Vorlesung "Personal und Organisation" PDF

Vorlesung „Personal und Organisation“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Persona...

Vorlesung „Personal und Organisation“ Institut für Organisation und Personal Prof. Dr. Andreas Hack © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 1 Agenda 1. Einführung in das Personalmanagement 2. Theoretische Grundlagen des Personalmanagements 3. Primäre Personal-Managementsysteme 4. a. Informatorische Fundierung b. Personalbedarfsdeckung c. Personalentwicklung d. Personalfreisetzung e. Arbeitsbedingungen f. Anreizsysteme Klausurvorbereitung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 2 Informatorische Fundierung  Personalplanung als Ausgangspunkt  Begriffliche Einführung  Arbeitsforschung  Qualifikations- und Eignungsforschung  Personalbedarfsermittlung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 3 Personalplanung als Ausgangspunkt Integrierte Personalplanung Personalplanung Unternehmensplanung Absatzplanung Beschaffungsplanung Produktionsplanung Lagerplanung Verwaltungsplanung Bruttopersonalbedarf quantitativ + qualitativ (= Anforderungsprofile) Personalbestand quantitativ + qualitativ (= Qualifikationsprofile) Erfolgsfinanzplanung Nettopersonalbedarf Personalbedarfsdeckung Personal Freisetzung  Beschaffung (-einsatz)  Entwicklung  Versetzungen  Aufgabenänderungen  Fortbildung Arbeitsmarkt © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 4 Personalplanung als Ausgangspunkt Systeme der Personalplanung Informatorische Fundierung Personalforschung Personalstrategien und -politik Filter Personalbeschaffungsund -auswahlplanung Umsetzungs -planung Finanzielle Planung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Personalfreisetzungsplanung Personaleinsatzplanung Personalentwicklungsplanung Personalkostenplanung und Personalbudgetierung Folie 5 Begriffliche Einführung Definition betriebliche Personalforschung Bei der betrieblichen Personalforschung handelt es sich um eine wissenschaftlich gestützte, im Wesentlichen systematische Informationsgewinnung und -verarbeitung im Bereich des PersonalManagements, vor allem über Personen (Mitarbeiter und Bewerber), Arbeitsplätze und -situationen, Arbeitsmärkte, Arbeitsbeziehungen, Personalbedarf sowie die Personalarbeit selbst durch betriebliche Stellen bzw. in deren Auftrag zur zielbezogenen Fundierung personalwirtschaftlicher Entscheidungen. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 6 Begriffliche Einführung Bereiche der betrieblichen Personalforschung Bereiche der Personalforschung Arbeitsmarktforschung Arbeitsforschung Objekte: betriebliche und gesamtgesellschaftliche (Teil-) Arbeitsmärkte Objekte: Arbeitsplätze, Arbeitssituation, Arbeitsgruppen, Anforderungen, Arbeitswerte Qualifikationsund Eignungsforschung Personalbedarfsentwicklung Objekte: aktuelle wie potenzielle Qualifikationen bzw. Leistungen der Mitarbeitenden Bewerber*innen Objekte: BruttoPersonalbedarf in Quantität, Zeit und Örtlichkeit; Personalbestand, Nettopersonalbestand © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Evaluierungsforschung Objekte: Personalarbeit insgesamt, Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente, Auswirkungen auf Personalarbeit Erforschung der Arbeitsbeziehungen Objekte: Gesetze und Arbeitsgerichtbarkeit, Tarifveränderungen, Mitbestimmung, unternehmerische Mitbestimmung Folie 7 Begriffliche Einführung Typen von Fragestellungen der Personalforschung Problemtyp Beschreibung UrsachenForschung Wirkungs-/ Evaluationsforschung Prognose Hypothesentests (i.e.S.) Fragestellung Was ist der Fall? Warum? Was ist die Ursache von X? Wie wirkt Sachverhalt/ Massnahme X? Was wird zum Zeitpunkt tx der Fall sein? Stimmt die (wissenschaftliche) Aussage: A bewirkt B? Beispiele Wie hoch sind die Fehlzeiten in der Abteilung A? Woher resultieren die relativ hohen Fehlzeiten in Abteilung A? Wie wirkt sich Gruppenarbeit und/oder wirken sich Rückkehrgespräche auf die Fehlzeiten aus? Wie hoch werden die Fehlzeiten nach der Einführung von Gruppenarbeit im Jahr 2002 sein? Stimmt die These, dass die Zunahme postmaterieller Werte bei den Mitarbeitenden der Abteilung A zu einer verstärkten Freiheitsorientierung führt? © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 8 Arbeitsforschung Arbeitsplatzanforderungen Die betriebliche Arbeitsforschung beschäftigt sich mit der Analyse und Prognose der Arbeitssituation, den vom Arbeitsplatz ausgehenden Anforderungen an die Qualifikation sowie der Bewertung des Schwierigkeitsgrads der Aufgabenerfüllung Anforderungsarten nach Genfer Schema (1950) Anforderungsarten Können vorwiegend nicht muskelmässige Fähigkeiten (Kenntnisse) Verantwortung vorwiegend muskelmässige Fähigkeiten (Geschicklichkeit/ Kraft) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Belastung vorwiegend nicht muskelmässige Belastung (geistig/ psychisch) Arbeitsbedingungen vorwiegend muskelmässige Belastung Folie 9 Arbeitsforschung Arbeitsplatzanalyse Arbeitsplatzanalyse (Analyse der Arbeitssituation) Aufgabenanalyse Objekt: einzelne Aufgaben sowie Aufgabenerfüllungsprozesse Rollenanalyse Arbeitsanalyse Objekt: Arbeitsbedingungen Arbeitsverfahren Arbeitshilfsmittel Objekt: Interne und externe Interaktionsbeziehungen Anforderungsanalyse Objekt: Anforderungen an Qualifikationen Anforderungsbewertung (Arbeitsbewertung) Objekt: Arbeitsschwierigkeiten © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 10 Arbeitsforschung Verfahren der Arbeitsplatzanalyse   Technisch-arbeitswissenschaftlich ausgerichtete Verfahren, z.B.  Arbeitsablaufstudien  Bewegungsstudien  Belastungsstudien Psychologisch orientierte Verfahren, z.B.  Aufgabenorientierte Ansätze  Verhaltensorientierte Ansätze  Persönlichkeitsorientierte Ansätze © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 11 Arbeitsforschung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 12 Qualifikations- und Eignungsforschung Begriff und Formen Die Qualifikations- und Eignungsforschung dient der Erhebung, Beschreibung und Beurteilung der Qualifikationen und letztlich der Eignung von Mitarbeitern und Bewerbern. Formen der personalen Eignungsprüfung Eignungsprüfung Eignungsbeurteilung Personalbeurteilung Leistungsbeurteilung Eignungsdiagnostik Personalauswahl (Bewerberbeurteilung) Potenzial-/ Verwendungsbeurteilung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 13 Qualifikations- und Eignungsforschung Zusammenhang zwischen Soll- und Ist-Qualifikation Betriebsbereich Stelle Aufgaben Anforderungen Soll-Qualifikation Ist-Qualifikation Abgleich Eignungsgrad Fähigkeiten, Fertigkeiten + Arbeitskenntnisse + Motive + Erwartungen © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 14 Qualifikations- und Eignungsforschung Analyseebenen der Qualifikations- und Eignungsforschung Mitarbeiter*in Arbeitsplatz Ebenen der Eignung KSAO Arbeitsanforderungen O (Interessen, Bedürfnisse, Werte) Befriedigungspotenzial Entwicklungspotenzial Veränderung (am Arbeitsplatz, der Arbeitsplätze) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 15 Qualifikations- und Eignungsforschung Anforderungen an die Personalbeurteilung … eine strategische Verankerung... eine systematische Durchführung … das Zugrundelegen eindeutiger Bezugsgrößen … hohe Kompetenz der Beurteiler Effektive Personalbeurteilung erfordert … … das Abdecken aller relevanten Inhalte © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“... die Anpassung an verschiedene Bezugsobjekte … hohe Akzeptanz seitens der Beurteilten Folie 16 Qualifikations- und Eignungsforschung Die Qualität der Leistungsbeurteilung Qualität von Leistungsbeurteilungen Urteilsqualität Reliabilität Urteilsfehler/ -tendenzen Validität © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Haltungen und Motive der Beurteiler Urteilsgenauigkeit Folie 17 Qualifikations- und Eignungsforschung Ausgewählte Wahrnehmungstäuschung in der Personalbeurteilung Wahrnehmungstäuschungen Beschreibung Primacy-/Recency-Effekt Leistungen, die zuerst/zuletzt beobachtet wurden, prägen unser Urteil besonders stark  Ständige Dokumentation der Leistungen  Kürzere Bewertungszeiträume Ähnlichkeitseffekt Personen die dem Beurteiler ähnlich sind werden besser beurteilt als unähnliche  Leistungsziele vorab festlegen  Vergleichende Leistungsbeurteilung Tendenz zur Mitte Alle Leistungen werden auf mittlerem Niveau eingeschätzt; zu geringe Differenzierung  Keine Skalenmittelwerte  Vorgaben über Verteilungen Konformitätseffekt Alle Leistungen werden ähnlich zu anderen Begutachter eingeschätzt  Beurteilungen der anderen nicht veröffentlichen Von bekannten Eigenschaften wird auf unbekannte Eigenschaften geschlossen  Formulierung eindeutiger Kriterien  Verschiedene inhaltliche Facetten Stimmungseffekt Beeinflussung der Urteile durch Emotionen oder Tagesform des Beurteilers  Einrichten störungsfreier Zeitfenster für die Beurteilung  Beurteilungen zum Arbeitsbeginn Pygmalion Effekt Einfluss wahrgenommener Erwartungen Dritter auf die Beurteilung  Mehrere Beurteiler  Streng quantitative Kriterien Halo-Effekt © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Gegenmassnahmen Folie 18 Qualifikations- und Eignungsforschung Ausgewählte Beurteilungsverzerrungen in der Personalbeurteilung Wahrnehmungstäuschungen Beschreibung Gegenmassnahmen Urteile liegen im Schnitt zu hoch/niedrig im Vergleich zur tatsächlichen Leistung  Rangordnungsverfahren  Etablierung eines stabilen Bezugsrahmens Nähe-Effekt Stellung zum Beurteiler wirkt sich auf Beurteilung aus  Etablierung eines stabilen Bezugsrahmens Klebe-Effekt Vorausgegangene Leistungen haben einen starken Einfluss auf die aktuelle Beurteilung  Etablierung eines stabilen Bezugsrahmens Hierarchie-Effekt Stellung in der Hierarchie (Unternehmen, Gesellschaft) hat Einfluss auf Bewertung  Etablierung eines stabilen Bezugsrahmens Benjamin-Effekt Alter oder Erfahrung im Unternehmen des Beurteilten hat Einfluss auf Bewertung  Etablierung eines stabilen Bezugsrahmens Anstrengungsniveau und nicht konkrete Leistung wird bewertet  Etablierung eines stabilen Bezugsrahmens Milde-/Strenge-Effekt Symbolische Leistung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 19 Qualifikations- und Eignungsforschung Strategisches Beurteilen „Bewusste und absichtsvolle Einbeziehung leistungsfremder Gesichtspunkte in die Beurteilung“  Wegen Gerechtigkeitsempfinden (equity, equality, need)  Wegen Normen (so wurde das schon immer gemacht)  Wegen Sicherung von Unterstützung durch Begünstigte  Wegen Vermeidung von Ärger  Wegen Steigerung des eigenen Ansehens  Wegen „Loswerden“ im Sinne von Wegloben © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 20 Qualifikations- und Eignungsforschung Kompetenzen der Beurteilenden  Hinreichende Kenntnisse der beurteilten Person und ihrer Leistungen  Zeit und Intensität der Zusammenarbeit  Ansonsten Gefahr der Pauschalisierung  Hinreichende Fach- und Sozialkompetenz  Fachliche Kenntnisse und Erfahrungen über Arbeitsanforderungen des Beurteilten  Verständnis der Bedürfnisse und Interessen des Beurteilten  Neutralität  Keine negativen oder positiven Auswirkungen der Beurteilung für die Person des Beurteilenden  Mögliche Ungerechtigkeitswahrnehmung durch Beurteilten  Kenntnisse im Bereich der Personalbeurteilung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 21 Qualifikations- und Eignungsforschung Kriterien der Personalbeurteilung Systematisierung der Beurteilungskriterien nach … … dem zeitlichen Horizont … dem Grad der Quantifizierung … den Bezugsgrößen … dem Bezugsobjekt Vergangenheitsorientierte Kriterien Quantitative Kriterien Vorherige Leistungen Einzelne Personen/Stellen Zukunftsorientierte Kriterien Qualitative Kriterien Ziele Teams Leistungen anderer Mitarbeiter © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 22 Qualifikations- und Eignungsforschung Die Leistungs-Potenzial-Matrix zur Personalbeurteilung Potenzial hoch mittel gering Talente Fragezeichen Problemfälle unterdurchschnittlich Potenzialträger Leistungsträger mit Potenzial Stabile Leistungsträger mittel überdurchschnittlich Leistung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 23 Qualifikations- und Eignungsforschung Die Bezugspunkte für Leistungskriterien Verhalten Eigenschaften Ergebnisse Beantwortet Preisanfragen innerhalb eines Tages Gibt den monatlichen Bericht rechtzeitig ab Ist jeden Tag vor 8.00 Uhr im Büro Initiative Sorgfalt Motivation Selbstvertrauen Kostenbewusstsein Durchsetzungsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Unterstützt Kollegen, die Hilfe benötigen Hält Vorschriften ein Ermutigt seine Mitarbeiter zur Initiative Weckt Interesse bei den Trainingsteilnehmern Beispiele für subjektive Kriterien © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Umsatz Kosten Ausschuss Anzahl produzierter Stücke Fluktuation der Mitarbeiter Anzahl der Beschwerden Kundenzufriedenheit Beispiele für objektive Kriterien Folie 24 Qualifikations- und Eignungsforschung Kennzeichen der Bezugspunkte Eigenschaftskriterien Verhaltenskriterien Ergebniskriterien Prinzip Beschreibung der Leistung anhand überdauernder Merkmale der Person Beschreibung der Leistung anhand beobachtbaren Verhaltens der Person Beschreibung der Leistung anhand des Erfolgs, den die Person erzielt hat Beispiele Sorgfalt, Initiative Bearbeitet Preisanfragen innerhalb eines Tages Umsatz, Qualität, Ausschuss Vorteile Abstraktionsgrad erlaubt situationsübergreifende Beschreibung Beschreibung ist konkret, muss nicht in Verhalten «rücktransformiert» werden Einfache Erhebung, entspricht Zielen der Organisation am stärksten Nachteile Bewertung der Person, Eigenschaften sind nicht identisch mit Leistung, Vermittelt Eindruck von Unabänderlichkeit Ggf. nur eine mögliche Verhaltensweise positiv bewertet, Sprachlich kaschierte Eigenschaftsbewertungen Suche nach kurzfristigen Erfolgen, Einfluss durch Situation, Überbewertung von Messbarem, Verfügbarkeit eingeschränkt Bevorzugter Einsatz Leistungsprognose: Assessment Center, Potenzialanalysen Personalentwicklung: Verhaltenssteuerung, Identifikation von Trainingsbedarf Wann immer möglich, wenn wenig Einblick in Leistungsverhalten gegeben ist (z.B. Forschungstätigkeit, Tätigkeit an entferntem Ort) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 25 Qualifikations- und Eignungsforschung Das Kovariationsmodell von Kelley Beurteilungs kriterium Verschiedenartigkeit: gleicher Mitarbeiter, verschiedene Aufgaben Konsistenz: gleicher Mitarbeiter, gleiche Aufgabe, verschiedene Zeitpunkte niedrig hoch Konsensus: verschiedene Mitarbeiter, gleiche Aufgabe niedrig Internale Attribution Externale Attribution hoch niedrig © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ hoch Folie 26 Qualifikations- und Eignungsforschung Kategorisierung beurteilender Personen Beurteilende Personen Führungskräfte Expert*innen Ergänzende Informationsgeber Direkte Vorgesetzte Psychologisch geschulte Spezialisten Kolleg*innen/ Teammitglieder Weitere Führungskräfte Coaches Mitarbeitende Personalverantwortliche Kunden/Lieferanten © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 27 Qualifikations- und Eignungsforschung Das 3600 - Feedback Vorgesetzte Top-Down-Einschätzung von Leistungsverhalten und Kommunikation. Ihnen fällt die Rolle des (direkten) Entwicklers und Coaches zu. Sie beurteilen u.a. die Entwicklungsmöglichkeiten im Bereich der Mitarbeiterführung. Führungsperson Kunden/Lieferanten Durch die Selbsteinschätzung werden blinde Flecken und versteckte Stärken im Bereich der Mitarbeiterführung sichtbar. Haben ein Interesse am Erfolg der Führungsperson, da diese auch ihre eigenen Interessen als Kunde bzw. Lieferant berührt. Sie beurteilen Aspekte wie etwa die Servicequalität. Kolleg*innen/Teammitglieder Als gleichberechtigte Partner beurteilen sie das Führungsverhalten aus der Perspektive des (gleichberechtigten) Beobachters. Mitarbeiter*in (direkt unterstellt) Sie sind direkte Adressaten der Führung und geben Rückmeldung über die wahrgenommene Führung. Dies soll einer Führungsperson die Möglichkeit zur Reflexion und Weiterentwicklungen geben. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 28 Personalbedarfsermittlung Personalbedarfsplanung - ein Balanceakt Minimierung der Personalkosten Vermeidung von Personalengpässe © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 29 Personalbedarfsermittlung Drei Schritte der Personalbedarfsermittlung Bildung von Mitarbeitergruppen 1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt Bruttopersonalbedarf Plan-Personalbestand Nettopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf = Ist-Personalbestand +/- pers. Veränderungen = Ersatzbedarf + Neubedarf + oder - Reservebedarf (wegen Urlaub, Fehlzeiten, Einarbeitung usw.) Einsatzbedarf (Arbeitsmenge x Zeitbedarf pro Arbeitsvorgang / Arbeitszeit) Voraussichtliche personelle Veränderungen im Planzeitraum (hier: negativ) Neubedarf Ersatzbedarf Ist-Personalbestand © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ (Plan-Personalbestand > Bruttopersonalbedarf  negativer Nettopersonalbedarf bzw. Freistellungsbedarf) Plan-Personalbestand Folie 30 Personalbedarfsermittlung Personalveränderungen Abgänge Zugänge Autonome Veränderungen Rückkehr Armee Rückkehr Mutterschutz Rückkehr unbezahlter Urlaub Initiierte Veränderung Übernahme nach Ausbildung Neueinstellung Kündigung Pensionierung Entlassung Tod/Invalidität Entsendung Mutterschutz © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 31 Personalbedarfsermittlung Mengenmäßige Anpassung Maßnahmen zur Deckung des Personalbedarfs Qualifizierung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 32 Personalbedarfsermittlung Ausgewählte Verfahren der Personalplanung Analytische Verfahren Elementarzeitverfahren Rosenkranz Formel Statistische Verfahren Kennzahlenmethode Trendextrapolation Regressionsverfahren Schätzverfahren Szenario-Technik Delphi-Methode © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 33 Quantitative Verfahren der Planung Die Rosenkranzformel n PB = ∑ (m ⋅ t ) i =1 i i T PB = Personalbedarf ti = T= tv = f NV = Zeitbedarf laut Zeitaufnahme für Aufgabe i mi = fTV = ⋅ f NV tv f NV + ⋅ T fTV Durchschnittlicher Anfall der Aufgabe der Kategorie i pro Zeiteinheit (Multimomentaufnahmen) Festgelegte Arbeitszeit eines Mitarbeiters pro Zeiteinheit Zeit für die Erledigung von Aufgaben ohne Zeitaufnahme Notwendiger Verteilzeitfaktor als Produkt aus „vergessene Arbeiten“, „Ermüdung/Erholung“ und „Ausfallstunden“ Tatsächlicher Verteilzeitfaktor (Quotient aus Ist- und Soll Bearbeitungszeit) © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 34 Personalbedarfsermittlung Die Regressionsmethode y = a + bx +ε y x © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 35 Personalbedarfsermittlung Mögliche andere Zusammenhänge y y x y x y x © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ x Folie 36 Personalbedarfsermittlung Die Szenario-Technik Szenario A Szenario C Nullvariante Szenario B heute © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ In fünf Jahren Folie 37 Personalbedarfsermittlung Die Delphi-Methode Fragen- und Problemkatalog erstellen Expertenkollektiv bestimmen Experten befragen und Antworten aufbereiten Experten mit den durchschnittlichen Antworten der anderen konfrontieren Erneute Befragung und Aufbereitung © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 38 Informatorische F Richtig oder Falsch? 1. Der Nettopersonalbedarf ist unter anderem abhängig von der Produktionsplanung. 2. Bei der Arbeitsmarktforschung stehen betriebliche und gesamtgesellschaftliche Arbeitsmärkte im Betrachtungsfokus. 3. Nach dem Genfer Schema gibt es acht grundlegende Anforderungsarten. 4. Eine effektive Personalbeurteilung richtet sich immer auch an den strategischen Vorgaben des Unternehmens aus. 5. Der HALO-Effekt beschreibt eine Wahrnehmungstäuschung, bei der die Bewertung des Beurteilenden von dessen Stimmungslage beeinflusst wird. 6. Typische verhaltensorientierte Bezugspunkte der Leistungsbewertung sind die Big Five Persönlichkeitsmerkmale. 7. Das 360 Grad Feedback ist für die Entwicklungsbeurteilung entwickelt worden. 8. Der Bruttopersonalbedarf setzt sich aus dem Reserve- und dem Einsatzbedarf zusammen. © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 39 Informatorische F Richtig oder Falsch? Lösungen. 1. Der Nettopersonalbedarf ist unter anderem abhängig von der Produktionsplanung. RICHTIG 2. Bei der Arbeitsmarktforschung stehen betriebliche und gesamtgesellschaftliche Arbeitsmärkte im Betrachtungsfokus. RICHTIG 3. Nach dem Genfer Schema gibt es acht grundlegende Anforderungsarten. FALSCH 4. Eine effektive Personalbeurteilung richtet sich immer auch an den strategischen Vorgaben des Unternehmens aus. RICHTIG 5. Der HALO-Effekt beschreibt eine Wahrnehmungstäuschung, bei der die Bewertung des Beurteilenden von dessen Stimmungslage beeinflusst wird. FALSCH 6. Typische verhaltensorientierte Bezugspunkte der Leistungsbewertung sind die Big Five Persönlichkeitsmerkmale. FALSCH 7. Das 360 Grad Feedback ist für die Entwicklungsbeurteilung entwickelt worden. RICHTIG 8. Der Bruttopersonalbedarf setzt sich aus dem Reserve- und dem Einsatzbedarf zusammen. RICHTIG © IOP 2023 I Prof. Dr. Andreas Hack I Vorlesung „Personal und Organisation“ Folie 40