svolge compiti lavorativi. - La seconda area si concentra sui comportamenti collettivi delle persone in quanto membri di contesti organizzativi. Oltre a queste 2 aree in Europa c’è una terza area che è la psicologia del personale, la quale si focalizza sulla relazione tra le persone e l’organizzazione. Le persone sono viste come individui che ad un certo punto diventano dipendenti di un’organizzazione. Ci sono diverse caratteristiche che fanno un lavoratore: - Lavoratore: parte più umana, contribuiscono alla produzione - Organizzazione: il lavoro è sempre parte di “organizzazione regolamentata” con gli altri, presuppone un sistema sociale con una struttura composta di distribuzione, assegnazione, coordinamento e controllo delle attività e delle persone. Una delle questioni più interessanti dei lavori di ricerca in psicologia del lavoro e delle organizzazioni è il dilemma relativo a fino a che punto le motivazioni di ogni individuo, interessi, e le qualità vanno di pari passo con gli interessi, gli obiettivi e le caratteristiche di una organizzazione del lavoro (più si avvicinano, migliore sarà l’efficienza dell’azienda). o Questo livello di analisi corrisponde all’approccio tipico della psicologia organizzativa: comprende argomenti come la leadership, il processo decisionale, la partecipazione e la democrazia industriale, il conflitto e il potere, le politiche della qualità, la (ri) progettazione di organizzazioni, la cultura aziendale, i processi pianificati e di cambiamento o Ambiente organizzativo: la missione, la visione dell’impresa e le strategie dell’organizzazione sono decisive nel determinare “climi organizzativi” e le scelte possono essere sovradeterminate dall’inclusione in "reti" esterne cui una società o un'istituzione appartiene od opera la struttura organizzativa stessa può rendere più o meno facile il conseguimento degli obiettivi produttivi - Il gruppo: opinioni o i punti di vista espressi dalla maggioranza per quanto riguarda la qualità delle prestazioni da erogare, la validità del manager, le conflittualità e la loro risoluzione.  o Il comportamento delle persone sul posto di lavoro può essere esaminato e interpretato a livello di una "business unit" o dell'intera organizzazione: nel primo caso l'attenzione ruota intorno, ad esempio, al grado in cui la gestione autonoma della unità operativa influenza il comportamento delle persone e, contemporaneamente, diventa anche fattore critico di successo. - Mansione specifica: un lavoro fatto in un certo modo piuttosto per un altro Per fare un profilo di un candidato ideale per un determinato lavoro lo psicologo ha bisogno di una serie di informazioni dall’azienda: - esperienze lavorative passate; (se il candidato è esperto è già formato ma il suo costo è più alto; mentre se il candidato non è esperto bisogna formarlo ma il suo costo sarà più ridotto); ci vuole un grado di esperienza di anni x; - se il contratto lavorativo è di lunga durata o meno; - strategie aziendali (orario di lavoro, contratto di lavoro, stipendio) - job profile e job analisis cioe un’analisi delle caratteristiche del lavoro indipendentemente da chi lo fa, è una descrizione del lavoro che il candidato dovrà svolgere; la differenza tra averlo o meno è che in caso l’azienda non lo ha allora lo psicologo deve farlo. Il passo successivo è comporre il profilo del candidato e solo successivamente si passa ai vari test (selezione). La psicologia del lavoro si riferisce ad un sottocampo della psicologia che ha a che fare con il comportamento umano al lavoro in connessione con un’organizzazione del lavoro. Il suo dominio può essere descritto come un triangolo in cui i punti angolari sono gli individui e il loro comportamento, il lavoro in quanto compiti e attività, l’organizzazione. Le loro reciproche relazioni rappresentano la superficie del triangolo. Lo studio del comportamento individuale è uno dei più frequenti nella psicologia del lavoro. Il comportamento comprende non solo ciò che è direttamente osservato nelle azioni connesse al lavoro e il suo significato, ma anche gli stati interni di una persona al lavoro come intenzioni, atteggiamenti, emozioni, abitudini, motivazioni, cognizioni e altri fattori psicologici. L’interesse tradizionale della psicologia del lavoro si è focalizzato sulle caratteristiche del lavoro, quanto a mansioni, operazioni necessarie allo svolgimento die singoli compiti, adattamento del lavoratore o del posto di lavoro, sicurezza e gestione dei rischi. Il lavoro presuppone organizzazione, cioè un sistema sociale, con una struttura composta di distribuzione, assegnazione, coordinamento e controllo delle attività e delle persone. Le organizzazioni professionali Una delle organizzazioni a cui appartengono la maggior parte degli psicologi del lavoro degli USA e Canada è la Society for industrial and organizational psychology (SIOP), fondata del 1945. Nel contesto europeo invece troviamo la European Association of work and organizational psychology (EAWOP), formata da 25 organizzazioni appartenenti a diversi paesi europei. Nel 1920 fu fondata la IAAP che è una delle più datate associazioni professionali di psicologi. Di recente queste 3 organizzazioni si sono alleate per formare la Alliance for organizational psychology (AOP), un’alleanza mondiale per migliorare la comunicazione tra le organizzazioni professionali e per incrementare la visibilità della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Il modello professionista-scienziato Uno dei fondamentali principi della psicologia del lavoro e delle organizzazioni è il modello professionista- scienziato, ovvero un principio fondamentale della psicologo del lavoro e afferma che un vero psicologo del lavoro deve essere sia scienziato/ricercatore che professionista. Molti professionisti si concentrano sull’applicabilità dei principi, della teoria e delle ricerche, nelle organizzazioni stesse. Questo modello inoltre suggerisce agli psicologi di impegnarsi sia nella ricerca che nell’applicazione ai contesti organizzativi. Teoria ricerca e pratica Una buona ricerca si basa su una buona teoria cioè una descrizione delle relazioni tra variabili e di come queste si influenzino reciprocamente in modo da spiegare uno specifico fenomeno. La teoria è importante sia per la ricerca sia per la pratica perché fornisce una guida su come capire un fenomeno e da dove iniziare a studiarlo e comprenderlo. Il lavoro dei ricercatori è quello di condurre uno studio che riprenda da dove la precedente ricerca si era fermata e di portarlo avanti. Questo tipo di studio si chiama ricerca empirica, ovvero una ricerca basata su osservazioni dirette o indirette, spesso utilizzate per vedere se la teoria resiste quando viene messa alla prova. Una volta che lo studio è terminato il ricercatore deve interpretare i risultati in modo da chiarire la teoria in moto da aiutare nella descrizione del fenomeno. La teoria della giustizia organizzativa spiega come i lavoratori percepiscono un trattamento equo sul lavoro e gli effetti di tale trattamento sui loro atteggiamenti e comportamenti. La teoria dell’equità di concentra su come la percezione che un individuo ha rispetto all’equità tra i risultati da sé ottenuti e da altri influisca sulla motivazione e sul suo comportamento. Questa teoria si concentra anche sull’equità dei risultati (quello che una persona riceve), sull’equità dei trattamenti dei trattamenti interpersonale (essere trattati con rispetto). Dove lavorano gli psicologi del lavoro e delle organizzazioni? Gli psicologi del lavoro esercitano la loro professione in una vasta gamma di contesti, inoltre è una branca della psicologia applicata e un gran numero di psicologi sono impegnati in campi non accademici, e i settori si dividono in accademico, industriale, governo-settore pubblico, settore familiare, consulenza. L’uso dei big data nella ricerca delle organizzazioni Il termine big data in genere si riferisce all’analisi di un enorme quantità di datio che includono le informazioni su migliaia o milioni di persone. L’analisi di questi big data porta a decisioni migliori in diversi ambiti (finanzia, prodotti di consumo, il marketing e l’assistenza sanitaria), quindi tocca molte aree della ricerca nel campo organizzativo. Le implicazioni della globalizzazione nel mondo del lavoro- organizzazioni multinazionali Con il radicamento della globalizzazione c’è stato un incremento dello organizzazioni multinazionali. Questo ha portato le persone a lavorare con colleghi situati all’estero, e queste interazioni hanno portato alla necessità di capire come le relazioni interculturali influenzano i team di lavoro e le organizzazioni. Le multinazionali continueranno ad acquisire importanza e spingeranno gli psicologi a rispondere a nuove domande in modo da incrementare la produttività individuale, di gruppo e delle organizzazioni. Pratica internazionale, cambiamenti nella natura del lavoro A causa dell’aumento di organizzazioni multinazionali gli psicologi del lavoro hanno bisogno di essere preparati a lavorare in diversi paesi e a rapportarsi con culture differenti. La formazione in psicologia del lavoro ha iniziato a occuparsi di come offrire ai professionisti dei metodi per lavorare in differenti paesi con differenti culture. Negli ultimi anni ci sono importanti cambiamenti nel modo di lavorare, questi cambiamenti richiedono che i lavoratori sviluppino nuove capacità per rimanere aggiornati, in modo che i paesi e le società abbiano una forza-lavoro competitiva. La psicologia del lavoro può fornire importanti suggerimenti su come far sviluppare le competenze dei lavoratori in modo da mantenere le organizzazioni e le società produttive e i lavoratori coinvolti, soddisfatti e sani. Il progressivo utilizzo del telelavoro (il lavorare da luoghi remoti, lontani da un normale ufficio o posti di lavoro) e oggi lo smart working (possibilità di lavorare lontani dal proprio normale posto di lavorare e avere una diversa filosofia della gestione del lavoro) spinge gli psicologi a cercare di capire meglio come questi nuovi metodi di lavoro cambino le relazioni sul posto di lavoro. Diversity management La forza lavoro sta diventando sempre più diversificata in termini di genere, etnia, età e orientamento sessuale. La domanda non è se il contesto lavorativo del 21° secolo sarà diverso a come un’organizzazione può gestire efficacemente la diversità attraverso le sue principali pratiche di reclutamento e selezione, formazione, socializzazione e mentoring e gruppi di lavoro. Questo include il valorizzare la diversità e l’inclusione creando un contesto dove le persone con diversi background si sentono al sicuro, promuovendo una cultura a tutti i livelli organizzativi che valorizzi e supporti la diversità. Invecchiamento e differenza d’età della forza-lavoro Le tendenze nella maggior parte delle società industrializzate mostrano che la forza lavoro sta invecchiando e le persone lavorano anche oltre alla normale età di pensionamento. Ciò è legato sia alla crisi economica ma anche al fatto che molti sistemi previdenziali nazionali stanno alzando l’età di pensionamento parallelamente all’aumento dell’aspettativa di vita, poiché retribuzioni pensionistiche per lunghi periodi sono sempre meno sostenibili dai sistemi socioeconomici nazionali. Per le diverse situazioni (lavoratori di diverse età che lavorano fianco a fianco) le organizzazioni devono trovare nuovi modi per mantenere i lavoratori motivati durante la loro carriera. Psicologia del lavoro umanitario, psicologia della salute occupazionale, psicologia del lavoro come campo in crescita Di recente sono state intraprese attività per ampliare la portata della disciplina fino a includere questioni di tipo umanitario e questo è l’obbiettivo principale della psicologia del lavoro umanitario. Essa si concentra sull’usare la psicologia per migliorare l’assistenza alle persone, non solo in paesi industrializzati, ma anche in nazioni sottosviluppate. Le attività di questi psicologi possono passare dal sostenere i lavoratori volontari fino ad arrivare a un coinvolgimento più intenso nelle questioni umanitarie. La psicologia della salute occupazionale (OHP) si concentra su topic quali la salute, il benessere e la sicurezza dei lavoratori. Questo include la ricerca di metodi adatti a ridurre lo stress dei lavoratori e a migliorare l’equilibrio lavoro/vita privata. Gli psicologi del lavoro inoltre possono fornire molto supporto a individui, organizzazioni e società ecco perché è un campo in continua crescita. La psicologia del lavoro porta beneficio sia alle organizzazioni sia ai lavoratori, migliorando i risultati quali le prestazioni, il benessere e la gratificazione. Perché conoscere la storia della psicologia? La psicologia del lavoro è stata fondata da Munsterberg. Ci interessa la storia perché tramite il suo studio possiamo notare il suo sviluppo e la natura psicologica di oggi. Conoscere e comprendere la storia della psicologia è importante per diverse ragioni: - La storia pone l’esito di uno studio nel contesto originario - la conoscenza degli errori del passato evita quelli futuri - nuove idee di ricerca possono provenire dal passato - il passato ci aiuta a vedere o prevedere il futuro - lo studio della storia fornisce un mezzo - per l'integrazione di diverse aree e risultati Precursori La psicologia applicata al lavoro e alle organizzazioni aziendali si è evoluta da precursori che hanno un fondamento non solo filosofico e psicologico ma anche di altre scienze e in fenomeni di costume pseudoscientifici. Si possono trovare anche altri precursori come Gall sosteneva che le regioni del cervello erano localizzate in alcune regioni del cervello. Galton mise a punto i primi strumenti per la misure delle differenze individuali. L’idea che tali test potessero rivelare le abilità inedite e di fondo e i tratti del carattere era di grande interesse. Importante è anche la psicofisiologia di Wundt aveva mostrato come il tempo di contrazione di un muscolo aumenta con l’affaticamento, con il risultato che il potenziale di lavoro è ridotto. Il vero fondatore è Munsterberg, psicologo di origine tedesca, poiché ne fece una disciplina autonoma. Nel suo scritto del 1909 afferma che la psicologia poteva contribuire all’organizzazione industriale (orientamento professionale, pubblicità, gestione del potere…) richiamando in questi campi le scoperte di laboratorio applicabili alla pratica quotidiana. Scott fu un altro protagonista della psicologia del lavoro, importante il suo lavoro riguardante il public speaking, e il contributo al business. Importante il suo contributo alla selezione dei militari per l’esercito. Taylor importante per le teorie e applicazioni pratiche del management scientifico, il quale utilizzava misure empiriche e studi sui tempi e i movimenti per studiare e progettare il lavoro e per migliorarne l’efficienza per poter ridurre gli sprechi. Taylor riteneva che si potesse scoprire che cosa un operaio medio avrebbe potuto produrre in condizioni ottimali. La promessa di stipendi più alti avrebbe potuto aumentare l’incentivo per incrementare il lavoro. I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro sono: - scomposizione del ciclo di lavoro in elementi di base per poi ricomporlo nel modo più economico e razionale; - scelta degli operai più idonei a svolgere uno specifico lavoro; - addestramento degli operai a lavorare seguendo precise istruzioni sui modi e tempi; - retribuzione commisurata al raggiungimento degli standard prefissati. Per molto tempo i suoi metodi e principi furono il principale punto di riferimento per le organizzazioni industriali. Nella cultura sindacale operaia ebbe al contrario un’accezione negativa, sinonimo di sfruttamento accostato al fordismo e alle catene di montaggio. Taylor, quindi, ha sostenuto e adottato la maggio parte dei principi dell’attuale psicologia industriale e organizzativa in relazione alla motivazione e alla soddisfazione delle prestazioni, selezione, formazione e sviluppo dei lavoratori; sviluppo gestionale e organizzativo; e il campo delle relazioni di lavoro. Tra i primi ad evidenziare i limiti del taylorismo per l’approccio meccanicistico fu Mayo, il quale scoprì che la causa di un eccesivo turnover degli operai (anche se ben pagate gli operai lasciavano il lavoro) risiedeva nell’irrazionalità della direzione dei lavori piuttosto che nella fatica. Il semplice affidamento agli stessi addetti della programmazione del lavoro determinò un aumento della produttività e la diminuzione del senso di depressione e fatica degli addetti. Da questi studi sviluppò una teoria detta “HUMAN RELATION” secondo cui l’apatia, l’ostilità e la frustrazione derivano dai metodi della direzione, impersonali e arbitrari e dal comportamento dei dirigenti e dalla loro concezione dei lavoratori. Secondo Mayo tra i lavoratori prevaleva la “logica dei sentimenti” mentre i manager si ispiravano alla “logica dei costi e dell’efficienza”. Quindi si doveva migliorare le relazioni tra lavoratore e dirigente pe poter sviluppare una comprensione reciproca. I lavori di Mayo sul rapporto tra motivazioni e impegno degli individui e obiettivi aziendali, indicano che: - Il lavoro è un’attività di gruppo. - La vita sociale degli adulti ruota intorno all’attività lavorativa. - Il bisogno di essere accettati, di sicurezza e il senso di appartenenza sono determinanti per il morale e produttività di un lavoratore. - Gli atteggiamenti del lavoratore sono condizionati da esigenze sociali imposte sia dall’interno che dall’esterno della fabbrica. - Gruppi informali all’interno della fabbrica esercitano un forte controllo sociale sulle abitudini lavorative e sugli atteggiamenti - Il passaggio da una società stabile a una società capace di adattamento tende costantemente a modificare l’organizzazione sociale dell’azienda. - La collaborazione di gruppo non è frutto del caso: va programmata e sviluppata Ci sono 2 grandi novità dagli anni 60’ perché si affermano 2 tendenze nelle forme organizzative: 1. Vengono criticati i principi classici della direzione d’impresa e si perviene alla DIREZIONE PER OBIETTIVI (MBO); 2. Si fa strada l’obiettivo di progettare strutture polimorfe e flessibili, più adeguate alla complessità dei problemi accanto all’esigenza di differenziare le strutture direttive da quelle amministrative. Drucker Una importante innovazione nei modelli di gestione aziendale venne dal Management By Objective (MBO) proposto da Peter Drucker fin dagli anni 50’ del Novecento. Così denominato poiché fondato sulla definizione di obiettivi generali e specifici che orientino le attività di lavoro di un’azienda, migliorandone l’efficienza e l’efficacia. Il programma MBO prevede diverse fasi: 1. Definire e chiarire gli obiettivi strategici desiderati di un'azienda o di un'unità di business 2. Sviluppare obiettivi tattici da attuare da personale specifico per determinare gli obiettivi strategici 3. Determinare le risorse necessarie per realizzare questi obiettivi e li rendono disponibili a personale chiave 4. Comunicare obiettivi strategici con il personale chiave e sollecitare il loro input 5. Implementare i piani di lavoro e monitorare di conseguenza  6. Fornire feedback a intervalli regolari relativi alle prestazioni del lavoro Gli obiettivi devono essere: concreti (realistici, credibili, verificabili), quantificabili, raggiungibili nel tempo, contrattati con i superiori (emergono nelle riunioni allargate ai dirigenti inferiori). Si parte da quelli strategici valutazione (risultati raggiunti, i responsabili di area e i superiori tengono riunioni periodiche di valutazione su ciò che è stato raggiunto dei risultati, dall’obbedienza diligente e passiva si passa al coinvolgimento responsabile dal basso), quindi, sono tutte persone valutate sul raggiungimento degli obiettivi. McGregor I modelli organizzativi derivati da approcci relazionistici come quello di Taylor (teoria X) e quelli basati su approcci motivazionali come quello di Mayo (teoria Y) hanno alla base diverse concezioni della natura umana: - Teoria x: l’uomo per natura è indolente, lavora il meno possibile; manca di ambizione non ama la responsabilità, preferisce essere guidato; è dio per sé egocentrico, indifferente alle esigenze organizzative; per natura resiste al cambiamento; ingenuo, vittima di ciarlatani; compito del manager, nella gestione del dirigente e dei lavoratori subordinati, è ricompensare, punire controllare poiché le persone sarebbero passive; - Teoria Y: il manager è responsabile dell’organizzazione degli elementi finanziari, materiali, tecnologici w umani; le persone per natura non sono passive o resistenti alle necessità organizzative; ciò che sono è il risultato della loro esperienza nell’organizzazione; la motivazione, il potenziale sviluppo, la capacità di assumere responsabilità, la disponibilità a digerire il comportamento verso gli obbiettivi organizzativi sono presenti in tutte le persone; è una responsabilità di gestione rendere possibile alle persone di riconoscere e sviluppare queste caratteristiche umane per loro stessi; il manager deve creare le condizioni organizzative e i metodi di funzionamento in modo che le persone possano raggiungere i propri obiettivi migliori indirizzando i propri sforzi verso gli obiettivi organizzativi. Lewin Viene ritenuto l’ideatore del concetto di sviluppo organizzativo, poiché basato sulle ricerche su: ➔ Teorie del campo: il comportamento è funzione della situazione in cui lo stesso si verifica, come rappresentata dal soggetto nel proprio campo psicologico, cioè le rappresentazioni in atto in un determinato momento. Il campo psicologico presenta un insieme di fatti interdipendenti che coesistono e che possono influire sulla persona. C’è un equilibrio tra la persona ed il suo ambiente e quando l’equilibrio è compromesso si crea una tensione volta a ristabilire l’equilibrio stesso. ➔ Dinamiche di gruppo: Lewin vede il gruppo come un fenomeno unitario e non come l’insieme di più soggettività. Il gruppo è una struttura in continua trasformazione in cui entrano in gioco più relazioni, ruoli, canali di comunicazione, esercizi di potere. Non è quindi una realtà statica, ma dinamica e racchiude in sé conflitti, forze e tensioni che producono mutamenti. Nel gruppo l'azione di ogni persona modifica sia le altre persone che il gruppo stesso, e viceversa. Questo comporta cambiamenti e riequilibri attraverso l'assestamento tra forze che tendono all'unione e forze che tendono alla disgregazione. Mintzberg Afferma che ogni attività umana organizzata dà luogo a due esigenze fondamentali e opposte: la divisione del lavoro in vari compiti da svolgere e il coordinamento di questi compiti per svolgere l'attività. La struttura di un'organizzazione può essere definita come la somma dei modi in cui suddivide il proprio lavoro in compiti distinti e poi raggiunge il coordinamento tra di essi MODELLI DI ORGANIZZAZIONE con caratteristiche: - funzionale (più tradizionale): ogni ruolo di comando corrisponde ad una funzione presente nel processo produttivo; c’è corrispondenza tra l’area di responsabilità e il livello di autorità - divisionale: tipico di imprese con più stabilimenti, con una gamma crescente di produzioni e con l’esigenza di una maggiore elasticità nel decidere le variazioni quantitative dei prodotti; attività raggruppate in Divisioni in base alla linea dei prodotti + potere di gestione decentrato a livello di ogni Divisione (con dirigente)  - per progetto: attività produttive più flessibili, si producono beni con più elevati contenuti tecnici e dalla vita commerciale più breve, sperimentazione di nuove modalità produttive; soggetti coinvolti in un progetto partecipano alla struttura aziendale istituzionale (per l’attività ordinaria) e a quella del progetto in cui espletano un compito temporaneo - a matrice: si sovrappone una struttura dinamica, per compiti non di routine, alla struttura istituzionale di routine + i progetti durano più a lungo e a ciascuno è preposto un ufficio di progetto stabile con compiti di coordinamento (si collabora a più progetti contemporaneamente); aumenta la flessibilità e la mobilità delle risorse umane. Mintzberg critica il modello weberiano burocratico adatto a garantire un’amministrazione regolare e standardizzata, ma proprio per questo lenta e poco adattabile al cambiamento. Inoltre, distingue due forme di burocrazia, quella riguardante lavori esecutivi e meccanici e quella concernente lavori dai rilevanti contenuti professionali (auspica stili di direzione non gerarchici, basati sul raggiungimento di fini specifici e/o sulla soluzione di particolari problemi, almeno per le aree di lavoro più innovative e finalizzate a risultati specifici; la struttura organizzativa di un’azienda deve variare in funzione di una serie di fattori strategici dipendenti dalle dimensioni, dalla complessità tecnologica e dalla prevedibilità dell’ambiente). Se non esiste un solo modo ottimale di organizzare le aziende, le forme organizzative non possono essere scelte in modo libero e arbitrario. La scelta delle forme deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa, basata sulla ricerca della coerenza tra le parti. Introduce concetti innovativi nel management quali: - struttura semplice (organizzazioni fortemente compatte, senza burocrazia) - burocrazia meccanica e burocrazia professionale - soluzione divisionale (autonomia delle strutture a cui la Direzione centrale affida gli scopi da raggiungere) - adhocrazia (tipica delle organizzazioni complesse. Gruppi di lavoro ad hoc: team manager). Importante anche la configurazione organizzativa dove il modello di Mintzberg distingue in ogni organizzazione 5 sottosistemi, utili per svolgere funzioni chiave ➔ VERTICE STRATEGICO: è responsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dell’organizzazione e fornisce: guida, strategia, obiettivi, politiche per l’intera organizzazione ➔ TECNOSTRUTTURA: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente, individuando problemi, opportunità e sviluppi è responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo, aiuta l’organizzazione a cambiare e a adattarsi ➔ LINEA INTERMEDIA: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative nelle organizzazioni tradizionali è responsabile della mediazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo + garantisce l’esecuzione delle direttive del vertice e trasmette informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia ➔ STAFF DI SUPPORTO è responsabile dell’ordinato funzionamento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione nelle sue componenti fisiche e umane e comprende: attività di gestione delle risorse umane + bilancio e risorse economiche + attività di manutenzione ➔ NUCLEO OPERATIVO comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione, è un sottosistema di produzione o trasformazione di input in output (Prodotti/Servizi) Modello Toyota Nel secondo dopoguerra Taichi Ohno, ingegnere alla Toyota, sviluppa l’idea della produzione semplice e della organizzazione snella (lean) caratterizzata da: - la centralità del Just in Time (JIT) opposta alla produzione Just In Case (JIC) in cui si ordinano grandi stock di parti e le si immettono in magazzino per poterle poi avviare alla produzione. Con il JIT i magazzini scompaiono e i fornitori riforniscono direttamente la linea di produzione - l’eliminazione degli sprechi (in giapponese: muda) - il coinvolgimento dei dipendenti al fine del miglioramento continuo dei processi (kaizen), nel modello giapponese i dipendenti hanno diverse “libertà”: controllano la qualità del lavoro che svolgono e possono “fermare” la linea di produzione, suggeriscono i miglioramenti del prodotto e del lavoro, lavorando in gruppo con gli ingegneri, il coordinamento orizzontale del lavoro riduce la necessità di una pianificazione centrale  - il coinvolgimento dei fornitori - la ricerca della QUALITA’ TOTALE, nelle aziende Taylor-fordiste la qualità del prodotto è accertata alla fine del processo produttivo (Controllo di Qualità) nel modello giapponese ognuno, dall’operaio al top manager, ha un suo ruolo nell’assicurare la qualità di quello che produce (Assicurazione di Qualità) la Qualità Totale si estende a tutte le parti del processo (progettazione, produzione, vendita, forniture, ecc.) Organizzazione: insieme/sistema di persone, gruppi, modalità, attività, risorse, relazioni unite per raggiungere determinati obiettivi quindi una rete di relazioni sociali fondata su: missione (obiettivo globale), valori (priorità cui vengono ricondotte le attività), strategia (approccio utilizzato per raggiungere gli obiettivi), struttura (distribuzione di responsabilità e il coordinamento). La Cultura organizzativa, composta da elementi formali e informali e ambiente sociale, determina il tipo di relazioni all’interno dell’organizzazione e anche il tipo di leadership e di dinamiche di gruppo La gestione delle Risorse Umane nell’organizzazione L’azienda è un mondo eterogeneo popolato di personaggi e di gruppi disinteressati al progetto strategico dei dirigenti, per cui diventa imperativo individuare e raccogliere tutte le condizioni capaci di far accettare all’organizzazione il progetto strategico più conveniente per l’azienda e più accettabile dall’ambiente (Martinet). Ci sono 3 punti chiave 1. funzione di ORIENTAMENTO DEI COMPORTAMENTI degli individui verso gli obiettivi istituzionali 2. obiettivo fondamentale è la GESTIONE E LO SVILUPPO DELLE PERSONE che lavorano per l’organizzazione 3. i PROCESSI di gestione e sviluppo accompagnano ogni persona nell’organizzazione dal momento del suo ingresso fino al momento in cui la lascerà Le funzioni della Direzione Risorse Umane alcune funzioni sono svolte congiuntamente con le Direzioni operative, altre sono completamente decentrate alle Direzioni operative, funzioni proprie delle strutture specialistiche centrali: - regole e programmi à - standardizzazione prestazione di servizi interni - gestione di relazioni esterne (ruoli di confine) Il ciclo della gestione delle risorse umane è: 1. ricerca e selezione: include sistemi e attività che consentono l’ingresso di persone nella organizzazione. 2. Inserimento-impiego: include sistemi e attività che collocano le persone in una posizione nell’organizzazione ee ne regolano l’attività 3. Retribuzione: include sistemi e attività che attribuiscono un compenso alle persone per l’attività nell’organizzazione. 4. Valutazione: include sistemi e attività che attribuiscono un valore all’attività e/o alle capacità delle persone finalizzare a migliorarne l’impiego e/o la restituzione. 5. Sviluppo professionale (percorsi di carriera): include sistemi e attività che consentono il progresso della posizione ricoperta dalle persone. 6. Formazione e aggiornamento: include sistemi e attività che consentono il mantenimento e/o l’incremento di conoscenze e competenze delle persone. 7. Sistemi premianti: include sistemi e attività che promettono miglioramenti (premi) in cambio di maggiori/migliori prestazioni. 8. Sicurezza e benessere: include sistemi e attività che tutelano e promuovono la salute psichica e fisica delle persone. 9. Dimissioni: include sistemi e attività che regolano l’uscita di persone dalla organizzazione Pianificazione delle risorse umane (RU) La pianificazione delle RU è fare predizioni dei futuri bisogni dell’organizzazione secondo gli scopi e i piani di sviluppo dell’organizzazione; le procedure di reclutamento del personale sono parte essenziale della pianificazione delle Risorse Umane (RU). I contenuti sono: - quantità di personale necessario - qualità di personale necessario - che tipo di competenze sono necessarie? - come reclutare il personale? Le stime quali-quantitative, in genere, si basano su: ➔ Trend analysis= studio sull’andamento delle precedenti esigenze predittivo di quelle future ➔ Ratio analysis= tecnica di previsione per la determinazione dello staff, che utilizza il rapporto tra un fattore causale ed il numero di dipendenti necessari che si presuppone costante Caratteristiche: arco temporale: o >/=5 anni (lungo termine) o 2:4 anni (medio termine) o =1 anno (breve termine) - rapporto con gli obiettivi dell'organizzazione - coerenza fra lungo-medio-breve termine - flessibilità, adattamento ai cambiamenti - accuratezza, più realistico possibile - motivazione dei dipendenti e senso di appartenenza - analisi costi/benefici Pianificazione delle RU in carenza Lavoro straordinario per esigenze cicliche o di breve durata; job rotation (mobilità): equilibrare esigenze dei diversi settori e sviluppare i talenti manageriali; formazione e sviluppo: per esigenze a lungo termine; reimpiego: richiamo di pensionati o trattenimento in servizio; lavoro interinale: per lavori stagionali o temporanei; reclutamento esterno: per esigenze che non possono essere soddisfatte internamente Pianificazione delle RU in esubero Job rotation (mobilità): mobilizzare gli esuberi internamente; off-job training: per prepararsi alle future esigenze; espandere la produzione utilizzando la forza lavoro in esubero; ridurre il tempo di lavoro, utilizzare il job sharing; migliorare la qualità della vita lavorativa; licenziamento: temporaneo o definitivo; prepensionamento: consentire ai dipendenti di accedere anticipatamente alla pensione; formazione professionale: per accompagnare i dipendenti a nuova occupazione interna/esterna. La psicologia del lavoro oggi La psicologia del lavoro ha avuto origine in un preciso momento storico, cioè alla fine dell’800’, quando il capitalismo andava trasformando il proprio spirito e si preannunciava quella che sarebbe stata la seconda rivoluzione industriale. Fu proprio in questo periodo che per reazione ai miri scientisti e obiettivisti dilaganti insieme alla società industriale, nacque un interesse attorno alla soggettività lavorativa. Oggi gli psicologi del lavoro aiutano a sviluppare strategie che costituiscano le migliori organizzazioni e contribuiscono al successo di un’organizzazione, migliorando le prestazioni e il benessere delle persone. Questo ci fa capire che è incentrata su una psicologia positiva. Che cos’è un’organizzazione aziendale È qualcosa che da un punto zero produce qualcosa. Trasformazioni nel tempo di ciò con cui definiamo un’azienda: - Fabio Besta: “L’azienda è la somma dei fenomeni, o negozi, o rapporti da amministrare relativi a un cumulo di capitali che formi un tutto a sé, o a una persona singola, o a una famiglia, o a una unione qualsivoglia...”  - Gino Zappa: “L’azienda è una coordinazione economica in atto, istituita e retta per il soddisfacimento di bisogni umani, di cui l'uomo e la ricchezza sono elementi vitali” (cambia la visione dell’azienda che non è più solamente il capitale: ricchezza prodotta per bisogni umani, gli elementi sono persone e capitale) - Aldo Amaduzzi: “L'azienda è un sistema di forze economiche che sviluppa nell'ambiente di cui è parte complementare un processo di produzione, o di consumo, o di produzione e di consumo insieme, a favore del soggetto economico ed altresì degli individui che vi cooperano” (nel secondo dopoguerra nasce idea che l’impresa non sia solo del proprietario ma anche di chi coopera) - Domenico Amodeo: “L’azienda è un istituto economico unitario e duraturo, costituito da un complesso di persone e di beni economici e diretto al soddisfacimento dei bisogni umani, il quale, in vista di tale fine, svolge processi di acquisizione, di produzione e di consumo continuamente coordinati in sistema mutevoli negli aspetti e variabili nelle dimensioni” Il sistema aziendale presenta i seguenti caratteri: ➔ SISTEMA SOCIALE: nel quale assumono un ruolo centrale le persone e il soddisfacimento dei loro bisogni; l'azienda tende a raggiungere obiettivi determinati in via unitaria dalle persone che la compongono, orientando la propria attività alla realizzazione del bene comune ➔ SISTEMA APERTO: la realizzazione di operazioni di scambio con l'ambiente economico di cui è parte complementare, fornisce svariati input atti a definire le condizioni produttive necessarie per l'attuazione della propria attività e offre all'ambiente stesso output di varia specie derivanti dalla realizzazione delle sue combinazioni economiche ➔ SISTEMA COMPLESSO: composto da una molteplicità di elementi (risorse economiche, persone, organizzazione) variamente combinati tra loro. La complessità del sistema aziendale è da ricondurre soprattutto alle relazioni di specie non deterministica che vengono a instaurarsi tra gli elementi che lo compongono; infatti, la presenza delle persone, della loro soggettività, dei loro fini (anche di carattere trascendente), fa sì che le relazioni tra gli elementi componenti il sistema aziendale non siano sempre riconducibili a rapporti causa-effetto e nemmeno al calcolo probabilistico. ➔ SISTEMA DINAMICO: che evolve incessantemente, mutamenti continui rinvenibili nel funzionamento del sistema aziendale sono il frutto di «conoscenze continuamente mutevoli sulla esistenza e sulle modalità di ma-nifestazione dei fenomeni e delle altre circostanze interne ed esterne che concorrono a determinarlo» ➔ SISTEMA FINALISTICO: tutti gli elementi che lo compongono sono tra loro correlati e interdipendenti rispetto al fine aziendale che congiuntamente perseguono L'interpretazione dei fenomeni aziendali in aderenza alla teoria dei sistemi permette di sintetizzare gli elementi caratteristici al loro funzionamento: nelle aziende si combinano risorse economiche e capacità personali finalizzate al soddisfacimento di diverse specie di bisogni umani. I singoli fatti gestionali provocano modificazioni sull'intero sistema che a loro volta, sono connessi a tutti gli altri accadimenti passati, presenti e futuri; sono rivolti al raggiungimento dei fini posti alla base dell'esistenza stessa dell'azienda. L'analisi delle specifiche caratteristiche attinenti alle attività può essere sintetizzata con la scomposizione in sottosistemi che presentano caratteri intrinseci di relativa autonomia. Importante la distinzione dei tre momenti differenti nell'ambito della complessiva amministrazione economica delle aziende: 1. Gestione: esprime l'insieme delle operazioni poste in essere dall'azienda mediante i suoi processi caratteristici di produzione economica; aspetto oggettivo dell'amministrazione aziendale 2. Organizzazione: affronta le problematiche correlate alla suddivisione dei compiti e delle funzioni tra le persone che operano in azienda; aspetto soggettivo dell'amministrazione aziendale 3. Rilevazione/sistema di informazione e controllo: riguarda l'insieme dei processi relativi agli accadimenti aziendali cioè aspetto cognitivo dell'amministrazione aziendale Controllo di gestione, quindi, è il bilancio ogni giorno dell’azienda. Bisogna distingue l’imprenditore e l’azienda - Azienda: complesso dei beni organizzati dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa - Imprenditore: chi esercita professionalmente una attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi. L’imprenditore è tenuto ad adottare nell'esercizio  dell'impresa le misure che, secondo la particolarità del lavoro, l'esperienza e la tecnica, sono necessarie a tutelare l'integrità fisica e la personalità morale e psicologico dei prestatori di lavoro Il prestatore di lavoro subordinato è chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell'impresa, prestando il proprio lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione dell'imprenditore. Si distinguono in: Operai e impiegati: hanno un dovere di fedeltà e devono essere tutelai, possono essere licenziati solo per una giusta causa (es riorganizzazione aziendale o produce poco), molto più garantito Dirigenti: lavoratori subordinati ma molto indipendenti, rappresentano il datore di lavoro Quadri: hanno autonomia all’interno dell’azienda ma non all’esterno, non hanno privilegi di un dirigente La retribuzione del prestatore di lavoro può essere stabilita a tempo o a cottimo e deve essere corrisposta nella misura determinata, con le modalità e nei termini in uso nel luogo in cui il lavoro viene eseguito. Può anche essere retribuito in tutto o in parte con partecipazione agli utili o ai prodotti, con provvigione o con prestazioni in natura. Formazione aziendale È l’attività strutturata di un'azienda, finalizzata a far acquisire alle persone conoscenze, competenze, abilità, comportamenti utili alla azienda stessa e ai suoi processi; quindi è l’apprendimento di un comportamento attraverso la modifica delle conoscenze, dell’esperienza e degli atteggiamenti dell’individuo. La formazione aziendale può agire sulle competenze e sugli atteggiamenti. Si struttura in: - Addestramento: apprendimento dell’impiego di apparati strumentali - Formazione: apprendimento di criteri di combinazione dei fattori produttivi o modalità di controllo di sistemi di produzione complessi o adattamento di un individuo alla dimensione industriale e aziendale aiuta a evolvere in termini di conoscenze e abilità (competenze), capacità e atteggiamenti, sia trasmettendo specifici contenuti, sia attraverso l’esperienza fattuale e la riflessione sull'esperienza Le attività di formazione includono anche degli apprendimenti impliciti. Importante il CICLO DELLA FORMAZIONE che include: ➔ analisi dei bisogni formativi ➔ progettazione dell'attività formativa ➔ attuazione della formazione ➔ valutazione dei risultati per rilevare conoscenze è possibile usare intervista diretta, checklist di definizioni, questionario a risposte multiple chiuse, self-report per capacità, analisi quantitative, interviste al superiore diretto, ai collaboratori diretti, ai colleghi, questionari-test, supervisione su operazioni singole o progetti per atteggiamenti: test motivazionali pre-post-formazione, interviste pre-post-formazione al superiore diretto, ai collaboratori diretti, ai colleghi Forme giuridiche di impresa Le imprese possono essere: ➔ Impresa individuale: si riferisce a capo ad una sola persona, che è l'unica responsabile della sua gestione. ➔ Impresa familiare: titolare gestisce l’attività con la collaborazione dei propri familiari (se l’impesa va male tutti rispondono, tutto il patrimonio familiare) ➔ Società di persona: non sono soggetti giuridici distinti dalle persone dei soci, i quali hanno una responsabilità illimitata e solidale (se va male ognuno risponde con il proprio patrimonio) ➔ Società di capitali: dotate di personalità giuridica titolare dei diritti e degli obblighi che nascono dallo svolgimento dell'attività d'impresa (ognuno risponde del capitale messo a disposizione, se va male rischio solo quello) ➔ Società cooperative: società di persone (e di soggetti giuridici) che perseguono uno scopo mutualistico ci sono regole molto accurate a garanzia dei soci e dei fornitori: se va male interviene il tribunale L’azienda in breve è capitale (risorse economiche), tecnologia (risorse strumentali-macchine, test), uomo (risorse umane-capitale umano), ambiente (mercato/ stakeholder), è quindi la modalità che assume l’integrazione, fra uomini e mezzi (macchine, strutture) in un processo produttivo finalizzato agli scambi con l’ambiente che consente di “disporre della cosa giusta al momento giusto”. L'impresa non è un fenomeno naturale ma sociale; in una situazione sociale, gli eventi non sono distribuiti secondo la "distribuzione normale" di un universo naturale (non sono distribuiti secondo la curva gaussiana); in una situazione sociale un numero molto piccolo di eventi, dal 10% al 20% al massimo, può rappresentare il 90% di tutti i risultati, mentre la grande maggioranza degli eventi può rappresentare il 10% o meno dei risultati. Il miglior lavoro di gestione avviene tramite: 1. Analisi: il manager deve conoscere i fatti, ha bisogno di identificare: a. opportunità e i veri costi dei prodotti b. potenziali contributi delle diverse attività del personale c. centri di costo economicamente significativi 2. Allocazione: il manager deve allocare le risorse in base ai risultati previsti, per questo ha bisogno di sapere: a. come vengono allocate le risorse ora b. come allocare le risorse in futuro per supportare le attività di maggiore opportunità c. quali passi sono necessari per passare da ciò che è a ciò che dovrebbe essere 3. Decisione: il manager deve essere preparato a compiere il passo più doloroso di tutti, quello di decidere su quei prodotti, attività del personale o aree di costo che generano disordine piuttosto che portare opportunità e risultati Visione sociologica dell’organizzazione aziendale - L’azienda e i processi organizzativi Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi, di attività deliberatamente strutturate e coordinate, e che interagiscono con l’ambiente esterno. Il principale indice di efficienza è il R.O.E. (Return On Equity) che si ottiene dal rapporto: reddito netto (utile) su capitale proprio European Qualification Framework Definizioni: - Qualifica: risultato formale di un processo di valutazione e convalida, acquisito quando l'autorità competente stabilisce che i risultati dell'apprendimento di una persona corrispondono a standard definiti - Risultati dell’apprendimento: descrizione di ciò che un discente conosce, capisce ed è in grado di realizzare al termine di un processo d'apprendimento. I risultati sono definiti in termini di conoscenze, abilità e competenze - Conoscenze: risultato dell'assimilazione di informazioni attraverso l'apprendimento. Le conoscenze sono un insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative ad un settore di lavoro o di studio. - Abilità: indicano le capacità di applicare conoscenze e di utilizzare know-how per portare a termine compiti e risolvere problemi. Possono essere cognitive (comprendenti l'uso del pensiero logico, intuitivo e creativo) o pratiche (comprendenti l'abilità manuale e l'uso di metodi, materiali, strumenti) - Competenze: è la capacità di utilizzare conoscenze, abilità e capacità personali, sociali e/o metodologiche, in situazioni di lavoro o di studio e nello sviluppo professionale e personale; sono le responsabilità e l’autonomia. - Atteggiamento: disposizione costante verso un oggetto o una condizione socio-ambientale che include la presenza di informazioni su un oggetto, una valutazione di piacevolezza/avversione nei riguardi dell’oggetto e il repertorio di comportamenti possibili verso quell’oggetto. Ci sono varie definizioni di conoscenza: ➔ può essere vista come una manifestazione concreta dell'intelligenza astratta o come il risultato di un'interazione tra capacità di apprendere e situazione (opportunità di apprendere)  ➔ include teorie e concetti e la conoscenza tacita acquisita come risultato dell'esperienza nello svolgimento di determinati compiti ➔ Weinert distingue fra conoscenza generale e conoscenza specializzata, necessaria per soddisfare le richieste specifiche del contenuto e risolvere compiti specifici ➔ Distinzione fra conoscenza dichiarativa (know-that) e conoscenza procedurale (know-how) ➔ secondo Gagne ogni conoscenza e gerarchia di apprendimento poggia su abilità mentali primarie, una capacità generale di trasferimento dell'apprendimento e una logica di acquisizione della conoscenza ➔ in tutti i domini esiste una logica secondo cui l'acquisizione e la comprensione di nuove conoscenze richiedono prerequisiti cognitivi, conoscenze e abilità specifiche che interagiscono e la cui separazione per tipologia non è agevole Abilità: si riferisce al livello di efficacia nello svolgere un determinato compito. Proctor e Dutta la definiscono come un "comportamento ben organizzato e orientato all'obiettivo che viene acquisito attraverso la pratica ed eseguito con economia di sforzo". Si sviluppa nel tempo, con la pratica, è diretta a un obiettivo in risposta a una certa domanda nell'ambient esterno; si acquisisce quando le componenti del comportamento sono strutturate modelli coerenti. Le richieste cognitive si riducono con lo sviluppo delle abilità + distinguono abilità percettive, abilità di selezione della risposta, abilità motorie e capacità di risoluzione dei problemi. Il mantenimento di abilità motorie anche semplici dipendere dalla comprensione dei risultati e dalla conoscenza verbalizzata o dalla conoscenza che si articola nel corso dello sviluppo di tali abilità. Inoltre, la conoscenza e la memoria di lavoro sono importanti nell'acquisizione di abilità comprese abilità procedurali, abilità di problem solving e abilità cognitive complesse. Fitts e colleghi hanno sviluppato una struttura a 3 fasi per l'acquisizione di abilità: - la fase cognitiva di comprensione della natura del compito come dovrebbe essere eseguito coinvolge processi cognitivi coscienti; - la fase associativa coinvolge input collegati direttamente ad azioni appropriate e interferenze ridotte da richieste esterne - la fase autonoma si verifica quando le azioni sono automatiche che non richiedono controllo cosciente Competenza: è un aspetto cognitivo e tecnico dell’apprendimento, può essere espresso tramite parole e simboli, utilizzati per produrre effetti diversi da quelli realizzabili prima dell’apprendimento. C'è confusione sul concetto di competenza ed è impossibile identificare una teoria coerente o una definizione univoca del termine. Gli psicologi dello sviluppo comunemente la suddividono in tre componenti distinte: 1. competenza concettuale, conoscenza astratta basata su regole su un intero dominio 2. competenza procedurale, procedure e abilità necessarie per applicare la competenza concettuale in situazioni concrete 3. competenze di performance, richieste per valutare un problema e selezionare una strategia adeguata alla sua soluzione L’approccio per competenze è la parte dall'osservazione degli esecutori del lavoro di successo ed efficaci per determinare in che modo questi individui differiscono da quelli con meno successo. Le competenze sono comportamentali e suscettibili di apprendimento, per cui le competenze sono definite in termini di caratteristiche sottostanti delle persone che sono correlate a prestazioni efficaci o superiori in un lavoro, generalizzate attraverso le situazioni e durature per un periodo di tempo lungo La competenza d'azione include abilità intellettuali, conoscenza specifica del contenuto, abilità cognitive, strategie specifiche del dominio, routine e sub-routine, tendenze motivazionali, sistemi di controllo della volontà, orientamenti di valore personale e sociale necessari per soddisfare le esigenze di un particolare ruolo in questo senso, ha meno a che fare con i prerequisiti psicologici per un'azione individuale di successo e più con le condizioni individuali e collettive, specifiche del ruolo alla base delle prestazioni di successo nelle istituzioni e nei gruppi sociali. Quindi, se le capacità intellettuali sono necessarie per sviluppare la conoscenza e rendere operativa la conoscenza fa parte dello sviluppo delle abilità, tutte sono prerequisiti per lo sviluppo della competenza. Weinert elenca una gamma di componenti che determinano la competenza di un individuo: capacità, conoscenza, comprensione, abilità, azione, esperienza, motivazione questi sono fattori che influenzano lo sviluppo della competenza, non dimensioni della competenza. Come scrivere un saggio scientifico È un genere letterario a sé stante, è un vero e proprio genere letterario, caratterizzato da regole formali da tempo codificate, universalmente accettate dalla comunità degli studiosi di una data disciplina scientifica (scholars). Il fine della ricerca è duplice: - Scoperta di nuove conoscenze - Divulgazione della scoperta alla platea degli scholars Anche quando si fa un saggio breve, qualcosa di nuovo c’è, quindi è importante acquisire documentazione bibliografica sull’argomento che si intende approfondire. Una conoscenza generale consente di delimitare il campo di ricerca e circoscrivere il tema. Una conoscenza più specifica può consentire di approfondire l’argomento con ulteriori ricerche. Una tesina di ricerca presuppone che ci sia prima una ricerca approfondita delle informazioni necessarie sull’argomento, poi una selezioni di un aspetto solo della ricerca. A questo punto lo studente deve già avere una competenza. In seguito, si chiede di organizzare tutte le informazioni raccolte, inserendovi un proprio punto di vista, ben sostenuto e argomentato, con anche l’indicazione di altre prospettive di ricerca. Oltre al materiale librario di cui si può disporre nelle biblioteche una grande parte di informazioni è reperibile su banche dati scientifiche accessibili su internet. È importante fare affidamento direttamente su documenti empirici perché quando si cita dai riassunti di altri autori, si chiede al lettore di scommettere che l’autore che si sta citando abbia capito e rappresentato correttamente il risultato in questione. In rare occasioni non è possibile trovare una fonte originale, e in queste rare occasioni dovrete utilizzare citare la fonte secondaria. Ma in generale, l'uso eccessivo di fonti secondarie indica uno studio di scarso valore. Un modo per individuare le fonti primarie o empiriche è cercare alcuni dei documenti empirici che le pubblicazioni di rassegna citano come punto di partenza. Quando possibile, si devono utilizzare articoli da riviste peer-reviewed. "Peer-reviewed" significa che una rivista richiede che un articolo sia rivisto da esperti del settore prima di essere pubblicato. Gli articoli che appaiono nei periodici scientifici possono essere così classificati: - Articoli originali, di studi sperimentali o teorici - Reviews - Editoriali - Recensioni - Casi clinici L’Articolo originale o sperimentale presenta i risultati di uno studio o di esperimenti, solitamente allo scopo di corroborare o confutare le teorie esistenti. Fornisce la descrizione di una ricerca e dei risultati ottenuti, talvolta redatta per una presentazione congressuale orale e/o di un poster. Deve essere strutturato secondo IMRaD (Introduzione, materiali e metodi, Risultati, Discussione) che è il comune formato per la pubblicazione di articoli scientifici. L’introduzione ha lo scopo di “introdurre” la propria idea e di spiegarne il razionale, cercando un nesso tra la letteratura scientifica preesistente ed il complesso dei dati a cui si intende riferire. L’introduzione deve essere breve ma ricca di contenuto, è una parte chiave, non facile da scrivere … ma una attenta lettura del materiale a disposizione aiuta!!!! Da ricordare che l’introduzione non deve essere una rassegna della bibliografia, solo i dati più pertinenti che hanno mosso la ricerca devono essere menzionati. La descrizione dei materiali e metodi deve essere fatta con dettagliate informazioni, la chiarezza necessaria per una eventuale riproducibilità e continuazione della ricerca da parte di altri. I risultati devono essere: - Presentare nel testo tutti i risultati (inclusi quelli negativi o non significativi) in sequenza logica - Presentare nel testo i dati in forma chiara, concisa, ponendo l’accento su cosa è rilevante - Utilizzare tabelle per far risaltare le evidenze - Utilizzare figure/grafici per illustrare i punti salienti Nella discussione dei risultati, si devono mettere in rilievo i punti essenziali, che devono poi permettere di arrivare alle conclusioni. Il compito fondamentale della discussione è quello di correlare i risultati con le premesse introduttive di cui possono essere o meno la conferma. I dati, raccolti con la maggior accuratezza possibile, devono essere valutati con la massima obiettività e confrontati con le conoscenze della letteratura. Il loro significato deve essere messo chiaramente in rilievo, ma con discrezione. Inoltre, è buona norma sottolineare, in questa sessione, l’impatto della ricerca in ambito clinico. In questa sezione dell’articolo è, quando possibile, necessario mettere in confronto i propri risultati con quelli già pubblicati in letteratura, rafforzandone il significato o paragonandone i dati. Qualsiasi risultato ottenuto NON va mai menzionato nella discussione se non già trattato nel paragrafo apposito. Capitolo 2: LA JOB ANALYSIS- come vengono utilizzati i dati È importante sapere quali sono i requisiti lavorativi: conoscenze, competenze, abilità e altre caratteristiche (KSAO). È qui che entrano in gioco le job analysis, ovvero l’analisi del lavoro, che si riferisce al processo sistematico che aiuta a individuare i compiti e le responsabilità del lavoro, le KSAO e le criticità da affrontare sul lavoro. Una buona job analysis costituisce la base di molte attività degli psicologi del lavoro e dei professionisti delle risorse umane. Essa può diventare la base per la job description( una breve descrizione del lavoro, di una o due pagine che illustrano ciò che il lavoro richiede e le loro responsabilità) e la job specification (fornisce una descrizione breve delle caratteristiche necessarie e delle qualifiche minime richieste per svolgere un lavoro). Una buona job analysis implica un accurato processo analitico utilizzato per descrivere un lavoro e i requisiti che una persona deve possedere per svolgere correttamente. Una buona job analysis consente a qualcuno che non conosce bene quel lavoro di avere un’accurata comprensione. Se un’organizzazione sta progettando di assumere nuovi dipendenti ha bisogno di una buona job analysis per capire quali candidati sono maggiormente qualificati (conoscenze competenze ed esperienze necessarie per svolgere un lavoro) per quel lavoro; inoltre, per essere in grado di selezionare i migliori dipendenti, l’organizzazione dovrà disporre di un campione sufficientemente grande di candidati qualificati tra cui scegliere nel processo di reclutamento (il processo di raccolta della candidature al fine di individuare le persone migliori per il lavoro). Una buona job analysis è necessaria per scegliere e sviluppare valide procedure di selezione come i test e le interviste utilizzati per assumere dipendenti. La SIOP mette in luce il fatto che la job analysis è una parte necessaria nello sviluppo di un buon processo di selezione in moltissime situazioni. I dati delle job analysis sono importanti per sviluppare validi indicatori di risultato ovvero delle misure della prestazione lavorativa; le valutazioni delle prestazioni in cui i responsabili o supervisori valutano il lavoro dei dipendenti si dovrebbe sempre basare sulle job analysis. Infine, ci sono altri 2 campi in cui sono importanti le job analysis ovvero il job design ovvero l’analisi sistematica dell’organizzazione del lavoro, spesso impiega la job analysis per identificare il modo migliore di assegnare i compiti e le responsabilità ai diversi ruoli lavorativi. E poi c’è al job evaluation che può essere utilizzata per determinare il valore relativo e la retribuzione di una certa posizione lavorativa in un’organizzazione. Il lessico della job analysis Importante è il compito (task) che è l’elemento base che può essere utilizzato per descrivere un lavoro; un insieme di compiti che costituiscono un lavoro. Spesso i compiti possono essere raggruppati in categorie funzionali cioè gruppi di compiti accomunati da uno scopo simile, a loro volta raggruppati a costituire quelle che vengono definite responsabilità. Un altro termine usato nelle job analysis è KSA (conoscenza, competenze, abilità), esse sono utilizzate per descrivere le caratteristiche che la persona deve possedere per svolgere quel lavoro. La conoscenza è qualcosa che si apprende, una competenza è qualcosa che si impara a fare e infine l’abilità è parte delle caratteristiche che la persona porta con sé al lavoro. Un latro termine importante è l’esperto di posizione cioè una persona che ha esperienza rispetto al lavoro in questione e che può fornire informazioni utili per la job analysis. L’ultimo termine è l’analista del lavoro ovvero la persona che conduce la job analysis, ruolo che di solito è ricoperto da uno psicologo del lavoro o da uno specialista HR, sia in quanto membro dell’organizzazione che consulente esterno. Quali dono le fonti di dati da utilizzare come punto di partenza per una job analysis? Una prima fonte di informazione che può essere consultata consiste proprio nella job analysis condotte in passato presso l’organizzazione. Un’altra fonte di dati molto importante per la job analysis sono le fonti istituzionali. O*NET descrive le caratteristiche del lavoro e i requisiti per svolgerlo, l’esperienza necessaria, il tipo di attività previste e include informazioni specifiche come, per esempio, descrizioni di alcuni compiti che caratterizzano quel lavoro. Metodi di raccolta dati Uno dei modi fondamentali per analizzare una posizione lavorativa è attraverso l’osservazione degli esperti di posizione lavorativa è attraverso l’osservazione degli esperti di posizione mentre lavorano. Questo metodo è importante quando il tipo di lavoro svolto è di tipo tecnico-specialistico e l’analista del lavoro non sarebbe in grado di comprendere appieno tutti i termini tecnici che potrebbero emergere in un’intervista. Un particolare metodo d’osservazione è l’affiancamento, anche se uno dei metodi più comune di raccolta dati per la job analysis è l’intervista. Questo metodo prevede che l’analista del lavoro incontri gli esperti di posizione ponendo loro domande riguardo il lavoro. Quando si sceglie l’intervista come metodo per svolgere la job analysis una delle questioni che ci si pone è se sia meglio fare interviste individuali o di gruppo. Alcuni analisti del lavoro adottano delle interviste di gruppo, in cui a un gruppo di esperti di posizione viene posta una serie di domande specifiche rispetto alla posizione esaminata. Le interviste individuali e di gruppo forniscono esiti leggermente diversi: l’intervista di gruppo potrebbe consentire ai diversi esperti di collaborare l’uno con l’altro per definire meglio la posizione ma allo stesso tempo si può verificare come il contesto di gruppo inibisca alcuni tipi di risposte. L’elemento principale per condurre un’indagine di job analysis su un gran numero di dipendenti è assicurarsi di ottenere un campione rappresentativo sia rispetto a variabilità demografiche (come il genere e la provenienza culturale) sia rispetto a parametri di lavoro. Anche se la job analysis può sembrare un processo consueto deve essere spiegata piuttosto bene e chiaro ai dipendenti. Spiegare lo scopo della job analysis agli esperti di posizione possa essere fondamentale per garantire che l’analisi sia un successo. Tutti gli esperti di posizione devono percepire che viene data loro la possibilità di partecipare al processo e se non tutti sono poi scelti per partecipare si dovrebbe comunque fornire una spiegazione sui criteri utilizzati per scegliere gli esperti di posizione partecipanti. Sapere che la job analysis è solo una raccolta di informazioni li renderà meno propensi a comunicare in modo viziato le proprie responsabilità lavorative. La cornice di riferimento della job analysis- i metodi (work oriented) Alcuni metodi di job analysis sono classificabili come work oriented (orientati al lavoro) in quando l’unità primaria di analisi è rappresentata dalle caratteristiche del lavoro. Anche se ci sono molti approcci orientati al lavoro i 2 principali sono: - La task-KSA analysis: comporta la generazione di un elenco di compiti rilevanti relativi a un determinato lavoro che viene a sua volta utilizzato per generare le KSA necessarie allo svolgimento. Quest’analisi dovrebbe comportare la generazione di un elenco di compiti e delle KSAO necessarie per eseguire a seguito di osservazioni da parte dell’analista del lavoro e di interviste con gli esperti di posizione. In essa se si utilizzasse l’intervista per raccogliere i dati, l’attenzione dovrebbe essere posta sull’identificazione dei compiti più importanti e delle KSAO necessarie per svolgerli, cercando di mettere in luce quelle che sono più legate a tali compiti. Sulla base del materiale generato dall’intervista, l’analisi produrrà un elenco di compiti e KSAO specifici per una determinata posizione lavorativa. Essenzialmente è lo sviluppo di programmi di formazione. - L’analisi dell’incidente critico: in quest’indagine un campione di esperti è invitato a valutare, per ogni compito individuato dagli analisti attraverso le interviste, il livello di criticità, ovvero quanto questo compito influisca sulla performance lavorativa. La criticità viene espressa in termini di importanza del compito rispetto alla realizzazione di uno specifico lavoro o tramite la valutazione del tempo dedicato a tale attività rispetto al tempo lavorativo totale. Le KSA critiche, indagine task-KSA, sintesi della task-KSA analysis Le KSA o KSAO sono state individuate nelle fasi precedenti della job analysis sono le caratteristiche che i dipendenti devono possedere per svolgere i vari compiti di un lavoro. La criticità della KSA viene valutata in modo simile a quanto fatto pe ri compiti attraverso un’altra survey. Una volta ottenuta una lista dei compiti e delle KSAO critiche, l’ultimo passo che viene eseguito è la così detta indagine di abbinamento (task-KSA linkage survey) in cui gli esperti di posizione documentano il grado a cui le KSAO sono necessarie per svolgere i compiti. La task-KSA analysis fornisce molti dati per la job analysis, tra cui la descrizione di centinaia di compiti propri del ruolo professionale analizzato, con un’indicazione della loro rilevanza e delle KSAO necessarie per eseguirli. Questo tipo di analisi è indicato se si sta sviluppando un test di selezione del personale basato sulla validità del contenuto in cui si deve esaminare attentamente in cosa consiste il lavoro ma può anche costituire una ricca fonte di informazioni per lo sviluppo di programmi per la formazione del personale. La task-KSA analysis richiede molto tempo, poiché prevede che l’analisi del lavoro sviluppi un insieme specifico di attività e KSAO per ogni lavoro; essa fornisce informazioni approfondite e tende ad essere utilizzata quando si ha bisogno di informazioni dettagliate su quel lavoro che potrebbe avere centinaia di posizioni già occupate. Un altro metodo di job analysis work oriented: la tecnica degli incidenti critici Un altro metodo usato per l’analisi del lavoro è la tecnica degli incidenti critici che si basa sulla creazione di scenari lavorativi che descrivono situazioni critiche che possono occorrere a chi è occupato nella posizione di analisi, corredati da esempi di modi efficaci o negativi di gestirli. La tecnica degli incidenti critici può generare informazioni preziose che possono essere utilizzate in diversi modi. Gli incidenti critici sono sviluppati a partire da interviste con gli esperti di posizione, invitandoli a riflettere sulle situazioni critiche che loro stessi hanno affrontato o osservato sul posto di lavoro, annotando gli esempi di risposte positive o negative. Metodi centrati sul lavoro Al contrario dei metodi centrati sul lavoro (work oriented) gli approcci centrati sul lavoro (worker oriented) si focalizzano sulle caratteristiche del dipendente; esempi di questi metodi sono: - Il questionario di analisi della posizione (PAQ): è un questionario standardizzato di 195 item che descrivono un’ampia gamma di posizioni lavorative. Il processo comporta la compilazione di un questionario; nella sua versione originale esso dispone di un ampio database che include centinaia di migliaia di voci. Ciò significa che quando il questionario viene completato lo psicologo può facilmente ottenere non solo i profili per il lavoro ma anche alcune raccomandazioni per il tipo di valutazione che potrebbero essere utilizzate per selezionare i candidati per il lavoro. Inoltre, il database PAQ può fornire indicazioni sul valore di un lavoro in confronto a un altro per sviluppare un paino paga nell’organizzazione; è utili anche per confrontare e cercare differenze tra diverse posizioni lavorative. Non fornisce numerosi dettagli sui lavori, ottenibili con altri metodi di analisi, ma usa 195 descrittori generali. Esso richiede un alto livello culturale (universitario). Deve venire somministrato dall’analista del lavoro attraverso un’intervista. Il PAQ può essere una valida scelta pratica. - La modellizzazione delle competenze: negli ultimi anni la modellizzazione delle competenze è cresciuta in molte organizzazioni. Questo metodo consiste nella descrizione delle caratteristiche che si reputano necessarie per un insieme di posizioni lavorative all’interno di un’organizzazione. Mentre la job analysis di solito esamina le singole posizioni lavorative e i loro requisiti, la modellizzazione delle competenze include anche indicazioni rispetto agli obiettivi e ai valori dell’organizzazione o l’esplicitazione della mission aziendale. La modellizzazione delle competenze e la job analysis forniscono informazioni simili rispetto ai requisiti personali necessari per un lavoro, ma la prima include maggiori informazioni rispetto alla cultura e al contesto organizzativo. In generale si ritiene che essi possano essere adottati in modo complementare nella pratica in organizzazione. Rispetto alla job analysis standard, i modelli della competenza tendono a concentrarsi sulle migliori prestazioni anziché sulla performance media, nonché su come le competenze variano nei diversi livelli organizzativi, e tendono a essere maggiormente legati alle strategie d’affari dell’azienda. - Altri metodi di job analysis (FIA): l’analisi funzionale del lavoro è focalizzata sullo scopo o sulle funzioni del lavoro piuttosto che sulle attività effettive che vengono eseguite. Si basa sul fatto che tutti i lavoratori richiedono di occuparsi di persone, dati o oggetti e che i compiti possono essere descritti considerando chi li esegue, quale azione viene effettuata, quali sono i risultati, quali strumenti o attrezzature vengono utilizzati e quali sono le procedure e istruzioni da seguire. Importante è anche il job element method (JEM) che è un metodo finalizzato a specificare le caratteristiche suddivise in elementi specifici, necessarie al lavoratore per eseguire i compiti. Esso è più focalizzato sulla descrizione delle caratteristiche del lavoratore, e non si occupa della definizione esplicita dei compiti. Valutare e assicurare la qualità dei dati della job analysis-affidabilità dei dati, identificare ed escludere esperti di posizione poco affidabili Esistono diversi modi per cercare di stimare il grado di accuratezza. L’affidabilità è una condizione necessaria perché un dato possa essere considerato valido. Ciò avviene attraverso la stima dell’accordo esistente tra 2 o più valutatori se gli esperti di posizioni sono generalmente d’accordo nelle loro valutazioni, questo indica che i dati sono affidabili e getta buone premesse per stabilirne la validità. Nel condurre un’indagine per la job analysis è importante tenere sotto controllo il livello di attenzione degli esperti, in particolare se mostrano segni di noia, stanchezza o disattenzione. Sono stati sviluppati alcuni indicatori di disattenzione per rilevare il livello di attenzione degli esperti di posizione, l’indice di disattenzione è costituito da item irrilevanti che possono essere insensati oppure non pertinenti alla posizione esaminata. Se un esperto di posizione risponde identificando questi item come un’attività del suo lavoro, le sue risposte ci suggeriscono che non sta dedicano sufficiente attenzione e che i suoi dati dovrebbero essere rimossi da ulteriori analisi. Se un esperto di posizione fornisce risposte positive a questi item, che non sono parte del lavoro del professore, dovrebbe essere considerata l’esclusione di tutte le sue risposte dalle analisi. Chi sono i migliori esperti di posizione? La selezione degli esperti di posizione coinvolgere nella job analysis dovrebbe richiedere un’accurata riflessione. Rispetto alle variabili sociodemografiche, è importante che il campione di esperti sia rappresentativo sia per ciò che concerne il personale dell’organizzazione sia rispetto al campione dei possibili candidati. È importante riuscire ad includere tutti i sottogruppi presenti nell’organizzazione. Le ricerche mostrano che le persone forniscono dati razionalmente simili, indipendentemente dal genere o dall’appartenenza culturale ed eventuali differenze. Un’altra questione sorge in merito all’esperienza lavorativa degli esperti di posizione. La ricerca mostra che i lavoratori con diversi livelli di esperienza possono fornire dati differenti quindi il cambiamento degli esperti di posizione deve tenere conto di questo aspetto. Per quanto riguarda l’aspetto prestazionale, i dipendenti più abili devono essere tenuti in debita considerazione per dare maggiore valore all’analisi. Le informazioni raccolte direttamente dai lavoratori attivi possono essere meno affidabili di quelle ottenute da tecnici esperti di quel lavoro o da analisi del lavoro. Altri autori hanno sottolineato che una minore affidabilità nei risultati della job analysis (cioè il disaccordo tra i valutatori) può indicare che un determinato lavoro viene svolto diversamente da lavoratori differenti con lo stesso inquadramento professionale. È meglio analizzare i compiti oppure le KSAO? Il compito è qualcosa che un commissario esegue spesso, potendo anche osservare i propri colleghi nell’atto di svolgerlo, la KSAO è qualcosa che il commissario deve dedurre a partire dalla pratica. Le valutazioni delle KSAO mostrano una minore attendibilità rispetto alle valutazioni dei compiti, esse sono sovrastimate rispetto alla valutazione dei compiti. Gli analisti non dovrebbero concentrarsi solo sui compiti e trascurare le KSAO, infatti, esse sono essenziali per capire quali siano le caratteristiche personali che una persona deve possedere per fare un lavoro e quindi rivestono per gli psicologi del lavoro una particolare importanza. La job evaluation: una job analysis per la definizione del sistema delle retribuzioni, equità esterna Le job analysis sono utilizzate per sviluppare indicatori e strumenti di misura della performance, per individuare un sistema di valutazione delle prestazioni, per definire le procedure di selezione del personale e i programmi di formazione che sono i tipici ambiti di intervento degli psicologi del lavoro. C’è un’altra funzione HR importante nella maggior parte delle organizzazioni: la definizione del sistema retributivo e degli stipendi. In generale il sistema retributivo si occupa dell’impostazione dei livelli salariali all’interno di un’organizzazione. Quando si affronta il tema dello stipendio, il punto cruciale è garantire che il sistema retributivo sia percepito come equo dai dipendenti. L’equità è una fondamentale che il personale considerata nel valuta il proprio rapporto con l’organizzazione. Il sistema retributivo deve assicurare che i criteri di calcolo degli stipendi siano percepiti dai dipendenti come equi, sia nel confronti con gli alti membri dell’organizzazione sia rispetto al mercato lavorativo. L’obiettivo della job evaluation è assicurare l’equità interna ovvero l’equità nelle differenze di stipendio all’interno delle organizzazioni. Lo stipendio effettivo legato a una posizione lavorativa è determinato dal mercato del lavoro, che stabilisce l’equità esterna, ovvero la valutazione riguardo l’adeguatezza della retribuzione in relazione alle condizioni del mercato del lavoro per un determinato impiego. È importante per attrarre e trattenere nell’organizzazione i migliori talenti. L’obiettivo della job evaluation è determinare il valore relativo delle diverse posizioni nell’organizzazioni. Un secondo fattore retributivo spesso utilizzato è l’esperienza o le conoscenze richieste per quella posizione lavorativa: maggiori sono le esperienze e le conoscenze specifiche richieste e maggiore è la retribuzione. Un altro fattor retributivo è il livello di responsabilità, perché i lavori con una maggiore responsabilità sono pagati di più di quelli con responsabilità minori. L’indagine sugli stipendi consente di stabilire il valore di un lavoro sul mercato. Il mantenimento dell’equità esterna rispetto al mercato del lavoro è importante per attrare i migliori talenti, oltre che per trattenere i migliori dipendenti. Altre considerazioni rispetto alla job evaluation, equo compenso I valori di mercato dei lavoratori potrebbero non corrispondere al valore relativo di quel lavoro stimato all’interno di un’azienda. Ciò significa che l’organizzazione dovrà trovare un sistema per conciliare l’equità interna con quella esterna. Molti posti di lavoro tradizionalmente femminili sono mediamente pagati meno di quelli maschili sebbene sia stato dimostrato che hanno lo stesso valore per l’organizzazione sulla base della job evaluation. Il tema dell’equo compenso non riguarda il fatto che all’interno della medesima professione uomini e donne sono pagati differentemente. In questo caso si tratterebbe semplicemente di un’iniquità retributiva per il medesimo lavoro, un problema esistente in molte professioni, dagli intermediari finanziari. Il tema dell’equo compenso si pone quando la differenza nello stipendio riguarda professioni che sono tradizionalmente associate agli uomini o alle donne. Capitolo 3: INDICATORI E MISURE DELLA PRESTAZIONI LAVORATIVE Il compito degli psicologi del lavoro e delle organizzazioni è sviluppare interventi e fare ricerca per definire e implementare processi organizzativi volti a rendere le organizzazioni maggiormente produttive. Fanno parte di queste attività lo sviluppo di procedure di selezione per l’assunzione di nuovi dipendenti: la progettazione di programmi di formazione per aumentare le conoscenze, le competenze e le abilità del personale; la gestione di interventi per promuovere la sicurezza sul lavoro e prevenire incidenti e infortuni. Nella attuali organizzazioni orientate al risultato è importante dimostrare come questi interventi siano efficaci. È qui che entrano in gioco gli indicatori ovvero le variabili di esito come le misure della prestazione, che possono essere usate per valutare l’efficacia di uno un gruppo di lavoratori. Gli indicatori vengono usati per verificare risultati ottenuti da un lavoratore siano migliori per effetto di una nuova procedura di selezione, di un intervento formativo, o di un qualsiasi altro intervento che abbia riguardato la forza lavoro. È importante che gli psicologi del lavoro abbiano a disposizione indicatori o misure della prestazione lavorativa di elevata qualità per valutare l’efficacia dei sistemi, dei processi e dei programmi che realizzano. Indicatori concettuali e indicatore effettivi (o concreti); indicatori concettuali ed effettivi definizione e sfide Un modo per pensare alla valutazione della performance è distinguere tra indicatori concettuali e indicatori effettivi. Un indicatore concettale è qualcosa che non può essere misurato direttamente è un’idea astratta riguardante quella che si ritiene l’essenza di un lavoro, non può essere misurato direttamente. Gli indicatori effettivi o concreti sono quelle misure della prestazione che effettivamente vengono utilizzate per cercare l’indicatore concettuale. Tutti gli indicatori effettivo hanno un certo grado di errore. Sono misure utilizzate per valutare la prestazione dei singoli lavoratori. Anche gli indicatori obiettivi potrebbero non essere in grado di catturare tutte le sfumature della particolare situazione in cui opera una persona al lavoro, la ricerca ha ormai dimostrato che la prestazione non dipende mai esclusivamente delle caratteristiche personali. I comportamenti di sicurezza e gli incidenti sul lavoro sono la risultante dell’interazione tra le caratteristiche del dipendente e quelle dell’ambiente sociale in cui opera. Il problema del giusto indicatore, scegliere un buon indicatore Sul piano concettuale non si può mai essere sicuri di aver definito in modo esaustivo e completo le caratteristiche essenziali di uno specifico lavoro. Si devono quindi utilizzare degli indicatori concettuali come i giudizi di performance espressi da altre persone o anche misure oggettive relative alla prestazione lavorativa, che contengono comunque un certo grado di errore. In questo consiste il problema del giusto indicatore cioè la difficoltà ei misurare in maniera esaustiva e accurata la prestazione lavorativa utilizzando gli indicatori concreti a disposizione. Ciò perché una job analysis non è mai in grado di definire in modo esaustivo gli indicatori concettuali; inoltre, questi in parte sono inattendibili e presentano sempre degli errori. L’inadeguatezza dell’indicatore si riferisce al grado di mancata sovrapposizione tra l’indicatore concreto e concettuale. La comunicazione dell’indicatore si verifica quando un indicatore concreto si riferisce a qualcosa che non dovrebbe essere preso in considerazione, portando ad un errore nella misurazione. La pertinenza dell’indicatore invece è il grado in cui l’indicatore concreto si sovrappone all’indicatore concettuale, può essere incrementata riducendo il più possibile l’inadeguatezza e la contaminazione dell’indicatore. Peer sceglie un buon indicatore concreto è importante selezionare indicatori che si sovrappongono il più possibile con l’indicatore concettuale, ma non tra di loro cioè che non siano ridondanti l’uno con l’altro. Decidere le caratteristiche degli indicatori di performance: alcune questioni problematiche-i cambiamenti nella prestazione lavorativa nl corso del tempo È importante considerare il fatto che il carattere dinamico degli indicatori e il fatto che la prestazione lavorativa cambi nel tempo. La performance di un lavoratore può essere diversa se valutata quando è appena assunto o dopo che ha trascorso un lungo periodo svolgendo la sua attività. È importante decidere quale debba essere la finestra temporale di riferimento dell’indicatore, cosa che dipende dagli scopi per i quali viene utilizzato. Prestazione media e prestazione massima, altre caratteristiche di un buon indicatore Una seconda questione consiste nella scelta se misurare la prestazione lavorativa media o tipica ovvero la prestazione abituale osservabile di un dipendente o la sua prestazione massima ovvero la migliore prestazione che è in grado di eseguire. Le prestazioni tipiche e massimo sono 2 cose diverse e sono influenzate da fattori differenti. Questa distinzione tra prestazioni tipiche e performance massima è importante quando si fa ricerca nelle altre organizzazioni. L’affidabilità implica che una misura contenga una bassa percentuale di errore di misurazione, caratteristica che si accompagna a una maggiore validità. Se un indicatore non è affidabile, non sarà in grado di rilevare la reale efficacia degli eventuali interventi realizzato in un’organizzazione. Gli indicatori devono essere in grado di rilevare le differenze tra i dipendenti; dovrebbero essere accettati dai dipendenti e dai responsabili; se non lo sono c’è il rischio che la loro applicazione venga ostacolata in modo meno evidente. È importante in un’organizzazione poter raccogliere i dati necessari alle valutazioni senza troppi costi o disagi; se il budget per la valutazione fosse illimitato sarebbe possibile misurare le prestazioni con metodi in grado di fornire una grande quantità di dati utili ma si tratta di una situazione ipotetica. Indicatori multipli e indicatori composti Una delle principali questioni degli indicatori riguarda la scelta se considerarli separatamente o in modo combinato. Un indicatore composito è la combinazione di più indicatori, attraverso la loro somma o il calcolo della media. Utilizzata per valutare la performance complessiva (la botton line work performance). L’uso di indicatori multipli prevede invece l’utilizzo di ciascuna misura separatamente nelle analisi. Entrambe le scelte sono di per sé valide, dipende da quali sono gli obiettivi della valutazione: se l’obiettivo è la valutazione generale la scelta migliore è utilizzare l’indicatore composito. In conclusione, non esiste un approccio che sia migliore a priori circa l’uso degli indicatori separati, multipli o compositi. Usare un indicatore composito ha senso per ottenere una valutazione generale e può essere particolarmente utile quando si devono comunicare i risultati a figure non abituate a leggere risultati della ricerca. Modello di job performance Uno dei modi migliori per definire le dimensioni rispetto alle quali sviluppare indicatori per valutare la prestazione lavorativa è attraverso la job analysis. Importante è la distinzione tra prestazione del compito (si riferisce ai compiti specifici propri di un determinato lavoro che variano da lavoro a lavoro) e prestazione contestuale (riguarda i comportamenti che contribuiscono a creare un ambiente lavorativo supportivo), si tratta di comportamenti che si ritrovano in modo simile in lavori che hanno caratteristiche diverse. Lee prestazioni contestuali includono aiutare i propri compagni di team a completare i loro compiti, rispettare le regole dell’organizzazione o impegnarsi anche oltre l’orario di lavoro per dare il proprio contributo a un progetto. Le prestazioni contestuali hanno a che fare con i comportamenti di cittadinanza organizzativa ovvero quei comportamenti finalizzati ad aiutare i propri colleghi e a sostenere l’organizzazione. Il comportamento lavorativo controproducente comprende comportamenti quali furti, sabotaggio del lavoro altrui, abusi di potere etc. Il comportamento adattativo invece si riferisce alla facilità con cui un lavoratore riesce ad adattarsi ai compiti lavorativi e all’ambiente sociale dell’organizzazione, e comprende aspetti quali la gestione dello stress lavorativo, il problem solving creativo, la gestione delle emergenze e l’adattamento interpersonale e culturale. Un terzo tipo di prestazione importante è la prestazione creativa che coinvolge dimensioni come l’identificazione di problemi, l’ideazione e la valutazione delle idee. Un esempio di prestazione creativa è l’assumersi dei rischi nella gestione di nuove idee e nella ricerca di nuove opportunità. Alcuni esempi di indicatori di performance Esistono molti diversi tipi di indicatori di performance che sono frequentemente impiegati nelle organizzazioni. È possibile scegliere tra misure della prestazione più oggettive, come il numero di vendite realizzate o il numero di unità prodotte; e misure soggettive come le valutazioni del responsabile, che sono le misure di performance più utilizzate. Ognuna delle 2 tipologie ha i suoi pro e i suoi contro. La strategia migliore è quella di utilizzare più tipi di misura di performance tra loro complementari per quanto riguarda i punti di forza e di debolezza. Le misure oggettive possono compensare alcuni bias caratteristici delle valutazioni soggettive, mentre queste ultime possono cogliere aspetti che non sono rilevati dagli indicatori oggettivi. Capitolo 4: LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Misurare le prestazioni è un aspetto importante per gestire in modo efficiente il lavoro delle persone. Per sviluppare efficaci procedure di selezione, si deve disporre di buoni indicatori di prestazione. Quando si realizzano attività di formazione per aumentare il livello di performance del personale. è importante poter valutare se esse hanno raggiunto il risultato di incrementare effettivamente la prestazione dei lavoratori; infine, quando di premiano i dipendenti per motivarli si è interessati a che sia chiaro il legame tra ricompense distribuite e la prestazione. Un sistema di valutazione delle prestazioni ben progettato può incrementare l’impegno dei dipendenti nei confronti dell’organizzazione. Alcune ricerche hanno mostrato come i dipendenti abbiano accresciuto la loro fiducia nel management a seguito di cambiamenti nel sistema di valutazione che lo rendevano più accettabile. Le prestazioni potrebbero essere valutate facilmente disponendo di indicatori e misure oggettive riguardanti le dimensioni fondamentali che caratterizzano la prestazione stessa. In cosa consiste la valutazione della prestazione? Si definisce valutazione della prestazione la misurazione della performance del personale basata su criteri prestabiliti e la comunicazione dei risultati al singolo dipendente. La valutazione delle prestazioni è un metodo specifico e soggettivo effettuato dal punto di vista del responsabile. Il sistema di valutazione viene progettato da professionista delle risorse umane. Una volta che il sistema viene implementato, il valutatore osserva le prestazioni di un dipendente durante il periodo della valutazione, fornendo feedback e supporto se necessario. Quando è giunto il momento di fornire la valutazione, il valutatore emette una valutazione relativa a un lasso di tempo precedentemente stabilito usando un format prestabilito. Infine, il valutatore incontra il dipendente per un colloquio in cui viene discusso il livello di prestazione rilevato e viene definito un piano di miglioramento. Il sistema di valutazione comporta quindi una fase di progettazione, una di osservazione, la valutazione vera e propria e la comunicazione al dipendente valutato degli esiti delle valutazioni. Le organizzazioni di maggior successo forniscono feedback frequenti ai dipendenti e i manager si confrontano regolarmente con i loro collaboratori e forniscono indicazioni ogni volta che c’è né la necessità. La duplice natura della valutazione della prestazione nelle organizzazioni Per progettare e implementare efficacemente un sistema di valutazione delle prestazioni, si deve comprendere la doppia natura: esso può essere considerato sia un processo cognitivo, sia un processo sociale e relazionale. L’idea della valutazione delle prestazioni come semplice processo cognitivo era molto popolare negli anni 90’ in cui si poteva pensare alla valutazione delle performance sostanzialmente come ad un problema di misurazione. In questo caso la sfida per il valutatore consiste nell’osservare le prestazioni del valutato, memorizzarle e richiamarle al momento della valutazione formale. È importante comprendere le modalità tipiche che condizionano le capacità osservative degli esseri umani nonché i bias che riducono l’affidabilità dei valutatori e di conseguenza progettare sistemi di valutazione che tengano conto di questi fattori. In seguito, si è cominciato ad adottare la prospettiva secondo cui la valutazione delle prestazioni è da intendere anche come un processo sociale e relazionale. I valutatori hanno obiettivi che vanno al di là della semplice valutazione oggettiva delle performance: sono interessati a preservare un buon rapporto con le persone che valutano, ad apparire ai loro superiori come manager competenti, a motivare i loro dipendenti e a minimizzare il proprio disagio connesso alle procedure di valutazione. Essi se da un lato si deve cercare di promuovere l’accuratezza e l’oggettività dei valutatori, fornendoli di strumenti attendibili e validi, dall’altro lato bisogna anche motivarli a considerare la valutazione seriamente e a utilizzarla in modo efficace. Quali sono le finalità principali di un sistema di valutazione delle prestazioni? Una delle prime cose che l’organizzazione deve decidere quando progetta un sistema di valutazione è quale sia la finalità a seconda dei diversi sistemi in cui si attua la valutazione. Se lo scopo della valutazione è quello di dare un feedback ai dipendenti e di migliorare l’efficacia, la redazione di una semplice relazioni individuale è sufficiente; ma se la ragione principale per realizzare un sistema di valutazione delle performance è decidere a chi dare aumenti e promozioni, è importante poter stabilire come si posizionano i lavoratori tra loro, ciascuno rispetto agli altri. Le finalità sono 4: - Finalità di sviluppo: quando le valutazioni sono condotte per sviluppare prestazioni future, individuando criticità attuali e opportunità di sviluppo. Le organizzazioni forniscono ai dipendenti informazioni su come lavorano e come possono migliorare; - Finalità amministrative: le valutazioni sono realizzate per prendere delle decisioni in base alle prestazioni passate, per stabilire, per esempio la distribuzione di premi di progettazione o i passaggi di carriera o anche per stabilire licenziamenti; - Finalità di ricerca: le valutazioni sono realizzate per validare procedure di selezione o per verificare l’efficacia di interventi formativi; - Finalità legale: le valutazioni sono realizzate per ottenere informazioni e documentazioni utilizzabili in sedi legali. Le caratteristiche di un efficace sistema di valutazione delle prestazioni Esistono diversi criteri per valutare l’efficacia di un sistema di valutazione: - Coerenza con le strategie dell’organizzazione: il sistema di valutazione delle prestazioni dovrebbe essere allineato con la sua strategia di un’organizzazione. Ogni organizzazione si aspetta che i dipendenti contribuiscano alla sua mission in modo diversi. Quindi le organizzazioni devono assicurarsi che i comportamenti rilevanti per la realizzazione della sua mission siano effettivamente inclusi nel sistema di valutazione; - Validità di contenuti: un sistema di valutazione delle prestazione deve essere in grado di cogliere correttamente il contenuto del lavoro; ciò significa che il contenuto della valutazione delle prestazioni non deve ess