Tema 4: Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos PDF

Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos En este tema se estudia el alineamiento desde una perspectiva independiente a la Gestión Estratégica Empresarial y a la Dirección de Proyectos y se r...

Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos En este tema se estudia el alineamiento desde una perspectiva independiente a la Gestión Estratégica Empresarial y a la Dirección de Proyectos y se realiza un análisis de las herramientas detectadas en el estado del arte para medir el alineamiento. Finalmente se representan los resultados obtenidos en una tabla resumen. 4.1. Definición de alineamiento El alineamiento de un proyecto en la estrategia corporativa se define de diferentes maneras, según el autor y la época: 1. El alineamiento, según Robinson y Stern, 1998, consiste en dirigir los intereses y las acciones de la compañía hacia las metas de la empresa. 2. El alineamiento es un consenso estratégico y un ajuste estructural en la organización, por lo que los empleados de la empresa acuerdan qué es lo más importante para lograr el éxito. 3. Recientemente, algunos investigadores han comenzado a explorar el alineamiento de los proyectos (Morris y Jamieson, 2004). Estos autores reconocen que la mayoría de los aspectos que se identifican en la estrategia corporativa, análisis interno, estructura organizacional, sistemas de control, etc. poseen una fuerte relación con la Dirección de Proyectos. Otros autores relacionan el Project Management y el Strategic Management, a través del Portfolio Management y del Programme Management, como un proceso de alineamiento. (Morris, Turner y Simister, 2000). 4. El alineamiento es un estado interno de colaboración donde las actividades del proyecto aportan continuamente en las metas estratégicas de la corporación. (A. Shenhar, D. Milosevic, D. Dvir y H. Thamhain, 2007). 5. La literatura de alineamiento de proyectos en la estrategia del negocio es prácticamente nula (Aaron J. Shenhar, 2007). Estos mismos autores confirman que el alineamiento no sólo deriva de: La selección de proyectos (Portfolio Management). Control y seguimiento de proyecto para apoyar las metas corporativas. Ejecución de proyectos para aportar en la estrategia del negocio. Transmitir información ascendente hacia niveles superiores para reforzar la formulación estratégica, sino que es algo más complejo. De lo expuesto se presume una posible aproximación de la definición de alineamiento estratégico como el grado en el cuál el proyecto contribuye en el objetivo estratégico. Es decir, la estrategia empresarial y el proyecto están alineados cuando la estrategia del proyecto es consecuente con la estrategia de la corporación. 4.1.1. Diferentes enfoques de alineamiento 1 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos El gran abanico de tipos de proyectos que se pueden encontrar en la práctica y los múltiples puntos de enfoque desde el cual se puede analizar un proyecto hacen que el alineamiento se convierta en una variable más subjetiva que objetiva. Hay estudios de alineamiento que se han centrado en la política empresarial, en las prácticas y en las tareas bajo una perspectiva de ajuste interno. (Boyer y Mc Dermott, 1999, Kathuria y Davis 2001). Otros autores han enfocado el alineamiento como un ajuste externo, estudiando así el rendimiento de las relaciones internas y externas a través de la estructura jerárquica. (Papke-Shields y Malhotra 2001; Youndt, et al. 1996). Otro enfoque es el estudio del alineamiento respecto al organigrama de una organización. La estructura de los recursos humanos afecta al desarrollo de los proyectos y consecuentemente a la manera de alinear los proyectos. Para el caso de una estrategia empresarial en una multinacional, el flujo de alineamiento, inicialmente, es horizontal y posteriormente vertical. Es decir, en grandes empresas que se encuentran diversificadas en diferentes negocios, cada negocio es en sí mismo una unidad de negocio y, en un nuevo ciclo estratégico corporativo, todos ellos independientemente han de de alinearse en la estrategia corporativa: alineamiento horizontal. Los diferentes departamentos y niveles de cada unidad de negocio han de alinearse a continuación a la unidad de negocio: alineamiento vertical. Frecuentemente, investigación y diseño, producción, recursos humanos, tecnología de la información, marketing, ventas, clientes, etc. se rigen bajo estrategias funcionales como subsistemas de una estrategia corporativa. Por tanto, se puede estudiar el comportamiento de todos ellos en el alineamiento. 4.2. Naturaleza del alineamiento La naturaleza del alineamiento es multidimensional e interrelacionado, tanto transversalmente cómo jerárquicamente, dependiente en el tiempo, y que involucra no sólo un sistema de gestión sino que a dos, a la Gestión Estratégica Empresarial y a la Dirección de Proyectos. No es sencillo dar a conocer el comportamiento del alineamiento, por lo que vamos a hacer una breve descripción del recorrido para caminar por el alineamiento. La Gestión Estratégica Empresarial desarrolla un plan de acción estratégico compuesto por una serie de objetivos. En la práctica, para lograr el objetivo puede ser necesario concebir más de un proyecto. Los diferentes proyectos en la organización se diferencian en los recursos, la tecnología empleada, los costes, etc. Sin embargo esos posibles proyectos diferentes han de tener algo en común: todos ellos han de estar diseñados para aportar beneficio a la organización en la dirección deseada. Es decir que el factor común es la estrategia empresarial. La elección de los proyectos que mejor se adaptan para cumplir con los objetivos estratégicos lo realiza la Gestión de Carteras o Portfolio Management. Muchos autores han reconocido esta elección como alineamiento estratégico. Sin embargo el 2 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos alineamiento no finaliza en esta fase; la dirección del proyecto ha de guiarse en todas sus fases bajo un prisma estratégico empresarial. El criterio empleado para seleccionar el proyecto exige directrices vitales a partir de las cuáles el proyecto se guiará en su de ciclo de vida. Este criterio deberá ser contemplado en la estrategia del proyecto a fin de facilitar la toma de decisión. En los planes estratégicos de las grandes organizaciones, para lograr un objetivo es necesario lanzar varios proyectos. Estos proyectos pueden interaccionar en serie o en paralelo, es decir para que comience un nuevo proyecto debe haberse finalizado el anterior, o todos deben comenzar en un mismo instante. La manera de alinear estos proyectos lo aborda la gestión de proyectos Programme Management. En la figura 2.3.2 se observa una de las características de la naturaleza del alineamiento. Cómo a medida que el proyecto se desarrolla, es decir que avanza en su ciclo de vida, el poder del alineamiento decrece. En la fase cierre, el poder de incidencia del alineamiento en el proyecto es nulo. 100 % ℅ PODER DE INCIDENCIA EN EL PROYECTO 0% CONCEPCIÓN PLANIFICACION EJECUCIÓN CONTROL CIERRE FASES DEL PROYECTO Fig. 2.3.2 Capacidad de alineamiento en las fases del proyecto La ejecución y control del proyecto se ha de llevar a cabo a partir de la estrategia de proyecto formulada por el Director de Proyecto y alineada en la estrategia corporativa, de forma que las desviaciones en el proyecto sean gestionadas en base al beneficio de la organización. En el proceso de trasladar la estrategia empresarial al proyecto (el primer punto de encuentro entre ambos sistemas de gestión) la primera fase del ciclo de vida del proyecto es la concepción. Todos los autores están de acuerdo en que esta fase es determinante para un correcto alineamiento. 3 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Un proyecto que desde su inicio no ha sido concebido para obtener los resultados esperados por la estrategia corporativa corre, en cuanto a alineamiento se refiere, un gran riesgo. Una detección de desalineamiento tardía en el proyecto induce necesariamente a un redireccionamiento que repercutirá negativamente en coste, tiempo y calidad. En el caso de que el proyecto no se redireccione, puede que sea un éxito desde el punto de vista de la Dirección de Proyectos, pero desde el punto de vista estratégico empresarial es un fracaso. La toma de decisiones que se realicen en cualquier fase del proyecto: concepción, planificación, ejecución, control y cierre, influyen en el alineamiento. 4.3. Discontinuidad detectada en el PMBOK La guía del PMBOK es una publicación que edita el Project Management Institute, el PMI, con la finalidad de determinar, de forma teórica, el correcto desarrollo de un proyecto. La guía es un documento no estático, ya que se revisa y se actualiza aproximadamente cada cinco años. Así se introducen nuevos cambios a partir del consenso de un grupo multidisciplinar internacional. La anterior guía se titulaba “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK – Edición 2000)”, y la actual se titula “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Tercera edición”. 4.3.1. La guía PMBOK y el alineamiento En la Tercera edición de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos se observa que no se realiza un análisis exhaustivo ni del alineamiento de un proyecto ni se menciona la estrategia empresarial. A partir de esta laguna se entiende que el concepto de estrategia empresarial en el proyecto no ha madurado. Para la guía del PMBOK, la Dirección de Proyectos es “la aplicación de conocimientos, de habilidades, herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto”, para ello continua, “se identificarán los requisitos del mismo y se establecerán unos objetivos claros y posibles de alcanzar”. En esta afirmación se deduce que se está hablando de alineamiento de proyecto, es decir, de la conexión entre Estrategia Empresarial y Dirección de Proyecto. En la última edición de esta guía se ha agregado un nuevo proceso bajo el nombre de “Desarrollo y acta de constitución del proyecto (Sección 4.1)” y “Enunciado del alcance del proyecto preliminar” (Sección 4.2). Si bien queda abierta la posibilidad de definir la estrategia de proyecto, no se ha determinado, para la fase concepción, la manera de cómo alinear. Para las sucesivas fases del proyecto la guía PMBOK ha desarrollado un área de conocimiento “Gestión de la integración del proyecto” que coordina las ocho restantes áreas del cuerpo, pero no se cita en ellas en ningún momento la estrategia empresarial. 4 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos No sólo sucede este hecho en el Project Management Institute, sino que en la gran mayoría de las organizaciones que estudian el proyecto de forma teórica se observa una falta de consenso en cuanto a alineamiento de proyecto se refiere. 4.3.2. Dimensión de la organización y su efecto en los tipos de gestión En cuanto al contexto de la Dirección de Proyectos, la guía PMBOK afirma que “la Dirección de Proyectos se encuentra en un contexto amplio que incluye la Dirección de Programas, la Gestión de Portafolio y la Oficina de Gestión de Proyecto”. Este contexto de gestiones se estima necesario para el caso de empresas multinacionales. La guía PMBOK continua, “A diferencia de la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos empresariales”. Claro está que, una vez más, se está hablando de proyectos en empresas multinacionales. En la figura 2.3.3.2 se observa la representación gráfica del porcentaje del tipo de empresas en la Comunidad Autónoma Vasca. Multinacional Pequeña Empresa 5% 0% Mediana-Empresa 1% Micro-Empresa 94% Fig. 2.3.3.2 Representación de Pymes y Micro pymes Se detecta que la mayoría de las empresas son Pymes o Micro pymes, y el porcentaje de multinacionales es prácticamente el cero por ciento. Para el tipo de empresas que existe en la Comunidad Autónoma del País Vasco, emplear la Dirección de Programas para alinear proyectos se supone que es ineficaz, puesto que emplear una herramienta de gestión sobredimensionada repercute notablemente en la 5 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos eficacia de las tareas diarias en la organización, debido a los recursos humanos limitados. Además en el contexto de la Comunidad Autónoma en la mayoría de los casos, un único proyecto satisface la estrategia empresarial. 4.4. Éxito de proyecto y alineamiento La mayoría de las organizaciones se han basado tradicionalmente en métricas financieras para evaluar el éxito del proyecto. Sin embargo estos indicadores son insuficientes para determinar el éxito a largo plazo. (Cameron, 1986; Dvir, Shegev 1993). Posteriormente, los proyectos se reconocían como exitosos cuando cumplían en tiempo, coste y calidad. Según A. Shenhar, los principales factores de éxito son cuatro: Eficiencia del proyecto. Impacto en el cliente. Éxito de la organización y del negocio. Capacidad de afrontar el futuro. Entre los diferentes autores no hay acuerdo en lo que es éxito de proyecto. No existe un standard al respecto. Esto se debe a que el éxito o fracaso de un proyecto depende del punto de vista de quién lo evalúa y de qué se quiere evaluar. Rodney Turner afronta el éxito del proyecto a través de dos componentes: el criterio de éxito del proyecto y los factores críticos de éxito. Turner define el criterio de éxito del proyecto como las medidas (cuantitativas y cualitativas) para determinar si el proyecto ha sido un éxito o un fracaso y define el factor crítico de éxito del proyecto como los elementos que influyen en la posibilidad de obtener un resultado exitoso para cada criterio. Estos elementos pueden ser tanto variables independientes como dependientes al proyecto. John Wateridge propone un proceso de tres pasos para identificar el éxito del proyecto: Identificar cómo se va a juzgar el éxito del proyecto y verificarlo con los agentes de interés. Identificar cuáles van a ser los factores de éxito del proyecto que van a facilitar el obtener los resultados deseados. Determinar qué herramientas y técnicas se emplearán para implantar los factores de éxito. El criterio de éxito puede hacer alusión a cualquier variable propuesta por el estratega: coste, cumplimiento en plazos, calidad, resultado de la tecnología, satisfacción de agentes de interés, variaciones en los planes, accidentes ocurridos, etc. Andersen et Al. 2003, proponen una serie de factores críticos de éxito variable en el tiempo y dependiente de la fase del ciclo de vida del proyecto como se observa en la tabla 2.3.4.a. 6 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Fase del proyecto Factores Críticos de éxito - Alinear el proyecto con el negocio Concepción - Obtener compromiso del Consejo de Administración - Crear una visión compartida - Desglose en múltiples niveles Planificación - Potenciar creatividad - Estimaciones realistas - Negociar disponibilidad de recursos - Aceptar cooperación Implantación - Definir responsabilidades en las gestiones - Ganar compromiso por parte de agentes involucrados - Definir canales de comunicación - Liderazgo por parte del Director de Proyecto - Integrar la planificación y actas de progreso Control - Formalizar los procesos de revisión - Emplear recursos de autoridad Tabla 2.3.4.a Factores críticos de éxito según Andersen et Al. Andersen et Al., dan importancia al alineamiento en la fase de concepción del proyecto. Peter Morris, 1998, determina los factores críticos de éxito para cada fase del proyecto y añade las barreras a solventar en cada fase como se observa en la tabla 2.3.4.b. Fase del proyecto Factores Críticos de éxito Barreras - Ambición personal - Equipo desmotivado - Apoyo de niveles superiores - Liderazgo insuficiente Concepción - Motivación de equipo - Limitaciones técnicas - Objetivos claros - Recursos financieros - Ventaja tecnológica - Equipo motivado - Equipo desmotivado - Motivación personal - Conflicto de objetivos Planificación - Apoyo de niveles superiores - Liderazgo insuficiente - Habilidad tecnológica - Problemas tecnológicos - Apoyo insuficiente - Motivación en el equipo - Equipo desmotivado Ejecución - Motivación personal - Procedimientos deficientes - Apoyo de clientes - Apoyo insuficiente - Apoyo de niveles superiores Cierre - Motivación en el equipo - Control insuficiente - Apoyo financiero - Objetivos inalcanzables Tabla 2.3.4.b Factores críticos de éxito según Morris 7 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Morris cree que para que el proyecto se lleve a cabo satisfactoriamente es necesario un estado psicológico positivo, y éste se obtiene a través de la motivación y del apoyo de diferentes agentes de interés. Otro enfoque de los factores críticos de éxito es el propuesto por Pinto y Slevin, 1998, , en el que no se asocia el factor a la fase del proyecto como se observa en la siguiente tabla 2.3.4.c. Factores Críticos de éxito Descripción 1. Misión del proyecto Objetivos y dirección claramente marcados 2. Apoyo de niveles superiores Recursos y autoridad para la implantación 3. Calendario y planificación Especificación detallada en los procesos de implantación 4. Consulta a clientes Comunicación con todos los agentes de interés 5. Recursos humanos Contratación, selección y formación adecuada 6. Tareas técnicas Experiencia en la tecnología requerida 7. Aceptación por parte de clientes Venta anticipada del producto final 8. Control y retroalimentación Cumplimiento de hitos y control adecuado 9. Comunicación Correcto control de la información 10. Problemas de ejecución Habilidad para gestionar imprevistos Tabla 2.3.4.c Factores críticos de éxito según Pinto y Slevin Otro enfoque es el propuesto por Cooke y Davies, 2001, que se compone de un check list a verificar para cada criterio de éxito como se observa en la tabla 2.3.4.d. Factores críticos de éxito que contribuyen en el cumplimiento de hitos F1 Aptitud en la compañía en gestión de riesgo F2 Madurez en los procesos de la organización F3 Aptitud en la visibilidad del registro de riesgos F4 Aptitud en los planes de contingencia del riesgo F5 Aptitud en la documentación de las responsabilidades de la organización F6 Visibilidad clara en el proyecto para un intervalo de tres años Factores críticos de éxito que contribuyen en el cumplimiento económico F7 Control de cambios efectivo integrado a los procesos F8 Integridad en la actuación de las medidas correctivas respecto a lo planificado Factores críticos de éxito adicionales que contribuyen en el beneficio F9 Existencia de una efectiva entrega de beneficios. F10 Prácticas de gestión de carteras y programas para favorecer los recursos en la organización F11 Una correcta retroalimentación para alinear todos los proyectos en marcha F12 Aprendizaje respecto a la experiencia Tabla 2.3.4.d Factores críticos de éxito según Cooke-Davies 8 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos La tabla de Cooke Davies diferencia entre los factores críticos de éxito de un proyecto, tiempo y coste, y los factores que aportan a largo plazo en el beneficio del negocio. Las acciones F9, F10, F11 y F12 están directamente relacionadas con el alineamiento. Son muchos los entendidos en Project Management que están pronosticando un nuevo factor crítico de éxito respecto a una perspectiva pura de Project Management: el hacer las cosas bien a la primera.. Desde la perspectiva de la Dirección Estratégica Empresarial, el criterio de éxito es el logro de los objetivos estratégicos propuestos por el Nivel Cero. La Dirección de Proyectos es la gestión que ejecuta la estrategia empresarial; por tanto, el que el proyecto esté alineado correctamente es un factor crítico de éxito para obtener la meta estratégica. Luego, desde la perspectiva de Dirección de Proyectos, un criterio de éxito es que el proyecto esté alineado. 4.5. Rasgos de un alineamiento Para alinear correctamente un proyecto en la estrategia empresarial se han de cumplir una serie de condiciones. Estas condiciones generan factores que ayudan a un alineamiento satisfactorio. A continuación se enumeran unos rasgos que facilitan el alineamiento. 1. Motivación y objetivo personal La motivación es un factor a considerar para que se consiga el alineamiento. Los motivos que generan motivación son muchos y varían de un individuo a otro. En cualquier caso, es importante que los recursos humanos involucrados en el proyecto conozcan los objetivos de la estrategia empresarial y, las personas involucradas en el proyecto crean en ellos y, que el proyecto esté alineado con sus objetivos personales. 2. Grado de madurez Las organizaciones que emplean buenas prácticas poseen un alto grado de madurez. La capacidad de alineamiento de estas empresas es alta y menos probable la desalineación del proyecto debido a los procesos de gestión internos depurados a través de los años. En el estudio del estado del arte no se ha encontrado una lista de rasgos, variables o parámetros que facilitan el alineamiento. Es más, como ya se dijo, tampoco se ha encontrado una clara definición consensuada del alineamiento de un proyecto en la estrategia empresarial. Esta considerable laguna detectada hace que la presente investigación se vea obligada a definir qué es alineamiento. 4.6. Gestión Estratégica, Gestión Táctica, Gestión Operativa, Producción y Servicios La Gestión Estratégica Empresarial y la Dirección de Proyectos es una continua toma de decisiones. Las decisiones acertadas son las que alinean el proyecto en la estrategia empresarial. Las decisiones se toman en todos los niveles de la organización. Las decisiones incorrectas adoptadas, en un principio, poseen un menor impacto en la estrategia empresarial cuanto inferior sea el nivel de decisión. 9 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Los niveles que existen en la organización son cuatro, la Gestión Estratégica, la Gestión Táctica, la Gestión Operativa y la Producción y Servicios. Como se observa en la figura 2.3.5 cada tipo de gestión corresponde a un tipo de escala: la Escala Directiva, la Escala Ejecutiva y la Escala Productiva. Gestión ESCALA Estratégica DIRECTIVA Gestión Táctica ESCALA EJECUTIVA Gestión Operativa ESCALA PRODUCTIVA Producción y Servicios Fig. 2.3.5 Pirámide de decisión en la organización Gestión Estratégica: Implica actos o decisiones que afectan en la supervivencia de la organización. Son las más complejas, pues requieren para su formulación de un alto grado de madurez en la visión. Son externas al propio proyecto y al Director del Proyecto y desencadenan un cúmulo de acciones tácticas y operativas. Las decisiones de este nivel las toma el Consejo de Administración o Nivel Cero. Ejemplos: Determinar la estrategia en la organización, la elección de cliente, determinar el área tecnológica, las alianzas con otras organizaciones, el alcance del proyecto, etc. Gestión Táctica: Involucra decisiones de trascendencia a corto plazo que afectan en el devenir de los proyectos. Es un nivel intermedio entre la Gestión Empresarial y la Dirección de Proyecto. Planifica los recursos humanos e interviene en la corrección de las desviaciones detectadas en un proyecto. Estas decisiones las toma el Nivel Uno o Consejo de Proyecto. Ejemplos: Convocatoria de reuniones con el cliente, reasignación de tareas, decisiones acerca de cómo realizar el trabajo, verificación de la compatibilidad del proyecto con el negocio, etc. 10 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Gestión Operativa: Involucra el definir la forma de dirigir el proyecto. Este nivel es el que gestiona la Dirección de Proyectos. Estas decisiones las toma el Director de Proyecto o Nivel Dos. Ejemplos: Determinar la estrategia de proyecto, controlar en los hitos del proyecto el cumplimiento de los objetivos del proyecto, la gestión de agentes de interés relacionados en el proyecto, etc. Producción y Servicios: Es el nivel más bajo de los diferentes tipos de gestión del cual se compone una organización. La importancia de las tomas de decisión de este nivel son las menos trascendentes. Su alcance es temporal y a muy corto plazo. Es la decisión que permite ejecutar el trabajo día a día. Este nivel hace referencia a los miembros del Equipo de Proyecto. Ejemplos: Redactar la planificación del proyecto, la ejecución de las tareas del proyecto, etc. La comunicación entre los diferentes niveles es determinante para garantizar un correcto alineamiento. Una cadena de sucesivas decisiones incorrectas es equivalente a la inexistencia de comunicación, es decir, es una trasmisión desvirtuada de la estrategia empresarial. La cultura empresarial es característica de cada organización y determina los procesos y canales de comunicación, tanto en el flujo de información descendente como en el ascendente. 4.7. Herramientas que verifican si el proyecto está alineado o no en la estrategia empresarial A continuación se realiza un análisis de las herramientas detectadas en el estado del arte para determinar su relación con el alineamiento de un proyecto en la estrategia empresarial. 4.7.1. Matriz RASCI Mediante la matriz RASCI se definen los roles y responsabilidades de los recursos humanos en el proyecto, tanto desde la perspectiva del proyecto como desde la perspectiva individual.. RASCI es el acrónimo de responsable, accountable, supportive, consulted e informed. Responsable: Es la persona responsable en entregar la tarea. Accountable-Responsable indirecto: Es la persona supervisora de que el entregable se ha realizado. Generalmente esta tarea corresponde al Director de Proyecto. El supervisor verificará que el entregable no ha dañado otros aspectos en el proyecto. Supportive-Apoyo: Son personas que pueden ayudar a la persona que es responsable directo. 11 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Consulted-Coordinador: Son personas que pueden tener información, experiencia o habilidad con respecto a una tarea. Informed-Informado: Son las personas que no están directamente comprometidas en la tarea, pero que sí les interesa estar informados de su evolución. Esta relación de responsabilidad queda reflejada en la tabla matriz RASCI, como se observa en el ejemplo de la tabla 2.3.7.1.a, donde el proyecto es la creación de una página web. Entregable Responsable Responsable Apoyo Coordinador Informado Indirecto Diseño web Natalia María Teo, Saúl Fidel, Laura Laura Marketing Saúl María Natalia Laura, Fidel Funcionalidad Laura María Fidel Saúl, Natalia Teo de compras Tabla 2.3.7.1.a Matriz RASCI desde una perspectiva de tareas Las tareas a realizar son el diseño de la web, el entorno de la web y la funcionalidad de la compra. En total, son seis personas las involucradas en el proyecto. Otra forma de exponer la tabla es determinando las diferentes responsabilidades de cada individuo como se observa en la tabla 2.3.7.1.b. Entregable Laura María Natalia Saúl Fidel Teo Diseño web A, I RI R C I A Marketing C RI A R C Funcionalidad R RI C C A I de compras Tabla 2.3.7.1.b Matriz RASCI desde una perspectiva de agente involucrado Los dos ejemplos anteriores proporcionan la misma información, pero el enfoque es diferente. En la primera tabla destaca la tarea y el tipo de responsabilidad y en la segunda tabla la tarea y el individuo. Análisis de la herramienta “Matriz RASCI” respecto al alineamiento del proyecto en la estrategia empresarial. Es una herramienta que planifica las diferentes responsabilidades de las tareas y los agentes de interés de un proyecto. Así se asegura una correcta ejecución en el proyecto. No es una herramienta pura de alineamiento, sin embargo alinea a las personas respecto a una tarea, unifica los recursos humanos y crea un equipo liderado por el Director de Proyecto. 4.7.2. Metodología de análisis PTST 12 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Las siglas PTST hacen referencia a los términos anglosajones de Plans (planes), Targets (objetivos), Strategies (estrategias) y Tactics (tácticas) y esta metodología está propuesta por la consultoría Dirinver ACBB (Advisors, Consultants, Business Broker). Esta metodología ayuda en los procesos de alineamiento estratégico de flujo horizontal, es decir, en términos de coordinación y sincronización interdepartamental, para garantizar que las cadenas de procesos entre los diferentes departamentos transcurran acordes a unos objetivos, planes y estrategias. La metodología, además, facilita el alineamiento estratégico de flujo vertical, de forma que cada departamento, en su conjunto, sea participe de un mismo objetivo estratégico. El análisis PTST es aplicable para todo tipo de compañías con independencia de su configuración organizativa y de los procesos. El método de análisis PTST se estructura en ocho módulos, pudiéndose aplicar tanto de forma corporativa, en una unidad de negocio determinada, departamentalmente, o en líneas de producto. Su metodología permite integrar factores externos en los procesos y sus módulos son: Módulo de organización. Módulo estratégico. Módulo financiero. Módulo de marketing. Módulo de ventas. Módulo de producción. Módulo de recursos humanos. Módulo de investigación y desarrollo. La metodología consta de cuatro pasos que han de realizarse para cada módulo. Primer paso: Se realiza un diagnóstico para cada módulo quedando reflejado el análisis en un documento. Segundo paso: Se trazan los objetivos que la organización quiere lograr. Tercer paso: Se definen las estrategias a seguir. Cuarto paso: Se definen las tácticas, es decir, cómo llevar a la práctica las estrategias y alcanzar los objetivos. “Con estas evaluaciones, el empresario podrá tener una opinión más o menos crítica y objetiva sobre el funcionamiento de su organización, evaluar puntos y factores críticos de éxito, pensar en futuras tendencias e indicar mejoras a nivel estratégico y táctico para el alineamiento de la organización y su orientación al cliente”. Análisis de la herramienta “Metodología de análisis PTST” respecto al alineamiento del proyecto en la estrategia empresarial. Esta metodología analiza, en ocho módulos, todos los niveles de la organización respecto a la estrategia empresarial. Es una metodología empleada por empresas consultoras y que posiblemente posea herramientas de control. Evidentemente su “know how” no es público. 13 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos 4.7.3. Strategic Project Leadership de Project Management Institute, PMI La herramienta Strategic Project Leadership o SPL ayuda a trasladar la estrategia corporativa en el proyecto formulando una estrategia de proyecto acorde a la estrategia corporativa. Se compone de cinco principios de planificación y de siete principios de implantación. Los principios la planificación se componen de cinco polos: Estrategia, espíritu, organización, procesos y herramientas.. Los principios de implantación son siete: Liderazgo: Los directores de proyecto son líderes, son responsables de los resultados del negocio. Strategic Project Portfolio Management: Son un grupo de proyectos basados en su impacto en la estrategia y constan de un criterio de selección. Estrategia de proyecto: Definen la ventaja competitiva del producto y articula la estrategia en el proyecto. Espíritu: Articula la visión del proyecto y desarrolla el espíritu en el proyecto. Así se aporta valor a la estrategia, creando energía, motivación y compromiso. Adaptación: Evalúa el escenario y selecciona el tipo de gestión del proyecto apropiado para cada proyecto. Integración: Crea un plan jerárquico integrado. Aprendizaje: Crea una cultura del aprendizaje continuo. Es un modelo diseñado por consultorías americanas y, una vez más, es difícil acceder a su “Know how”. Análisis de la herramienta “SPL” respecto al alineamiento del proyecto en la estrategia empresarial. La herramienta Strategic Project Leadership es una herramienta que ayuda a definir qué proyecto elegir a partir de la estrategia corporativa, concretamente para las estrategias competitivas. Es una herramienta de alineamiento que, parece ser, se centra principalmente en los aspectos culturales, de liderazgo y espíritu. 4.7.4. Metodología GOAL El acrónimo GOAL hace referencia a la Gestión Organizativa de Acciones y Logros. Se trata de una reciente metodología diseñada por la consultora JCMV. La metodología se sustenta en tres pilares o pares: el par acción y logro, el par estrategia corporativa y acciones operativas y el par organización y beneficiarios. Esta metodología determina el camino a seguir para conseguir los logros a partir de acciones. Se trata de diseñar un completo diagrama “causa efecto” de la estructura a implantar para garantizar el alineamiento estratégico. En la figura 2.3.7.4 se observa un croquis del mapa organizativo de acciones y logros a completar por la metodología GOAL. 14 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos MAPA ORGANIZATIVO DE ACCIONES Y LOGROS Misión Visión ÁMBITO ESTRATÉGICO Políticas Impactos Estrategias Objetivos estratégicos Portafolio Resultado institucional ÁMBITO OPERATIVO IDEAL ÁMBITO OPERATIVO ACTUAL Programa Objetivo Procesos Procesos Resultados ideales Resultados Actuales Actuales (Mejorados) ideales Proyecto Alcance ACCIONES CONTINUAS ACCIONES CONTINUAS ACCIONES TEMPORALES Fig. 2.3.7.4 Metodología GOAL Lo que se denomina ámbito estratégico son las tareas que el Nivel Cero, el Consejo de Administración, ha de realizar. Las acciones temporales son el desarrollo de portafolios, programas y proyectos y las acciones continuas son el control de la ejecución acorde a un ciclo PDCA, en base a unos resultados ideales. Análisis de la herramienta “Metodología GOAL”, Gestión Organizativa de Acciones y Logros, respecto al alineamiento del proyecto en la estrategia empresarial. La herramienta GOAL no es una herramienta que mide el grado de alineamiento. Es un método que determina la estructura a implantar para garantizar el alineamiento. 4.8. Cuadro resumen de las herramientas empleadas para medir el alineamiento y su aporte a la teoría de alineamiento El análisis del estado del arte de las herramientas que garantizan el alineamiento estratégico refleja que son mayoritariamente las consultoras quienes han desarrollado estas herramientas. A continuación, en la tabla 2.3.8 se recogen, a modo de resumen, las herramientas encontradas en el estado del arte y su aporte respecto al alineamiento estratégico. 15 Tema 4 Alineamiento entre estrategia corporativa y proyectos Tipo de ¿Es una ¿En qué medida Herramienta herramienta herramienta pura facilita el de alineamiento? alineamiento? Planifica las Unifica a los Matriz RASCI responsabilidades Si/No recursos humanos de las tareas respecto a una tarea Alinea estrategia A partir de un PTST corporativa y Si diseño, calcula departamentos desviaciones SPL Alinea proyectos Si Aspecto cultural y psicológico Planificación de la Determina la Modelo GOAL implantación Si estructura del alineamiento Tabla 2.3.8 Discusión de las herramientas de alineamiento En el análisis de las herramientas se observa la complejidad del alineamiento. Todas ellas, metodología PTST, SPL y modelo GOAL necesitan del apoyo de un método para alinear el proyecto en la estrategia corporativa. Estas complejas herramientas están diseñadas por consultorías y el acceso al “know how” de las mismas es difícil y su conocimiento desconocido. En cuanto a la medida del grado de alineamiento de un proyecto en la estrategia corporativa, ninguna hace referencia al mismo. Por tanto no se conoce la existencia de un mecanismo, cualitativo o cuantitativo en el alineamiento. 4.4. Conclusiones generales Si bien las herramientas y métodos analizados ayudan a alinear el proyecto en una determinada fase, tarea o etapa, queda aún un largo camino por alinear el proyecto, de forma total, en su ciclo de vida. En la literatura tradicional de la Dirección de Proyectos los estudios relacionados con el alineamiento se reducen a alinear ambos sistemas de gestión mediante la selección del proyecto, Portfolio Management o gestión de carteras. Este alineamiento se denomina como primer alineamiento. La guía PMBOK aborda eficazmente las fases de planificación y ejecución del ciclo de vida del proyecto, pero la fase concepción, pilar fundamental en el alineamiento, no la estudia con la misma precisión. 16