T4 - La Dirección del Alcance - Universidad de la Rioja - 2024-2025 PDF

T4- La dirección del Alcance PROYECTOS UNIVERSIDAD DE LA RIOJA CURSO 2024 - 2025 01 02 03 04 05 Planificar la Recopilar los Definir el Crear la Validar y gestión del requisitos alcance EDT/WBS controlar el alcance...

T4- La dirección del Alcance PROYECTOS UNIVERSIDAD DE LA RIOJA CURSO 2024 - 2025 01 02 03 04 05 Planificar la Recopilar los Definir el Crear la Validar y gestión del requisitos alcance EDT/WBS controlar el alcance alcance + Entradas y + Entradas y + Entradas y + Entradas y + Validar el salidas salidas salidas salidas alcance + El acta de + Tipos de + El enunciado + Desarrollo de la + Controlar el constitución del requisitos del alcance EDT alcance Proyecto + Herramientas y + El diccionario de + El plan de técnicas la EDT gestión del alcance + La matriz de trazabilidad + El plan de gestión de los requisitos Introducción ¿En qué consiste PLANIFICAR un proyecto? Descomponer ese proyecto en las actividades que lo componen y organizar la ejecución de dichas actividades en el tiempo de forma que se logre un determinado objetivo. El objetivo a lograr puede ser cualquiera, siendo los más habituales la reducción del plazo total del proyecto, la reducción de los costes o ambos simultáneamente. Ejemplo: Planificar “cambio de neumáticos” Este proyecto se puede dividir en cuatro actividades: 1.-Cambio del neumático delantero derecho. 2.1.-Extracción de la rueda usada. 2.-Cambio del neumático delantero izquierdo. 2.2.-Desmontaje del neumático de la llanta. 3.-Cambio del neumático trasero derecho. 2.3.-Montaje del nuevo neumático en la llanta. 4.-Cambio del neumático trasero izquierdo. 2.4.-Comprobación de la presión de aire. 2.5.-Colocación de la nueva rueda en el vehículo. Introducción Para realizar esta descomposición de una forma correcta, incluyendo todas las actividades que forman el proyecto, dicha descomposición se realiza utilizando la herramienta conocida como EDT (Estructura de Descomposición de los Trabajos). Esta descomposición puede hacer con diferentes niveles de detalle en función del tipo de proyecto, a quién vaya dirigida la planificación o simplemente necesidad de detalle. Introducción 1º - Descomponer el proyecto en las actividades que se consideren oportunas. 2º - Organizar la ejecución de dichas actividades en el tiempo. Supongamos que el taller de neumáticos dedica un mecánico a este cambio de ruedas, y supongamos que cada cambio de una rueda lleva, de media, unos 15 minutos. La organización de las actividades puede ser la que se muestra en la figura adjunta, dando un total de tiempo para el proyecto de 60 minutos. Tenemos así la primera finalidad de la planificación: conocer la fecha de finalización el proyecto y poder organizar el trabajo para finalizar en el plazo contratado Introducción En la práctica, finalizar el proyecto en el plazo estipulado por contrato no es nada fácil, teniendo los proyectos de ingeniería una acusada tendencia a superar el plazo estipulado. Ello implica, frecuentemente, elevadas penalizaciones económicas para aquella empresa que, habiéndose comprometido a finalizar en un determinado plazo, no lo logra. Introducción ¿Qué factores influyen en el retraso de los proyectos? 1.- La empresa ejecutora del proyecto se compromete a un plazo excesivamente reducido y poco realista para que su oferta sea más atractiva para el cliente. 2.- Defectos en la redacción del proyecto, lo que lleva a la imposibilidad de ejecutar el proyecto tal como aparece en la documentación, requiriéndose tiempo para modificarlo, negociar las nuevas condiciones económicas y ejecutar dicha modificación. 3.- Causas sobrevenidas durante la ejecución del proyecto como, por ejemplo, grandes lluvias, aparición de elementos durante las excavaciones (rocas, viejas tuberías, restos arqueológicos), escasez de materiales, huelgas, etc. 4.- Dificultad para continuar financiando el proyecto, lo que obliga a un menor ritmo en los trabajos. Introducción ¿Qué consecuencias tiene el retraso de los proyectos? 1.- Penalizaciones económicas para la empresa responsable de la ejecución del proyecto. 2.- Pérdidas económicas para la empresa promotora por no poder poner en servicio el proyecto cuando había planificado. 3.- Responsabilidades legales para el redactor del proyecto, si los retrasos han sido debidos a la necesidad de corregir defectos en la redacción del proyecto. Introducción Supongamos que el cliente deja el coche a las 9:00 para que se realice el cambio de neumáticos, y exige tenerlo listo para las 12:00. Podremos tener, al menos, dos planificaciones diferentes. 1. Planificación basada en las fechas más tempranas tanto de inicio (las 9:00) como de finalización (9:00 + 1h = 10:00). 2. Planificación basada en las fechas más tardías. Es decir, se partiría de la fecha que como más tarde debe estar finalizado el cambio de las cuatro ruedas, y se planificaría hacia atrás (12:00 - 1h = 11:00) Evidentemente, entre ambas planificaciones “extremas”, es posible encontrar toda una serie de planificaciones perfectamente válidas, por ejemplo, comenzar a las 10:00 y finalizar a las 11:00. Introducción Supongamos que se exige que el cambio de ruedas esté disponible en 30 minutos. ¿Cómo podemos hacerlo? Es posible hacerlo si en vez de trabajar un mecánico, trabajan dos mecánicos en paralelo. Aparece así un nuevo elemento en la planificación: los recursos (aquellos elementos sin los cuales no puede ejecutarse el trabajo). Estos recursos pueden ser de tres tipos: 1.- Mano de obra 2.- Maquinaria 3.- Consumibles (materiales) Debemos tener en cuenta que estos recursos tienen un coste económico, por lo que el uso de estos recursos establece el coste de cada actividad del proyecto. Así, probablemente, hacer el trabajo en 30 minutos será más acaro que hacerlo en 60 minutos. Introducción La planificación no sólo nos dice cuánto tiempo se va a tardar en realizar el trabajo, sino que permite tener las actividades distribuidas en el tiempo, y dado que conocemos los recursos implicados, y su coste, también podemos CONOCER LA DISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS, Y POR TANTO, DE LOS COSTES A LO LARGO DEL TIEMPO, lo que permite disponer y distribuir esos recursos que, realmente, son el coste del proyecto, de la manera más óptima que sea posible La Gestión del Alcance La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. El término alcance puede referirse a: 1. Alcance del producto. Las características y funciones que describen un producto, servicio o resultado. 2. Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En ocasiones se considera que el término alcance del proyecto incluye el alcance del producto La Gestión del Alcance Requisitos de diseño del proyecto del avión de ataque táctico North American A-5 Vigilante: 1.- Debía volar a Mach 2 y a Mach 0.98 a nivel de mar. Mach (M) → cociente entre la velocidad de un objeto y la velocidad del sonido en el medio en que se mueve dicho objeto. Supersónico 1,2 < M < 5 2.- Debía limitar al mínimo el área radar para no ser localizado. 3.- Capaz de despegar con WOD = 0 (Wind Over Desk) Pero, estos requisitos son CONTRADICTORIOS La Gestión del Alcance Requisitos de diseño del proyecto del avión de ataque táctico North American A-5 Vigilante: Para ser capaz de operar con WOD=0, la superficie alar debe ser alta para producir suficiente sustentación a bajas velocidades (un 56% mayor). Pero si la superficie alar es alta, el eco radar es mayor, y sólo será posible alcanzar Mach 2 al alta cota, por la mayor resistencia que induce. Además, al volar a Mach 0.98 al nivel del mar, la mayor superficie alar es más sensible a las turbulencias, la estructura del avión sufre, y la tripulación se resiente físicamente. La Gestión del Alcance El Proyecto Constellation fue un programa de la NASA para crear una nueva generación de naves espaciales. Consistía en los cohetes lanzadores Ares I y Ares V, la cápsula Orión, y un módulo de acceso a superficie lunar. Misiones: reabastecer a la Estación Espacial y alunizar. Se trataba de mantener los costes contenidos, mediante la reutilización de tecnología ya probada. Sin embargo, los problemas comenzaron cuando la nave Orión, con cada revisión del diseño suponía mayor peso, y la 1ª etapa que inicialmente iba a ser un simple derivado de un acelerador del transbordador espacial, cada vez tenía mayores exigencias debido, entre otros, a este exceso de peso. La Gestión del Alcance 1ª decisión: para reducir el peso se decidió eliminar la posibilidad de que la Orión aterrizase en tierra firme. Esto supone un encarecimiento de las misiones (la recuperación sobre el mar requiere muchos más medios y recursos que una recuperación sobre tierra firme) y una mayor dificultad de reutilización (el medio marino es muy corrosivo, y obligará a más revisiones y mantenimiento). Mayo 2007 Julio 2009 La Gestión del Alcance 2ª decisión: reducir la capacidad de la nave de 6 a 4 astronautas. Por otro lado, la 2ª etapa se suponía que iba a ser propulsada por un motor del transbordador espacial. Pero luego se encontraron serios problemas para adaptar este motor para que arrancara en altura. 3ª decisión: se decidió que las modificaciones necesarias eran tan serias que sería más económico optar por un motor alternativo: el J-2X, derivado del J-2 de los tiempos del Apollo-Saturno V. Pero el J-2X del Saturno V no tiene la potencia del motor del transbordador espacial… La Gestión del Alcance 4ª decisión: Se modificó el cuerpo principal del lanzador para añadirle otro segmento de combustible sólido adicional (se pasó de 4 a 5 segmentos). La Gestión del Alcance Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. La gestión del alcance del proyecto está principalmente orientado a definir y controlar lo que está y no está incluido en el proyecto. 1.- Planificar la gestión del alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. 2.- Recopilar los Requisitos: Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los grupos de interesados para satisfacer los objetivos del proyecto. 3.- Definición del Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto. 4.- Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir el trabajo del proyecto en partes más pequeñas. 5.- Validar el Alcance: Es el proceso de aceptación de los resultados del proyecto terminado. 6.- Controlar el Alcance: Es el proceso de seguimiento del estado del proyecto y el alcance del producto y la gestión de los cambios en la línea base del alcance.  GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO 5.1 Planificar la Gestión del 5.2. Recopilar Requisitos 5.3. Definir el alcance Alcance 1.- ENTRADAS 1.- ENTRADAS 1.- ENTRADAS 1.- Plan para la dirección del 1.- Plan de gestión del alcance 1.- Plan de gestión del alcance proyecto 2.- Plan de gestión de los requisitos 2.- Acta de constitución del proyecto 2.- Acta de constitución del proyecto 3.- Plan de gestión de los 3.- Documentación de requisitos 3.- Factores ambientales de la interesados 4.- Archivos de los procesos de la empresa 4.- Acta de constitución del proyecto organización 4.- Activos de los procesos de 5.- Registro de interesados organización 2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 1.- Juicio de expertos 2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 1.- Entrevistas 2.- Análisis del producto 1.- Juicio de expertos 2.- Grupos focales 3.- Generación de alternativas 2.- Reuniones 3.- Talleres facilitados 4.- Talleres facilitados 4.- Técnicas grupales de creatividad 3.- SALIDAS 5.- Técnicas grupales de toma de 3.- SALIDAS 1.- Plan de gestión del alcance decisiones 1.- Enunciado del alcance del 2.- Plan de gestión de los requisitos 6.- Cuestionarios y encuestas proyecto 7.- Observaciones 2.- Actualizaciones a los documentos 8.- Prototipos del proyecto 9.- Estudios comparativos 10.- Diagramas de contexto 11.- Análisis de documentos 3.- SALIDAS 5.6. Controlar el alcance 5.4. Crear la EDT/WBS 1.- Documentación de requisitos 2.- Matriz de trazabilidad de requisitos 1.- ENTRADAS 1.- ENTRADAS 1.- Plan para la dirección del 1.- Plan de gestión del alcance proyecto 2.- Enunciado del alcance del 2.- Documentación de requisitos proyecto 3.- Matriz de trazabilidad de 3.- Documentación de requisitos requisitos 4.- Factores ambientales de la 5.5. Validar el alcance 4.- Datos de desempeño del trabajo empresa 5.- Activos de los procesos de la 5.- Archivos de los procesos de la 1.- ENTRADAS organización organización 1.- Plan para la dirección del proyecto 2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 2.- Documentación de requisitos 1.- Análisis de variación 1.- Descomposición 3.- Matriz de trazabilidad de 2.- Juicio de expertos requisitos 3.- SALIDAS 4.- Entregables verificados 1.- Información de desempeño del 3.- SALIDAS 5.- Datos de desempeño del trabajo trabajo 1.- Línea base del alcance 2.- Solicitudes de cambio 2.- Actualizaciones a los documentos 2.- HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 3.- Actualizaciones al plan para la del proyecto 1.- Inspección dirección del proyecto 2.- Técnicas grupales de toma de 4.- Actualizaciones a los activos de decisiones los procesos de la organización 3.- SALIDAS 1.- Entregables aceptados 2.- Solicitudes de cambio 3.- Información de desempeño del trabajo 4.- Actualizaciones a los documentos del proyecto  Acta de constitución del proyecto PROCESOS DE PLANIFICACIÓN PROCESOS DE CONTROL Plan para la 5.1 Plan de gestión dirección del Planificar la gestión del alcance proyecto del alcance Factores ambientales de la Matriz de trazabilidad Matriz de trazabilidad empresa de los requisitos de los requisitos 5.2 Recopilar los Plan de gestión requisitos Plan de gestión de los requisitos del alcance Enunciado del alcance del Plan de Documentación de requisitos 5.3 proyecto gestión del Definir el alcance alcance Matriz de Línea base del trazabilidad de alcance del Documentación los requisitos proyecto de requisitos 5.4 Matriz de Crear la EDT/WBS trazabilidad de los requisitos Actualización de los documentos del Documentación proyecto de requisitos 5.5 Validar el alcance Actualización de los documentos del Documentación proyecto de requisitos 5.6 Controlar el alcance Planificar la gestión del alcance del proyecto + Entradas y salidas 01 + El acta de constitución del proyecto + El plan de gestión del alcance + El plan de gestión de los requisitos Entradas y Salidas Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. Entradas y Salidas Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto. ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan para la dirección del 1.- Juicio de expertos 1.- Plan de gestión del alcance proyecto 2.- Reuniones 2.- Plan de gestión de los requisitos 2.- Acta de constitución del proyecto 3.- Factores ambientales de la empresa 4.- Activos de los procesos de organización El acta de constitución del proyecto Documento que contiene la información básica que da origen a un proyecto. Proporciona la descripción del proyecto a un alto nivel así como las características del producto. También contiene los requisitos de aprobación del proyecto. Es elaborada por el patrocinador o el líder del proyecto en colaboración con los interesados clave. El Acta de Constitución del Proyecto, además de nombrar al Project Manager va a determinar su nivel de autoridad dentro del proyecto. Se le entrega al Project Manager una vez que el proyecto ya fue aprobado y está listo para iniciar, y es la responsabilidad del Project Manager asegurarse que tenga todas las firmas que aprueban el inicio del proyecto. Es una declaración del alcance, los objetivos y los participantes en un proyecto. Proporciona una delimitación preliminar de las funciones y responsabilidades, se exponen los objetivos del proyecto, identifica las principales partes interesadas, y define la autoridad del director del proyecto. El acta de constitución del proyecto Acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto suele ser un Propósito o justificación del documento breve que se refiere a documentos más proyecto detallados, tales como una solicitud nueva oferta o una Objetivos medibles del solicitud de propuesta. proyecto y criterios de éxito relacionados Requisitos de alto nivel El propósito del acta de constitución del proyecto es Descripción de alto nivel documentar: Riesgos de alto nivel 1.- Razones para llevar a cabo el proyecto Resumen del cronograma de hitos Resumen del presupuesto 2.- Objetivos y limitaciones del proyecto Lista de interesados Requisitos para la aprobación 3.- Instrucciones relativas a la solución del proyecto (qué constituye 4.- Las identidades de los actores principales el éxito, quién lo decide, quién firma la aprobación, etc.) Director del proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quien autorizan el acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto El acta de constitución del proyecto Entradas y Salidas ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan para la dirección del 1.- Juicio de expertos 1.- Plan de gestión del alcance proyecto 2.- Reuniones 2.- Plan de gestión de los requisitos 2.- Acta de constitución del proyecto 3.- Factores ambientales de la empresa 4.- Activos de los procesos de organización El Plan de Gestión del Alcance Es un componente del plan para la dirección del proyecto o programa que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. El plan de gestión del alcance es una entrada fundamental del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, y del resto de procesos de gestión del alcance. Los componentes de un plan de gestión del alcance incluyen: 1.- El proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto. 2.- El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance del proyecto. 3.- El proceso que establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS. 4.- El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto que se hayan completado. 5.- El proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio relativas al enunciado del alcance detallado del proyecto. Entradas y Salidas ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan para la dirección del 1.- Juicio de expertos 1.- Plan de gestión del alcance proyecto 2.- Reuniones 2.- Plan de gestión de los requisitos 2.- Acta de constitución del proyecto 3.- Factores ambientales de la empresa 4.- Activos de los procesos de organización El Plan de Gestión de los Requisitos Es un componente del plan para la dirección del proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. El director del proyecto selecciona la relación más eficaz para el proyecto y documenta este enfoque en el plan de gestión de los requisitos. Muchos de los componentes del plan de gestión de los requisitos se basan en esta relación. Los componentes del plan de gestión de los requisitos incluyen, entre otros: 1.- Cómo serán planificadas, monitorizadas y reportadas las actividades asociadas a los requisitos y qué se informará sobre éstas. 2.- Las actividades de gestión de la configuración, según: cómo se iniciarán los cambios del producto, cómo se analizará el impacto, cómo será el monitoreo, seguimiento y reporte, así como los niveles de autorización requeridos para aprobar dichos cambios. 3.- El proceso para priorizar los requisitos. 4.- Las métricas del producto que se utilizarán y el fundamento de su uso. 5.- La estructura de trazabilidad para reflejar qué atributos de los requisitos se plasmarán en la matriz de trazabilidad. Recopilar los requisitos del proyecto + Entradas y salidas 02 + Tipos de requisitos + Herramientas y técnicas + La matriz de trazabilidad Entradas y Salidas El éxito del proyecto depende directamente de la participación activa de los interesados en el descubrimiento y la descomposición de las necesidades en requisitos, y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar los requisitos del producto, servicio o resultado del proyecto. Necesidades: que es lo que quiere el cliente Producto fácil de usar y asequible, llevar un control de los usuarios Requisitos: que debemos hacer para cubrir esas necesidades. Criterios específicos y medibles que deben cumplirse para satisfacer las necesidades Producto capaz de fabricarse a cierto coste, listado de usuarios que más acceden al sistema Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta. Entradas y Salidas Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente impuesta. Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados (plazos, características de calidad, presupuesto…) Estos requisitos deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos una vez que se inicie el proyecto. Los requisitos constituyen la base de la EDT/WBS. La planificación del costo, del cronograma, de la calidad y en ocasiones las adquisiciones, se basa en estos requisitos. Entradas y Salidas Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto. ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan de gestión del alcance 1.- Documentación de requisitos 1.- Entrevistas 2.- Plan de gestión de los requisitos 2.- Matriz de trazabilidad de 2.- Grupos focales 3.- Plan de gestión de los requisitos 3.- Talleres facilitados interesados 4.- Técnicas grupales de creatividad 4.- Acta de constitución del proyecto 5.- Técnicas grupales de toma de 5.- Registro de interesados decisiones 6.- Cuestionarios y encuestas 7.- Observaciones 8.- Prototipos 9.- Estudios comparativos 10.- Diagramas de contexto 11.- Análisis de documentos Tipos de requisitos REQUISITOS Requisitos de Requisitos de los Requisitos de las Requisitos de Requisitos del Requisitos de negocio interesados soluciones transición proyecto calidad Requisitos funcionales Requisitos no funcionales Tipos de requisitos 1.- Requisitos de negocio: describen las necesidades de alto nivel de la organización (problemas u oportunidades de negocio) y las razones por las que se ha emprendido un proyecto. 2.- Requisitos de los interesados: describen las necesidades de un interesado. 3.- Requisitos de las soluciones: (los que pide el cliente), que describen las prestaciones, funciones y características del producto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados. Se agrupan en requisitos funcionales y no funcionales: 3a.- Requisitos funcionales describen los comportamientos del producto. 3b.- Requisitos no funcionales complementan a los funcionales y describen las condiciones ambientales y las cualidades necesarias para que el producto sea eficaz. Por ejemplo: fiabilidad, seguridad, nivel de servicio, capacidad de soporte, etc. 4.- Requisitos de transición: describen capacidades temporales, necesarias para pasar del estado actual como es, al estado futuro como será. 5.- Requisitos del proyecto: describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe cumplir. 6.- Requisitos de calidad: recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitos del proyecto. Herramientas y Técnicas 1.- Entrevistas Método para obtener información de los interesados ​al hablar con ellos directamente. Se realiza normalmente por medio de preguntas preparadas y grabación de las respuestas. Las entrevistas se realizan a menudo "uno a uno“. 2.- Los grupos de interesados Reúnen a stakeholders cualificados y expertos en la materia para conocer sus expectativas y actitudes acerca del proyecto propuesto. Un moderador guía el grupo a través de una discusión interactiva, diseñada para ser más una conversación que una entrevista “uno a uno”. 3.- Workshops Son sesiones que reúnen a stakeholders clave para definir los requerimientos del proyecto. Técnica primaria para definir de una forma rápida los requerimientos del proyecto y conciliar las diferencias entre diferentes stakeholders. Debido a su naturaleza interactiva, pueden contribuir a generar confianza y mejorar la comunicación entre los participantes. Otro beneficio de esta técnica es que los problemas pueden resolverse de forma mucho más rápido que en sesiones individuales. Herramientas y Técnicas 4.- Técnicas de creatividad en grupo Para identificar las necesidades de productos y proyectos. Algunos ejemplos son: a.-Tormenta de ideas. Para generar y recopilar múltiples ideas relacionadas con el proyecto y los requisitos del producto. b.- Las técnicas Delphi. Consiste en solicitar y comparar juicios anónimos sobre el tema de interés a través de una serie de cuestionarios intercalados con información resumida y retroalimentada de las opiniones emitidas en las respuestas anteriores. Conserva la ventaja de obtener variados juicios, opiniones y enfoques al tiempo que suprime los sesgos que pueden y suelen producirse durante la interacción cara a cara. El enfoque básico es recoger las opiniones y sugerencias anónimas mediante un cuestionario por correo. c.- Mapas mentales. Ideas creadas a través de intercambio de ideas individuales se consolidan en un solo mapa para reflejar las ideas comunes y las diferencias en la comprensión, y generar nuevas ideas. 5.- Cuestionarios. Son conjuntos de preguntas diseñadas para acumular rápidamente la información escrita de un gran número de encuestados. Son más apropiadas cuando el público es muy amplio, cuando se necesita respuesta rápida, y en aquellas cuestiones en las que el análisis estadístico es apropiado. Herramientas y Técnicas 6.- Observación. Proporcionan una forma directa de ver a los individuos en su entorno y cómo funcionan sus trabajos o tareas y llevar a cabo los procesos. Es particularmente útil para los procesos detallados cuando las personas que usan el producto tienen dificultad. a. - Observación del trabajo: se realiza externamente con el observador viendo cómo el usuario realiza su trabajo. b. - Observador participante: efectúa un proceso o procedimiento para experimentar cómo se hace para descubrir necesidades ocultas. 7.- Prototipos. Método de obtención de retroalimentación en fase temprana sobre los requisitos proporcionando un modelo de trabajo del proyecto esperado antes de que realmente se proceda a construcción. Dado que los prototipos son “tangibles”, permite a los interesados experimentar con un modelo de su producto final en lugar de sólo hablar representaciones abstractas de sus requisitos (experimentación del usuario, generación de información, y revisión del prototipo). Cuando se han realizado suficientes ciclos de revisión, los requisitos obtenidos a partir del prototipo son suficientemente completos para pasar a un diseño. Herramientas y Técnicas  ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan de gestión del alcance 1.- Documentación de requisitos 1.- Entrevistas 2.- Plan de gestión de los requisitos 2.- Matriz de trazabilidad de 2.- Grupos focales 3.- Plan de gestión de los requisitos 3.- Talleres facilitados interesados 4.- Técnicas grupales de creatividad 4.- Acta de constitución del proyecto 5.- Técnicas grupales de toma de 5.- Registro de interesados decisiones 6.- Cuestionarios y encuestas 7.- Observaciones 8.- Prototipos 9.- Estudios comparativos 10.- Diagramas de contexto 11.- Análisis de documentos Matriz de trazabilidad Es una tabla que relaciona los requisitos con su procedencia y traza este requisito a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Relaciona cada requisito del proyecto con el entregable que lo satisface. Proporciona un medio para seguir los requisitos durante todo el ciclo de vida del proyecto, ayudando a asegurar que requisitos aprobados en la documentación de requisitos se entregan al final del proyecto. Este proceso incluye , pero no se limita a trazar : a.- Requisitos para las necesidades del negocio , oportunidades, metas y objetivos. b.- Requisitos para los objetivos del proyecto. c.- Requisitos para el alcance del proyecto / EDT entregables. d.- Requisitos para el diseño del producto. e.- Requisitos para el desarrollo de productos. f.- Requisitos para poner a prueba la estrategia y escenarios de prueba. g.- Los requisitos de alto nivel a requisitos más detallados. Los atributos asociados con cada requisito se pueden registrar en la matriz de trazabilidad de requisitos. Matriz de trazabilidad Matriz de trazabilidad Matriz de trazabilidad Definir el alcance del proyecto + Entradas y salidas 03 + El enunciado del alcance Entradas y Salidas Definir el alcance es el proceso por el que se desarrolla una descripción detallada del proyecto y del producto. Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y descrito con la mayor especificidad posible en la medida de que se conozca la información sobre el proyecto. Los riesgos existentes, las suposiciones y las restricciones se analizan para determinar los riesgos adicionales. ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan de gestión del alcance 1.- Juicio de expertos 1.- Enunciado del alcance del 2.- Acta de constitución del proyecto 2.- Análisis del producto proyecto 3.- Documentación de requisitos 3.- Generación de alternativas 2.- Actualizaciones a los documentos 4.- Archivos de los procesos de la 4.- Talleres facilitados del proyecto organización El enunciado del Alcance El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los resultados esperados del proyecto y el trabajo necesario para crear los entregables. El enunciado del alcance del proyecto también proporciona una comprensión común de el alcance del proyecto entre los interesados ​en el proyecto. Puede contener exclusiones explícitas al alcance que pueden ayudar en la gestión de las expectativas de las partes interesadas. Permite que el equipo del proyecto pueda llevar a cabo una planificación más detallada, y proporciona la línea de base para evaluar si las solicitudes de cambios o trabajos adicionales están contenidos dentro o fuera de los límites del proyecto. Enunciado del alcance del proyecto Descripción del alcance del proyecto Criterios de aceptación Entregables del proyecto Exclusiones del proyecto Restricciones del proyecto Supuestos del proyecto El enunciado del Alcance El enunciado del alcance del proyecto incluye: 1.- Descripción del alcance. Progresivamente elabora las características del producto, servicio, o resultado descrito en la carta del proyecto y la documentación de los requisitos. 2.- Los criterios de aceptación del producto. Define el proceso y los criterios para la aceptación de productos, servicios o resultados. 3.- Entregables del proyecto. Las transferencias incluyen las salidas que componen el producto o servicio del proyecto , así como los resultados secundarios, tales como los informes de gestión de proyectos y documentación. 4.- Exclusiones del proyecto. Es la identificación de lo que está excluido, explícitamente, del alcance del proyecto. Para gestionar las expectativas de las partes interesadas. 5.- Las restricciones del proyecto. Enumera y describe las restricciones del proyecto específicas asociadas al alcance del proyecto, y que limita las opciones del equipo. 6.- Los supuestos del proyecto. Enumera los supuestos del proyecto específicos asociados al alcance del proyecto, así como el impacto potencial de estos supuestos si resultaran ser falsos. Ejemplo Alcance Una empresa quiere expandir su presencia en el mercado del país. Para ello se necesita: investigar el mercado, abrir nuevas tiendas, realizar una campaña de marketing y atraer clientes. Una empresa quiere extender su presencia en 10 localidades más (se especificarán en el proyecto) del país para aumentar sus ganancias en un 10% a base del creciente interés de la población de estas localidades en dichos productos. La primera localidad será X en la siguiente región del país. La empresa requiere X cantidad de mano de obra. El proyecto necesita aproximadamente 1.000.000 $ y debería estar terminado en 12 meses. Objetivos SMART (específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y oportunos): Crear la EDT/WBS del Proyecto + Entradas y salidas 04 + Desarrollo de la EDT + El diccionario de la EDT Entradas y Salidas Crear la EDT (Estructura de Descomposición de los Trabajos)/WBS (Work Breakdown Structure) es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar. ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan de gestión del alcance 1.- Descomposición 1.- Línea base del alcance 2.- Enunciado del alcance del 2.- Juicio de expertos 2.- Actualizaciones a los documentos proyecto del proyecto 3.- Documentación de requisitos 4.- Factores ambientales de la empresa 5.- Archivos de los procesos de la organización Desarrollo de la EDT ¿Por qué dividir la EDT del Proyecto? Porque es muchísimo más fácil organizarlo y entender el alcance del proyecto por partes que entender el alcance total. Para hacer la EDT partiremos de lo que es más esencial y estructuraremos por niveles. Debe ir orientada al PRODUCTO, no a las ACTIVIDADES Desarrollo de la EDT La EDT/WBS del Proyecto no es una lista de tareas es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT/WBS organiza el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente EDT LISTA DE ACTIVIDADES Gestiona el alcance del proyecto Gestiona el tiempo del proyecto Define el trabajo que entregará el proyecto Define las tareas necesarias para entregar cada paquete de trabajo de la EDT Relacionada con el QUÉ del proyecto Relacionada con el CÓMO y CUÁNDO del proyecto Desarrollo de la EDT La EDT/WBS organiza el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo (PT) se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. La palabra trabajo se refiere a los productos o entregables que son el resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí misma. Cuando creamos la EDT del proyecto conseguimos ver, con total claridad, el trabajo asociado a cada paquete de trabajo del Proyecto. Al establecer los niveles de los paquetes de trabajo del Proyecto determinamos tanto a las tareas como a los responsables de su realización. Desarrollo de la EDT La EDT identifica el trabajo total a ejecutar y divide este trabajo en unidades manejables, con el fin de facilitar la planificación y la gestión de costes. Su nivel de detalle va incrementándose a medida que descendemos por su estructura. Hay que parar en un componente cuando sobre él sea posible realizar estimaciones fiables de tiempo y coste, y su desarrollo puede encargarse a la misma unidad funcional. A este componente mínimo se le denomina “paquete de trabajo” (work package) Desarrollo de la EDT El uso de plantillas no sólo simplifica el desarrollo de la EDT sino que permite una estandarización dentro de la organización, y “obliga” a desarrollar EDT consistentes, lo que es importante ya que el proyecto suele dividirse en partes para facilitar su gestión, y cada una de estas partes debe tener una EDT consistente con el resto de EDT. La NASA recoge sus plantillas en el documento NPR 7120.5D, Appendix G y NPR 7120.8, Appendix K El diccionario de la EDT El Diccionario de la EDT es un documento que proporciona información detallada de los componentes de la EDT (entregables, actividades, programación…). Explica el alcance del trabajo de cada elemento de la EDT para asegurar que cubra todo el trabajo. Objetivo: comprender la EDT. El diccionario de la EDT  Matriz de trazabilidad de Diccionario de los requisitos EDT/WBS la EDT/WBS Acta de Enunciado del Línea base del constitución del Documentación alcance del alcance del proyecto RECOPILAR REQUISITOS de requisitos DEFINIR EL ALCANCE proyecto CREAR LA EDT/WBS proyecto Documentación de requisitos Requisitos de negocio Requisitos de los interesados Requisitos de soluciones Requisitos de transición Requisitos de proyecto Requisitos de calidad Validar y controlar el alcance del proyecto + Validar el alcance 05 + Controlar el alcance Validar el Alcance = Aceptar Validar el alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables completados del proyecto. Incluye la revisión de los entregables con el cliente o promotor para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente, y obtener la aceptación formal de los entregables por parte del cliente o promotor. No es lo mismo que el control de calidad: se realiza a nivel interno. ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan para la dirección del 1.- Inspección 1.- Entregables aceptados proyecto 2.- Técnicas grupales de toma de 2.- Solicitudes de cambio 2.- Documentación de requisitos decisiones 3.- Información de desempeño del 3.- Matriz de trazabilidad de trabajo requisitos 4.- Actualizaciones a los documentos 4.- Entregables verificados del proyecto 5.- Datos de desempeño del trabajo Controlar el Alcance = Supervisar El Control del Alcance es el proceso de seguimiento del estado del proyecto y del alcance del producto, así como la gestión de cambios de la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas o las acciones preventivas se procesan a través del proceso Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando se producen y se integra con el otros procesos de control. ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS SALIDAS 1.- Plan para la dirección del 1.- Información de desempeño del proyecto 1.- Análisis de variación trabajo 2.- Documentación de requisitos 2.- Solicitudes de cambio 3.- Matriz de trazabilidad de 3.- Actualizaciones al plan para la requisitos dirección del proyecto 4.- Datos de desempeño del trabajo 4.- Actualizaciones a los activos de 5.- Activos de los procesos de la los procesos de la organización organización Controlar el Alcance Herramientas y Técnicas: 1.- Análisis de la variación Las mediciones del avance del proyecto se utilizan para evaluar la magnitud de la variación frente a la línea base del alcance y decidir si se requieren acciones correctivas o preventivas. La variación es la diferencia entre el alcance planificado y real del proyecto. Puede deberse a cambios en los requisitos, especificaciones, entregables o expectativas del proyecto. Caso Práctico Proyecto: ampliar el área de comedor de un restaurante de Logroño. El presupuesto asignado es de 250.000€ y debe ser ejecutado en 90 días. La ampliación surge como una necesidad identificada por el cliente derivada de: En determinadas horas se forman largas filas y los clientes se van. Se producen choques y molestias entre clientes porque la distancia entre mesas es pequeña. Hay áreas muy frías y otras muy calurosas debido a una mala distribución del aire acondicionado Existe un jardín que puede usarse para la ampliación Caso Práctico Definir el alcance: Ampliar el restaurante de 100m2 a 130m2. Incorporar 4 mesas (de 6 comensales) con sus correspondientes sillas. Se derribará la pared del frente y se construirá una nueva pared con puerta y ventanales con vista al jardín. Se eliminará el jardín, dejando únicamente 1m de ancho con nuevas plantas para proporcionar una vista agradable a los clientes. Se colocarán 6 aires acondicionados nuevos con capacidad de 24.000 BTU, para mantener la temperatura a 24ºC. El suelo se sustituirá por completo para que quede uniforme. Caso Práctico Definir el alcance (exclusiones del proyecto): No incluye la sustitución del mobiliario actual. No incluye la adquisición de platos, accesorios ni cubiertos. No incluye los trabajos de acometida eléctrica que deben realizarse antes de la colocación. Definir el alcance (criterios de aceptación): La calidad de los acabados y decoración debe ser similar a la actual, no debe verse añadida. Caso Práctico Definir el alcance (supuestos del proyecto): PROBLEMA SOLUCIÓN No contar con los permisos municipales Dar un fuerte seguimiento al proceso para la remodelación con ayuda de un asesor legal Que el proyecto no se ejecute en el Establecer un plan con el contratista y tiempo señalado monitorear que las tareas se cumplen en las fechas indicadas Aumento de los precios del mobiliario Comunicar los requerimientos del negocio a los proveedores Caso Práctico Crear la EDT