Contrôle de Gestion Sociale - Formation - PDF

BIENVENUE ! Contrôle de Gestion Sociale Suivi budgétaire et pilotage de la performance RH 9 au 11 octobre 2024 Katarina MLYNARIKOVA Pratiques RH, recrutement, compétences et carrière - Mobilité internationale - Formation professionnelle - Droit du travail et relations sociales - Santé, sécurité et...

BIENVENUE ! Contrôle de Gestion Sociale Suivi budgétaire et pilotage de la performance RH 9 au 11 octobre 2024 Katarina MLYNARIKOVA Pratiques RH, recrutement, compétences et carrière - Mobilité internationale - Formation professionnelle - Droit du travail et relations sociales - Santé, sécurité et qualité de vie au travail - Retraite et protection sociale - Rémunérations et performance RH - Paie et administration du personnel - Comptabilité, fiscalité et gestion financière - Droit des affaires - Management de projet, stratégie et organisation - Management et leadership - Efficacité professionnelle et développement personnel  L’ADN DE GERESO 3 activités complémentaires dans les domaines de La gestion des ressources humaines La gestion de l’entreprise La gestion des hommes Formations Pour les entreprises Inter-entreprises 1 du secteur privé, Intra et sur mesure FORMATION les administrations Aux formats présentiels, distanciel et et établissements mixtes du secteur public EXPERTI SE Exemples de missions Audit de paie & DSN 2 collections 2 3 Bilan retraite GERESO Pratique EDITION CONSEIL Brochés (librairie) Expertise décisionnelle https://librairie.gereso.com/ Audit organisationnel Coaching 2  CONSEILS DE LECTURES En vente dans l'espace librairie + d’infos, sommaire, extrait gratuit sur librairie.gereso.com Déroulement de la formation 4 Mercredi 9 octobre - Vendredi 11 octobre 9h00 - 17h15 10h30 - 10h45 12h30 - 14h00 15h45 - 16h00 5 À PROPOS DU CONSULTANT Katarina Mlynarikova Formatrice en Finance et Gestion 20 ans d’expérience en Contrôle de Gestion et Direction Financière 6  CONDITIONS DE REUSSITE DE LA FORMATION LA PARTICIPATION LA LE RESPECT Osez poser CONVIVIALITÉ des questions ! L’ÉCOUTE L’ENGAGEMENT DE TOUS 7  MODALITÉS PÉDAGOGIQUES Pédagogie Support participative d’animation Application Prise qui vous implique complété de s de dans vos supports pratiques notes apprentissages pédagogiques 8 TOUR DE TABLE # Qui êtes-vous ? Prénom Position Expérience #2 Pourquoi avez-vous choisi cette formation ? 2 minutes Top chrono 9 PROGRAMME GÉNÉRAL 1 Environnement et objectifs du contrôle de gestion sociale #2 Analyser le “capital humain” : Ressources et compétences # 3 Piloter la masse salariale et les budgets de frais de personnel # 4 Mesurer la performance RH # 5 Construire son système de pilotage RH : outils et méthodologie # 10 PROGRAMME DÉTAILLÉ 1 Environnement et objectifs du contrôle de gestion sociale # Métier, missions et positionnement du contrôle de gestion sociale dans l’entreprise Les différents niveaux à prendre en compte : stratégique et opérationnel Les intervenants dans la fonction de contrôle de gestion sociale et leurs attentes 2 #2 Analyser le “capital humain” : ressources et compétences Piloter les effectifs et les compétences : mesurer et budgéter les effectifs et les temps, prévoir et intégrer les mouvements de personnels Impact des évolutions socio-économiques sur la fonction RH : gestion des carrières, parité hommes-femmes, pyramide des âges # Mesurer le climat social : absentéisme, turnover Coûts visibles et coûts cachés : complément de salaire en cas d’arrêt maladie, coût de remplacement, heures supplémentaires, perte de productivité 11 PROGRAMME DÉTAILLÉ 3 Piloter la masse salariale et les budgets de frais de personnel # Définir et piloter la rémunération. Piloter et contrôler la masse salariale. Contrôle et analyse budgétaire, calcul et interprétation des écarts. Définir une méthodologie globale d’analyse et de création des budgets de frais de personnel. #2 4 Mesurer la performance RH Définir et contrôler la performance. La formation en tant qu’investissement en performance Les processus RH. Outils de mesure de la performance, indicateurs de performance. #5 Construire son système de pilotage RH : outils et méthodologie Construire un tableau de bord de pilotage Présenter et diffuser un tableau de bord de pilotage 12 LES OBJECTIFS DE LA FORMATION Mettre en place un contrôle de gestion sociale efficace. Construire les bons outils pour améliorer et piloter la performance RH. Etablir les prévisions budgétaires et optimiser les coûts des ressources humaines. Mesurer l’impact financier des décisions RH. 13  VOTRE ESPACE DÉDIÉ https://monportail.gereso.com 14 Connectez-vous à votre espace dédié https://monportail.gereso.com Pour connaître le détail d’une formation (dates, objectifs, lieu et horaires de la formation, vos interlocuteurs) Pour retrouver l’ensemble des formations suivies Pour réaliser l’évaluation des acquis de la formation avant et au terme de la session Pour l’émargement de la formation à chaque demi-journée Pour évaluer votre niveau de satisfaction de la formation Ne pas utiliser le navigateur net Explorer, privilégiez Microsoft Edge, Google Chrome, Firefox ou Safari. 15  ÉVALUATION DES ACQUIS AU DÉBUT DE LA SESSION Votre positionnement sur l’atteinte des objectifs de formation au début de la session 16  VALIDER VOTRE PRESENCE A CHAQUE DEMI-JOURNEE 17 ENVIRONNEMENT ET OBJECTIFS DU CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE 18 MÉTIER ET POSITIONNEMENT DU CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE DANS L’ENTREPRISE Le contrôle de gestion sociale est un système qui aide au pilotage social de l’organisation en s’alignant avec la stratégie globale de l’entreprise. Il sert à : 1. Piloter les effectifs 2. Calculer et analyser les coûts, la masse salariale 3. Suivre la performance des ressources humaines grâce aux indicateurs Le contrôleur de gestion sociale joue un rôle clé entre le département RH et Finance. Il facilite les arbitrages et les prises de décisions stratégiques sur les domaines relatifs au coût du travail, aux effectifs et aux mesures RH. 19 MISSIONS PRINCIPALES Collecter et analyser les données sociales. Emettre des hypothèses et des simulations. Mettre en place des outils de gestion et tableaux de bord. Mesurer et anticiper les coûts financiers. Créer et gérer le budget des frais de personnel. Alerter sur les dérives possibles. 20 COMPÉTENCES Rigueur pour maîtriser la cohérence des chiffres présentés Etre en mesure de récolter des informations fiables dans les délais impartis Capacité d’analyse et de synthèse. 21 LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE STRATÉGIQUE - DÉFINITION Surveiller et piloter les aspects humains de l’organisation pour s'assurer qu'ils sont en adéquation avec les objectifs stratégiques. Analyser les impacts des politiques RH sur la performance globale de l’entreprise. 22 LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE STRATÉGIQUE - OBJECTIFS Optimisation des coûts sociaux : S'assurer que les dépenses en matière de ressources humaines (salaires, avantages sociaux, formations, etc.) sont sous contrôle pour ne pas affecter la rentabilité. Développement des talents et des compétences : Analyser les besoins en compétences à moyen et long terme, identifier les écarts entre les compétences disponibles et celles requises, et piloter les politiques de formation ou de recrutement en conséquence. Suivi de la performance RH : Mesurer la performance des équipes et des individus à travers des indicateurs de productivité, de turnover, d’absentéisme, etc. Accompagnement du changement : Dans un contexte de transformation ou de croissance, le contrôle de gestion sociale aide à accompagner les changements en matière d’organisation du travail, de gestion des talents et de politiques RH. 23 LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE OPÉRATIONNEL Se focalise sur la gestion quotidienne et le suivi des performances des ressources humaines. Gère efficacement les coûts sociaux et optimise la productivité des collaborateurs en mesurant et en analysant des indicateurs concrets. 24 LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE OPÉRATIONNEL Maîtriser les coûts de personnel : Optimiser les dépenses liées aux salaires, avantages sociaux, charges sociales, et autres coûts associés aux ressources humaines. Assurer l’efficacité du personnel : Suivre la productivité des équipes, la gestion des horaires de travail, et l’allocation optimale des ressources humaines. Suivre l'absentéisme et le turnover : Identifier les causes de l’absentéisme et du turnover pour mettre en place des mesures correctives afin de réduire ces phénomènes coûteux. Garantir la conformité légale : S’assurer que l'entreprise respecte les normes et obligations légales (ex. temps de travail, cotisations sociales, égalité professionnelle). Optimiser les processus RH : Améliorer l'efficacité des processus comme le recrutement, la formation, la gestion des talents et la planification des effectifs. 25 LES INTERVENANTS DU CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE ET LEURS ATTENTES DRH : Analyse des coûts RH, pilotage des effectifs et optimisation des talents. Direction financière : Maîtrise des coûts de personnel, suivi du budget. Managers opérationnels : Allocation et gestion des ressources humaines sur le terrain. 26 MISE EN SITUATION # Atelier : Echangez sur le rôle et l'importance du contrôleur de gestion sociale dans l’entreprise. # 27 ANALYSER LE “CAPITAL HUMAIN” : RESSOURCES ET COMPETENCES 28 PILOTER LES EFFECTIFS ET LES COMPÉTENCES Mesurer et budgéter les effectifs et les temps : - suivi des effectifs en temps réel (indicateurs) - projection des besoins futurs (planification) Prévoir et intégrer les mouvements de personnels : - anticiper les départs (turnover, retraite) - les embauches (CDI, CDD, intérim, alternance, sous-traitance) - les promotions (rémunération) - les mutations (formation) 29 IMPACT DES ÉVOLUTIONS SOCIO- ÉCONOMIQUES SUR LA FONCTION RH Gestion des carrières : enjeux de fidélisation des talents. Parité hommes-femmes : suivi des objectifs de diversité. Pyramide des âges : anticipation des départs à la retraite, plan de relève. 30 MESURER LE DYSFONCTIONNEMENT ET LE CLIMAT SOCIAL Analyser les causes et impacts sur la performance Absentéisme : maladie, maternité, paternité, accident du travail, maladie professionnelle, absences injustifiées Turnover : la rotation de la main-d’œuvre Coûts visibles et coûts cachés : - coûts directs des salaires et avantages versus coûts indirects liés au climat social - complément de salaire en cas d’un arrêt de maladie, coût de remplacement, heures supplémentaires, indemnités, perte de productivité, réorganisation, passation, formation 31 PILOTER LA MASSE SALARIALE ET LES BUDGETS DE FRAIS DE PERSONNEL 32 DÉFINIR ET PILOTER LA RÉMUNÉRATION Identifier les facteurs clés : formation initiale, séniorité, performance, grille du marché Mettre en place la politique de rémunération :  Salaires d’embauche (enquêtes de salaire, budget, équité salariale interne au sein d’entreprise)  L’effet NORIA (impact entrée / sortie)  Stratégies d'augmentation : inflation, augmentation généralisée, négociation annuelle obligatoire (NAO), talents, primes, avantages en nature 33 PILOTER ET CONTRÔLER LA MASSE SALARIALE Masse salariale = rémunérations (salaires, primes) + charges sociales (aussi sur les avantages en nature) + provisions (congés payés, départ à la retraite) Eléments permanents - Définis par les obligations légales (code du travail, convention collective, les accords d’entreprise, le contrat de travail). - Salaire brut. - Primes permanentes (prime d’ancienneté = évolution au cours des années, prime d’assiduité, prime d’astreinte, prime de 13 ème mois, prime de vacances). 34 PILOTER ET CONTRÔLER LA MASSE SALARIALE Eléments variables = prime sur objectif, précisés dans le contrat de travail. Eléments exceptionnels - les très bons résultats dans des conditions difficiles - les évènements familiaux (mariage, naissance) - les indemnités compensatrices (congés payés, préavis) - les indemnités de rupture (licenciement, rupture conventionnelle, départ à la retraite) - les heures supplémentaires 35 L’HISTOIRE D’UN BULLETIN DE PAIE 36 37 BILAN - L’IMAGE STATIQUE DU PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE 38 COMPTE DE RÉSULTAT – PRODUITS ET CHARGES 39 TRÉSORERIE – MOUVEMENTS SUR LE COMPTE BANCAIRE 40 REPORTING 41 #Analyse de la variation de la masse salariale Variation des effectifs (nombre, structure – genre, qualification, âge) Primes Augmentation de salaire Heures supplémentaires # Changement des lois 42 MESURER LA PERFORMANCE RH 43 LE COUT DE LA PERTE D’UN TALENT 44 DÉFINIR ET CONTRÔLER LA PERFORMANCE RH Mesurer la performance RH, c’est évaluer l’efficacité et la contribution du département RH aux objectifs globaux de l'entreprise tout en améliorant le bien-être et la productivité des employés. L’efficacité des outils numériques tels que les logiciels de gestion de talents ou les plateformes d’e-learning L’efficacité financière retour sur investissement des initiatives RH, coût par employé… L’efficacité des processus 45 LA FORMATION, L’INVESTISSEMENT EN MEILLEURE PERFORMANCE Adaptation aux changements technologiques et organisationnels Développement des compétences, augmentation de la productivité Réduction des coûts par : - la diminution des erreurs - l’amélioration de la qualité des produits - la baisse de turnover en augmentant la satisfaction, fidélité et la motivation 46 LES PROCESSUS RH ET LEURS EFFICACITÉS La qualité de la gestion des talents, de la stratégie de la formation et du développement des employés peut être mesurée par : L’efficacité des programmes de développement des compétences. La satisfaction des employés par rapport aux initiatives RH. Le taux de participation aux programmes de formation. 47 OUTILS DE MESURE DE LA PERFORMANCE, INDICATEURS DE PERFORMANCE Taux de rotation du personnel (turnover) : Le nombre de personnes qui quittent l'entreprise sur une période donnée. Taux de rétention : Le pourcentage d'employés qui restent dans l'entreprise sur une période donnée. Taux d'absentéisme : Les absences non prévues des employés. Problèmes organisationnels ou un manque de satisfaction des employés. Temps moyen de recrutement : La durée entre l'ouverture d'un poste et l'embauche d'un candidat. Coût par embauche : Les dépenses engagées pour chaque recrutement. Engagement des employés : Mesuré par des sondages ; on évalue la satisfaction, la motivation et l'engagement des salariés envers l'entreprise. 48 1 # Définir les objectifs RH et les indicateurs pour les mesurer Améliorer la rétention des talents et réduire le turnover.  Taux de rétention, taux de turnover. Accroître l’engagement et la satisfaction des employés.  Score d'engagement des employés. # Améliorer la productivité.  Taux de participation aux formations. Taux d'absentéisme. Optimiser les processus de recrutement  Temps moyen de recrutement. Coût par embauche. 49  2 # Choisir les bons outils RH Systèmes de gestion des ressources humaines : centralisation des données, automatisation des processus. Outils d’analyse des données : collecter et analyser les données RH pour fournir des chiffres clés (requêteur type Power BI). # Systèmes de gestion des talents (TMS) pour gérer le recrutement, le développement des compétences, la formation, et la gestion des performances. Systèmes d'enquêtes de satisfaction et d'engagement des employés pour sonder régulièrement les employés sur leur bien-être et leur engagement. 50 CONSTRUIRE SON SYSTEME DE PILOTAGE RH : OUTILS ET METHODOLOGIE 51 CONSTRUIRE UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE 1. Choisir les outils et plateformes de gestion des données 2. Collecter et centraliser les données 3. Définir les objectifs stratégiques 4. Sélectionner les indicateurs pertinents 5. Concevoir le tableau de bord 52  LES ÉLÉMENTS CLÉS Indicateurs principaux en haut du tableau : placer les indicateurs les plus stratégiques en première ligne, pour une visibilité immédiate. Filtres et options dynamiques : filtres par service, période, type de poste, etc.). Évolutions dans le temps : évolution sur plusieurs mois ou années. Comparaisons : comparer les résultats avec des objectifs ou des benchmarks internes ou sectoriels. Graphiques et visualisations : utiliser des graphiques pour illustrer l'évolution des indicateurs. 53 EXEMPLE # # 54 EXEMPLE # # 55 EXEMPLE # # 56 PRÉSENTER ET DIFFUSER UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE Éviter la surcharge d'informations, utiliser des visuels clairs et intuitifs. Placer les informations importantes en haut à gauche, où l’œil se porte naturellement en premier. Utiliser des codes couleurs pour attirer l’attention sur des éléments clés comme des objectifs, des alertes. Expliquer chaque indicateur, ce qu’il représente et comment il impacte les décisions. Fournir des benchmarks : des objectifs, des données historiques, des moyennes du secteur… 57 PRÉSENTER ET DIFFUSER UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE Connaître son public et adapter son langage : se concentrer sur les résultats globaux ou sur les détails opérationnels, utiliser un langage simple ou technique, messages synthétiques ou des détails fins. Utiliser des formats dynamiques, qui peuvent être facilement manipulés (tableau croisé dynamique, lien direct vers un tableau de bord en ligne, PDF interactif). Diffuser le tableau de bord régulièrement, à un rythme adapté en fonction des besoins opérationnels. 58 PRÉSENTER ET DIFFUSER UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE Mettre à disposition la version à jour dans un espace partagé comme SharePoint, Google Drive, ou une solution intranet. Former les utilisateurs pour qu’ils sachent interpréter et utiliser le tableau de bord. Organiser des sessions de formation pour expliquer la structure et la signification des données. Demander régulièrement des retours sur la pertinence du tableau de bord pour ajuster les informations présentées et l'ergonomie. 59 PRÉSENTER ET DIFFUSER UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE Pour mieux capter l’attention, présenter les données sous forme de récit, en commençant par un constat initial, en continuant par mentionner les actions entreprises et en finissant par les résultats obtenus. Automatiser les mises à jour avec des données de source, pour se mettre à jour régulièrement sans intervention manuelle. Alertes automatiques : En plus du tableau de bord, configurer des alertes automatiques (ex. : emails ou notifications) en cas de dépassement de seuils critiques. 60 MISE EN SITUATION # Atelier : Définir des indicateurs et construire un tableau de bord de pilotage # 61 EFFET NORIA L’impact des entrées et des sorties du personnel sur la masse salariale Taux Effet Noria (a–b)xc X 100 d Paramètres a) Salaire annuel brut moyen des arrivants b) Salaire annuel brut moyen des partants c) Nombre de mouvements prévus d) Masse salariale initiale année N 62 ABSENTÉISME La proportion de salariés absents de leur poste de travail Taux d’absentéisme a/b X 100 c Paramètres a) Nombre total de jours d’absence pendant année N b) Effectif moyen annuel pendant année N c) 365 jours 63 TURNOVER La rotation de la main-d'œuvre Taux de turnover a+b X 100 c Paramètres a) Nombre d’entrées (année N) b) Nombre de sorties (année N) c) Effectif moyen (année N) 64 BIBLIOGRAPHIE / WEBOGRAPHIE # 1 Contrôle de gestion, DUNOD, Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, 2004 # 2 Contrôle de gestion sociale, VUIBERT Edition, Bernard MARTORY, 2018 # 3 Le contrôle de gestion sociale, GERESO Edition, Emilie LEGRAND COLLIN, 2023 65  ÉVALUATION DES ACQUIS AU TERME DE LA SESSION L’évaluation des acquis est un prérequis pour obtenir l’attestation de fin de formation Votre positionnement sur l’atteinte des objectifs de formation au terme de la session 66 ÉVALUATION DE LA FORMATION Prenez quelques minutes pour répondre au questionnaire de satisfaction en ligne ! 67  CONSEILS DE LECTURES En vente dans l'espace librairie + d’infos, sommaire, extrait gratuit sur librairie.gereso.com MERCI À VOUS ! Gardons le contact ! https://monportail.gereso.com 69