Vorlesung "Organisation und Personal" PDF

Vorlesung „Organisation und Personal“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Persona...

Vorlesung „Organisation und Personal“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Personal-Managementsysteme 4. a. Informatorische Fundierung b. Personalbedarfsdeckung c. Personalentwicklung d. Personalfreisetzung e. Anreizsysteme Klausurvorbereitung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 2 Personalbedarfsdeckung  Einführung  Personalbeschaffung im engeren Sinne  Personalauswahl  Personaleinführung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 3 Einführung Personalbedarfsdeckungskette Vorselektion Diskussion und Festlegung der Qualifikationsanforderungen Personalbeschaffung i.e.S. Vorstellungsgespräche ggf. Verfahrenseinsatz Personaleinführung Entscheidung Vorbereitung Eignungsbeurteilung der Akquisition der Bewerber; Instrumenteneinsatz Bewerber © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Personalentwicklung Personalauswahl Begleitung Folie 4 Personalbeschaffung i.e.S. Funktionsbereiche der Personalbeschaffung i.e.S. Informationsfunktion Aktionsfunktion   Informationen über das Unternehmen und die zu besetzende Stelle. Z.B. durch Stellenausschreibungen, Teilnahme an Messen.  Motivierung einer ausreichender Anzahl von Bewerber*innen auf die ausgeschriebene Stelle. Z.B. durch Reputationsaufbau, Employer Branding.  © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 5 Personalbeschaffung i.e.S. Arten der Personalbeschaffung Personalbeschaffung intern extern Ohne Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Mehrarbeit Versetzung Urlaubsverschiebung Umwandlung Personalentwicklung Umschulung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Abschluss neuer Arbeitsverträge Personalleasing Folie 6 Personalbeschaffung i.e.S. Interne und externe Personalbeschaffung im Vergleich (1) Ökonomische Vorteile Interne Personalbeschaffung  geringe Informationskosten  geringe Zeitverluste der Stellenbesetzung  geringe Verhandlungs-, Einarbeitungs- und Fluktuationskosten  geringe Entgelterwartungen der Arbeitskraft in den ersten Einsatzjahren  geringe Kontrollkosten © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Externe Personalbeschaffung  grössere Auswahlmöglichkeiten  höhere Leistungsbereitschaft, da die subjektiv eingeschätzte Arbeitsplatzsicherheit geringer ist  geringere Kosten bei Personalabbau  insgesamt niedrigeres Lohnniveau  Personalentwicklungsaufwand wird als externe Vorleistung „miteingestellt“ Folie 7 Personalbeschaffung i.e.S. Interne und externe Personalbeschaffung im Vergleich (2) Aktivierungsförderung Interne Personalbeschaffung Externe Personalbeschaffung Motivationswirkung:  Motivationspotenziale sind bereits bekannt  geringere Frustrationsgefahr durch unerfüllte Erwartungen  allgemeines Signal für Aufstiegschancen  Anreize durch offene Konkurrenz um knappe Aufstiegschancen, sofern diese erreichbar scheinen; dadurch auch geringere Gefahr unerwünschter Solidarisierung gegen Unternehmensziele  geringere Wahrscheinlichkeit ungeplanter Individualstrategien auf dem Karriereweg Motivationswirkung:  Anpassung der Motivationspotenziale an aktuell wirksame Umweltentwicklungen  grössere Disziplinierungsmöglichkeiten des Personals durch externe Alternativen  Aufbrechen bestehender Deutungs- und Wertmuster  Dispositionsspielraum in der Altersstruktur mit lebensaltersspezifischen Motivationen  Verhinderung von Beförderungsautomatismus und Seilschaften-Bildung Qualifikationswirkung:  Qualifikationspotenziale bereits bekannt  Qualifikationen sind leichter unmittelbar betriebsspezifisch nutzbar  Erhaltung betriebsspezifischer Qualifikationen  Unabhängigkeit von extern verfügbaren Qualifikationen Qualifikationswirkung:  Erwerb neuartiger Qualifikationspotenziale, die betriebsintern nicht erzeugt werden können  Verhinderung von Betriebsblindheit  Chance zur Gewinnung von Informationen über direkte Konkurrenten bzw. mögliche Kooperationspartner tendenziell stabilisierend © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ tendenziell flexibilisierend Folie 8 Personalbeschaffung i.e.S. Interne und externe Personalbeschaffung im Vergleich (3) Aktivierungsbeschränkend Interne Personalbeschaffung Externe Personalbeschaffung Motivationswirkung:  möglicher Rückgang der Leistungsbereitschaft durch geringe externe Konkurrenz Motivationswirkung:  Demotivierung des internen Personals durch fehlende Aufstiegsperspektiven Qualifikationswirkung:  Gefahr der Veralterung fachspezifischer Qualifikationen durch fehlende Anreize zur Weiterqualifizierung  Förderung von „Betriebsblindheit“ Qualifikationswirkung:  höhere Fluktuation verbunden mit der Abwanderung aufgebauter Qualifikationen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 9 Personalbeschaffung i.e.S. Zielgruppe und Beschaffung (Beispiele) Zielgruppenkriterien Zielgruppe Personalbeschaffungsmethoden, -instrumente Berufsgruppe, -bildung Auszubildende Kontakt zu Berufsschulen, Arbeitsamt Arbeitszeit, Geschlecht teilzeitbeschäftigte Frauen Belegschaftsmitglieder, Arbeitsamt Berufsgruppe, -bildung Facharbeiter-Nachwuchskräfte Berufsschule, Arbeitsamt, lokale Presse, Branchenwerbung Wissenschaftler*innen Kontakt zu Hochschulen (Hochschulmarketing), überregionale Zeitungen, wissenschaftliche Zeitschriften, Internet-Jobbörsen, Absolventenkongresse, Personalberater Führungskräfte Interne Ressourcen, Inserate in überregionalen Zeitungen, dto. in Fachzeitschriften, InternetJobbörsen, Kontakte zu Banken etc., Personalberater Berufsgruppe, Vorbildung Berufsgruppe, Vorbildung, Alter © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 10 Personalbeschaffung i.e.S. Personalmarketing (Employer Branding) Präferenzen der Zielgruppe Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität der Zielgruppe 1. Verhaltensänderungen des Unternehmens 2. Kommunikation rationaler Informationen 3. Kommunikation für emotionale Bindung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 11 Personalbeschaffung i.e.S. Informationsfundierung durch geeignete Massnahmen Mitarbeiterbefragungen 79% Ständiger Dialog mit den Mitarbeiter*innen 73% Austrittsinterviews 60% Teilnahme an Studien Sonstiges 40% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 12 Personalbeschaffung i.e.S. Die besten Arbeitgeber der Schweiz 2020: Auswahl Platzierung Grosse Unternehmen (250 oder mehr Mitarbeiter) UMB DHL Express (Schweiz) AG AWK Group SAP (Schweiz) AG Sunrise Uster Platzierung Mittlere Unternehmen (50 - 249 Mitarbeiter) Novo Nordisk Pharma AG AstraZeneca AG Carglass® Suisse SA SC Johnson Europe Sàrl Hotel Schweizerhof Bern APP Unternehmensberatung AG Quelle: Great Place to Work Institute Switzerland (2020) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 13 Personalbeschaffung i.e.S. Personalmarketinginstrumente nach günstigstem Kosten-Nutzen Verhältnis Internetauftritt 59% Praktikantenprogramme 54% Kontaktpflege zu Zielhochschulen 40% Firmenkontaktmessen 30% Diplomandenprogramm 30% Imageanzeigen 10% Soziales Engagement 10% Informationsbroschüren 5% sonstiges Sponsoring 3% Doktorandenprogramme 2% Teilnahme an Zertifizierungen 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Quelle: DGFP 2010 © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 14 Personalbeschaffung i.e.S. Kommunikationsprozess 1 Festlegung der Kommunikationsziele 2 3 4 5 6 Auswahl der Zielgruppe Festlegung des Formalisierungsgrades der Kommunikation Festlegung der Sender der Kommunikation Selektion geeigneter Kommunikation skanäle Festlegung der Kommunikation sinhalte © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 15 Personalbeschaffung i.e.S.  Personalberater*innen  Personalvermittlungs-  Meinungsführer*innen und Multiplikatoren agenturen  Hochschulen  Anzeigenagenturen  Verbände  Regionale  Familienangehörige der Sender Extern Formalisierungsgrad und Sender der Kommunikation Intern Arbeitsvermittlung  Oberes Management  Personalabteilung  Expert*innen  Presseabteilung Mitarbeiter*innen  Bekannte der Mitarbeiter*innen  Netzwerke der Mitarbeiter*innen Formell Informell Formalisierungsgrad © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 16 Personalauswahl Der Personalauswahlprozess Bewerbungseingang Analyse der Bewerbungsunterlagen Mindestanforderung  Äussere Form  Vollständigkeit  Übersichtlichkeit  Fehlerfreiheit Einstellung Vorstellungsgespräche Einstellungstests Testverfahren Bewertungskriterien  Intelligenztests  Äusseres Erscheinungsbild  Persönlichkeitstests  Ausdrucksfähigkeit  Leistungstests  Fachwissen  Teamfähigkeit Detailanforderungen  Aufgeschlossenheit  Anschreiben  Denkfähigkeit  Lebenslauf  Kollegialität  Zeugnis  Urteilsfähigkeit  Lichtbild  Selbstbeherrschung Selektion Selektion Entscheidung Absage Absage Absage © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Quelle: Bartscher (2012, S.228)  Flexibilität Folie 17 Personalauswahl Bewerbungsunterlagen: Zeugnisformulierungen Unternehmen Seine Leistungen haben in jeder Hinsicht unsere volle Anerkennung gefunden. Er war eine sehr guter Mitarbeiter. Er hat alle Aufgaben ordnungsgemäß erledigt. Er ist ein Bürokrat und zeigt keine Eigeninitiative. Er erledigte alle Arbeiten mit großem Fleiß und Interesse. Er war zwar eifrig, aber nicht besonders tüchtig. Mit seinem Vorgesetzten ist er gut zurecht gekommen. Er war ein Ja-Sager und Mitläufer, der sich gut anpasst. Wir lernten ihn als umgänglichen Menschen kennen. Er ging vielen Mitarbeitern auf die Nerven; er war schlecht gelitten. Er galt im Kollegenkreis als toleranter Mitarbeiter. Den Vorgesetzten gegenüber war sein Verhalten mangelhaft. Durch seine Geselligkeit trug er zur Verbesserung des Betriebsklimas bei. Er neigt zu starkem Alkoholkonsum. Wir bestätigen gerne, dass Herr X mit Fleiß, Ehrlichkeit und Pünktlichkeit an seine Aufgaben herangegangen ist. Ihm fehlte die fachliche Kompetenz. Er hat sich nach allen Kräften bemüht, die Leistungen zu erbringen, die wie am Arbeitsplatz in der Regel erwarten. Er hat guten Willen gezeigt, aber ungenügende Leistungen erbracht. Er war nicht ein unbeliebter Vorgesetzter. Sein Führungsverhalten war mäßig. Seine Mitarbeiterführung war stets vorbildlich. Er ist eine hervorragende Führungskraft. Er war bei unseren Kunden sehr schnell beliebt. Er macht sehr schnell Zugeständnisse. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 18 Quelle: Stock-Homburg (2010, S.179) Formulierung Personalauswahl Gütekriterien von Auswahlverfahren Validität (Gültigkeit) Zusammenhang zwischen Verfahren und Merkmal Soziale Qualität Reliabilität (Zuverlässigkeit) Zuverlässigkeit im Zeitablauf und bei verschiedenen Beurteiler Legalität Komplexität Einfache Handhabung und geringer Zeit- und Kostenaufwand © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Akzeptanz durch Bewerber Beachtung der gesetzlich garantierten Rechte der Bewerber. Folie 19 Personalauswahl Gütekriterien von Auswahlverfahren  Dokumentation: Vorliegen einer für den fachlich ausgebildeten Nutzer zugänglichen Dokumentation zur Entwicklung und sachgerechten Anwendung eines eignungsdiagnostischen Instrumentes.  Objektivität: Unabhängigkeit der Ergebnisse einer begutachteten Person davon, wer das Auswahlinstrument administriert, Verhaltensübungen beobachtet oder ein Interview durchführt (Durchführungsobjektivität), auswertet (Auswertungsobjektivität) oder interpretiert (Interpretationsobjektivität). Oft auch als Interrater-Reliabilität bezeichnet.  Reliabilität: die Genauigkeit, mit der ein Verfahren in einer bestimmten Population misst, was es messen soll.  Paralleltest-Reliabilität  Retest-Reliabilität  Interne Konsistenz  Validität: die Gültigkeit des Instruments, d.h. erfasst es das zutreffend, was es erfassen soll.  Weitere: Testfairness, Normierung, Ökonomie, Einsatzbreite, Nützlichkeit, Akzeptanz © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 20 Personalauswahl Prognosevalidität unterschiedlicher Verfahren der Bewerberauswahl Verfahren Stehle (1980) Reilly/Chao (1982) Hunter/Hunter (1984) Einstellungsinterviews 0,00 – 0,25 0,19 0,14 Biographischer Fragebogen 0,20 – 0,50 0,35 0,44 Intelligenztest 0,20 – 0,30 Leistungstest 0,10 – 0,20 0,35 0,53 Persönlichkeitstest 0,20 – 0,40 Assessment Center 0,40 – 0,70 © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ 0,43 Cascio (1998) 0,33 – 0,37 0,44 – 0,71 Folie 21 Personalauswahl Prognosevalidität unterschiedlicher Verfahren der Bewerberauswahl © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 22 Personalauswahl Merkmale von Assessment Centers  Gleichzeitige Beurteilung mehrerer Bewerber*innen  durch mehrere Beurteiler*innen (Personalspezialisten, zukünftige Vorgesetzte, externe Expert*innen, etc.).  Mit Hilfe mehrerer eignungsdiagnostischer Verfahren.      Analytisch-konzeptionelle Übungen (z.B. Postkorb, Zielkonflikte, Mathematiktests) Präsentationen Gruppendiskussionen Rollenspiele Unternehmensplanspiele  In Hinblick auf mehrere Prädikatoren der zukünftigen Leistungsfähigkeit.  Während eines Workshops mit einer Dauer von ein bis drei Tagen. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 23 Personaleinführung Gründe für frühe Fluktuation  Realitätsschock aufgrund enttäuschter Erwartungen  Quantitative Rollenüberlastung (Aufgaben sind in der zur Verfügung stehenden Zeit nicht lösbar)  Qualitative Unterforderung (Anforderungen liegen unter den Qualifikationen des Mitarbeiters  Rollenunklarheit (zu wenig Informationen über das erwartete Verhalten)  Feedback-Defizite  Führungsdefizite © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 24 Personaleinführung Einführungsstrategien  „ins Wasser werfen“  „Grenzen aufzeigen“  „arbeitsbegleitendes Training“  „trainingsbegleitende Aufgabenübernahme“  „vollzeitliches Einführungstraining“ Quelle: Stiefel (1979) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 25 Personaleinführung Phasen der Personaleinführung 1 VorEintrittsphase 2 Vorbereitungs- und Entscheidungsphase Auswahlprozess 3 4 5 Konfrontationsphase Einarbeitungsphase Integrationsphase Vertragsunterzeichnung bis Stellenantritt © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 26 Personaleinführung Einarbeitungsinstrumente  Einführungsvorschriften und Checklisten  Initiationsrituale  Orientierungsveranstaltungen  Einführungsseminare  Patenkonzepte  Mentorenkonzepte  Direkte Mitarbeiterführung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 27 Personalbedarfsdeckung Richtig oder Falsch? 1. Bei der Umwandlung handelt es sich um eine Personalbeschaffungsmassnahme mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse. 2. Die externe Personalbeschaffung wirkt auf das Unternehmen tendenziell stabilisierend. 3. Für den Aufbau eines effektiven Employer Brandings ist es wichtig, die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität der potenziellen Bewerber*innen zu kennen. 4. Unter Reliabilität eines Auswahlverfahrens versteht man die Genauigkeit, mit der ein Verfahren in einer bestimmten Population misst, was es messen soll. 5. Assessment Center haben tendenziell eine geringere Prognosevalidität als Einstellungsgespräche. 6. Die Einführung neuen Personals beginnt mit deren ersten Arbeitstag. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 28 Personalbedarfsdeckung Richtig oder Falsch? Lösungen. 1. Bei der Umwandlung handelt es sich um eine Personalbeschaffungsmassnahme mit Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse. RICHTIG 2. Die externe Personalbeschaffung wirkt auf das Unternehmen tendenziell stabilisierend. FALSCH 3. Für den Aufbau eines effektiven Employer Brandings ist es wichtig, die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität der potenziellen Bewerber*innen zu kennen. RICHTIG 4. Unter Reliabilität eines Auswahlverfahrens versteht man die Genauigkeit, mit der ein Verfahren in einer bestimmten Population misst, was es messen soll. RICHTIG 5. Assessment Center haben tendenziell eine geringere Prognosevalidität als Einstellungsgespräche. FALSCH 6. Die Einführung neuen Personals beginnt mit deren ersten Arbeitstag. FALSCH © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 29