Preparación y Gestión de Proyectos Europeos PDF

La preparación y la gestión de proyectos europeos Guía práctica para administraciones locales La preparación y la gestión de proyectos europeos Guía práctica para administraciones locales Colección_Documentos de Trabajo Serie_Gobierno Local, 4 Autores Jordi Amorós, Agustí Fernández de Losada, Leandre Mayola, Carmen Pérez Figueras, Josep Rodríguez, Albert Sorrosal, Xavier Tiana Colaboradores Marga Barceló, Gemma Garcia, Arnau Gutiérrez, Blanca Soler, Pepa Torras y Octavi de la Varga Coordinación de la edición Josep Rodríguez i Xavier Tiana © del texto: los autores de la edición: Diputació de Barcelona Enero, 2009 Producción: Direcció de Comunicació de la Diputació de Barcelona Composición: Addenda Impresión: Imprenta RGM, SA ISBN: 978-84-9803-323-6 Depósito legal: BI-160-2009 |7 Índice Presentación..................................................... 9 Introducción...................................................... 11 La especificidad de los proyectos europeos.............................. 11 La estructura de la guía.............................................. 12 De la idea a la ficha de proyecto...................................... 13 El punto de partida: identificación de las necesidades....................... 13 La consideración de las posibilidades técnicas, humanas y financieras.......... 16 Los organismos cofinanciadores y la valoración de la financiación comunitaria.... 18 La ficha de proyecto: el instrumento para la presentación de la idea............ 20 La preparación y presentación del proyecto............................. 23 La revisión y el control de la documentación.............................. 23 La constitución del partenariado: tipología de socios y selección............... 24 La realización de acciones de lobby.................................... 27 La elaboración técnica del proyecto.................................... 28 La entrega........................................................ 37 La ejecución del proyecto........................................... 41 La gestión de la espera: de la entrega a la resolución aprobatoria.............. 42 La puesta en marcha del proyecto..................................... 43 El seguimiento del plan de trabajo...................................... 49 La gestión financiera. Las certificaciones................................. 52 La estrategia de comunicación y difusión................................ 58 La gestión documental. El archivo...................................... 60 La evaluación del proyecto........................................... 61 8 | La preparación y gestión de proyectos europeos El cierre del proyecto............................................... 65 La evaluación final.................................................. 65 El informe final..................................................... 66 La sostenibilidad de los resultados..................................... 67 El aprendizaje..................................................... 68 La propiedad intelectual y la explotación de resultados...................... 68 Glosario de términos............................................... 71 |9 Presentación Los municipios de la provincia de Barcelona se han ido implicando de forma paulatina en el proceso de integración europea. El papel del mundo local en este proceso ha resulta- do crucial y ha representado un avance muy importante en la consecución de una Europa unida y cohesionada. Los ayuntamientos y la ciudadanía en general se han beneficiado de un marco de trabajo institucional, legislativo y financiero que ha permitido incorporar mejoras sustanciales en nuestras ciudades, no sólo a nivel de infraestructuras y de ges- tión del territorio, sino también a nivel de mejora en los servicios a las personas. Con esta publicación queremos poner al alcance de las corporaciones locales una guía atractiva, específica y útil para la elaboración, la gestión y evaluación de los proyectos trans- nacionales. Queremos que sea un instrumento de trabajo práctico y que aporte un valor añadido que vaya más allá del interés de la captación de recursos financieros, que, por otra parte, también son importantes. Los proyectos de cooperación transnacional permiten compartir problemas comunes para poder dar respuestas y soluciones conjuntas, a la vez que nos permiten ser pione- ros en la implementación de nuevas estrategias y maneras de gestionar más eficaces y eficientes. La participación activa en este tipo de proyectos alcanza un grado de complejidad impor- tante, por lo cual se requiere una metodología efectiva y práctica. Dar respuestas a ese reto es lo que se pretende ofrecer con la guía. Esta publicación recoge y pone en valor experiencias e iniciativas de la Diputación de Bar- celona y también el trabajo realizado con los ayuntamientos de la provincia en el ámbito de los proyectos transnacionales. También ha contado con las contribuciones de diferen- tes expertos pluridisciplinares. | 11 Introducción La guía sobre la preparación y gestión de proyectos europeos para administraciones loca- les pretende ser una herramienta ágil y práctica para facilitar el desarrollo de todo el ciclo de un proyecto transnacional con financiación europea. La falta de una bibliografía espe- cífica sobre la materia que tenga en cuenta las especificidades de las administraciones locales ha dificultado la preparación y redacción de la guía. Por ello, sus contenidos se basan en los conocimientos de un grupo de expertos, obtenidos a partir de su experien- cia práctica en la gestión de este tipo de proyectos en estas administraciones públicas. La mayor parte de las instituciones públicas ha participado en programas o proyectos euro- peos. Sin embargo, no se dispone de una metodología común para la preparación y ges- tión de proyectos de esta índole. Obtener respuesta a las cuestiones relevantes y exponer cómo desarrollar todas las fases son las claves para acertar en el diseño, desarrollo y con- clusión de un proyecto transnacional. No se trata de ofrecer detalles de convocatorias específicas, sino de dotar de los cono- cimientos necesarios y prácticos para elaborar una propuesta coherente y fiable, y desa- rrollar el proyecto con garantías. La especificidad de los proyectos europeos Los proyectos europeos poseen una singularidad propia debida a su propio marco terri- torial de aplicación: la Unión Europea. Para garantizar que así sea, la Comisión Europea pretende que los proyectos europeos sean: Transnacionales, con la participación de socios de diferentes estados miembros. Innovadores, para que contribuyan a mejorar la aplicación de los programas y las polí- ticas generales de la Unión. Con valor añadido europeo, que aporten resultados de interés para diversos territo- rios de la Unión, no sólo para los participantes en el proyecto, especialmente en los casos en que sus resultados sean transferibles. Sostenibles, que perduren más allá de la cofinanciación comunitaria. Las convocatorias europeas poseen una serie de elementos comunes a los que se tiene que prestar atención si se desea acceder a ellos. Estos elementos siguen un ciclo lógico temporal y temático en el que intervienen factores técnicos y financieros (de diseño, ges- tión, control y evaluación). 12 | La preparación y la gestión de proyectos europeos La guía, por tanto, muestra las singularidades propias de los proyectos europeos y los ele- mentos comunes en su secuencia lógica de desarrollo. La estructura de la guía La guía se divide en cuatro capítulos que están ordenados según la secuencia lógica de desarrollo y de intervención de un proyecto: De la idea a la ficha del proyecto Muestra cómo se define la fase quizás más compleja: la estructuración de una idea local y su presentación en una convocatoria europea. A ello se suman los pasos iniciales para la identificación de socios transnacionales y el desarrollo de los primeros materiales escritos. La preparación y presentación del proyecto Expone las estrategias a seguir para cumplir con los requerimientos de las convocatorias europeas, de forma que el proyecto incremente sus posibilidades de éxito. La ejecución del proyecto Es el capítulo dedicado a mostrar cómo se desarrolla el proyecto desde la perspectiva téc- nica y financiera, teniendo en cuenta la complejidad de las actividades transnacionales, de los procesos que implementar y de los sistemas de gestión y control. El cierre del proyecto Finalmente, este capítulo facilita las claves para concluir las actividades con acierto, así como las recomendaciones esenciales para garantizar la pervivencia de los resultados. Para facilitar la comprensión de la lectura, se destacan algunos párrafos en negrita, y se presentan ejemplos o gráficos de los aspectos que necesiten una visión práctica demos- trativa. Además, al final de cada capítulo se ofrece un cuadro resumen para facilitar un listado de elementos esenciales a tener en cuenta en relación con lo expuesto en cada uno de ellos. Por último, un glosario de conceptos clave y un cuadro de palabras e ideas destacadas con terminología en catalán, castellano, inglés y francés sirven para facilitar la compren- sión del argot propio de las convocatorias europeas. | 13 De la idea a la ficha de proyecto El punto de partida de un proyecto es su planteamiento como idea y la subsiguiente defi- nición en un documento que muestre sus claves de un modo estructurado y claro: la ficha de proyecto. Para abordar esta fase inicial, es recomendable seguir un proceso lógico de aproximación y maduración de la idea hasta la elaboración de la ficha. Deben tenerse en cuenta los si- guientes aspectos: El punto de partida: identificación de las necesidades. La consideración de las posibilidades técnicas, humanas y financieras. Los organismos cofinanciadores y la valoración de la financiación comunitaria. La ficha de proyecto: el instrumento para la presentación de la idea. Una maduración correcta de la idea es esencial, ya que, si no se produce, pueden surgir problemas en el diseño o ejecución del proyecto. Por tanto, los elementos que se expo- nen a continuación deben tenerse siempre en cuenta como pasos iniciales de tanteo de un proyecto transnacional. El punto de partida: identificación de las necesidades Las ideas para desarrollar proyectos transnacionales pueden tener tres orígenes: 1. La posibilidad de dar respuesta a cuestiones de interés ya conocidas y de obtener finan- ciación para ello. Se sabe sobre qué actuar, y el proyecto es el sistema para hacerlo y para financiarlo. 2. La posibilidad de aprovechar las oportunidades que se presentan para la entidad. Se in- tuyen oportunidades y campos de interés futuro para explorar, y el proyecto puede ser un sistema para iniciarse en ellos de forma que se limita el riesgo (lo que se conoce como una actuación piloto). 3. El único interés es obtener financiación comunitaria. Esta opción no es recomendable puesto que el riesgo es mayor que en las otras dos opciones. Las tres alternativas indicadas presentan riesgos y oportunidades, aunque con sensibles diferencias entre ellas. Así, al valorar un proyecto debe tenerse en cuenta: 1. El origen de la idea como respuesta a cuestiones de interés ya conocidas facilita su aceptación en la entidad por cuanto incide en ámbitos en los cuales su personal téc- nico ya está familiarizado, con soporte político, garantizando además la coherencia 14 | La preparación y la gestión de proyectos europeos del proyecto con las directrices de la institución. Por tanto, los riesgos quedarán limitados a la propia concepción y dinámica del proyecto, no a su idea inicial. Ejemplo. Proyectos que dan respuesta a cuestiones previamente conocidas Un ayuntamiento organiza hace años un ciclo de «Teatro en la calle». El ciclo ha adquirido un cier- to prestigio y el presupuesto también ha crecido en las últimas ediciones. El equipo de gobierno actual tiene entre sus objetivos seguir apoyando esta iniciativa, internacionalizándola para conso- lidarla como una referencia en su provincia. A partir del conocimiento del programa comunitario «Cultura 2007», surge la idea de desarrollar un proyecto. Para ello, el ayuntamiento se pone en contacto con otras ciudades europeas con ciclos similares de actividad cultural en la calle: una ciudad del sur de Portugal, una población de la Bretaña francesa y una tercera de los Países Bajos. Al participar los cuatro ayuntamientos en el proyecto transnacional «Teatro en la calle», comparten sus experiencias particulares, al tiempo que colaboran en mejorar el nivel de sus ciclos con accio- nes de promoción y producción conjuntas. Así, un proyecto transnacional acogido a un programa comunitario está ayudando a mejorar líneas de actuación previamente conocidas en la entidad. 2. El aprovechamiento de oportunidades que se presentan significa que puede existir un cierto desconocimiento práctico sobre lo que implicará ejecutar el proyecto, aun- que sea en un campo en el que interesa trabajar. Por ello, deben sopesarse las siguientes consideraciones: – La coherencia temática entre el proyecto piloto y su contenido, y la estrategia de la institución (ya que el proyecto responde a un interés real, aunque en un campo no trabajado a priori). – La valoración de su aplicación para la integración de conocimientos y métodos en la entidad. De todas formas, decidirse en función de una oportunidad supone un riesgo, por cuanto el proyecto se basa en ideas no contrastadas en la práctica (como corres- ponde a cualquier proyecto piloto). Ejemplo. Proyectos que dan respuesta a oportunidades para la entidad El ayuntamiento posee un área de acción cultural con intensa actividad, habiendo acogido con éxito algunas actividades teatrales puntuales. En el municipio se construye un teatro y el ayunta- miento tiene la intención de que sea un nuevo centro cultural. Por otra parte, se ha creado una comisión institucional para dinamizar actividades teatrales en lo que se pretende que sea un foco local en el ámbito cultural de futuro. Para ello, se considera de interés conocer experiencias simi- lares en otras ciudades europeas de características semejantes. El ayuntamiento busca recursos para un tema en el que está invirtiendo (en este caso, el centro cultural), conoce el programa «Cultura 2007» de la UE y se informa sobre acciones y condiciones. Entra en contacto con posibles socios con intereses similares y, finalmente, un grupo de cuatro socios (un francés, un checo, un eslovaco y un irlandés) se vinculan al proyecto «Innova teatro», De la idea a la ficha de proyecto | 15 mediante el cual se ensayarán métodos de dinamización de centros culturales vinculados a acti- vidad teatral y se valorarán las propuestas que cada socio aporte. Además, uno de los socios ya posee experiencia en gestión de teatros de carácter municipal. Así, un proyecto transnacional acogido a un programa comunitario está permitiendo prospectar posibles métodos futuros de dinamización de una actividad todavía en ciernes. 3. El intento de aprovechar una fuente de financiación conlleva más riesgos que ven- tajas, ya que éstas se centran exclusivamente en obtener recursos para generar o mantener una nueva actividad. Los riesgos que merecen especial atención son: – Los riesgos económicos: improvisar un proyecto alejado de las necesidades del territorio y del programa de actuaciones municipal para obtener recursos econó- micos puede conllevar resultados no deseados. Los proyectos transnacionales exi- gen gran dedicación, capacidad de gestión y recursos adicionales a los ordinarios para obtener frutos. Por ello a menudo los recursos empleados acaban superan- do con mucho aquello que se esperaba obtener (es decir, serían proyectos inefi- cientes desde una perspectiva económica). – Los riesgos políticos e institucionales: el proyecto puede no contar con suficiente implicación política y encontrarse sin apoyos durante la ejecución. En este contex- to, las dificultades durante la ejecución pueden generar múltiples problemas (incum- plimiento de programas de trabajo, del calendario, del presupuesto previsto, etc.). – Los riesgos en cuanto a resultados: aunque su ejecución sea posible, los resulta- dos pueden tener un impacto escaso en la organización, el territorio o sus ciuda- danos, dado que la actuación y todo su contenido se han adaptado a los requeri- mientos económicos de la convocatoria, y no a los intereses de la entidad. Ejemplo. Proyectos para aprovechar fuentes de financiación comunitaria El ayuntamiento de una ciudad mediana centra sus actividades culturales en las que organiza en el periodo estival, y participa financiera y organizativamente en ellas a través del área de cultura. El presupuesto anual es de 180.000 €/año. Reciben información de la convocatoria europea «Cultura 2007», que permite financiar acciones culturales transnacionales. El ayuntamiento piensa que no debe desaprovechar la oportunidad de presentarse a la convocatoria con la intención de cofinanciar el área de cultura. Localiza, entre los proyectos que buscan socios, uno de interés llamado «Med city activities»: indica a los otros socios que tiene amplia experiencia en acciones culturales debido a su fiesta de verano. Valora su apor- tación en 90.000 €/año, de los cuales 45.000 € procederán de la UE. El desconocimiento de los sistemas de gestión de «Cultura 2007» hace que en las primeras fases el ayuntamiento deba contratar un coordinador para poder realizar el control técnico y financiero (30.000 €/año). Además, para hacer los intercambios, estancias y programación de actividades conjuntas necesita traducir materiales, ya que todos los intercambios y documentos están en inglés (15.000 €/año). Finalmente, se ve obligado, si no desea perder la cofinanciación europea, a reali- zar actividades teatrales no previstas derivadas del proyecto, cuya preparación supone un coste de 12.000 €. 16 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Así, un proyecto transnacional acogido a un programa comunitario únicamente para obtener recursos está generando obligaciones valoradas en 57.000 €/año, cantidad superior a la cofinan- ciación comunitaria que se va a recibir (45.000 €/año). Además, implica obligaciones desconocidas por la entidad (gestión, traducción, organización de actividades e intercambios). En consecuencia, el proyecto, que se preveía como un sistema de obtención de recursos para el área de cultura, aca- ba siendo un coste. Sea cual sea el origen del proyecto, la práctica demuestra que uno de los aspectos que presenta mayores dificultades es el de identificar la dimensión europea de los proyec- tos o intereses municipales. En ocasiones es necesario descomponer los proyectos en diferentes subproyectos que pueden dirigirse a convocatorias diferenciadas. Es recomendable, también, informarse sobre las principales políticas europeas en el ám- bito donde se quiere trabajar y recibir asesoramiento, público o privado, en esta tarea. Los proyectos deben ser coherentes con la estrategia municipal y disponer del apoyo político necesario. La consideración de las posibilidades técnicas, humanas y financieras Un proyecto transnacional siempre debe responder, a tenor de lo expuesto en el apar- tado anterior, o bien a una necesidad concreta de la administración local o bien a una oportunidad estratégica, y, por tanto, es básico el conocimiento de las prioridades esta- blecidas en la legislatura u otra documentación de referencia (planes de mandato, planes de actuación municipal, planes estratégicos, Agenda 21, etc.). El proyecto transnacional debe encajar con las líneas estratégicas de la corporación. Es un factor sin el cual no debería iniciarse el trabajo técnico. Para garantizar que sea así, debe asegurarse: 1. La implicación de los responsables políticos desde el inicio para evitar una situación pos- terior de bloqueo. 2. La posesión de un equipo técnico adecuado o, en cualquier caso, los fondos necesa- rios para su contratación en caso de aprobación del proyecto. Un documento inicial de síntesis del proyecto ha de ayudar a obtener el apoyo político necesario (¿por qué?, ¿cómo?, ¿quién lo hará?, ¿con qué coste?). De la idea a la ficha de proyecto | 17 Para dimensionar correctamente estos aspectos, en esta fase es recomendable escribir un borrador o resumen técnico que sirva como hoja de ruta inicial a equipos técnicos y políticos. Este documento, breve y sin formato normalizado, será independiente de los formularios oficiales del proyecto, y en él constará la idea de partida, la conveniencia de la convocatoria y una aproximación a las obligaciones técnicas y económicas que supondrá. Asimismo, permitirá valorar correctamente la relación entre la capacidad técnica de la enti- dad y las obligaciones que puede generar el proyecto tanto en su fase de diseño (la inme- diatamente posterior) como en su fase de ejecución, las cuales, no debe olvidarse, estarán condicionadas a unos formatos establecidos por la UE. Una vez analizada en detalle la idea, y sobre todo cuando se conocen la finalidad y los obje- tivos del proyecto, es útil realizar un análisis de situación sobre los puntos fuertes y débiles de la entidad, y sobre las oportunidades y amenazas que puede suponer para ella trans- formar la idea en proyecto. Todo ello, obviamente, en relación con la temática del proyec- to y centrado en las áreas afectadas en la institución, tanto técnicas como administrativas. Ejemplo. El análisis DAFO Ejemplo de cuadro DAFO del ayuntamiento de un municipio de 50.000 habitantes, que tiene una idea para un proyecto de gestión de residuos cuya finalidad es aumentar en un 20% la tasa de reciclaje sobre el total de residuos domésticos, fijada ahora en un 40% después de 10 años de aplicación de políticas selectivas, aunque con un crecimiento de sólo un 2% en los últimos 3 años. Fortalezas Debilidades Buen conocimiento previo del tratamiento Estancamiento del porcentaje de la tasa selectivo de reciclaje Buena imagen como ayuntamiento que Síntomas de que ya recicla el 100% de la potencia la selección en origen población que pretende hacerlo Dimensión del municipio adecuada para ren- Tamaño insuficiente para emprender nuevos tabilizar un proyecto piloto a escala europea procesos de animación al reciclaje en solitario Equipo responsable de la gestión de los Escaso conocimiento de experiencias simi- residuos domésticos muy formado lares a nivel internacional Oportunidades Amenazas La tasa de reciclaje es baja, por lo que El fracaso del proyecto podría llevar al queda recorrido para un incremento subs- desánimo a un equipo técnico que perci- tancial be claramente el estancamiento actual El equipo municipal de gestión de los resi- Que no se produzca un incremento rele- duos posee una base sólida, por lo que vante de la tasa de reciclaje por falta de integrará rápidamente las buenas prácticas implicación de la ciudadanía en un proyec- que puedan surgir en el proyecto to piloto público Contrastar experiencias con otros 4-5 so- Que las acciones conjuntas del proyecto no cios similares abrirá opciones de gestión no den resultado, con el riesgo de perder una conocidas actualmente inversión importante 18 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Una de las herramientas que se pueden utilizar en esta fase es la del análisis de debilida- des, amenazas, fuerzas y oportunidades, conocido como análisis DAFO. En el análisis de situación se identifican los puntos fuertes y débiles, las amenazas y las oportunidades detectadas, intentando responder, en cada caso, a unas preguntas que pueden ayudar a clasificarlos: – ¿Cómo pueden aprovecharse al máximo los puntos fuertes detectados? – ¿Cómo hay que minimizar el impacto de los puntos débiles identificados? – ¿Cómo pueden aprovecharse al máximo las oportunidades? – Finalmente, ¿cómo hacer frente a cada una de las amenazas posibles? Las respuestas a estas preguntas hay que intentar ordenarlas según su importancia en el desarrollo del proyecto. Estos serán los aspectos en que deberán ponerse los mayores esfuerzos. O, dicho de otra forma, será necesario poner especial atención en reforzar los puntos débiles del proyecto desde nuestra perspectiva, prever planes de contingencia sobre posibles amenazas y establecer mecanismos para desarrollar los puntos fuertes y apro- vechar las oportunidades. También será necesario un análisis previo de los recursos humanos, financieros y mate- riales necesarios para preparar la candidatura. Definir los recursos preliminares necesarios para preparar un proyecto transnacional es difí- cil: cada organización y cada proyecto son diferentes. En esta fase previa del proyecto no se debe olvidar la posibilidad de recibir asesoramiento por parte de entidades públicas y privadas especializadas en la información y el asesoramiento europeos.1 Los organismos cofinanciadores y la valoración de la financiación comunitaria Para desarrollar sus políticas e iniciativas, la Comisión Europea dispone de instrumentos financieros que se aplican mediante convocatorias publicadas en el DOUE o los boletines oficiales de los estados miembros, y mediante otros medios (Internet, etc.). Un primer aspecto a considerar es el conocimiento sobre qué organismo efectúa la convocatoria. En este sentido, es importante distinguir entre organismo cofinanciador y convocante, tal como se expone a continuación: Organismo convocante: suele ser la Comisión Europea, con la excepción de los pro- gramas descentralizados, en cuyo caso el organismo convocante suele ser la ad- ministración estatal o regional u otras entidades públicas en las que se delega la gestión.2 El conocimiento sobre qué entidad gestiona la convocatoria es fundamen- 1. La Oficina de Cooperación Europea de la Diputación de Barcelona ofrece servicios de este tipo especia- lizados para entidades locales. Asimismo, existen diversas consultorías privadas especializadas en programas europeos. 2. En el período presupuestario 2007-2013, los programas que exigen cooperación transnacional són los Fon- dos Estructurales Objetivo de Cooperación Territorial Europea (antiguos Interreg) y los programas comunitarios. De la idea a la ficha de proyecto | 19 tal, ya que esto determinará aspectos prácticos, como dónde se publicará (por ejem- plo, DOUE, BOE, DOGC, etc.), los idiomas de la convocatoria, el lugar de presen- tación, así como dónde se tendrán que realizar las acciones de lobby y seguimien- to posteriores. Organismo cofinanciador: se entiende como tal todo organismo que financia par- te del proyecto, participe o no en la ejecución. Pueden ser los propios socios, otras administraciones públicas, empresas, universidades u otros agentes económicos y sociales. Otro aspecto a considerar es el conocimiento de las características de interés de la con- vocatoria, como son nivel de cofinanciación, tipología de gasto elegible, etc. Para ello, es imprescindible analizar la convocatoria, así como la documentación que la acompaña o complementa, como pueden ser guías de candidatura, bases de datos de proyectos aprobados, los formularios, etc. La respuesta a la pregunta sobre qué convocatoria es la más adecuada a nuestros inte- reses no siempre es obvia. Hay ciertos ámbitos temáticos en los que no existen pro- gramas específicos (por ejemplo, deportes), pero podrían presentarse proyectos de estas temáticas en otros programas en función del enfoque (por ejemplo, se podría presen- tar un proyecto sobre jóvenes y deporte en el programa «Juventud», o sobre deporte y fomento de estilos de vida saludables en el programa de «Salud pública»). Es recomendable analizar una idea y una convocatoria, en primer lugar, desde la pers- pectiva de los contenidos, ya que sólo si éstos son de interés se pasará a valorar el sis- tema de financiación que conlleva. Una vez realizada esta constatación, es imprescin- dible tener en cuenta que los instrumentos financieros de la Unión Europea se han establecido para responder a unas políticas comunitarias determinadas, que emanan de una identificación previa de necesidades a nivel europeo. Por esta razón es recomen- dable conocer las prioridades que se han establecido a nivel comunitario sobre el tema del proyecto que se quiere presentar. No todo el dinero europeo se gestiona desde Bruselas. Las administraciones pú- blicas, sobre todo estatales y regionales, gestionan un gran número de programas. Dentro del Objetivo de Cooperación Territorial Europea los programas a los que pueden acceder los entes locales de Cataluña son: Cooperación Transfronteriza España-Francia-Andorra (gestionado por el Consorcio de Trabajo de los Pirineos, en Jaca); Cooperación Transnacional Sud-Oeste Europeo (gestionado por el Gobierno de Cantabria, en Santander); Cooperación Transnacional Mediterráneo (gestionado por el Consejo Regional Provenza-Alpes-Costa Azul, en Marsella); Cooperación Interregional Interreg IVC (gestionado por el Consejo Regional Norte, en Lille) y Cooperación Interregional URBACT (gestionado por el Ministerio de Asunto Urbanos, en París). Por lo que respecta a los programas comunitarios, la mayoría de ellos son gestionados por las res- pectivas direcciones generales de la Comisión Europea, aunque algunos de ellos también están descentra- lizados a los ministerios o gobiernos regionales. 20 | La preparación y la gestión de proyectos europeos La ficha de proyecto: el instrumento para la presentación de la idea La ficha del proyecto es un instrumento que recoge y sintetiza los principales elemen- tos del proyecto y se utiliza para presentar la idea a terceros y para la búsqueda de socios. Con la ficha de proyecto culmina el paso de idea a proyecto en preparación: la ficha será, en consecuencia, un documento pensado en clave europea (y no una hoja de ruta inter- na con una visión exclusivamente local). La ficha de proyecto es útil porque sintetiza y da respuesta a todos los elementos citados en apartados anteriores, justo antes de pasar al diseño de proyecto: – ¿En qué programa se quiere participar? – ¿En qué eje o prioridad encaja el proyecto? – ¿Qué título tiene el posible proyecto? – ¿Cuándo finaliza el periodo de presentación de propuestas? – ¿Quién convoca? – ¿Qué se pretende? (finalidad y objetivos: descripción sintética de la idea) – ¿Quién lidera? (en este caso, la organización propia, sobre la que se aporta una bre- ve descripción) – ¿Cuál será la duración prevista? – ¿Qué se espera de los socios y qué se aporta? – ¿Quiénes son los socios, si ya hay alguno? En cualquier caso, la ficha de proyecto servirá para: 1. La estructuración de la idea previa y el punto de partida para la redacción del pro- yecto. 2. La presentación ante el organismo convocante o ante alguna representación suya (secretaría técnica) para dar a conocer el proyecto y obtener información adicional sobre su pertinencia al programa y a la convocatoria. 3. La búsqueda de socios. En este caso, la ficha ha de manifestar la voluntad de ejer- cer como líderes o socios del proyecto. Ejemplo. La ficha de proyecto Un ayuntamiento quiere presentar un proyecto sobre un tratamiento innovador en la depuración de aguas residuales procedentes de la industria papelera, en el marco del programa LIFE +. Elabora una ficha y, tras mantener una entrevista con el funcionario de la Comisión encargado de la gestión del programa, toma la decisión de no seguir adelante con la idea, ya que proyectos de estas características han sido cofinanciados en anteriores convocatorias y no serán prioriza- dos en la que nos interesa. De la idea a la ficha de proyecto | 21 Modelo de ficha de proyecto para la búsqueda de socios Programme and call Nombre del programa y referencia de la convocatoria Deadline Fecha límite de presentación de propuestas Organisation Referencia de la institución. Incluir el enlace web Contact person Persona de perfil técnico, es conveniente indicar el medio de acceso prioritario (e-mail, teléfono) Proposal/tittle Título del proyecto Project idea Breve descripción del proyecto (10-15 líneas) con referencias explícitas a los objetivos que se pretende alcanzar Partners searched Por perfil, por zona Project duration Se refiere a la fase de ejecución. Puede incluir referencia a fase de cierre y certificación final Budget Presupuesto aproximado, si se ha realizado la estimación Additional Info Cualquier otra referencia de detalle que sea de relevancia para la pro- puesta (por ejemplo, sólo se admite un socio de cada país). Será el interés del receptor el que determine la rapidez de su respuesta si aquí precisamos detalles o limitaciones muy específicas En cuanto al formato, es conveniente que sea claro, diáfano y sintético, tal como mues- tra el modelo anterior. El uso del inglés facilita una comprensión más amplia en los veinti- siete estados de la UE. La ficha del proyecto ha de transformar la idea de proyecto planteada a nivel local en un proyecto de interés europeo. 22 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Cuadro resumen. De la idea a la ficha de proyecto La identificación de necesidades La identificación de necesidades parte de una problemática concreta identificada con anterioridad a la convocatoria. La idea de proyecto es coherente con la estrategia municipal. La idea de proyecto dispone del apoyo político necesario. Las necesidades identificadas pueden tener una dimensión europea. Las posibilidades técnicas, humanas y financieras El documento de síntesis recoge la idea de partida, la conveniencia de la convocatoria europea y una aproximación a las obligaciones técnicas y económicas que supondrá. El análisis inicial de la posible respuesta a los requisitos técnicos, humanos y finacieros exigidos. La valoración de la cofinanciación comunitaria El análisis inicial aporta información sobre la entidad convocante y los requisitos básicos de la con- vocatoria. La idea de proyecto es coherente con las políticas comunitarias de las que se deriva la convocatoria. La idea de proyecto se ha consultado con la entidad convocante. El asesoramiento externo está previsto. La ficha de proyecto La ficha de proyecto sintetiza los principales elementos del proyecto. La ficha está redactada pensando en la dimensión europea del proyecto. La ficha de proyecto incluye diferentes apartados, de forma que puede ser utilizada tanto en la búsqueda de socios como en la presentación de la idea ante terceros. | 23 La preparación y presentación del proyecto La preparación del proyecto, y su entrega en forma y plazos adecuados, centran el tra- bajo una vez se dispone de la ficha de proyecto. Los puntos a tener en cuenta en esta fase son: La revisión y el control de la documentación. La constitución del partenariado: tipología de socios y selección. La realización de acciones de lobby. La elaboración técnica del proyecto: – Finalidad y objetivos – Enfoque transnacional y paquetes de trabajo – Cronograma – Presupuesto – Redacción La entrega. El socio líder debe asegurar el cumplimiento de todo el proceso descrito, dirigiendo, coor- dinando y asistiendo al resto de socios y garantizando el cumplimiento de todo lo que la convocatoria requiera a efectos de formato y entrega. La revisión y el control de la documentación En primer lugar, es crucial acceder a la documentación de la convocatoria para analizar- la y valorar cómo se rellenará, cuánto tiempo comportará y qué implicará en cuanto a inte- racción con el resto de socios. La documentación de las convocatorias de la UE es pública y de libre acceso. Suele ser accesible mediante descarga on-line, en páginas indicadas en las propias convocatorias, y en algunos casos es posible rellenar los formularios vía Internet. Normalmente, la docu- mentación consta de: Una guía de presentación de la convocatoria y de cómo utilizar los formularios de presentación. Formularios normalizados relativos a aspectos técnicos de la propuesta. Documentos que implican compromisos legales por parte de cada socio: – De compromiso financiero, relativo a la cantidad de cofinanciación que el firmante va a aportar al proyecto, firmado por el cargo responsable de la entidad. 24 | La preparación y la gestión de proyectos europeos – Declaración de que la institución está libre de cargas fiscales o legales que le impi- dan participar en la convocatoria. – En algunos casos, declaración de la secretaría o intervención conforme la capaci- dad legal de la persona firmante para representar a la institución. – Cartas de adhesión de los socios al proyecto. Otros documentos: modelos de contrato con la CE, documentación relativa a los per diem, etc. Es importante analizar toda la documentación que acompaña la convocatoria, ya que su análisis nos ofrecerá respuestas para: 1. Vincular la convocatoria con las políticas europeas de las que se deriva. En este senti- do, las convocatorias suelen citar documentos marco, planes estratégicos, planes de acción, etc., que son una referencia imprescindible a la hora de contextualizar el porqué de la convocatoria.3 2. Verificar la elegibilidad de la entidad en relación a los requisitos de la convocatoria (es decir, si la entidad puede o no presentarse en las condiciones que le son de interés en el proyecto, por ejemplo, como socio líder, como socio común de pleno derecho, como socio observador, etc.). 3. Conocer los compromisos que requerirá la firma y presentación de los formularios ofi- ciales de la convocatoria. Algunos formularios incorporan una check-list que permite visualizar toda la documentación que debe adjuntarse en la presentación. 4. Valorar la tipología de los posibles socios, según describa la convocatoria (los criterios pueden primar la diversidad de instituciones y organizaciones, o bien su homogeneidad, el equilibrio geográfico, la cobertura territorial, etc.). 5. Acceder a las páginas web de proyectos ya financiados por el mismo instrumento finan- ciero, a las de sus buenas prácticas o a las de preguntas frecuentes (conocidas por sus siglas en inglés FAQs), para así tener referencias de elementos que han sido valorados posi- tivamente en ocasiones anteriores. La constitución del partenariado: tipología de socios y selección En un proyecto transnacional participan diferentes agentes y organizaciones que, ya sea en el ámbito local o transnacional, efectúan diferentes funciones. Las tipologías de socios más habituales son: Es importante analizar toda la documentación que acompaña a la convocatoria, no únicamente los formularios de candidatura. 3. Por ejemplo, la Estrategia de Lisboa, la Estrategia Europea para el Empleo o el Plan de Acción Medioam- biental de la Unión Europea. La preparación y presentación del proyecto | 25 Socio líder del proyecto Imprescindible en todo proyecto transnacional. Suele ser quien tiene la idea y quien se ocupa de coordinar todo el proceso de preparación y presentación. Una vez aprobado, lidera el proyecto hasta su conclusión, siendo el responsable ante la UE de los aspec- tos técnicos, administrativos y financieros. También se denomina, en ocasiones, socio promotor, coordinador o jefe de fila. Socios transnacionales Son instituciones participantes de diferentes países de la UE, incluido el socio líder. Poseer este tipo de socios en un proyecto es requisito sine qua non para acceder a cual- quier convocatoria europea. Por regla general, las convocatorias determinan el número mínimo de socios y países que deben participar. En algunas, también pueden participar socios de países extracomunitarios (llamados países terceros). El conjunto de los socios transnacionales se denomina en argot europeo partenariado, consorcio o agrupación transnacional. Socios locales Conocidos como partenariado local, son entidades públicas o privadas del ámbito local que participan en un proyecto, ya que su presencia en él puede ser de interés para la consecución de los objetivos. Su rango e implicación es menor que la de los anteriores, y su papel es complementario y puntual durante el proyecto. Beneficiarios Son aquellos colectivos de personas, individuos u organizaciones a quienes va dirigido el proyecto, que pueden o no estar presentes en el partenariado. Se tienen en cuenta por parte de los socios en el diseño y ejecución del proyecto, por cuanto son los recep- tores de las actuaciones que se desarrollarán. El socio líder debe completar el partenariado en esta fase de preparación del proyecto, por lo que hay que tener bien presente la ficha de proyecto (finalidad y objetivos), las obli- gaciones y posibilidades de la convocatoria y, sobre todo, cómo obtener los socios ade- cuados. La experiencia demuestra que la mejor manera de obtener un buen partenaria- do es trabajarlo «a la carta», es decir, desde la fase de planificación deberíamos saber con quién y con qué tipo de institución nos gustaría trabajar. A partir de esta premisa, la búsqueda de socios puede basarse en varios métodos; por ejemplo: Hoy en día existen diversos métodos de búsqueda de socios, pero ante todo hay que realizarla aportando la información adecuada y con suficiente antelación. 26 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Búsqueda mediante redes europeas Las redes constituyen agrupaciones de entidades u organizaciones de toda la UE que com- parten objetivos temáticos o territoriales. Si se pertenece a una de estas redes, es más fácil acceder a contactos con entidades de intereses similares. Uso de oficinas regionales en Bruselas Numerosas regiones y gobiernos locales disponen de oficinas de representación en la capi- tal comunitaria,4 entre ellas la Diputación de Barcelona y el Govern de la Generalitat de Cata- lunya. Normalmente, estas oficinas hacen uso de sus contactos para difundir la deman- da de socios mediante la ficha de proyecto. Uso de la web del programa Las páginas web de las convocatorias pueden facilitar contactos mediante aplicativos infor- máticos para la búsqueda de socios ( partnersearch). Búsqueda en foros o seminarios públicos de la UE Algunos programas organizan seminarios de lanzamiento de la convocatoria, de forma que se facilita la búsqueda de socios. Otros seminarios de focalización temática o territorial pue- den ser útiles en la búsqueda de socios.5 Contacto directo con una institución En este caso, se sabe a quién se quiere y por qué, y se efectúa un contacto directo. Búsqueda a través de entidades intermedias Son un ejemplo de ellas las Oficinas de Asistencia Técnica o Secretariados Técnicos, que son organizaciones contratadas por la Comisión para dar apoyo a algunos programas. Como se puede observar, actualmente existen diversos métodos de búsqueda de socios. La práctica demuestra que una búsqueda de socios que se realice aportando la informa- ción adecuada y con suficiente antelación ofrece unos buenos resultados, ayudando a iden- tificar un amplio abanico de socios interesados. El siguiente paso, por tanto, es seleccionar qué socios tienen que formar parte del partenaria- do definitivo. Algunos de los criterios de selección que se pueden utilizar son los siguientes: La adecuación al proyecto, teniendo en cuenta su capacidad de actuación, experien- cia, fiabilidad u otra información de la que dispongamos. Su nacionalidad, para equilibrar geográficamente y presentar una cobertura territo- rial lo más amplia posible. 4. En la actualidad (2008) existen 250 oficinas de representación regional y local en Bruselas, de las cua- les 40 representan a administraciones locales o redes de administraciones locales. 5. Algunos ejemplos son los Open Days (semana europea de regiones y ciudades) o la Employment Week (semana europea de política de ocupación y recursos humanos), que aglutinan cada año, durante 3-4 días, a numerosos representantes de instituciones públicas de toda la UE en Bruselas. La preparación y presentación del proyecto | 27 El tipo y dimensión de los socios. Analizar su dimensión comparativa con la propia (¿es una región, provincia o equivalente, municipio?; ¿qué población, superficie, etc., tiene?; ¿sus objetivos e intereses son comparables en cuanto a la finalidad del proyecto?; ¿presenta problemáticas comunes?). Los socios que no seleccionamos para que formen parte del grupo de socios principales del proyecto pueden vincularse mediante el rol de socios observadores. La realización de acciones de lobby Las acciones de lobby son aquellas que realiza el líder del proyecto o bien el conjunto del partenariado con la finalidad de acercarlo a las instituciones convocantes. Con ello, se pre- tende evaluar el interés de un proyecto y su adecuación a la convocatoria, y aumentar, así, sus posibilidades de éxito. No se trata de realizar acciones de presión e influencia poco transparentes, sino todo lo contrario. Se trata de obtener información de primera mano sobre el encaje del proyecto con las prioridades de la línea financiera a la que se quiere acceder y también con las otras políticas e iniciativas de la Unión Europea. Las acciones de lobby deben realizarse antes de presentar la propuesta, porque son las que ayudan a adecuarla y mejorarla en función de los objetivos del programa. Una vez se ha presentado o en proceso de evaluación, habrá que limitarse a realizar el seguimien- to. Algunas convocatorias delimitan los períodos en los que se pueden plantear cuestio- nes o dudas en relación con el procedimiento. El lobby puede materializarse de diferentes formas. Algunos sistemas destacados son los siguientes:6 Uso de las oficinas regionales en Bruselas para hacer llegar a los responsables de la entidad convocante nuestra propuesta. Petición directa de entrevista con técnicos de la institución convocante. Para evitar malas interpretaciones, es conveniente efectuar la petición por escrito para dejar cons- tancia de la demanda de entrevista y del momento y condiciones en que tiene lugar. Efectuar consultas vía telefónica o por e-mail a los convocantes. Dos principios claves del lobby: a) no se trata de ejercer acciones de presión poco transparentes, sino de conocer el encaje del proyecto con la línea financiera; b) debe realizarse en el momento oportuno, generalmente antes de presentar el proyecto. 6. Se puede ampliar información sobre el lobby en la publicación editada en esta misma colección El lobby a la Unió Europea: Guia pràctica per als ens locals, http://www.diba.cat/ri/descarrega/lobby_ue.pdf 28 | La preparación y la gestión de proyectos europeos La elaboración técnica del proyecto La elaboración técnica del proyecto comprende el desarrollo de todos aquellos aparta- dos que después deberán trasladarse a los formularios de la convocatoria. Se basará en los siguientes puntos: – Finalidad y objetivos – Enfoque transnacional y paquetes de trabajo – Cronograma – Presupuesto – Redacción Considerando los aspectos anteriores, se podrá elaborar un proyecto técnicamente fia- ble y riguroso, con una distribución temporal adecuada y con un presupuesto realista. Finalidad y objetivos El objetivo general o finalidad ha de ofrecer una exposición clara de lo que se pretende, así como una expresión genérica de cuándo se desea que esté realizado (temporalización), de forma que leyéndolo cualquier persona puede tener una idea clara de él. La correcta identificación de la finalidad del proyecto ayuda a cumplir las siguientes funciones: El establecimiento de cuáles son los resultados esperados del proyecto en relación a las necesidades que hemos definido previamente. La definición del formato de dichos resultados en términos de legado, producto o ser- vicio final (pueden adoptar múltiples formatos: infraestructuras o equipamientos, pro- ductos materiales o conocimientos y legados intelectuales, como destacables). La utilización como guía que orientará el resto de objetivos y el trabajo asociado a ellos. Enfoque transnacional y paquetes de trabajo Una de las características de los proyectos europeos es que sus objetivos y actividades han de ser compartidos por el conjunto de los socios. Este elemento hay que considerar- lo en todas las fases de elaboración de la propuesta. A pesar de estos objetivos conjuntos, el papel de cada uno de los socios en el proyec- to no es idéntico: hay que realizar una distribución de tareas entre los socios acorde con el papel asignado y teniendo en cuenta su experiencia, sus intereses y sus capacidades. En consecuencia, debemos enfocar nuestra propuesta teniendo en cuenta: La concreción de bloques temáticos homogéneos llamados paquetes de trabajo para alcanzar el fin y los objetivos. Éstos estarán integrados por actividades destinadas a completar un objetivo operativo común (por ejemplo, las actividades de creación de web e intranet constituyen un paquete de trabajo destinado a crear la red de comu- nicación y difusión del proyecto). La preparación y presentación del proyecto | 29 La ejecución de cada paquete de trabajo será asignada a un grupo de socios, o a uno solo, en función de criterios que combinan capacidad técnica, experiencia e inte- reses. La asignación de responsabilidades sobre los paquetes de trabajo será uno de los primeros aspectos que se aborden en la elaboración de un proyecto. Mención aparte merece el paquete de trabajo de gestión, control y evaluación. Esta tarea suele recaer sobre el socio líder, quien debe acreditar experiencia suficiente- mente contrastada. Para llevar a cabo cada paquete de trabajo, se ejecutan las acciones, destinadas a generar actividades relacionadas con los objetivos finales del proyecto. Las accio- nes de este tipo las realizan los socios transnacionales (incluido el líder). Los socios locales pueden participar en acciones específicas (incluso sin tener visión global del proyecto). Las acciones deben estar perfectamente establecidas en cada paquete de trabajo, a nivel técnico y de implicación de cada socio, y deben tener en cuenta sus diversas fases de desarrollo (diseño, elaboración, testado, difusión y evaluación final). Este cono- cimiento nos ayudará a ajustar de manera fiable el presupuesto. El desarrollo de las acciones llevará a la obtención de los resultados. Éstos muestran los impactos reales en relación con la finalidad y los objetivos que se desean alcan- zar, y, consecuentemente, indican si el proyecto ha sido eficaz. Por tanto, en todo proyecto transnacional debemos contemplar (y trasladar posteriormen- te a su redacción), el siguiente esquema lógico: Finalidad Objetivos Paquete de trabajo 1 Paquete de trabajo 2 Paquetes de trabajo n Gestión, control Difusión Acciones técnicas y evaluación Acción 1. Acción n. Acción 1. Acción n. Descripción Descripción Descripción Descripción Resultado A. Resultado A. Indicador 1 Indicador 1 Resultado B. Resultado B. Indicador 2 Indicador 2 Resultado n. Resultado n. Indicador n Indicador n 30 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Ejemplo. Los paquetes de trabajo Un ayuntamiento lidera un proyecto sobre políticas de acogida a inmigrantes a escala local. Para ejecutarlo, los socios deciden dividir el proyecto en los siguientes paquetes de trabajo: Paquete de trabajo 1 Gestión, control y evaluación, para garantizar un adecuado desarrollo del proyecto en función de los objetivos, el plan de trabajo y el presupuesto asignado a cada socio y en conjunto. Paquete de trabajo 2 Acciones de difusión: difusión conjunta de resultados globales y transnacionales, difusión local para cada socio de los resultados aplicables en su municipio. Paquete de trabajo 3 Acciones técnicas: un estudio de la situación legal de los inmigrantes en cada país socio, un pro- yecto piloto en cada municipio participante y un documental con buenas prácticas surgidas durante la elaboración del proyecto. El sistema de seguimiento y control se basará en los requerimientos de la convocatoria y los acuerdos entre los socios. Para estas tareas debe estar prevista la existencia de: Un socio encargado de la gestión y el control, normalmente el líder, cuya tarea es veri- ficar que se cumple: – Lo establecido en el acuerdo entre socios en cuanto a distribución de tareas. – Lo establecido en el plan de trabajo en cuanto a actividades. – El ritmo del proyecto (respeto al cronograma). – El grado de ejecución (respeto al presupuesto). Un marco adecuado para la ejecución (reuniones de seguimiento, sistemas de con- trol) y el redireccionamiento de posibles desajustes. Por otro lado, la concreción de las acciones y sus resultados, y el establecimiento de un marco para la gestión y el control permiten la introducción de los indicadores de segui- miento, cualitativos y cuantitativos (de realización, de resultado y de impacto). Cronograma La elaboración del cronograma es otra de las etapas de la planificación del proyecto. El cronograma debe prepararse partiendo de los paquetes de trabajo, y prestando espe- cial atención a: Actividades continuas, tales como gestión, control y seguimiento y evaluación. Deben ser marcadas de modo transversal en el cronograma, precisando momentos clave No todos los socios tienen el mismo papel: la distribución de tareas entre ellos debe tener en cuenta su capacidad técnica, experiencia e intereses. La preparación y presentación del proyecto | 31 (por ejemplo, fechas de reuniones transnacionales o de seguimiento) para así poder establecer unas pautas y obligaciones entre socios. Desarrollo técnico de las acciones. Dando un trato separado a cada acción, para visua- lizar el ritmo de desarrollo que van a experimentar y sobre todo controlar su ajuste al cronograma. Difusión de productos y resultados. Es interesante, para maximizar el impacto, dis- poner de un periodo de difusión de las acciones suficientemente largo que permita destacar en el tiempo los principales logros del proyecto. Evaluación. Sea cual sea la modalidad escogida (interna o externa), es preciso indicar- la en el cronograma para conocer cuándo corresponderá efectuar la contratación de los evaluadores y cuándo los socios deberán estar disponibles para el equipo evaluador. En caso de no disponer de un formato estándar de cronograma, el sistema más práctico es la elaboración de una matriz (en Excel o en Project) con los paquetes de trabajo que integren las acciones en las filas, y una división adecuada de la duración del proyecto, en las columnas, tal como muestra el siguiente ejemplo. Ejemplo. El cronograma Un ayuntamiento lidera un proyecto de un año y medio de duración con dos acciones clara- mente diferenciadas. Para desarrollarlo, elabora el siguiente cronograma, con todos los datos im- prescindibles para su correcta concepción temporal. Concepto Inicio Enero 07 - junio 07 Julio 07 - dic 07 Enero 08 - junio 08 Paquete de trabajo 1a Gestión Paquete de trabajo 1b visita de reunión visita de reunión visita de Control control control control Paquete de trabajo 1c contrato evaluación Evaluación final Paquete de trabajo 2a desarrollo difusión Acción 1 Paquete de trabajo 2b desarrollo difusión Acción 2 Paquete de trabajo 3 nota de nota de prensa, nota de Difusión prensa, inicio de la prensa, inicio del difusión resultados proyecto Paquete de trabajo 4 Cierre 32 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Presupuesto La consistencia y el equilibrio del presupuesto son elementos fundamentales para conse- guir los objetivos del proyecto. Para ello, debe cumplir una serie de requisitos: ser cohe- rente con el plan de trabajo, definir unos costes justificados y necesarios y también ser viable y realista. Para la elaboración del presupuesto, se consideran tres aspectos: los gastos elegibles, la distribución de gastos entre los socios y los ingresos. Los gastos elegibles son las tipologías de gastos que son susceptibles de ser financia- dos por los instrumentos financieros de la Unión Europea; es decir, son los gastos que a medida que el proyecto se vaya ejecutando podrán utilizarse en la justificación o certifica- ción de gastos. Generalmente, vienen determinados por los reglamentos o convocatorias de cada programa. Las tipologías más habituales de gastos elegibles son las siguientes: Personal Son las remuneraciones del personal afecto al desarrollo del proyecto mediante contra- tación o adscripción formal. Estos gastos se imputan en función de la dedicación y el cos- te salarial total (salario bruto más cargas sociales). En casos de dedicación parcial, se imputan los gatos en función del tiempo real consagra- do al proyecto, que se controla mediante hojas de dedicación u otros sistemas de control. Hay que tener en cuenta que la dedicación de personal no es homogénea para todos los socios. Existirán gastos de personal generales para todos ellos (por ejemplo, to- dos los socios efectuarán gasto de coordinación y control) y gastos específicos (por ejem- plo, el desarrollo de la web del proyecto será un coste elegible sólo para el socio que la diseñe y mantenga). También es necesario comprobar si está permitida la asignación de personal funcionario al proyecto. Algunos programas restringen el personal a aquel que está específicamente contratado para el proyecto. Subcontratación Se entiende por subcontratación todo montante pagado a una entidad externa, que no for- ma parte del partenariado, por realizar un trabajo puntual y específico en el marco del pro- yecto. Sería el caso de estudios, diagnósticos, desarrollo de páginas web, traducciones/ interpretaciones, material corporativo o logística de eventos, por poner algunos ejemplos. La subcontratación es posible si el personal de las entidades que componen el partenariado no reúne las competencias para realizar algunos de los trabajos necesarios para el proyecto. Generalmente, no pueden subcontratarse todas las actividades vinculadas al proyecto, con el fin de no desnaturalizar el partenariado, ni uno de los socios puede subcontratar la mayor parte de las actividades que le han sido atribuidas. Algunos programas incluso estable- cen porcentajes máximos de subcontratación en relación al presupuesto global. La preparación y presentación del proyecto | 33 Cualquier subcontratación deberá respetar las normas nacionales y comunitarias de publi- cidad, concurrencia y competencia en las contrataciones. Viajes Comprende todos aquellos viajes que tengan relación directa con el proyecto y sean ne- cesarios para la ejecución de las acciones. Contempla tanto los de carácter internacional como local. Los viajes deberán ajustarse a tarifas económicas y a los medios de desplazamiento ade- cuados en función de la distancia del trayecto.7 Es necesario definir con precisión el número de desplazamientos y personas, así como los trayectos para evitar desajustes en la ejecución técnica y financiera del proyecto. Alojamiento y manutención Los gastos estarán consignados con un estipendio diario máximo regulado por cada pro- grama (gasto per diem), aunque para las administraciones públicas hay que aplicar las reglas de dicha administración siempre que no supere los límites marcados por la CE. La Comisión Europea publica periódicamente una tabla de per diem,8 indicando las cuan- tías máximas que pueden justificarse en función del país al que se viaja. Reuniones Esta tipología incluye un amplio abanico de gastos derivados de la celebración de reunio- nes, actos, acciones formativas, etc., tales como alquiler de salas, materiales, servicios de traducción, logística, organización o caterings, todos con la finalidad de organizar y lle- var a cabo las reuniones transnacionales. Material Corresponden a gastos fungibles, como, por ejemplo, la adquisición de material de ofici- na, informático, de difusión, etc. Inversión En el caso del material inventariable, hay que tener en cuenta si se considera elegible la tota- lidad del gasto o bien la cuantía será la resultante de aplicar los costes de amortización, según las normas contables de aplicación, para el periodo de cofinanciación de la actuación. Los gastos de inversión no suelen ser elegibles en el marco de los proyectos transnacio- nales. A pesar de ello, algunos programas permiten su financiación, si son indispensables para el desarrollo de la operación. Se trata, por lo general, de inversiones en bienes de equipo que han de estar previstas en el formulario de candidatura. 7. Algunos programas delimitan los medios de transporte admitidos (por ejemplo, tren o avión) en función de la distancia a recorrer. 8. http://ec.europa.eu/europeaid/work/procedures/implementation/per_diems/index_en.htm 34 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Costes indirectos Son gastos de tipo general, tales como limpieza, luz o teléfono. Existen dos procedimien- tos de certificación: Imputación según porcentaje fijo y según el porcentaje máximo que permita la con- vocatoria.9 Imputación en costes reales, según el extracto de facturas u otros documentos acre- ditativos de los gastos consignados. Otros gastos Corresponden a los gastos elegibles no asignables a ninguna de las anteriores categorías. Una vez se conocen las acciones a realizar, hay que proceder a distribuir los gastos entre los socios. Como los costes de una misma acción no son iguales según el país donde se Ejemplo. Modelos de cuadros presupuestarios 1. Combinando paquetes de trabajo y tipologías de gasto para el total del proyecto Paquete de trabajo Personal Reuniones Viajes Subcontratación Indirectos 1. Gestión 2. Evaluación 3. Acción 1 4. Acción 2 5. Difusión 2. Por años y paquetes de trabajo para el total del proyecto, por ejemplo Paquete de trabajo 2007 2008 1. Gestión 2. Evaluación 3. Acción 1 4. Acción 2 5. Difusión 3. Por socio y paquetes de trabajo Paquete de trabajo Socio 1 Socio 2 Socio 3 1. Gestión 2. Evaluación 3. Acción 1 4. Acción 2 5. Difusión 9. En muchos programas se permite una imputación del 7% en concepto de gastos generales o indirectos. La preparación y presentación del proyecto | 35 ejecuten, es imprescindible realizar la valoración individual de cada una de las subaccio- nes en que se haya dividido el proyecto e ir agregándolas hasta obtener la valoración del presupuesto total del proyecto. La distribución se realiza en función de las responsabilidades de cada uno de los socios en los distintos paquetes de trabajo y teniendo en cuenta la tipología de gasto elegible. Por tanto, la elaboración del presupuesto exige acordar qué socio asumirá los costes de cada acción concreta. El socio líder debería tener una asignación de gasto exclusiva por ejercer el lideraje y asu- mir las responsabilidades que conlleva (técnicas, administrativas y de coordinación). Como resultado de la distribución de las tareas entre los socios y de su coste se obten- drá un cuadro financiero con el presupuesto asignado a cada uno de ellos. Esto será útil para calcular, igualmente, la cuantía de su aportación (cofinanciación), respetando los cri- terios del programa. La información sobre gastos elegibles, distribución entre socios, paquetes de trabajo y calendario será imprescindible para rellenar los cuadros presupuestarios de los formula- rios, que normalmente combinan dos o más de estas variables. El presupuesto ha de vincular tres variables: categorías de gasto, socios y paquetes de trabajo. Los ingresos Los programas europeos habitualmente no subvencionan el coste total del proyecto, sino que cofinancian un porcentaje máximo determinado en relación al coste total del pro- yecto.10 La diferencia la debe cofinanciar el conjunto de los socios. Algunos elementos para tener en cuenta en cuanto a los ingresos y la cofinanciación son los siguientes: El porcentaje de cofinanciación que reciban los socios puede ser diferente para cada uno de ellos.11 En este sentido, para calcular adecuadamente habrá que considerar la aportación real de cada uno de ellos y la aportación comunitaria. La cofinanciación puede provenir de entidades que no sean socias principales del pro- yecto, es decir, que actúen únicamente como organismos cofinanciadores sin asu- mir ningún otro rol. De todas formas, en estos casos es imprescindible comprobar si el programa permite otras fuentes de financiación. 10. El procentaje de cofinanciación suele estar entre el 50 y el 80% del coste total elegible. 11. En programas como los de Cooperación Territorial Europea, el porcentaje de cofinanciación europea es diferente según si el socio es de UE-15 o de alguno de los 12 nuevos estados miembros. 36 | La preparación y la gestión de proyectos europeos La cofinanciación puede ser dineraria o en especie, es decir, mediante la cuantifica- ción del coste de las horas dedicadas al proyecto, o del valor de mercado de la cesión de salas, instalaciones, etc. De todas formas, muchos programas prohíben expresa- mente la cofinanciación en especie. Un mismo proyecto no puede ser cofinanciado por dos instrumentos financieros co- munitarios. Si las actividades del proyecto generan ingresos, se tendrá que reducir la subvención comunitaria solicitada (sería el caso de inscripciones a jornadas de difusión, venta de productos, etc.). Redacción La importancia de la redacción estriba en que representa la traslación del contenido del proyecto a un documento escrito (formulario). Una buena redacción debe procurar, por tanto, efectuar una descripción fidedigna de los objetivos, acciones y resultados preten- didos, a la vez que debe facilitar la comprensión y una lectura amena. Algunas de las recomendaciones a tener en cuenta son las siguientes: En primer lugar, hay que decidir quién asume la redacción de la propuesta. General- mente, el líder coordina, integra y unifica el estilo de todos los apartados del formula- rio, pero es imprescindible hacer participar a los socios, ya sea a través de la redacción de apartados específicos o a través de la revisión de lo ya escrito. En el caso de que se opte por un equipo de redacción, es más operativo que éste sea restringido. Por último, la lectura crítica por parte de terceros ajenos al partenariado puede ser útil para mejorar la comprensión. La convocatoria suele determinar el idioma (actualmente, muchas convocatorias res- tringen la presentación al inglés o el francés). En este sentido, es recomendable tra- bajar desde el principio o bien en el idioma de la convocatoria o en el que será el idio- ma de trabajo del partenariado, ya que esto facilitará la circulación de ideas entre los socios. En todos los casos es necesario revisar las traducciones si se encargan a ter- ceros, ya que los profesionales que se ocupan de ellas no son siempre expertos en la materia del proyecto. En cuanto al contenido se pueden destacar diferentes aspectos: – El proyecto escrito es la guía de lo que tendremos que desarrollar en caso de que se apruebe; por tanto, es imprescindible hallar un equilibrio entre lo deseable y lo realmente factible. Es decir, no hay que excederse en las promesas ni ser ambicio- sos en exceso. – Sólo se evalúa aquello que está escrito; por tanto, no hay que dar nada por sobre- entendido y hay que intentar ponerse en el lugar de un evaluador que no posee infor- mación previa sobre el proyecto o los socios. La redacción del proyecto ha de primar la calidad ante la cantidad. La preparación y presentación del proyecto | 37 – Aunque parezca obvio, es fundamental responder a todas las preguntas del formu- lario y rellenar todos sus apartados. Asimismo, hay que contrastar lo escrito con la parrilla de evaluación (no todos los programas la facilitan), ya que esta será la infor- mación que «buscará» el evaluador. – Ciertos apartados requieren una especial atención, como, por ejemplo, el resumen inicial, ya que será la primera información del proyecto. Definir un título y un acró- nimo atractivos son también elementos a tener en cuenta. – La redacción ha de ayudar a convencer sobre el interés de la propuesta; por ello, hay que destacar por qué es importante, aportar datos, situarlo en el contexto de políti- cas y estrategias europeas, normativas existentes, etc. No hay que olvidar los aspec- tos horizontales, como la contribución del proyecto, si procede, a la sostenibilidad, a la igualdad de oportunidades, a la promoción de la sociedad de la información, al empleo, al crecimiento, al medio ambiente, a la competitividad, a la innovación, etc. – Un error clásico que hay que evitar es la confusión entre objetivos, acciones, resul- tados, etc. En este sentido, hay que tener claro el orden de lectura de la propuesta. En lo referente al formato, la recomendación esencial es que hay que primar la cali- dad ante la cantidad. Se debe facilitar el trabajo a quienes tienen que evaluar la pro- puesta; por tanto, la concisión, la claridad y la concreción han de ser los patrones de la redacción. Asimismo, hay que procurar que el lenguaje utilice el léxico de la con- vocatoria y de otros documentos de referencia. Es necesario respetar las instrucciones de los formularios, como, por ejemplo, utilizar el tipo y el tamaño de letra que indican dichas instrucciones y la cantidad de información (10 líneas, una página, etc.), y no añadir apartados que, aunque puedan parecer oportunos, no se soli- citan en el formulario. Si el formulario lo permite, se pueden incluir tablas resumen, gráficos, etc., para facilitar la comprensión, y utilizar un tamaño de letra suficientemente grande que no suponga un esfuerzo visual excesivo. La entrega La entrega de la documentación es el último paso para hacer llegar la propuesta a la ins- titución convocante. Es imprescindible respetar las normas que cada convocatoria im- ponga, especialmente la fecha límite de entrega, para la que son posibles dos opciones: 1. Que toda la documentación esté en la sede de la entidad convocante antes de la fe- cha límite (con lo cual deberá ser enviada o entregada en mano con suficiente antelación). En este caso, es importante garantizar que el método de envío seleccionado sea el ade- cuado (correo certificado, mensajería o entrega en persona). 2. Que la documentación haya sido enviada antes de la fecha límite, de lo cual dará fe el matasellos de correos o el resguardo del servicio de correo urgente. En el caso español, se permite que la documentación sea sellada en una oficina pública de correos median- te lo que se conoce como certificación administrativa. Ésta habilita la fecha de entrada en correos de la documentación y no la de recepción efectiva de la misma en la entidad con- vocante como en el supuesto 1 (al amparo de la Ley 4/99, de modificación de la Ley 30/92, de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo). 38 | La preparación y la gestión de proyectos europeos En ambos casos, se recibe usualmente un documento acreditativo de la entrada del material en el registro de la entidad convocante, en el cual va consignado un número de referencia de proyecto que nos identifica durante el proceso de selección. Antes de presentar el proyecto, es recomendable verificar que: La información sea completa. Es imprescindible comprobar detenidamente que todos los apartados del formulario estén al completo, incluyendo las cartas de adhesión de los socios con sello y firma del responsable de la entidad original. Muchos progra- mas incluyen en el formulario una lista de verificación (check-list) para comprobar que se adjunta toda la documentación. En caso de que algún documento no esté en el formato requerido (por ejemplo, un original del compromiso de cofinanciación de un socio), hay que verificar por escrito con la entidad convocante la posibilidad de incluir un ejemplar provisional (en el mis- mo ejemplo, una copia enviada por fax o escaneada del socio al líder del compromiso de cofinanciación) e indicar cómo y en qué plazo se hará llegar el original para pro- ceder a su sustitución. En caso de convocatorias en las que hay que enviar documentación electrónica y en papel, hay que comprobar que contienen idéntica información. A pesar de los elementos que se han citado, los cuales indican distintas opciones e inclu- so la posibilidad de sustituir o añadir documentos, lo habitual es que no se admita modi- ficación alguna ni en la documentación enviada ni en el plazo de entrega, por lo que la mejor recomendación es respetar plazos y contenidos de modo estricto. De la misma forma, cada vez es más habitual que las convocatorias sólo permitan su presentación vía on-line. Cuadro resumen. La preparación y presentación del proyecto La revisión y control de la documentación La revisión de la documentación de la convocatoria incluye el formulario y el resto de documen- tación que la acompaña (guías, bases de datos, etc.). La revisión nos permite vincular la convocatoria con las políticas europeas de las que se deriva. La constitución del partenariado El proyecto considera diferentes tipologías de socios (socios principales, socios locales, etc.). La búsqueda de socios se realiza con tiempo y aporta la información adecuada. La selección de los socios más pertinentes al proyecto se realiza con unos criterios predetermi- nados y adecuados al proyecto, a sus contenidos y al papel de los socios. El lobby Las acciones de lobby se plantean con la finalidad de conocer el encaje del proyecto con la línea financiera. Las acciones de lobby se realizan antes de presentar el proyecto. La preparación y presentación del proyecto | 39 La elaboración técnica Las actividades vinculadas a un objetivo operativo común se agrupan en torno a paquetes de trabajo. La distribución de tareas entre los socios tiene en cuenta su capacidad técnica, su experiencia y sus intereses. Los resultados previstos se pueden vincular fácilmente a los objetivos y acciones previstas. La redacción respeta el formato e idioma requeridos por la convocatoria y el formulario. El formulario se completa en todos sus apartados, procurando responder todas las preguntas y aportar los datos necesarios. El presupuesto es coherente con el plan de trabajo, determina unos costes justificados y nece- sarios y es viable y realista. Los gastos incluidos en el presupuesto son elegibles según la normativa de la convocatoria. La distribución de costes entre los socios se realiza según sus responsabilidades en los distintos paquetes de trabajo. El sistema de seguimiento define las responsabilidades entre los socios y los medios que se utilizarán. La entrega La documentación para entregar está completa según la lista de verificación de la convocatoria. La entrega se efectúa respetando las fechas límite y modalidades de entrega. | 41 La ejecución del proyecto La fase de ejecución del proyecto es la que permite llevar la propuesta a la práctica. Si la propuesta se planificó con precisión, se conseguirán con mayor probabilidad los objeti- vos. De todas formas, la experiencia indica que la ejecución con frecuencia presenta des- viaciones respecto a la planificación prevista. En el desarrollo del proyecto deben considerarse los siguientes puntos: La gestión de la espera: de la entrega a la resolución aprobatoria. La puesta en marcha del proyecto. – Contrato con la entidad convocante – Equipo humano – Acuerdo entre los socios. Las relaciones de partenariado – La reunión de lanzamiento y la distribución de responsabilidades El seguimiento del plan de trabajo. – Sistemas de control general. El respeto al cronograma y al presupuesto – Indicadores – Actualización del plan de trabajo La gestión financiera. Las certificaciones. – Control y seguimiento del gasto – Informes financieros o certificaciones – Cobros y pagos – Modificaciones presupuestarias – Auditoría La estrategia de comunicación y difusión. La gestión documental. El archivo. La evaluación del proyecto. El papel del socio líder es determinante en esta fase, ya que es el vertebrador de una ade- cuada gestión del tiempo y de los recursos y, a su vez, es el máximo responsable de garan- tizar que se cumple con el plan de trabajo y con la ejecución del presupuesto. A todo ello, hay que añadir la necesidad de dar respuesta a los requisitos que marque la entidad convocante en cuanto a gestión técnica y financiera. 42 | La preparación y la gestión de proyectos europeos La gestión de la espera: de la entrega a la resolución aprobatoria En todo proyecto se produce inevitablemente una fase de espera entre la entrega de la solicitud a la Comisión y la aprobación del proyecto. Por tanto, en esta fase los elemen- tos clave son el seguimiento, la información y su gestión. Normalmente, en las convocatorias están definidos unos plazos para emitir la resolución relativa a la aprobación o denegación de los proyectos presentados:12 el socio líder debe conocer muy bien la temporalización prevista, ya que es de sumo interés informar al res- to del partenariado de los avances en la resolución a medida que se produzcan. En este momento, las posibles gestiones con la Comisión deberían ir únicamente enca- minadas a conocer en qué etapa del ciclo interno de evaluación y aprobación se encuen- tra la propuesta; dejando claro que se trata de unas gestiones meramente informativas, ya no es momento adecuado para ningún tipo de acciones de lobby. El socio líder deberá informar al resto del partenariado de los avances registrados, nor- malmente en relación a: 1. La información sobre si la recepción de la documentación por parte de la Comisión se ha producido en plazo y forma adecuados y, por tanto, el proyecto entra a trámite. En esta fase, es importante enviar a los socios una copia del proyecto y el número de refe- rencia asignado por la Comisión. 2. La información sobre el cumplimiento de todos los aspectos formales y documenta- les previstos (es decir, no hay ninguna objeción formal al proyecto), por lo que se pasa a su evaluación técnica y presupuestaria. 3. La resolución aprobatoria o denegatoria motivada (en este caso, los socios deben plan- tearse reiniciar el proceso y mejorar el proyecto para volver a presentarlo o desestimar- lo ya definitivamente). En muchos proyectos, existe, por otro lado, un aspecto que hay que tratar con sumo cui- dado. Si se averigua que el proyecto ha sido aprobado, pero aún no se dispone de nin- gún documento oficial demostrativo (se sabe por teléfono, por e-mail, por una visita, etc.), o bien se comunica a los socios con la debida indicación de que no se trata de una apro- bación definitiva, o bien se espera a la resolución aprobatoria oficial para informar de ello. Finalmente, este periodo acaba con la aprobación definitiva del proyecto, la cual vendrá acompañada de una documentación oficial. Una vez registrada en nuestra entidad, se pro- El número de referencia que facilita la entidad convocante es imprescindible para realizar el seguimiento del proceso de evaluación. 12. Aunque los programas son muy heterogéneos en cuanto a los plazos de comunicación de la resolución, en la mayoría se sitúan entre los tres y los seis meses. La ejecución del proyecto | 43 cederá a la comunicación oficial al resto de socios de dicha resolución, mediante escrito en el idioma de trabajo establecido y con copia de la documentación recibida. En caso de que no se apruebe el proyecto, hay que ponerse en contacto con la entidad convocante para conocer los motivos de la denegación. En general, se pueden conse- guir unas tablas resumen de la puntuación obtenida en el proceso de evaluación. Con esta información hay que decidir, con el conjunto de socios, si se vuelve a presentar el proyec- to, haciendo las mejoras necesarias, o se decide no presentarlo de nuevo. La puesta en marcha del proyecto Cuando se conoce la concesión de la subvención por parte de la Comisión, se activa la fase de puesta en marcha. La respuesta positiva de la Comisión, mediante un documen- to oficial acreditativo, puede tener dos formatos: Una aprobación del proyecto tal y como se presentó, que no requiere más que la fir- ma del contrato entre la entidad convocante y el líder del proyecto. Una aprobación (relativamente frecuente) condicionada a la realización de algunas modificaciones respecto a la documentación presentada. Para este segundo supues- to, se abre un periodo de negociación para pactar el alcance de los cambios, su impac- to en la financiación y en las actividades. Ejemplo. Condiciones de aprobación: ejemplos de modificaciones 1. El proyecto se podría aprobar con un porcentaje de subvención inferior al solicitado. En este caso, los socios deberían replantear de qué forma se hace frente a este incremento de apor- tación (habitualmente, se compensa la reducción comunitaria de modo proporcional entre los socios). 2. Otra posibilidad sería que se solicitase una revisión de los costes unitarios de determinadas partidas, normalmente a la baja, y la redistribución de los recursos presupuestarios. En este caso, los socios deben justificar los motivos por los que se aplican los costes en discusión y contemplar la posibilidad de aceptar las modificaciones si la parte convocante no acepta los argumentos. Los pasos que se deben seguir durante esta etapa son: 1. La negociación del contrato con la entidad convocante. 2. La constitución del equipo humano que desarrollará el proyecto. 3. El establecimiento de acuerdos internos entre los socios para regular las relaciones dentro del partenariado. 4. La distribución de las responsabilidades de acuerdo con el plan de trabajo defi- nitivamente aprobado (que tenga en cuenta, por tanto, posibles modificaciones de la Comisión). 44 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Contrato con la entidad convocante La concesión de una subvención conlleva siempre la necesidad de firmar un contrato entre el líder y la Comisión o con quien haya delegado la secretaría técnica del programa. En el momento de firmarlo, es fundamental conocer las condiciones técnicas y financieras, así como los plazos de ejecución a los que compromete. Si bien la negociación del contrato irá a cargo del socio líder, es de sumo interés involucrar al resto de los socios, especialmente si procede efectuar revisión técnica o económica, informándoles puntualmente y haciéndoles partícipes de la redacción de los documentos. El original del contrato estará en manos del líder y de la entidad convocante. El envío de una copia al resto de socios servirá para dotar de transparencia al proceso y además para argumentar cualquier comunicación posterior del líder que implique referencia a las con- diciones contractuales. La negociación debe ser llevada a cabo por el equipo técnico del líder considerando las pers- pectivas técnica y financiera. En esta fase tendríamos que involucrar a los servicios del ayun- tamiento (secretaría, intervención, servicios centrales, etc.). Una vez culminada la negocia- ción del apartado contractual, todo el trabajo se volcará en el desarrollo del proyecto. Equipo humano El primer elemento, y primordial, en todo proyecto es la constitución de un equipo humano permanente, coordinado y capacitado: el staff permanente. Si bien la complejidad técnica y el montante económico serán determinantes para concretar la estructura, el número y el perfil de personas implicadas. Las figuras y órganos de ges- tión habituales suelen ser: Comité directivo Integrado por representantes institucionales de los socios, normalmente políticos y/o altos cargos directivos. Sus funciones se centran en la toma de decisiones estratégicas, el con- trol general del proyecto y la valoración general de su desarrollo. Director de proyecto Llamado también coordinador general. Es una figura clave para la ejecución del proyec- to, ya que será el impulsor de actividades y el garante último del cumplimiento de plazos y presupuesto, así como el aglutinador y animador del resto de participantes. Este cargo recae en el socio líder. El director del proyecto debe poseer aptitudes amplias, ya que sus tareas esenciales son: 1. La máxima responsabilidad ejecutiva, lo que requiere capacidad de visión transversal del proyecto, teniendo en cuenta las distintas perspectivas técnica, financiera y política, así como su interrelación. Aquella incluye el control de archivo, de las certificaciones y de los pagos a los socios, así como de la difusión general (web, trípticos, etc.), entre otros. La ejecución del proyecto | 45 2. El apoyo a los equipos humanos de todos los socios, incluyendo al propio socio líder, en coordinación con los responsables locales de cada uno de ellos. 3. La relación institucional, para poder representar al partenariado ante la entidad convo- cante (o apoyar en ello al Comité Directivo), ante foros o terceros. Se considerará, por tanto, como perfil para el cargo el de una persona con experiencia en gestión de proyectos transnacionales, de equipos multidisciplinares (e internacionales), conocimiento de idiomas, con capacidad de adaptación y de resolución de conflictos y liderazgo, y flexibilidad ante los imprevistos que puedan surgir. Habilidades del coordinador del proyecto: conocimiento de idiomas, capacidad de ges- tión de equipos transnacionales, comunicación intercultural y resolución de conflictos. Responsables de los socios transnacionales También conocidos como representantes o interlocutores (de cada socio), asumen el rol de persona de contacto con el resto de partenariado (el líder tendrá también un respon- sable de socio adicional al director de proyecto, en función de la dimensión del proyecto y si lo requiere el volumen de sus tareas técnicas). Su papel estará condicionado por la situación de su organización dentro del proyecto. Las tareas básicas son: 1. Coordinar las actividades, plazos y presupuesto que corresponden a la institución a la que pertenece. Le corresponde el papel de garante interno de procesos y resultados des- de la perspectiva global de la institución (es decir, aglutinando la totalidad de actividades y acciones que se desarrollen en su seno). 2. Ejercer de representante de la organización para la que trabaja ante el director de pro- yecto y del resto del partenariado. Los responsables locales de los socios pueden ser a su vez los responsables técnicos de las acciones. Puede tratarse de personas con dedicación a tiempo completo o parcial, según cada acción. En ocasiones, la complejidad o la dimensión de una acción hacen necesaria la contrata- ción de técnicos, además de los responsables de socios del proyecto (véase el esquema del final de este apartado). Responsables financieros Son las personas responsables del control y la gestión financiera (presupuesto, gastos, contabilidad, etc.). En administraciones públicas, normalmente el/la interventor/a. Cada socio debe poseer un referente para los temas financieros. Hay que recordar que el contrato con la Comisión lo subscribe el líder, por lo que una persona en dicha insti- tución deberá asumir la responsabilidad del control financiero de la totalidad del proyec- to, verificando el proceso de certificación y pagos. 46 | La preparación y la gestión de proyectos europeos Entre sus responsabilidades, está garantizar la elegibilidad de los gastos, los formatos de las justificaciones financieras de los socios y la documentación acreditativa necesaria. Otras funciones externas Todas aquellas acciones del proyecto que no pueden ser desarrolladas directamente por el personal de los socios se subcontrata a expertos externos (evaluadores, auditores, tra- ductores, etc.). También es posible que haya socios locales u otros colaboradores, cofinanciadores o no, que tengan un papel puntual (testado de productos o materiales, aportación de bene- ficiarios, colaboración puntual como expertos, entre otras opciones). Su papel debe estar regulado, en especial, su aportación y el modo en que se realiza (en tiempo, en dinero, en recursos, etc.). En consecuencia, un modelo para la estructura operativa del personal podría ser el siguiente: Director de proyecto Socio 1 Líder Responsable financiero de proyecto Socio 1 Líder Responsable del socio Responsable del socio Responsable del socio Socio 1 Líder Socio 2 Socio n Responsable financiero Responsable financiero socio 2 Socio n Responsable técnico Equipo técnico Equipo técnico Equipo técnico Socio 2 Socio n Socio 1 Líder Especialista Especialista Socio 1 Líder Socio 2 Acuerdo entre los socios. Las relaciones de partenariado La estructura organizativa de los proyectos transnacionales es compleja. Está repartida en diferentes países y formada normalmente por personas que dedican sólo parcialmen- te su tiempo al proyecto. El líder ha de tener la capacidad de generar un clima de confian- za entre los socios. La ejecución del proyecto | 47 Aun así, hay que prever un acuerdo entre los socios. Es un documento interno comple- mentario del contrato con la Comisión, y no debe convertirse en una repetición de éste ni del formulario de candidatura. El acuerdo entre socios establece las reglas de juego inter- nas del proyecto de modo que pueda anticiparse cómo se va a hacer frente a las posi- bles incidencias. Los firmantes del acuerdo han de ser personas capaces de obligar a las administraciones públicas participantes. Algunos contratos modelo de la Comisión incluyen cláusulas relativas al acuerdo entre los socios, mientras que en otros programas es necesario elaborar un documento (convenio de colaboración, acuerdo, contrato, etc.) con este fin.13 A continuación, se exponen los elementos clave que debe recoger: Los derechos y deberes de cada socio a todos los niveles. Distribución de tareas y responsabilidades según el proyecto y el contrato subscrito con la Comisión. Es impor- tante una redacción clara y concisa acerca de la responsabilidad del socio líder. Las actividades a desarrollar y el calendario de los principales eventos, incluida la previsión de certificaciones. Un recordatorio de las actividades previstas en el plan de trabajo es imprescindible, más cuanto mayor es el proyecto y su comple- jidad técnica. El sistema de comunicación interna de los socios. Es necesario que se determine mediante qué canales, en qué lengua y para qué temas se emitirán comunicados desde el socio líder al resto, y qué documentos confirmatorios de recepción se uti- lizarán (en este sentido, el uso del e-mail está extendido en comunicaciones inter- nas ordinarias, aunque debe considerarse el fax o el correo certificado como única vía para la remisión de copias de documentos oficiales, de los propios socios o de la Comisión). El sistema de comunicación externa. Cómo se va a efectuar la promoción, con qué medios y a cargo de qué partidas. Normalmente, la comunicación externa se realiza pensando en el usuario del proyecto, por lo que suele prevalecer el uso de los idio- mas habituales de cada socio, no el de trabajo. Una referencia a los sistemas legales elegidos (o posibles) para dirimir entre socios en caso de conflictos internos. A título preventivo, es fundamental tener en cuenta cómo se actuará en caso de conflicto y la jurisdicción y procesos a aplicar. Mecanismos de funcionamiento y estructura orgánica del proyecto. No existe una úni- ca estructura recomendada para todos los proyectos y un solo sistema operativo. Éstos deben adaptarse a las necesidades del proyecto, a los recursos disponibles y al perfil de los socios participantes. El acuerdo entre los socios establece las reglas de juego entre ellos respetando los compromisos contractuales del líder con la Comisión. 13. El programa INTERACT elaboró una guía http://www.interact-eu.net con recomendaciones de cláusulas que debían contemplar este tipo de acuerdos entre socios. 48 | La preparaciÛn y la gestiÛn de proyectos europeos Detalle de los aspectos que van a incidir en la gestión económica del proyecto: – Proceso de distribución de la subvención, en función de los plazos acordados en el contrato. Cómo se actúa en caso de retraso en los pagos procedentes de la Comisión. – Condiciones de desplazamiento de los socios a las reuniones transnacionales. – Identificación de los gastos compartidos y las condiciones para el pago de gastos. – Formato, proceso y periodicidad de las certificaciones. – Sistema para asumir los gastos externos y atribución entre socios (auditoría, eva- luaciones y subcontratación). Una referencia a diversos temas puntuales que deben quedar claramente estableci- dos antes del inicio de las actividades: – Propiedad intelectual,

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