Synthèse Management Humain PDF 2023-2024

2023-2024 LECGE1321 MANAGEMENT HUMAIN Laurianne Terlinder, Stéphanie Coster Alice Iacopetta 1  Alice Iaco...

2023-2024 LECGE1321 MANAGEMENT HUMAIN Laurianne Terlinder, Stéphanie Coster Alice Iacopetta 1  Alice Iacopetta Table des matières Introduction + Panorama Historique.......................................................................... 1 Vous avez dit « Management Humain ? »...................................................................... 1 Différents appellations : de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines......................................................................................................... 1 Définitions............................................................................................................. 1 Panorama historique : évolution de la fonction RH........................................................ 2 Introduction........................................................................................................... 2 L’ancien régime : une logique professionnelle........................................................... 2 1789-1849 : une logique entrepreneuriat...................................................................... 3 Panorama Historique -> Suite................................................................................... 4 1850-1896 : Une logique industrielle............................................................................ 4 Contexte :.............................................................................................................. 4 Une logique industrielle :......................................................................................... 4 Organisation du travail :.......................................................................................... 4 Conception de l’humain :........................................................................................ 4 1897-1944 : une logique planificatrice......................................................................... 5 Contexte :.............................................................................................................. 5 Conception de l’humain :........................................................................................ 5 Logique planificatrice :............................................................................................ 5 Emergence de la fonction RH :................................................................................. 5 Organisation du travail :.......................................................................................... 6 1945-2000 : une logique bureaucratique et de flexibilité............................................... 7 Observations......................................................................................................... 7 Contexte :.............................................................................................................. 7 Fonction RH........................................................................................................... 8  Alice Iacopetta Une logique bureaucratique.................................................................................... 8 Conception de l’humain :........................................................................................ 8 Conception de l’humain.......................................................................................... 8 1970-2000 une logique de flexibilité............................................................................ 9 Contexte :.............................................................................................................. 9 2000 – à nos jours : une logique agile......................................................................... 11 Contexte :............................................................................................................ 11 Organisation du travail :........................................................................................ 11 Conception de l’humain :...................................................................................... 11 Fonction RH :....................................................................................................... 12 Enjeux pour le management Humain :.................................................................... 12 Transformation du travail et modèle du management humain................................... 14 Des transformations sociétales................................................................................ 14 La crise sanitaire du covid-19 comme révélatrice des limites du système................. 16 Des transformations organisationnelles et managériales........................................ 16 Des transformations individuelles.......................................................................... 17 C’est quoi le management Humain........................................................................... 19 Le management humain comme alternative aux critiques formulées à l’égard de la GRH traditionnelle........................................................................................... 19 Vers le Management Humain................................................................................. 20 Complémentarités et spécificités de la GRH et du Management Humain................. 21 La motivation au travail........................................................................................... 22 Introduction : qu’est-ce qui nous motive à travailler ?................................................. 22 Les théories de la motivation.................................................................................... 22 Perspective du processus..................................................................................... 26 Que veut dire le « sens du travail » ?........................................................................... 31  Alice Iacopetta Évolutions contemporaines affectant le sens au travail............................................... 31 Une proposition pour répondre au non-sens : la reconnaissance................................ 31 Quelles peuvent-être les sources de la reconnaissance ?........................................ 32 Quelles sont les pratiques de reconnaissance ?..................................................... 33 Réorientation des processus existants................................................................... 33 Conditions de la reconnaissance en entreprise...................................................... 34 Conclusion.............................................................................................................. 34 Travail Hybride et lien individu-organisation............................................................ 35 La relation d’emploi.................................................................................................. 35 Le contrat psychologique comme mental de la relation d’emploi............................. 35 L’engagement Organisationnel.............................................................................. 38 Les limites d’une approche psychologisante de la relation d’emploi......................... 38 En conclusion,..................................................................................................... 39 La culture organisationnelle comme « ce qui fait un collectif ».................................. 40 L’entreprise, un collectif de travail............................................................................. 40 L’Entreprise en question........................................................................................ 40 Une gouvernance d’entreprise basée sur la communauté de travail......................... 41 Nouveaux enjeux liés au « travail hybride »................................................................. 42 Le « Travail Hybride »............................................................................................. 42 Une désertation des bureaux qui n’est pas sans conséquences............................... 43 La réponse du Management Humain...................................................................... 43 Culture Organisationnelle....................................................................................... 44 Définitions............................................................................................................... 44 Sous-culture et contre-culture.............................................................................. 44 Rôle de la culture..................................................................................................... 44 La culture organisationnelle : un concept multi-niveaux............................................. 45  Alice Iacopetta Analyser la culture organisationnelle......................................................................... 46 Cultures nationales.................................................................................................. 47 CONCLUSION - Culture............................................................................................ 51 Concertation Sociale.............................................................................................. 52 Introduction............................................................................................................. 52 Accords interprofessionnels → qui sont les acteurs ?................................................. 52 3 niveaux de négociations......................................................................................... 53 Dynamique de Groupe............................................................................................ 55 Le groupe dans l’histoire de l’organisation................................................................. 55 Définition................................................................................................................ 55 Dynamique des groupes restreints............................................................................ 56 Caractéristiques :................................................................................................. 56 Les étapes de la vie d’un groupe............................................................................ 56 Les niveaux de fonctionnement du groupe.............................................................. 57 Normes, valeurs et conformisme........................................................................... 57 Structuration des rôles et des statuts..................................................................... 59 Cohésion groupale............................................................................................... 59 Nouvelles Formes d’Organisation du Travail............................................................ 61 NFOT : Une définition............................................................................................... 61 Focus sur les nouveaux espaces de travail : Un constat mitigé.................................... 63 Alice Iacopetta Introduction + Panorama Historique Vous avez dit « Management Humain ? » Différents appellations : de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines Administration du personnel / Gestion du personnel : Contrat de travail, respect des droits et des lois, rémunération Les modèles Hard et Soft : → Hard = se concentre sur l’aspect « ressources » des RH. L’accent est mis sur les coûts, contrôle entre les mains de la direction → Soft = l’accent est mis sur les aspects « humains » de la GRH. Importance accordée à la communication, à la motivation, au développement des personnes dans l’organisation Gestion des Ressources Humaines : Source de légitimité économique de la fonction, ressource que l’on peut développer. Définitions La gestion des ressources humaines = discipline de gestion ayant pour objet le management des personnes et du travail au sein des organisations. La gestion des ressources humaines peut être divisée en trois domaines principaux : 1 Alice Iacopetta Panorama historique : évolution de la fonction RH Introduction Restituer l’évolution de la fonction ressources humaines dans son contexte. « Pour comprendre les liens entre certains modes de gestion et de contrôle, certaines politiques de gestion des personnes et une conception particulière de l’Homme au travail ». Différentes logiques : L’ancien régime : une logique professionnelle Organisation du travail : transmission du savoir technique, métier o Communautés de métiers (corporations) o Très régulée au XVIIème siècles o « Les corporations rassemblent et organisent un corps professionnel autour de règles et d’usages précis, nécessaires à la pratique du métier » o Différentes étapes : Apprentissage -> découverte du métier Compagnonnage Maitrise de la profession -> Maître Une logique professionnelle -> transmission d’une expertise professionnelle particulière Conception de l’humain : artisan, expert 2  Alice Iacopetta 1789-1849 : une logique entrepreneuriat Rupture avec l’Ancien régime Organisation du travail : ▪ Révolution économique (18 – début → Petite entreprise, l’atelier qui rassemble 19ème : machine à vapeur) les travailleurs ▪ Révolution politique (Révolution → L’entrepreneur est le patron et française de 1789 -> naissance des propriétaire valeurs démocratiques : liberté et → Fort contrôle personnalisé -> gestion égalité) arbitraire, parfois paternaliste du ▪ Disparition des corporations de patron, importance de se conformer métiers -> un marché du travail se crée aux exigences du patron pour bénéficier avec les différents artisans en retour d’une sécurité Logique entrepreneuriale : - Les ateliers sont des organisations de petite taille, propriétés d’un artisan qui offre du travail à d’autres travailleurs qui sont moins qualifiés. - Polyvalence des travailleurs - Décisions prises uniquement par le patron Conception de l’humain : Artisan 3  Alice Iacopetta Panorama Historique -> Suite 1850-1896 : Une logique industrielle Contexte : Une logique industrielle : 1847-1849 : Récoltes anéanties par des Organisations de grande taille (Usines) parasites -> famines en France, Belgique, avec des travailleurs peu qualifiés. Angleterre, Irlande -> hausse des prix, crise Les décisions sont prises par la direction et sanitaire quelques experts qui s’occupent de la Construction d’un marché de libre- production. échange -> ouverture des frontières La production et le travail sont contrôlés économiques et essor industriel. par des contremaitres. Il y a un pouvoir Exode rural -> les artisans isolés se arbitraire sur les travailleurs. retrouvent plongés dans un monde Produire plus à moindre coûts d’organisation collectif. Innovations technologiques (ex : acier pour les chemins de fer) Organisation du travail : Industrialisation massive de la production Les conditions de travail sont misérables (organisations de plus grande taille, les -> précarisation économique de la classe ouvriers de petits ateliers et les paysans ouvrière. les rejoignent) Les travailleurs perdent leur autonomie et se déqualifient progressivement. Le contremaître : contrôle coercitif, personnalisé et arbitraire (ex : germinal Conception de l’humain : (Zola)) Travailleurs peu qualifiés et facilement Naissance du mouvent ouvrier et du remplaçables. syndicalisme -> législation sociale et concertation sociale. 4  Alice Iacopetta 1897-1944 : une logique planificatrice Contexte : Conception de l’humain : De nombreuses innovations (moteur à La Main-d’œuvre est vite opérationnelle et explosion et moteur diesel) substituables. Modification de l’organisation du travail Postulat de l’homme paresseux attiré par les suite à la crise de la fin du 19e siècle. stimulants monétaires et irresponsables dont il faut organiser, planifier, contrôler le travail. Individu peu qualifié, interchangeable, fainéant, motivé par l’argent. Logique planificatrice : Optimisation du processus de production (y compris l’utilisation des ressources et des ressources humaines). Outils de mesure permettant une planification précise des activités. Pouvoir des experts de la production (ingénieurs). Organisation physique du travail dans l’usine est transposée dans des bureaux. Emergence de la fonction RH : Administration du personnel - Conception des systèmes de contrôle formel. - Elaboration des systèmes de rémunération/incitation et gestion de la paie. - Prévention et gestion des conflits sociaux (règlement de travail, droit social). - Sécurité et hygiène. - Profil du « DRH » : l’ingénieur puis le juriste. 5 Alice Iacopetta Organisation du travail : Mise en place de principes scientifiques : simplification des taches basée sur une mesure du temps et des mouvements nécessaires à chaque tâche. Les outils et procédures prennent le relais pour contrôler le travail, imposant le rythme et le contenu (chaine de montage). Forte division du travail vertical également. Taylorisme : Frederick Taylor (1856-1915) L’organisation scientifique du travail est basée sur trois principes : 1) La lutte contre la flânerie et les savoirs de métier 2) La parcellisation et simplification des tâches et contrôle des temps de production. « One best way » 3) Division du travail : séparation entre concepteurs et exécutants Fordisme : Henry Ford (1863-1947) Prolongement du taylorisme : a. Progression de la productivité : gains de productivité et de croissance assurés par une production et une consommation de masse b. Progressions des salaires/revenus c. Planification rationnelle : One best way dans un environnement stable et peu compétitif 6  Alice Iacopetta 1945-2000 : une logique bureaucratique et de flexibilité Contexte : Observations : Effet Hawthorne Période de reconstruction de l’après- - La productivité augmente guerre. - Les niveaux de production restent supérieurs malgré des conditions moins favorables et lors Innovations dans plusieurs secteurs du retour à la situation initiale (aviation, automobile, - Mêmes résultats lorsqu’on test d’autres télécommunications, électronique…) variations telles que le salaire, les pauses, … Emergence du champ du comportement o Incitants autres que pécuniaires : organisationnel dans le cadre de l’Ecole reconnaissance, valorisation sociale des Relations humaines. o Leadership : à l’écoute des sujets de Elton Mayo : enquête sur le rendement l’expérience avec variation des conditions de travail : o Dynamique informelle des groupes : cohésion sociale, objectifs partagés, solidarité et appartenance 7  Alice Iacopetta Conception de l’humain : Une logique bureaucratique Le personnel est motivé, loyal et l’Homme est Les organisations se développent ce qui capable d’être autonome. entraine l’émergence des bureaucraties. En psychologie industrielle c’est le courant Dans sa forme idéale, la bureaucratie est une humaniste qui domine (Karl Rogers,…) « alternative morale rationalisée aux pratiques courantes de népotisme ou autres abus de Postulat de l’homme en quête de réalisation. pouvoir qui caractérisaient la logique Organisme vivant doté de besoins à assouvir industrielle ». (pyramide de Maslow) et capable d’auto- Weber propose un idéal-type : la bureaucratie régulation. wébérienne = Dimensions socio-affectives de l’être humain. o Hiérarchie clairement définie -> le management By Objectives (MBO) voit le o Sélection des candidats à des postes jour, dans l’après-guerre : fixer des objectifs, sur base des qualifications déléguer des responsabilités et contrôler les o Rémunération par un salaire fixe résultats a posteriori. o Règles gouvernant la performance o Respect des règles et discipline o Perspectives de carriers o Promotion selon l’ancienneté ou des Fonction RH : gestion des ressources résultats humaines et développement des fonction- clés de la GRH : - Sélection - Formation - Appréciation et MBO Conception de l’humain : - Gestion des carrières Il est autonome, ressource motivable. - Communication interne - Enquêtes de climat social et culture d’entreprise 8  Alice Iacopetta 1970-2000 une logique de flexibilité Contexte : Au début des années 70, il y a des crises successives ; économique et monétaire, organisationnelle et des crises du travail. Les changements technologiques s’accélèrent (robotisation, chaînes automatisées) Le modèle économique de production de masse est saturé à la suite d’une diminution de la consommation ->développement d’une flexibilité quantitative de l’emploi -> émergence d’une flexibilité organisationnelle (modèles de production japonais) a) développement d’une flexibilité quantitative de l’emploi Flexibilité Quantitative Qualitative Externe Statuts d’emploi : Systèmes de production : CDD, travail temporaire, stages, Sous-traitance, externalisation, licenciements/chômage technique travail indépendant Flexibilité numérique ou Flexibilité productive ou contractuelle géographique Interne Temps de travail et rémunération : Organisation du travail : Réduction/augmentation du temps Autonomie/contrainte, polyvalence, de travail, temps partiel, heures travail d’équipe, par projet, en supp., travail posté ou de nuit ou de réseau we, horaire flexible, salaire flexible Flexibilité temporelle ou salariale Flexibilité fonctionnelle ou organisationnelle 9 Alice Iacopetta b) flexibilité du travail et de la production Just-in-Time : Robotisation, production flexible, flux tendus, Lean management, qualité totale, … Conception de l’homme : il est une ressource économique Fonction RH : Gestion des ressources humaines - Partenaire des travailleurs et de la direction - Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences - Nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) – équipes semi-autonomes de production - Démarches participatives d’amélioration et de changement 10  Alice Iacopetta 2000 – à nos jours : une logique agile Contexte : Investissements massifs dans les TIC et désinvestissement dans les secteurs automobile et sidérurgie. Présences de crises financières (économie réelle vs spéculation boursière). Mutations majeures caractérisant le passage vers ce cinquième cycle : ▪ Transition écologique (affecte les investissements dans les énergies autre que fossiles) ▪ Épuisement des modèles basés sur la croissance ▪ Les entreprises mènent des réflexions stratégiques (activité, recentrage, taille de marché hyper globalisé) -> regroupement par fusions/acquisition Organisation du travail : Le marché du travail est flexible via des contrats atypiques / flexicurité. Les modes d’organisation du travail, l’adhocratie et les entreprises-réseaux sont aussi flexibles. Une certaine forme de contrôle réapparait // balance scorecard. Indicateurs d’absentéisme, turnover, de satisfaction. Conception de l’humain : Émergence de l’appellation « capital humain » - analogie du monde financier Le capital humain est à faire fructifier avec des formations et en le développant mais impose la notion de « retour sur capital investi » Valeur ajoutée de la fonction RH à la politique de l’entreprise 11 Alice Iacopetta Fonction RH : Partenaire privilégié de ces stratégies d’entreprise Facilitateur du changement Gestion des/par les compétences (sélection, carrière, formation, évaluation,…) / les talents de management (attraction et fidélisation). Ce sont les missions centrales de la GRH plus fragmentée Élargissement du champ de la fonction RH : gérer la diversité, le bien-être, la communication interne, la réinsertion professionnelle, les conditions de travail, la responsabilité sociétale La fonction RH reste imbriquée dans une logique financière. Elle recherche l’équilibre entre l’économique et le social Enjeux pour le management Humain : Reconfiguration du management vers plus de démocratie au travail au centre de ces modèles, sans pour autant faire l’objet de propositions concrètes Impératif d’efficience demeure, empêchant la réalisation de ces « idéaux managériaux » Focus sur la personne du leader « libérateur », « visionnaire » ou « servant » suffisant pour faire face aux différents défis de l’action collective de façon durable ? Manque de considération pour les managers intermédiaires et leur rôle de « traducteur » (Callon & Latour, 1982) ; 12 Alice Iacopetta !!! quelques limites de cette représentation historiciste Attention au côté universel de cette lecture historique. Que ce soit au niveau : Géographique (propres aux pays industrialisés voire européens), Temporel (périodes découpées sur des principes économiques mais d’autres découpages possibles) et Déterminisme (impression que le déterminisme dans la relation entre conception de l’homme au travail, type d’organisation, modes d’organisation du travail et GHR) 13 Alice Iacopetta Transformation du travail et modèle du management humain Des transformations sociétales Globalisation des marchés et des réseaux : o Mondialisation avec pilotage transnational des activités économiques et financières fondé sur le principe de la croissance économique. o Influence des multinationales Financiarisation des marchés et des échanges (globalisation) avec des mouvements de flux financiers sans précédent, à des fins majoritairement spéculatives. Effet sur le management : financiarisation de la gestion des entreprises (importance de la rentabilité) o Développement des technologies de l’information (data mining,…) et des technologies de la communication (internet…) o Émergence de nouveaux défis liés à la transition énergétique Questionnement de l’impératif de la croissance Évolution démographique, stabilisation de la consommation mondiale, rareté des ressources de la planète rendent l’impératif de la croissance peu soutenable. MAIS rejet des perspectives de décroissance par les marchés Il y a deux solutions pour chercher la croissance dans ce contexte : 1. Réduire les coûts pour présenter un bénéfice net en croissance (souvent le coût du travail) 2. Aller chercher la croissance ailleurs, dans des marchés émergents (Brésil, Russie, Inde, Chine,…) Quid de la soutenabilité de ces pratiques ? 14 Alice Iacopetta Choc démographique L’équilibre entre le nombre de jeunes et celui de personnes plus âgées demodifie en profondeur ; Entrée tardive des plus jeunes sur le marché du travail (de plus en plus en profils hautement qualifiés) Proportion théoriquement plus forte des travailleurs de plus de 55 ans (mais en 2022, le taux d’emploi des 55-64 ans était de 56,2% pour la Belgique, la moyenne européenne étant de 62,3%) Féminisation de la population active Dans la société de la connaissance (tertiarisation de l’économie), les femmes représentent 1/3 de la population active occupée fin 1950 contrairement à ½ aujourd’hui. Les inégalités d’accès à l’emploi et à l’évolution de carrière sont toujours présentes. ->Questions de la diversité et de l’inclusion toujours d’actualité Affaiblissement des institutions de régulation du travail Les entreprises doivent se saisir d’un nombre croissant d’enjeux sociétaux auparavant régulés en d’autres lieux (retraites, mobilité, diversité) Le contenu des négociations collectives se déplace vers les questions de compétitivité (maintien de l’emploi…) au vu des marges de négociations limitées sur les salaires par exemple. Le rôle actif de certains employeurs est affirmé dans les matières sociales (qualité du travail, enrichissement du contenu…) prenant ainsi le rôle des syndicats 15 Alice Iacopetta Dynamiques sociales paradoxales Individualisation croissante : les pratiques de GRH sont fonction d’éléments individuels (talent, performance, mérite…), proposées sur mesure (plan cafétaria, par exemple) avec l’accent sur la responsabilité individuelle (employabilité…) Apparitions de nouvelles formes de solidarités (communautés virtuelles, réseaux sociaux, hyperconnectivité, …) La crise sanitaire du covid-19 comme révélatrice des limites du système Limite des stratégies de délocalisation des activités (appropriation du matériel médical, commerce à des prix exorbitants. Il y a des conséquences : Individuelles en termes de rapport au travail (la question du sens devient centrale) Au collectif et à l’entreprise (avec les limites du travail à distance) Avec un mal-être mental et à de multiples démissions →Remise en question du management, des modalités de contrôle et construction du travail « hybride » avec le défi de « faire communauté » On se pose la question de savoir si l’entreprise est encore plus qu’un nœud de contrats, si le tout est encore plus que la somme de ses parties ? Des transformations organisationnelles et managériales ❖ Atténuation des frontières organisationnelles ❖ Individualisation de la relation d’emploi, employabilité ❖ Intensification du travail -> performance, efficacité, productivité ❖ Intelligence collective, modes collaboratifs 16 Alice Iacopetta Des transformations individuelles Qualifications plus élevées Attentes différentes en fonction des générations → 50 ans : reconnaissance de l’expérience et adaptation des conditions de travail On peut observer des attentes communes et des différences intragénérationnelles entre les membres d’une même génération ! 17 Alice Iacopetta Limite de la GRH traditionnelle La GRH repose sur un management de mesure (résultats quantifiables) -> qu’en est-il de la qualité du travail, du travail réel ? Nouveaux contextes (digitalisation, individualisation…) mais avec des théories qui n’ont pas évoluées → Recherche d’alternatives ? 18 Alice Iacopetta Et Demain ? Vers le Management Humain C’est quoi le management Humain Le management humain comme alternative aux critiques formulées à l’égard de la GRH traditionnelle Gomez (2019) définit le travail réel comme un ensemble de 3 dimensions : Travail objectif = résultat (performance), contenu (expertise, compétence, métier), temps et espace Travail subjectif = sens du travail, mobilisation subjective, reconnaissance (in)justice, résistance émancipation Travail collectif = collaboration, privé-professionnel, identification 19 Alice Iacopetta Vers le Management Humain Management Humain : désigne un ensemble d’activités (pratiques et discours) et de théories qui visent à intégrer les hommes et les femmes dans l’entreprise La personne humaine : un être réflexif, c’est-à-dire contribuant à définir des normes d’action collective au regard desquelles ses actions et celles d’une communauté de travail seront évaluées. Cette perspective traduit une recherche collective de confiance en ces normes, en l’autre et en soi-même. L’objet du Management Humain : le travail, sa finalité et la reconnaissance. Il contribue ainsi à la réhumanisation du travail. 20 Alice Iacopetta Complémentarités et spécificités de la GRH et du Management Humain 21  Alice Iacopetta La motivation au travail Introduction : qu’est-ce qui nous motive à travailler ? Si le travail n’a pas de sens, la personne va être complètement démotivée. L’apparition des théories au début des années 30 avec l’Ecole des Relations Humaines. En même temps que le développement du Taylorisme. Des mouvements montrant l’importance du groupe dans la productivité des travailleurs. Pourquoi à l’heure actuelle parle-t-on encore de la motivation ? Car on part du postulat que l’entreprise a besoin de personnes motivées pour arriver à ses objectifs. La motivation c’est ce qui pousse une personne à agir. C’est un ensemble d’énergies, de conditions et de processus responsables du déclenchement, de la direction, de l’intensité et de la persistance d’un comportement orienté vers un but. Les théories de la motivation Qu’est-ce qui motive ? classifier ce qui motive Comment ? le processus, ce qui y mène 22  Alice Iacopetta Perspective du contenu -> qu’est-ce qui motive ? a) Approche physiologique des besoins b) La pyramide des besoins d’A. Maslow (1943) Au départ on a un besoin insatisfait -> un Représentation hiérarchisée et universelle des besoins. déséquilibre se fait sentir -> une tension se crée Chaque personne a des besoins qu’il doit satisfaire. Un -> un action s’enclenche avec un objectif besoin lorsqu’il est satisfait ne peut plus motiver. (réduire la tension). Il Il faut satisfaire un besoin inférieur pour pouvoir Lorsque l’objectif est atteint, la tension diminue satisfaire le besoin suivant. et le besoin est satisfait. La motivation est une force qui pousse à la satisfaction d’un besoin. Cette satisfaction apporte plaisir, soulagement, confort de vie Principe d’homéostasie : régule en fonction des différents facteurs extérieur lorsqu’il y a un déséquilibre 23  Alice Iacopetta Physiologique : se nourrir, eau, sommeil, … Dans une organisation = le salaire De sécurité : pouvoir se protéger des menaces, … Organisation = avoir un contrat stable D’appartenance : les relations interpersonnelles, appartenance à un groupe, … Organisation = appartenir à l’organisation D’estime : besoin d’être reconnu, valorisé par les autres, … Organisation = pratique d’évaluation/d’appréciation D’actualisation : besoin d’accomplissement On peut parfois passer à un niveau suivant même si le besoin inférieur n’est pas tout à fait satisfait. c) Autres théories des besoins d) Théorie bi-factorielle d’Herzberg - Théorie de Clayton Alderfer On va distinguer la satisfaction au travail et Renonce à la hiérarchie des besoins et l’insatisfaction. considère qu’il existe 3 facteurs importants et 2 facteurs : l’hygiène et les moteurs qu’ils peuvent exister simultanément. Les facteurs d’hygiène permettent d’éviter -> existence, sociabilité, croissance l’insatisfaction mais ça ne veut pas dire qu’ils sont - Théorie du besoin de réalisation (McClelland) satisfaits. Si ces facteurs ne sont pas pourvus Renvoie à la partie haute de la pyramide -> mécontentement -> besoins de réalisation de soi, besoins de Les facteurs moteurs permettent d’atteindre la pouvoir, besoins d’affiliation satisfaction. S’ils ne sont pas comblés ça ne crée pas d’insatisfaction, il n’y aura juste pas de satisfaction. 24 Alice Iacopetta e) Théorie X et Y (Mc Gregor) Les pratiques de gestion vont dépendre de la conception des dirigeants f) Théorie des caractéristiques du travail d’Hackman et Oldham (1980) On s’intéresse à la variété de la tâche. Le travail peut être ressenti comme quelque chose qui a du sens Avoir les résultats Un sentiment de reconnaissance vis-à-vis de ces résultats 25 Alice Iacopetta (EXAMEN : mettre un cas ou article de presse et analyser le type de motivation, demande 1/2/3 modèles vus au cours. Maitriser les modèles pour analyser un cas concret.) Perspective du processus « Comment est-on motivé » a) Théorie des attentes de VROOM ou modèle VIE VIE = Valence, Instrumentalité, Expectation Valence : la valeur qu’on accorde à la récompense (si on reçoit certaines mission ou un autre travail ça peut ne pas être une motivation car on est bien dans notre travail) Instrumentalité : qu’est-ce que ça va me donner en échange ? Ce que ça me rapporte. Expectation : suis-je capable ? →Si un des facteurs est absent alors la satisfaction est nulle. 26 Alice Iacopetta b) La théorie de l’équité Sentiment d’équité, ce qui est juste Mes rétributions //contributions. Qu’est-ce que je tire de mes rétributions en tant que contributions ? Le sentiment d’équité de l’individu se base sur une double comparaison : Chaque individu établit une balance entre ses contributions, c’est-à-dire ce qu’il donne à l’entreprise et ses rétributions → ce qu’il en retire, ce qu’il reçoit en échange Chaque individu compare également avec d’autres personnes (à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise) → comparaison sociale c) Schéma de Porter et Lawler Elle l’a passé -> n’interrogera pas dessus 27 Alice Iacopetta d) Théorie de la justice organisationnelle (Greenberg, 1987-1990) Évaluation des individus par rapport à ce qui est perçu de juste et injuste dans une situation. Justice distributive : la justice perçue des rétributions/récompenses ou des ressources obtenues (salaires, promotions, primes…). Le résultat obtenu est-il juste ? Justice Procédurale : l’évaluation des règles et procédures formelles mises en place par l’organisation pour décider des récompenses. (Méthodes d’évaluation, processus de prise de décisions, procédures de discussion des décisions, de feed- back) Justice Interactionnelle : l’art et la manière de prendre les décisions par les managers influencent le sentiment de justice. (La manière d’amener les choses peut avoir un impact ; courtoisie, respect de l’intégrité des collaborateurs, écoute,…) e) La théorie des buts (Locke et Latham, 2000) Met en évidence le lien entre la fixation des objectifs et la motivation. Quand on a des objectifs élevé -> performances élevées. L’évaluation, le feedback et la participation aux décisions permettent d’augmenter l’implication des personnes qui ont à atteindre des objectifs ambitieux. Il y a des objectifs à court, moyen et long terme. Mais pourquoi est-il important de fixer des objectifs ? o Ils reflètent la contribution individuelle vers la réalisation des objectifs de l’entreprise o Ils sont fixés de manière à fournir une référence claire de la performance attendue o Ils sont conçus pour augmenter la performance d’un individu o Ils définissent l’évolution professionnelle d’un individu 28 Alice Iacopetta o Ils inspirent et motivent o Ils influencent le comportement f) Les théories de l’autodétermination Autodétermination = l’individu est motivé par le besoin de se sentir compétent et d’être à l’origine de ses propres comportements. Il y a deux types de motivation : 1. Motivation intrinsèque : elle intervient lorsqu’une activité est réalisée pour le plaisir et la satisfaction qu’elle procure 2. Motivation extrinsèque : l’activité est réalisée pour des raisons externes à l’individu (obtenir une récompense, éviter une sanction, pression sociale,…) Cette motivation se décline sous plusieurs formes en fonction des situations : Régulation externe Régulation introjetée Régulation par identification Régulation intégrée 29 Alice Iacopetta Taskin et Dietrich soulignent qu’il est important… De revenir sur la difficulté à définir la motivation → « d’identifier les déterminants historiques et scientifiques dit de les contextualiser pour comprendre les enjeux auxquels elles répondent ». « D’appréhender les limites d’une approche universaliste qui considère comme universels les comportements que chacun de nous peut adopter face à un stimulus donné, pour restituer à l’être humain sa complexité et sa pluridimensionnalité » « De pointer brièvement les limites méthodologiques de ces travaux → Questionnements : 30  Alice Iacopetta Que veut dire le « sens du travail » ? Point de vue Psychologique : Point de vue Sociologique : Interprétation subjective des individus de Attribution de valeur aux activités leurs expériences et interaction au travail. professionnelles des individus par les (Comment je ressens les choses). systèmes sociaux et culturels. Ce ne sont pas les individus qui attribuent les valeurs Un éventail de définitions possibles : des mais la société croyances, valeurs, attitudes générales envers le travail jusqu’à l’expérience →Mieux vu de dire qu’on est trader personnelle et sa signification pour chacun. qu’éboueur. La production (individuelle ou collective) de cohérence et de finalités pour créer un ordre dans le chaos dans des phénomènes et des constructions imposées. Le sens se crée, se construit quoi qu’il en soit. Ce n’est pas parce que la recherche de sens existe depuis longtemps que c’est toujours la même. Évolutions contemporaines affectant le sens au travail Financiarisation de l’économie : o Ajustement du travail réel au travail prescrit - quantification Inflation des dispositifs de gestion : o Augmentation de la place des KPI, des reportings, des tableurs Excel. C’est extrêmement chronophage. -> « management détaché » Une proposition pour répondre au non-sens : la reconnaissance Importance des théories de la reconnaissance dans les sciences humaines et sociales depuis les années 1990. Être reconnu dans son travail est important, voire le plus important. 31  Alice Iacopetta Être reconnu = Philosophique : La perception psychologique : Un acte. Le fait de rendre visible Comment sait-on qu’on est reconnu ? qui quelque chose. « Je te vois, je vois nous reconnait ? Peut être une ce que tu fais et je ne te considère reconnaissance de soi par soi (je suis pas que comme une ressource comme ça parce que je vois les choses mais aussi comme une personne). comme ça et que je suis comme ça). Se fait à différents niveaux (amour, - Soutient organisationnel perçu : on se solidarité sociale = cotisations sent soutenu car on est félicité, on a une chômages.., en droit) promotion. - Deuxièmement il y a le déséquilibre : je fournis de gros efforts et peu récompensé derrière. - Jugement d’utilité : ton travail est utile, je Organisationnel : sais pourquoi tu es là. Que va-t-on reconnaître ? la personne, - Jugement de beauté : être reconnu l’investissement, les résultats, les comme un expert, quelqu’un qui effectue pratiques de travail bien son travail et qui trouve des solutions élégantes -> paires savent que tu fais du bon travail. Quelles peuvent-être les sources de la reconnaissance ? 1) Qualité des relations intra et extra organisationnelles ▪ Qualité de la relation avec le N+1 ▪ Qualité de relations avec les collègues ▪ Qualité de relation avec … 2) Caractéristiques de l’organisation 3) Caractéristiques du travailleur (enjeux individuel) 4) Pratiques RH et conditions de travail 32 Alice Iacopetta Quelles sont les pratiques de reconnaissance ? Pratiques d'équilibre entre Pratiques de santé et de Pratiques de prise de vie professionnelle et vie sécurité envers les employés décision participative privée au sein de l'organisation Pratiques de valorisation Retour d'informations sur le travail fourni et récompenses Pratiques de gestion de pour la contribution à carrière l'organisation et aux réalisations professionnelles Réorientation des processus existants Entretien annuel,feedback continu,évaluation 360° Au niveau RH GPEC: notation, promotion, mobilité,Rémunération, primes Au niveau du Quelles guidelines RH? management 33 Alice Iacopetta Conditions de la reconnaissance en entreprise Sincérité Expression authentique et sincère Réactivité Manifestée le plus rapidement possible Spécificité Soulignant un événement particulier Prohimité hiérarchique Plus efficace en étant exprimée par un supérieur hiérarchique d'un niveau rapproché Légitimité Crédible aux yeux de la personne reconnue Variabilité Varier les expressions de la reconnaissance Cohérence Adaptation du poids de la récompense aux objectifs atteints Conclusion ➔ La reconnaissance n’est pas une question de bons sentiments o Ce n’est pas forcément une question de positif ou de remerciements o Il y a une exigence difficile ➔ Il faut penser en termes organisationnels o En tant que salariés o En tant que RH o En tant que managers 34  Alice Iacopetta Travail Hybride et lien individu-organisation Il y a deux approches du lien individu-organisation : Le lien individuel (la relation d’emploi, pensé en termes contractuels) et le lien communautaire (pensé en termes culturels) La relation d’emploi Le contrat psychologique comme mental de la relation d’emploi L’employé donne de ses compétences, savoirs,… contre un travail, un salaire de l’employeur → la relation fait l’objet d’une transaction, d’un échange entre un individu et une organisation. Échange mutuel de ressources : temps, compétences, maîtrise d’outils, etc. Contre protection sociale, statut, salaire, formations, etc. Ce sont également des échanges autour de conventions, de croyance et d’engagements mutuels explicites ou tacites. Ex : la contribution à l’entreprise, la loyauté, l’investissement dans le travail, etc. Fin des années 80 : les croyances au cœur de la relation d’emploi sont abordées en termes de « contrat psychologique ». C’est un concept qui est apparu dans les années 60 par Argyris d’abord, puis repris par Schein dans les années 80, et ensuite Rousseau dans les années 90. 35  Alice Iacopetta Le contrat psychologique désigne : « les croyances d’un individu concernant les termes et les conditions d’un accord d’échange réciproque entre lui et l’entreprise ». Focus sur les dimensions interprétative et subjective Ne fait pas l’objet du contrat de travail légal En d’autres mots : Contrat psychologique = rapport mental de la relation d’emploi. Explique les comportements, les aptitudes au travail. Les attentes : Attentes des travailleurs Attentes des entreprises Autonomie d’action Conformité du travailleur aux Épanouissement au travail exigences du poste du travail en Liberté de décision termes de compétences et de Sécurité d’emploi comportements Parcours de carrière Respect de l’institution, de la Avantages salariaux profession, du contrat, … Équilibre vie privée / vie Contribution à la performance de professionnelle l’entreprise Flexibilité, disponibilité et adaptabilité Employabilité → Le Contrat psychologique fait office de balance dans un contrat de travail Ce contrat s’enracine dans le théorie de l’échange social qui étudie l’interaction entre deux agents d’une relation en postulant que l’engagement dans la relation dépend des coûts et bénéfices de l’investissement. Pour que la relation se maintienne, il faut que les bénéfices soient au moins égaux voire supérieurs aux coûts. 36 Alice Iacopetta Le contrat psychologique met l’accent sur l’échange implicite, de promesses en plus de ce qui est explicite dans le contrat de travail. Il se construit en amont du recrutement via par ex. : o La façon dont l’entreprise se présente o Les échos des (anciens) travailleurs. Il peut porter sur l’épanouissement dans le travail, l’équilibre vie privée/professionnelles, les possibilités de carrière, la sécurité d’emploi, l’autonomie, le type de management, … Le contrat psychologique évolue dans le temps et peut faire l’objet de plusieurs modalités d’exécution : Le Respect : Le Dépassement: La Rupture : égal aux attentes supérieur aux attentes non-respect des attentes La Violation : La Brèche : sentiment de violation sentiment d'une promesse irrémédiable du contrat non-tenue → attention du → réaction affective forte travailleurs vers les signes → comportements de retrait. → L’exécution du contrat et la perception du travail peuvent influencer sur les attitudes et comportements au travail. 37 Alice Iacopetta L’engagement Organisationnel → Le lien perçu entre un employé et son organisation. On peut observer 3 formes d’engagement organisationnel : 1. Affectif = identification à l’organisation (volonté) 2. Normatif = obligation perçue envers l’organisation (devoir) 3. Calculé/de continuité = intérêt à rester / coût à quitter (besoin) Les dimensions affective et normative sont les plus favorables pour une entreprise, la dimension de continuité peur mener à un désengagement. L’engagement dépend aussi de l’importance du rôle joué dans l’organisation, de la fonction occupée, de la relation perçue avec la hiérarchie et avec les collègues, des pratiques RH en matière d’équité, etc. Les limites d’une approche psychologisante de la relation d’emploi Modèle anglo-saxon : libéral, dominant et profondément individualiste Modèle européen : principe de solidarité L'absence de tiers régissant le "contrat psychologique" et les attentes considérées comme normales sont fondamentalement subjectives, ce qui rend difficile la défense de leur valeur. → Le contrat psychologique est bouleversé s’il n’y a pas de tiers pour le rééquilibrer On peut observer une transformation du contrat social entre les entreprises et les travailleurs : → Disparition de la promesse d’emploi stable et « promesse » d’un investissement dans l’employabilité, la flexibilité, etc. 38 Alice Iacopetta On observe surtout un désengagement des organisations et, en l’absence de législation ou d’obligation externe, rien ne remplace réellement la perte de stabilité d’emploi qui caractérisait le contrat social. Il y a une émergence d’une approche marketing de la RH (employer branding, expérience collaborateur, etc.) lorsqu’il y a une perte de sens des repères anciens en matière d’emploi et une perte de sens accrue. Les pertes de sens → les entreprises sont forcées à travailler leur image pour mieux attirer et retenir (approche marketing) Cette approche RH met le collaborateur dans une position de « client » à séduire. Or, Jacques Igalens démontre bien qu’un salarié n’est pas un client car le client a une expérience : ❖ Partielle vs complète pour le salarié ❖ Éphémère vs durable pour le salarié ❖ Individuelle vs collective pour le salarié En outre, la relation individu-organisation reste fondamentalement inscrite dans un rapport salarial qui est un rapport de pouvoir → Tentative du marketing RH d’effacer ce rapport de pouvoir, d’effacer l’individu au profit du « collaborateur » En conclusion, Cette approche psychologisante de la relation d’emploi : Contribue à l’individualisme et à un rapport transactionnel au travail (attentes et perceptions personnelles primes), laissant pourcompte les dimensions collectives et subjectives du travail Fait fi du droit du travail et des institutions de régulation du travail qui exercent une influence forte et contraignante sur le « champ des possibles » que l’individu pense maîtriser Nie le rôle de la GRH et son action d’organisation 39 Alice Iacopetta La culture organisationnelle comme « ce qui fait un collectif » L’entreprise, un collectif de travail L’Entreprise en question Tandis que les théories abordent l’individu ou la culture organisationnelle (la communauté), un grand impensé reste l’entreprise et sa gouvernance. Depuis la crise de 2008, l’entreprise est en crise et est questionnée pour les dommages sociaux, environnementaux et financier que sa gouvernance cause. →On pense l’employeur, l’individu, l’organisation mais pas l’entreprise comme un acteur social. La priorité est donnée aux actionnaires considérés comme possesseurs de l’entreprise alors qu’ils en possèdent des parts. La gouvernance de nombreuses entreprises repose sur une survalorisation des « apporteurs de capital » et une minimisation des « investisseurs en travail » Plusieurs auteurs plaident pour une nouvelle conception basée sur la démocratie en entreprise. L’histoire du droit du travail est basée sur un principe d’octroi de droits et de devoirs → l’entreprise est un collectif qui s’inscrit dans la société et doit s’inscrire dans une logique démocratique au même titre que la société. 40 Alice Iacopetta En réponse, de nombreux auteurs plaident pour une action collective humaines caractérisée par : Une Dynamique de création collective qui conduit l'entreprise à développer de nouvelles ressources, capacités, à repenser le travail Un espace de travail collectif organisé impliquant des relations de coopération et d'apprentissages collectifs Une nouvelle forme d'autorité de gestion fondée sur la légitimité technique et professionnelle Également une série de transformations de l’emploi qui remettent en question l’entreprise : o La diversification des statuts d’emploi avec une multiplication des contrats précaire (sous-traitance, réseaux intégrés de production et de distribution, flexi-jobs…) anéantissant, voire supprimant le lien salarial o Essor des plateformes numériques (Amazon, Uber…) et leur management algorithmique, évitant les coûts liés au salariat, revenant au travail à la tâche très faiblement rémunéré, à la (faible) rémunération à la pièce, … Une gouvernance d’entreprise basée sur la communauté de travail Le management humain s’inscrit dans cette proposition et souligne l’importance de : Repenser le travail dans sa dimension individuelle et collective Favoriser le pouvoir d’agir de l’individu en entreprise en lui donnant la possibilité de mobiliser ses ressources individuelles mais aussi organisationnelles, de tirer profit des opportunités, d’étendre son potentiel d’action Préserver les ressources des individus et leur mobilisation plutôt que leur exploitation 41  Alice Iacopetta Nouveaux enjeux liés au « travail hybride » Le « Travail Hybride » NWOW (années 2000) : Spatial : On a des open-spaces, il y a Temporel : on peut travailler partout plus/moins de bureaux individuels, et tout le temps travail à la maison → Travail indépendant du temps et de l’espace parce qu’où qu’on soit on peut effectuer le travail Crise du covid-19 : flexibilité forcée puis accrue, pratiques ad hoc mises par les entreprises dans l’urgence (certains n’avaient pas le matériel donc l’entreprise a dû en procurer, mise en place des visios) Sur le moyen terme, instauration de pratiques « hybrides », intégrant les acquis de la crise (notamment un renforcement du télétravail) Le travail hybride = un mode d’organisation du travail structuré autour des activités à réaliser, partagé dans différents lieux de travail (domicile, locaux de l’entreprise, cyberespace, etc.) tout en utilisant les TIC pour exécuter les tâches et maintenir les relations et offrant l’autonomie aux travailleurs de s’organiser en ces différents lieux en fonction des activités. →Du télétravail ponctuel pour des tâches précises (de concentration par exemple) →Au télétravail structurel, où les travailleurs transposent à distance leurs journées de travail généralement passées au bureau. → Remet en cause le rapport coûts-bénéfices que l’on attribuait au télétravail dans la situation d’avant crise, notamment en termes de productivité et de la qualité du travail, mais également d’engagement vis-à-vis de l’organisation. 42 Alice Iacopetta Une désertassion des bureaux qui n’est pas sans conséquences Interactions sociales en souffrance : on partage moins de moments, on envie juste un mails, moins de contacts sociaux. Niveau économique : baisse de fréquentation et fermeture des commerces dans les quartiers d’affaires. Niveau organisationnel : interactions sociales en souffrance avec une diminution de la qualité des liens, des échanges et des réseaux informels. → Conséquences en termes de partage de connaissances, d’innovation et de productivité mais aussi de lien à l’organisation. Niveau managérial : les attentes envers les managers sont paradoxales, entre distance et proximité Niveau individuel : isolement social et désocialisation peuvent avoir des effets néfastes sur le bien-être, amener une perte de sens au travail… → L’organisation de la présence collective devient un défi central pour les organisations La réponse du Management Humain Après avois organisé la distance, il est nécessaire de repenser la présence. Il est important d’avoir un espace commun vivant, approprié et appropriable par ceux qui l’occupent. (Une communauté étant habitée tant socialement que physiquement → Restaurant d’entreprise, réunions d’équipe, petits déjeuners … Comme espace-temps propices à la reterritorialisation qui caractérise la communauté) Maintien d’apprentissages en situation, au contact des autres qui permettent l’échange de savoirs, savoir-faire et expériences Espaces de discussion du travail pour partager les expériences individuelles et collectives 43 Alice Iacopetta Importance de la stabilité de l’organisation et de l’emploi, pour avoir le temps d’apprendre, de désapprendre, de pratiquer, d’apprendre aux autres… et de « faire communauté ». Culture Organisationnelle Définitions Sous-culture et contre-culture Sous-culture : Renvoie à l’existence d’un groupe au sein d’une même-organisation dont les membres se pensent distincts des autres mais unifiés par des valeurs sociales, professionnelles, des identités de métiers ou encore des intérêts partagés. → Distinction entre sous-cultures de soutien, sous-cultures orthogonales et contre-cultures Rôle de la culture La culture permet de : Tracer le contour de l’organisation : distinguer l’organisation des autres Développer un système de valeur et compréhension similaire du monde Développer un sentiment d’identité pour ses membres → sentiment d’appartenance Favoriser l’implication des employés envers quelque chose de plus grand que l’intérêt personnel Améliorer la stabilité du système social Procurer du sens et des mécanismes de contrôle pour l’adaptation des employés dans l’organisation Façonner les attitudes et les comportements des employés 44 Alice Iacopetta La culture peut aussi devenir un frein au changement o Institutionnalisation et frein au changement : le maintien de la culture devient un but en soi en dehors du souci d’innovation et du lien avec le marché o Les valeurs partagées ne s’accordent plus avec l’environnement o La culture contre a diversité : l’uniformité des profils empêche le recrutement et la promotion de profils différents et potentiellement riches o La culture en période de fusion/acquisition : une des causes principales d’échec des fusions La culture organisationnelle : un concept multi-niveaux Conceptualisation de la culture organisationnel par Schein (1985) : E. Schein : le modèle de l’oignon : Artéfacts : Éléments apparents, objets physiques Comportement et manifestations verbales facilement observables mais difficiles à déchiffrer. Exemples : Logo, jargon, tenue spécifique, tradition, cérémonie, etc. 45 Alice Iacopetta Valeurs : Préférences qui guident l’action Ce qui donne du sens, qui guide le fonctionnement de l’entreprise et les comportements de ceux qui y travaillent. Les valeurs ne nécessitent pas de justification, elles sont immuables dans le temps Exemples : respect, transparence, innovation, intégrité, esprit d’équipe, environnement, qualité, satisfaction client, … Postulats Fondamentaux : Principe de base, qui ne peut être mis en discussion Exemples : sur la nature humaine, sur la nature des relations entre l’homme et son environnement, sur le rapport au temps, … Analyser la culture organisationnelle Méthode d’analyse 1er niveau : Artefacts 2ème niveau : Valeurs = préférences collectives qui guident l’action 3ème niveau : Croyances Fondamentales = propositions générales sur le fonctionnement du milieu pertinent au groupe 46 Alice Iacopetta Identifier un grand nombre d’artéfacts → en choisir un et associer d’autres dans une spirale → construire plusieurs spirales → interpréter les valeurs et les croyances Cultures nationales G. Hofstede Enquête dans les filiales d’une multinationale de 120 000 personnes Mise en évidence de l’influence de « modèles nationaux » sur les attitudes mentales collectives et l’organisation Ph. D’Iribarne Analyses-en quoi les traditions d’un pays régissent la vie de ses entreprises 47 Alice Iacopetta Modèle de Hofstede : les 6 dimensions « L'indulgence » représente une société qui permet de satisfaire relativement librement les besoins liés au plaisir et à la joie. La « restriction » est une société qui supprime la satisfaction des besoins et la réglemente au moyen de normes sociales strictes. 1) Distance hiérarchique Distance à l’autorité : plus égaux que d’autres Degré d’égalité ou d’inégalité entre les personnes dans la société Forte Distance Faible Distance La centralisation est de règle La décentralisation est de règle L’échelle salariale est étendue : les L’échelle salariale est resserrée subordonnés s’attendent à être commandés Les subordonnés s’attendent à être consultés Le patron idéal est un autocrate 48 Alice Iacopetta bienveillant Le patron idéal est un démocrate très compétent Les privilèges et les symboles de prestige sont considérés comme Les privilèges et leurs symboles sont normaux mal perçus 2) Aversion à l’incertitude Éviteme,t de l’incertitude : ce qui est différent est dangereux Degré de tolérance à l’incertitude et à l’ambiguïté dans la société. Par exemple : dans des situations inhabituelles ou non structurées. Fort Evitement Faible Evitement Répression des attitudes et des Bon accueil fait aux idées et idéesnon-conformistes; résistance à attitudes non-conformistes et l’innovation innovantes Motivation par le besoin de sécurité, Motivation par le besoin de réussite, autant que d’estime ou autant que d’estime ou d’appartenance d’appartenance Règles assez générales et souples dans Règlements stricts en matière de leur application sécurité, classement, etc. Si les lois ne peuvent être respectées, Précision et ponctualité sont elles doivent être modifiées et adaptées desincontournables Tolérance, modération, goût pour Lois et règles nombreuses, précises et essayer les nouveautés doivent être respectées On fait confiance aux généralistes et au Conservatisme, maintien de l’ordre bon sens ancien, des habitudes On ne fait confiance qu’aux experts et aux spécialistes 49 Alice Iacopetta 3) Masculinité/féminité Lui et elle. Degré avec lequel une société renforce ou non le modèle de rôle masculin traditionnel de travail (de réalisation, de puissance et de contrôle) Masculinité Féminité Les managers doivent faire preuve Les managers font appel à d’assurance et savoir trancher l’intuition et recherchent le L’accent est mis sur l’équité, la consensus concurrence et la performance L’accent est mis sur l’égalité, la solidarité et la qualité de vie au Très progressivement, des femmes travail sont admises à des postes Les conflits sont résolus par la précédemment réservés aux négociation et le compromis hommes Hommes et femmes se partagent les tâches, autant au travail qu’au Le style de management est foyer essentiellement directif Le style de management est plutôt participatif Les entreprises se préoccupent de Les entreprises se préoccupent de croissance économique préservation 4) Individualisme et collectivisme Je, Nous, Eux Degré avec lequel une société renforce la réalisation individuelle plutôt que collective et les relations interpersonnelles Individualisme Collectivisme La relation employeur-salarié est un La relation employeur-salarié se contrat, fondé sur des avantages noue sur une base morale, comme réciproques le lien familial Le recrutement et la promotion sont Le recrutement et la promotion fonction de compétences et prennent en compte le groupe obéissent à des règles d’appartenance On pratique un management On pratique un management de individualisé groupe 50 Alice Iacopetta L’affaire à traiter l’emporte sur la La relation l’emporte sur l’affaire à relation traiter On recherche surtout On recherche surtout l’harmonie et l’épanouissement et la réussite le consensus dans la société personnelle 5) Indulgence ou restriction « L’indulgence » représente une société qui permet de satisfaire relativement librement les besoins liés au plaisir et à la joie. La « restriction » est une société qui supprime la réglemente au moyen de normes sociales stricte. CONCLUSION - Culture Recherche d’une identité, d’une cohérence Regard critique ❖ Tentatives de « gestion » de la culture Production de « chartes », de signes, de symboles, etc. auxquelles les membres de l’organisation sont invités à adhérer, dans le but de mobiliser les énergies et de fournir des buts communs : « inculquer une culture commune » Risque de manipulation, de superficialité ❖ Survalorisation de la cohérence : Risque de masquer les oppositions et les clivages au profit d’une « convergence des valeurs, d’un idéal communautaire. 51  Alice Iacopetta Concertation Sociale (La concertation sociale en Belgique :) ❖ Relation syndicat – patronat ❖ CSC Introduction La concertation sociale s’est mise en place à la fin de la seconde guerre mondiale. La Belgique compte 60% des personnes syndicalisées. La Belgique est un des pays les plus syndicalisé au monde. Concertation sociale = système institutionnel de négociation entre les interlocuteurs sociaux et les autorités sur des matières tant économiques que sociales. Ces négociations ont lieu à différents niveaux : au niveau national et interprofessionnel, au niveau sectoriel et au niveau des entreprises et permettent de conclure des Conventions Collectives de travail (CTT). A chaque niveau, correspond des organes compétents, des normes adoptées ainsi qu’une portée spécifique. Accords interprofessionnels → qui sont les acteurs ? →Syndicats : →Fédérations patronale : - Fédération des Entreprises de Belgique - Confédération des syndicats chrétiens (CSC) (FEB) - Fédération Générale du Travail de Belgique - Union des Classes Moyennes (UCM- (FGTB) UNIZO) - Confédération générale des syndicats libéraux - Organisations agricoles de Belgique (CGSLB) - Confédération nationale des cadres (CNC) 52 Alice Iacopetta 3 niveaux de négociations → ça pourrait tomber si qcm 1. Niveau interprofessionnel : Compétent pour le territoire national, tous les secteurs confondus ▪ Le Conseil National du Travail (CNT) ▪ Le Conseil National de l’économie ▪ Le Conseil supérieur pour la prévention et la protection Le CNT a le pouvoir de conclure les conventions collectives de travail et de conclure les accords interprofessionnels (AIP). Tous les 2 ans, le Groupe des 10 négocie les accords interprofessionnels. Les AIP existent depuis les années 60. Certaines périodes, fragilisées par la crise économique ne voient pas d’accord conclus. [En réalité il y a 11 personnes : président, les 5 représentants des 3 syndicats et 5 représentation des fédérations patronales] AIP = accord qui définit la norme salariale, mais également les réductions de charges, les revenus de remplacement, les conditions de travail et de formation pour les deux années à venir. Ces accords seront transposés en CTT ou en lois et arrêtés. 2. Niveau sectoriel : Compétent pour un secteur d’activité ▪ Les commissions paritaires = organes permanents représentants des associations d’employeurs et les organisations syndicales. Ces organes rassemblent les entreprises qui exercent une même activité dans le but de les soumettre à certaines règles et normes relatives aux conditions de travail → convention collective du travail (salaire, condition/orga du travail, pension,) CTT = source importante dans le droit du travail. 53 Alice Iacopetta 3. Niveau de l’entreprise ▪ Délégation syndical (élections sociales tous les 4 ans -> 2024) ▪ Conseil d’entreprise (à partir de 100 travailleurs ▪ Comité pour la prévention et la protection (à partir de 50 travailleurs) Un conseil d’entreprise = organe paritaire institué dans toute entreprise qui occupe en moyenne 100 travailleurs. Il est composé du chef d’entreprise, de ses représentant ET des représentant des travailleurs qui sont élus tous les 4 ans par les travailleurs de l’entreprise (élections sociales) Missions : deux types : - Enjeux en matière économique et financière - Enjeux en matière sociale CPPT = comité pour la prévention et la protection au travail. Obligatoire dans tous les entreprises à 50 travailleurs. Délégué syndical = représentant du personnel qui négocie sur différents sujets : salaires, organisation du temps de travail, … Enjeux et défis Gouvernement ou concertation sociale face aux enjeux de société récents : âge de la retraite, absentéisme de longue durée, deuxième pilier de pension, … Un renouvellement des thématiques : flexisécurité, économie de l’innovation, lifelong Learning, allongement des carrières, … Mais aussi : Une meilleure représentativité des travailleurs d’aujourd’hui : catégories professionnelles, secteurs d’activités, statuts d’emploi atypiques, indépendants Un élargissement d’échelle : vers une concertation européenne (conseils d’entreprise européens) Voir la vidéo ou article → Evelyne Léonard 54 Alice Iacopetta Dynamique de Groupe Le groupe dans l’histoire de l’organisation 1. O.S.T : le groupe informel, clandestin 2. E.R.H : le groupe, source d’appartenance, de motivation et de conformisme 3. Courant sociotechnique : l’équipe, lieu de décision et levier de changement 4. Entreprise flexibles : équipes projets ad hoc, lieu d’expertise et d’innovation Définition Groupe = ensemble de 2 individus ou plus - Système social perçu comme une entité - Système social structuré et différencié ➔ Types de groupes : Informel : pas de structure Formel : groupe de travail déterminé par formellement définie, établie par la structure de l’entreprise (= équipe de l’organisation travail) ▪ Groupe d’affinités, les personnes ▪ Groupe hiérarchique : groupe se réunissent pour partager un pu composé d’individus qui se réfèrent plusieurs points communs. directement à un responsable déterminé. ▪ Groupe d’intérêt, les personnes ▪ Groupe de travail : personnes qui travaillent ensemble pour travaillent ensemble pour réaliser atteindre un objet spécifique. une tâche ou un projet ensemble 55 Alice Iacopetta Equipe = ensemble d’individus aux compétences complémentaires dont les performances dépassent la simple somme des apports individuels - Effort conjoint et responsabilité individuelle ET commune - Les compétences sont complémentaires - L’objectif est la performance collective et la synergie ➔ Les équipes de travail : Traditionnelles : sous la direction d’un supérieur Consultatives : ex ; cercles de qualité Ad hoc : groupes de projets ponctuels Semi-autonomes : équipes autogérées permanentes Dynamique des groupes restreints Caractéristiques : 1. Nombre restreint de membres : perceptions et échanges individualisés 2. Poursuite et valorisation de buts communs 3. Relations affectives, sympathies et antipathies 4. Interdépendance des membres et sentiment de solidarité 5. Différenciation des rôles entre les membres 6. Constitution de normes, de croyances, de rites Les étapes de la vie d’un groupe 1. Formation (forming) = construction de la confiance 2. Agitation (storming) = structuration des tâches et rôles 3. Normalisation (norming) = définition et adhésion aux nomes de fonctionnement 56  Alice Iacopetta 4. Performance (performing) = réalisation des buts et adaptation 5. Dissolution (adjourning) = fin du groupe Les niveaux de fonctionnement du groupe → 3 niveaux et 3 fonctions L La TACHE, L L’ORGANISATION L Les RELATIONS entre les PERSONNES, Les résultats attendus ou De la tâche, les méthodes l’activité Membres du groupe →Fonction de FACILITATION →Fonction de PRODUCTION →Fonction de REGULATION ou d’HARMONISATION Normes, valeurs et conformisme Première expérience : Shérif et l’effet auto-cinétique - Normalisation : tous les groupes établissent des normes (comportements standards adoptés par leur membre) 57  Alice Iacopetta Deuxième expérience : l’effet Asch - Conformisme : o Indépendant de la taille du groupe, o Réduit si autre avis minoritaire, o Accru si forte cohésion du groupe. - 2 ressorts du conformismes : Dépendance informationnelle → besoin de certitude, Dépendance normative → besoin d’approbation - Groupe d’appartenance =/= groupe de référence ➔ Tout groupe : Est créateur de normes propres Exerce une pression au conformise o Normes de performance (quelle quantité de → Ce qui rend les normes particulièrement travail à fournir, comment travailler, quel résistantes au changement rendement atteindre) o Important d’observer les normes pour éviter d’être mal perçu, commettre des o Normes d’appartenance (loyauté, tenue impairs… vestimentaire, casual Fridays,…) o Normes d’interactions sociales (qui déjeune avec qui ? Peut-on tutoyer le boss ?) 58 Alice Iacopetta Structuration des rôles et des statuts Rôles = ensemble des attitudes et comportements attendus de celui qui occupe une position dans un groupe. → Attentes de rôles : risque de conflits et d’ambiguïtés de rôles → Identité de rôle : identités multiples, parfois conflictuelles → Perception de rôle : risque de décalage entre attentes et perceptions Statut = ensemble des attributs liés à la position d’un individu dans un système culturel donné. = place ou rang occupé au sein d’un groupe et conférant un certain prestige. ➔ 3 sources de statut : a. Le pouvoir exercé sur les autres b. La capacité à contribuer aux objectifs du groupe c. Les singularités propres à l’individu, valorisées par le groupe et le système culturel Influence le conformisme, les interactions, le sentiment d’équité Cohésion groupale Cohésion affective = degré d’attractivité des membres les uns pour les autres Est fonction de l’homogénéité du groupe Accroît la satisfaction et renforce le conformisme Faiblement corrélé à la performance (r = 30) Technique d’analyse : le sociogramme 59 Alice Iacopetta Facteurs de cohésion d’un groupe : Facteurs favorables Facteurs défavorables Homogénéité du groupe Hétérogénéité du groupe Accord sur les buts du groupe Désaccord sur les buts Menace externe Aucune menace extérieure Compétition intergroupes Compétition intragroupe Taille réduit Grande taille Succès, attraction personnelle Échec, expérience désagréable Fréquence des interactions Peu d’interactions Bonne communication Mauvaise communication Faible turnover Turnover élevé Evaluation favorable Domination par un ou plusieurs membres C Cohésion affective : C Cohésion instrumentale * Attractivité interpersonnelle * Sentiment d’interdépendance * Activités sociales hors travail * Attitude convergente envers les * Plaisir à travailler ensemble objectifs * Evaluation et valorisation collectives Faible prédicteur de la Bon prédicteur de la performance : performance : r <.30 r >.50 La pensée de groupe = tendance des membres dans un groupe à forte cohésion à dissimuler une opinion divergente ou minoritaire, voire à perdre tout sens critique sous la pression des normes de conformité. 60 Alice Iacopetta Nouvelles Formes d’Organisation du Travail NFOT : Une définition Mix organisationnel de pratiques de flexibilité du temps, de l’espace de travail, d’organisation du travail et de management dont la mise en œuvre est facilitée par les technologies de l’information et de la communication s’inscrivant dans un mouvement visant à rendre l’entreprise plus transparente, démocratique et collaborative. Les 3 B’S : Les dimensions constitutives des NFOT : 61 Alice Iacopetta Pratiques associées : 62 Alice Iacopetta Focus sur les nouveaux espaces de travail : Un constat mitigé Outcomes Positifs Outcomes négatifs Réduction des coûts Stress et insatisfaction (bruit, intimité, distractions) Productivité, bien-être, satisfaction, Détérioration de la communication et implication, fidélisation de la collaboration Collaboration, communication Relation au travail altérée (désengagement) et sens du travail menacé Outcomes positifs Outcomes négatifs Productivité, bien-être, satisfaction, Sentiment d’invisibilisation, voire de implication, fidélisation déshumanisation