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CAPITAL HUMANO La idea de “capital humano” es una de las más instaladas en el mundo del management, especialmente, en el entorno de la gestión de los recursos hu- manos. Si nos remontáramos a los orígenes de su uso, probablemente, nos sorprenderíamos, ya que ha sido aplicad...

CAPITAL HUMANO La idea de “capital humano” es una de las más instaladas en el mundo del management, especialmente, en el entorno de la gestión de los recursos hu- manos. Si nos remontáramos a los orígenes de su uso, probablemente, nos sorprenderíamos, ya que ha sido aplicado al entendimiento de las interfaces entre la educación y las diversas esferas sociales, sobre todo, las relacionadas con la producción y el trabajo (Aronson, 2007), de manera que se ha dicho que las sociedades más educadas, y con mayor inversión en dicha materia, poseen los más altos estándares en materia de capital humano. El razonamiento de Aronson deriva en que esta tesis “educativa” sobre la relación causal entre ni- vel de educación e igualdad social no ha sido posible validarla, ya que la can- tidad de “cisnes negros” que refutan dicha hipótesis la ha descertificado. La teoría del capital humano adopta una forma poliédrica, donde no sólo entran en consideración los aspectos de inversión educativa per se sino tam- bién componentes culturales e incluso cognitivos, adentrándonos claramen- te en el plano de los individuos. Las metas pasan de la mera instrucción a la entera socialización de los individuos. El capital humano no es sólo la inver- sión realizada sino también la disposición de los individuos al aprendizaje. No se refiere sólo a competencias en el plano del saber, sino también en el del aprender. En el capital humano se deberá –por lo tanto- contabilizar no sólo los conocimientos que se disponen, sino también la capacidad para ab- sorber nuevos conocimientos (ya que rápidamente se tornan obsoletos), y la disposición y actitud para buscarlos. El par de palabras “capital humano” ha tomado un fuerte empuje con los aportes de dos premios Nobel de Economía: Theodore Schultz, galardonado en 1979 por sus aportes sobre economía agraria y capital humano, y Gary Bec- ker, quien en 1992 ganó el premio Nobel gracias a sus contribuciones a una 65  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar teoría del capital humano. Para Becker (2003)1 el capital humano es “la in- versión en dar conocimientos, formación e información a las personas; esta inversión permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad a la economía moderna”. Desbrocemos esta definición: el capital humano no es la cantidad de personas que tiene una organización, de manera que no es lo mismo “capital humano” que “recursos humanos”, ni tampoco es igual a “do- tación”. Si a uno le preguntan sobre el capital humano de la empresa no debe- ría responder por el lado de la cantidad de personas, pues sería un error. “Es la inversión” dice Becker, lo que se ha invertido en materia de brindar cono- cimientos, formación e información, eso es el capital humano. La inversión no es sólo el tránsito de capital, sino también lo que alguien dispone. La dis- posición propiamente dicha, proveniente de la inversión en formación e in- formación, eso es capital humano2. Pero no toda formación e información constituye “capital humano”. Bec- ker incorpora la idea de la finalidad de dicha inversión: dar mayor rendimien- to y productividad a la economía. Esto significa que el mismo conocimien- to debe ser analizado de manera diferenciada para identificar aquél cuerpo de conocimientos e información que contribuyen al rendimiento y a la pro- ductividad. Un geólogo con altas calificaciones académicas puede ser fuen- te de capital humano en una empresa petrolera, pero no necesariamente en una empresa de desarrollo de software. Es posible que un experto en educa- ción agregue más valor en un área de capacitación de cualquier empresa, o en el Estado, en el segmento de Educación, y no en un estudio de abogados. Y a todo esto debemos agregarle la disposición al aprendizaje de las perso- nas. El valor del capital humano, por lo tanto, es relativo a la finalidad de las organizaciones. Lo que es capital humano en un contexto, puede no serlo en otro. Es cierto que esta idea puede tener sus límites, ya que hay una especie de inteligencia básica de los individuos que trasciende a su propia especia- lización y que debe ser añadida a la contabilización del capital humano, sea cual fuere la empresa, esa es la dimensión del potencial a la que abordare- mos posteriormente. 1. Sugerimos el siguiente link para conocer los considerandos de su premio Nobel: http:// www.nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1992/press.html 2. La contribución de Becker tiene un lado crítico (Anzorena, 2009) ya que en su Nue- va Economía de la Familia suponía una familia monogámica y heterosexual, don- de la mujer está llamada a esta vida a cuidar de las tareas domésticas, que es donde más valor agrega (dice Becker). Sin duda, la asunción de Becker es el sostén del mo- delo neoliberal, antifeminista, de alguna manera taylorista en su mirada de la divi- sión del trabajo y –sin duda- profundamente reaccionario. Mal origen para la teoría del capital humano. 66  CAPITAL HUMANO Críticas a la idea de capital humano A muchos nunca les ha gustado referirse a la gente como “recursos huma- nos” y tampoco a muchos les resulta coherente aludir a un área como “de- partamento de Recursos Humanos”. El mismo posible mal gusto que podría sentirse frente a la idea de “recursos humanos” también podría haberlo con respecto a “capital humano”. En este sentido “capital” quizás no sea un avan- ce con respecto a “recurso”. La idea de “recurso” remitía a un sesgo utilitaris- ta que durante muchos años se pensó que suponía una mejora con respec- to a “Personal”. La idea de “capital humano”, claramente, remite a un contex- to económico, una especie de perspectiva capitalista de lo humano. Y la idea “capitalista” rápidamente nos lleva a una visión mercantilista, donde el ser humano pasa a ser una especie de mercancía. Siguiendo esta línea de pensamiento, existen fuertes críticas al sentido de la idea de “capital humano” en tanto que no deja de configurar un contexto económico (por la idea de “capital”) del concepto. Por ejemplo, el teólogo y economista alemán Franz Hinkelammert y su colega Henry Mora (2005) se- ñalan que “convertir la vida humana en simple capital humano es punta de lanza de la Globalización”, ya que la transformación de la vida en capital es la imposición de las leyes más inhumanas del mercado3, las mismas que re- ducen todo a la racionalidad de la rentabilidad económica y financiera, sin importar en absoluto la vida. Entonces “capital humano” sería una forma de des-humanizar y de mercantilizar a los seres humanos. “Des-humanizar” por- que lo válido es la contribución para la generación de valor, cuando los se- res humanos no navegan en un mundo cuya única finalidad es dicha cons- trucción de valor4. Y también decimos “mercantilizar”, ya que las relaciones entre los individuos adoptan la forma de relaciones mercantiles. De otra for- ma no se entendería que las interfaces entre los empleados en una empresa se despliegan como configuraciones “cliente-proveedor” (Battistini, 2004). Al respeto, Richard Sennett (2006) citaba al gurú financiero George Soros –en su libro “La Crisis en el Capitalismo Global”- quien dice que en las nuevas épo- cas las “relaciones” que los seres humanos mantienen entre sí han sido sus- tituidas por “transacciones”. Si reflexionáramos acerca del género humano, claramente, la idea de “ca- 3. Al respecto, el artículo de agosto del 2008 de la profesora de Ética Médica y Humanida- des Donna Dickenson en Clarín “Nuestros cuerpos son algo más que capital humano” re- sulta interesante porque plantea la “mercantilización” de nuestros cuerpos, como el co- rolario de un proceso mucho más amplio http://edant.clarin.com/diario/2008/08/07/ opinion/o-01731918.htm 4. Los esfuerzos empresariales de generar balances entre la vida personal y laboral ope- ran como los “daños colaterales” del sobre-valor económico de los seres humanos. 67  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar pital humano” lo limita y restringe, cuestión que in extenso ha encarado el fi- lósofo y economista bengalí Amartya Sen (1985) cuando señala que a pesar de la utilidad del concepto de “capital humano” como recurso productivo, será importante considerar a los seres humanos desde una perspectiva más amplia. El capital humano tiene una función adicional de la capacidad hu- mana. En tanto componente del capital humano, la educación contribuye a la optimización y mayor producción de la economía, lo que permite que una persona educada aumente sus ingresos. Sen puntualiza que aún con simila- res niveles de ingresos, las personas pueden beneficiarse de la educación, ya que pueden leer, discutir, argüir, comunicarse, optar con libertad. De mane- ra tal que los beneficios de la educación son mayores que la mera produc- ción de bienes. A pesar de las críticas anteriores, el contexto en el que utilizamos aquí la idea de “capital humano” no es uno en el que discutimos ontológicamente la dimensión humana, sino más bien un contexto donde discutimos con una perspectiva puramente organizacional. De manera tal que referirnos a “capi- tal humano” nos remite aquí al factor humano dentro del ámbito organiza- cional, y específicamente empresarial. Casi como un intento de superar la limitada perspectiva del término “re- cursos humanos”, la ola del “capital humano” ha venido para quedarse por un largo tiempo. Capital humano en el mundo del management Autores como Becker5, Huselid6 y Ulrich (2002) y Mark Huselid (2005) han popularizado el concepto en el mundo de los recursos humanos y brindado una nueva perspectiva a la idea de “capital humano”, y de otras palabras ta- les como “cultura”, el mundo del management ha tomado prestada la acep- ción “capital humano” y la adoptó como propia. Repasemos algunos clásicos y su uso de la idea. Thomas A. Stewart (1998), ejecutivo de la Booz & Co. y durante varios años director de la Harvard Business Review describe la manera en la que el “traba- jo intelectual” moldea la era de la información y también la creciente impor- tancia de los aspectos intangibles que suman a la hora de determinar el valor de las empresas. La distribución de los intangibles son como un “mapa del te- 5. Brian Becker es profesor de Recursos Humanos de la School of Management at Suny Bu- ffalo. 6. Mark Huselid es profesor de Gestión de Recursos Humanos de la School of Management and Labor Relations at Rutgers University. 68  CAPITAL HUMANO soro”. Dichos activos deben ser conservados, lo que da lugar a razonar sobre la lógica de la “gestión del conocimiento”, un conocimiento que debe ser cla- sificado y envasado. Stewart señala que el “capital humano” es la fuente de la innovación y la renovación de las empresas. Leyendo atentamente el capítulo sobre capital humano, es claro, que no es lo mismo que hablar de “personas”. El capital humano se halla en las personas que son difíciles de reemplazar y que tienen un alto valor añadido. Por eso señala Stewart que el “capital hu- mano” es creado constantemente, ya que es un producto de la inversión que una organización realiza en términos de conocimientos y destrezas. A partir de sus investigaciones en la Harvard University, Robert Kaplan y David Norton (2004) hacen una conexión entre “capital humano” y el proce- so de creación de valor para los accionistas, expresado de manera gráfica en un mapa estratégico. La vieja perspectiva de aprendizaje y crecimiento del balanced scorecard se transforma aquí en la dimensión de los activos intan- gibles (en contraposición a los activos tangibles de la perspectiva financie- ra) donde el capital humano es uno de los componentes. Los otros dos son el capital informativo y el capital organizativo. A la hora de dimensionar el ca- pital humano, se incluye aquí la disposición de habilidades, talento y know- how para realizar las actividades requeridas por la estrategia. Los autores dis- tinguen al “capital organizativo” dentro de los intangibles como aquéllos que incluyen a la dimensión cultural, el liderazgo (disponibilidad de líderes cali- ficados, no las calificaciones en sí, ya que éstas están en el capital humano), el alineamiento estructural y el trabajo en equipo (no la capacidad, que está en el capital humano, sino la disposición estructural que permita el trabajo en equipo propiamente dicho). A partir de una lectura crítica, diríamos que los límites entre “capital humano” y “capital organizativo” son difusos y com- plican el análisis, de manera que sería preferible no distinguirlos y constituir una dimensión cualitativa que los integre. El experto en management y profesor de la University of Southern Califor- nia Marshall School of Business, Edward Lawler III (2008), dedica un capítu- lo de uno de sus últimos libros a la cuestión del capital humano, proponien- do un modelo de organización “H-C centric” (centrada en el capital huma- no), que caracteriza a las organizaciones, donde: La estrategia de negocio está determinada por consideraciones de ta- lento y manifestada en prácticas de gestión de capital humano. Cada aspecto de la organización está implicado con el talento y la ges- tión del talento. La gestión de desempeño es una de las actividades más importantes. El departamento de Recursos Humanos es el más importante del gru- po gerencial. 69  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar El equipo de dirección tiene tanto la pericia técnica como la informa- ción que necesita para entender y asesorar sobre asuntos de talento. El liderazgo es compartido, y los gerentes están altamente calificados en gestión de talento. La aproximación de Edward Lawler III es más gerencial y menos acadé- mica, ya que asume de manera acrítica que human capital es people. No de- fine al capital humano, sino que lo identifica de manera directa con la gente. Cuando analizamos los contenidos de su desarrollo, vemos que asocia “hu- man capital” con asuntos relacionados con la gente. No necesariamente con- funde “capital” con “recursos”, pero sí hace una identificación de “capital hu- mano” con “cuestiones de personas” y, más específicamente, de “talento”. En este sentido, E. Lawler III apela al sentido común y cuando se refiere a “hu- man capital” en realidad alude al factor humano en la empresa. Por otro lado, el punto de vista de Lawler III puede resultar un tanto extremo en algunos de sus puntos. Por ejemplo, suponer que la estrategia del negocio esté determinada por consideraciones de talento, quizás, pueda parecer exa- gerado. Lo mismo sucede en el caso de una organización centrada en el capital humano cuyo departamento de Recursos Humanos sea el más importante del grupo gerencial, al respecto, las encuestas de remuneraciones ejecutivas pue- den estar refutando esta perspectiva. Finalmente, no es habitual que los equi- pos de dirección tengan la pericia técnica para asesorar sobre asuntos de ta- lento. Es de destacar que la mayoría de los ejecutivos de las grandes empresas creen saber y dominar las cuestiones asociadas con Recursos Humanos, de he- cho, esta área es una de las que, habitualmente, todos tienen algo que decir. Casi como concordando con los críticos radicales de la perspectiva de Bec- ker, el investigador de management y PhD en Psicología Organizacional, Wi- lliam Shiemann (2009), propone reemplazar “capital humano” por “el valor de la gente” (people equity). Su punto de vista se basa en que investigó la exis- tencia de tres factores intangibles que, de manera consistente, caracterizan a las empresas bien administradas: alineamiento, capacidades y compromiso. Shiemann toma distancia, entonces, de la noción clásica de capital humano y define aquéllos tres conceptos constituyentes que la componen. El alineamiento, en este modelo de Shiemann, se refiere al ajuste con res- pecto a la estrategia, a los valores y al cliente. Con respecto a las capacidades, el autor señala que son uno de los más importantes factores para predecir la lealtad del cliente, la retención y la construcción de valor a lo largo del tiem- po. Por capacidades entiende a las habilidades, tecnología y procesos necesa- rios para hacer una entrega exitosa de los productos y servicios que el cliente espera. Finalmente, el tercer componente del people equity es el compromiso, definido como el nivel de energía especial operacionalizado en satisfacción, 70  CAPITAL HUMANO involucramiento y defensa (entendiendo éste como el esfuerzo extra y la dis- posición para recomendar amigos para que se integren a la organización, que los clientes utilicen los productos y que los inversores piensen en la empresa como parte del portafolio). Este último componente es el gran desafío de la mayoría de las organizaciones, ya que la tendencia de la sociedad va a contra- mano de esta perspectiva: la modernidad líquida (Bauman, 2006) se caracte- riza, precisamente, por un fuerte desapego hacia lo institucional y una mar- cada atomización e individualización de las personas, lo que hace que el es- fuerzo por construir compromiso pueda ser confundido con dispositivos de control o socialización forzada, a partir de herramientas que pueden generar ilusiones pasajeras. Al respecto, podemos señalar el ejemplo del vano inten- to de retener a los talentos por medio de las compensaciones, que supone la falsa premisa de que la retención es mantener en cero la rotación y, posible- mente, en lugar de retener estemos haciendo cautivas o “rehenes” a las per- sonas que no queremos que se retiren de la organización. La medición del capital humano: su problemática El capital humano tiene una naturaleza intangible. De hecho, podríamos desanimarnos en el intento de su medición ante la complejidad de los pro- cedimientos que tendríamos que hacer. Una complejidad similar podría re- mitirnos a la observación de un átomo que, durante muchas décadas, sólo fue una hipótesis teórica, tal como la existencia del planeta más distante de nuestro sistema solar. El célebre fundador del Saratoga Institute, Jac Fitz-enz (2000) nos comenta, en uno de sus clásicos libros, el caso de Goldman Sachs en 1999 cuando lanzó un IPO7 que les permitió lograr un valor de mercado de 36 billones de dólares en su apertura, un valor que era cuatro veces el de sus activos. El cálculo de Fitz-enz es sencillo: si se sustrae el valor de libros a los 36 billones de dólares y se lo divide por el número de empleados al momento del IPO, se podría ver, en este dramático ejemplo, la apreciación que el mercado hace de la palanca del capital humano de esta empresa. Pero no todo lo que sobra es “capital humano”, hay también otras variables (ya sea desconocidas o no consideradas) que impulsan hacia arriba el valor de la empresa. Aun así podríamos preguntarnos ¿por qué medirlo? De alguna manera, es razonable el cuestionamiento si es que operamos con el término “capital”. Si es capital humano, entonces se espera, naturalmente, que sea medible, no por un capricho metodológico, sino para hacer calculable la contribución de dicho 7. Iniciales de Initial Public Offering, es decir, la oferta pública de activos financieros en la Bolsa de Comercio. 71  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar capital. De algún modo se podría decir que es capital en tanto que es medible, a pesar de que sea intangible. Desde Peter Drucker, en los años cincuenta, has- ta nuestros días, se ha dicho que lo que no se puede medir no se puede contro- lar. Entonces medir el capital humano es la base para su propio control. ¿Cómo, pues, se podría medir el capital humano? Para algunos, será sólo cuestión de determinar el headcount (dotación), pero sería un simplismo, por- que supondría identificar al “capital humano” con la dotación. Tomarle un exa- men a cada empleado acerca de cuánto sabe y conoce acerca de los temas crí- ticos del negocio, también, podría ser un reduccionismo, si bien estaríamos acercándonos un poco más al objeto de estudio, ya que quedarían afuera al- gunas variables centrales asociadas con la capacidad de absorción (aprendi- zaje), las experiencias no procesadas, pero que se encuentran “latentes” y, por supuesto, el nivel de liderazgo presente y el potencial de los empleados. La problemática en sí, de la medición, tiene muchos componentes de la misma discusión referida a la pertinencia de referirnos a “capital” y a “hu- mano”. “Medir” es asignar valores a un objeto, dicho de otro modo, es com- parar nuestro objeto de medición con una escala que nos remita a unos cri- terios que determinen el carácter de la medición (por ejemplo, con respecto a peso, podemos utilizar una escala en gramos o kilos; con respecto a altura, una escala en centímetros o metros; y también podemos hablar de una esca- la de costos, de una escala de valores o precios; etc.). Las mediciones son aproximaciones a la realidad, pero no son la realidad misma8. Cualquier medición supone una hipótesis, una teorización. Decía- mos, anteriormente, que, por muchos años, no se había observado nunca un átomo, aunque ya se habían hecho explotar una gran cantidad de bombas atómicas9. La medición es la aplicación de un criterio de recorte y segmen- tación que permite dimensionar aquello que queremos medir. Cuando uno mide algo, de alguna manera, procura controlarlo por vía de la definición. Por ejemplo, la vieja discusión que planteó el investigador de la Universidad de Michigan y experto en culturas organizacionales Daniel Denison (1992) acer- ca de si es posible medir la cultura de una empresa10 a partir de una encues- ta de clima, marca claramente la pauta de que las mediciones son hipótesis teóricas que nos aproximan a la medición de un concepto. En todo caso po- dríamos hablar de grados de validez. 8. No existe “1 gramo”, sino que lo que existe es un cuerpo que –medido- puede pesar 1 gramo aplicándole un instrumento denominado balanza. Lo que tiene vida propia es el cuerpo que se mide, a lo sumo podríamos otorgarle carácter sustantivo a la balanza, pero la unidad de medida es un constructo. 9. Incluso se nos dice que recién en 2009 pudo fotografiarse un átomo y una molécula: http://www.muyinteresante.es/ipuede-fotografiarse-un-atomo 10. En categorías de Joanne Martin, Daniel Denison es un representante del paradigma in- tegracionista de la cultura organizacional. 72  ejemplo, experto enlaculturas vieja discusión organizacionalesque planteó Daniel el Denison investigador (1992) deacerca la Universidad de si es posiblede Michiga medi expertodeenuna cultura culturas empresa organizacionales 59 a partir de una Daniel Denison encuesta de (1992) clima, acerca marca de si es posible claramente med la pauta 59 cultura que de una empresa las mediciones a partirteóricas son hipótesis de unaque encuesta de clima,amarca nos aproximan la mediciónclaramente de unlaconcep paut CAPITAL HUMANO Eque las caso n todo mediciones podríamos son hablar hipótesis de teóricas grados de que nos aproximan a la medición de un conce validez. En todo caso podríamos hablar de grados de validez. El célebre El célebre sociólogo sociólogo suecosueco de la dedécada la década deldel sesenta sesenta y por y por entonces entonces profesorde la Colum profesor Eldecélebre la Columbia University, sociólogo University, Hans Zetterberg sueco de Hans Zetterberg la década (1981), (1981), en los inspirado del sesenta inspirado deenmedición y por entonces trabajos losprofesor trabajos de de la Colum actitudes d de medición University, Hansde actitudes de la década anterior del psicólogo americano Lo- década anterior delZetterberg psicólogo(1981), americano inspirado LouisenGuttman los trabajos (clásicode medición por la famosa de actitudes “Escalad uis Guttman década anterior (clásico por la famosa “Escala delelpsicólogo de Guttman”), planteó el concep- Guttman”), planteó conceptoamericano de “validez”, Louis Guttman (clásico entendiéndolo como por la famosa “Escal la correspondencia en to de “validez”, entendiéndolo como la correspondencia entre un indicador Guttman”), unyindicador planteó y su el concepto definición. La de “validez”, plena identific entendiéndolo ación entre un como la indicador correspondencia y lo que se quie su definición. La plena identificación entre un indicador y lo que se quiere mun edirindicador medir supondrá, supondrá, y su definición. entonces, entonces, La plena la validez la validez identificación entre un indicador y lo que se qu perfecta. perfecta. medir supondrá, entonces, la validez perfecta. Por ejemplo, si medimos la satisfacción de los empleados de una empresa Pora través ejemplo, de unasi medimos encuestalay el satisfacción dato obtenido de los empleados es que existe un dealtounagrado empresa de sa- a través de Por tisfacción, pero los datos, tanto de desempeño como de ausentismo, son al-alos ejemplo, encuesta y el si dato medimos obtenido laessatisfacción que existe de un los alto empleados grado de de una satisfacción, empresapero través datos,deta encuesta detos, desempeño y el dato es posiblecomo obtenido que ladeencuesta, es ausentismo, quecomoexiste son un alto grado altos, esconsiderándola indicador, de satisfacción, posible que la encuesta, como única pero los datos, como indicad t defuente, desempeño considerándolano tenga como de ausentismo, única el más altofuente, grado no desontenga altos, validez, elya esque más posible alto que grado “algo” la encuesta, de se está validez, perdiendo yacomo indica que “algo” considerándola está deperdiendo decomo registrar. Zetterberg única registrar. fuente, Zetterberg provee no provee el ejemplo tenga delelel más ejemplo individuo alto que grado de validez, del responde individuo aque una ya que “algo responde a encuesta en la pregunta “estoy satisfecho de la ventilación en mi lugar de trabajo” y qua está perdiendo encuesta en la de registrar. pregunta Zetterberg “estoy satisfecho provee de la el ejemplo ventilación del en individuo mi lugar de que tra- responde encuesta se bajo” tomara en y que la la mera pregunta si se tomara respuesta“estoy la mera a estasatisfecho respuesta pregunta de la ventilación a esta como pregunta indicador endemi como lugar dede indicador satisfacción trabajo” y qu con el traba se tomara satisfacción la mera con elrespuesta trabajo. a Por esta ello pregunta es que como Zetterberg Por ello es que Zetterberg propone minimizar los efectos de los errores o problemas indicador propone de satisfacción minimizar los con el trab Por ello efectos es de que los Zetterberg errores o propone problemas de minimizar validez los mediante validez mediante el uso de varios indicadores para formar un índice. Veamos el siguie efectos el uso de de los errores varios indi- o problema cadores evalidez jemplo: me para dianteformar el usoun de índice. varios Veamos el siguiente indicadores para ejemplo: formar un índice. Veamos el sigui ejemplo: Si lo que queremos medir es esta área rayada, el Simayor lo quegradoqueremos medir es esta área rayada, el mayor grado de validez posible se logra cuando los Si lo que validez queremos posible se medir logra es estalosárea cuando rayada, el mayor instrumentos grad instrumentos de medición y las variables que es-de medició validez las posible variables se logra cuando los instrumentos de medició cojamos nosque escojamos permitan medirnos permitan medir exactamente lo queexactamente Lo que quiero las que variables queremos que medir. escojamos Al ajuste queremos medir. Al ajuste entre lo que se quiere nos permitan entre lo que medir se quiere exactament medir y Lo medir que quiero que que queremos medimos medir. realmente Al ajuste lo medir y lo que medimos realmente lo podemos de- entre podemos lo que denominar se quiere medir “validez”. medir que ejemplo, medimos nominarsi“validez”. realmente lo que queremos Por ejemplo,lo podemos medir denominar es elqueremos si lo que “validez”. capital humano de ejemplo, organización medir es el si capital loy que queremos lo hacemos humano demedir por es número el capital vía organización una del deyhumano empleados de organización selo hacemos entiende por y quelo hacemos el número vía del por vía “capital dehumano” del empleados,númeroessi se de empleado el conjunto conocimientos, entiende que elhabilidades “capital humano”sey experiencias entiende queque es el conjunto elde la“capital empresahumano” conocimientos, dispone, eses el habilida- conjunto posible que dconocimientos, imensión escogida des y experiencias habilidades para que la y experiencias la medición empresa sea (y dees dispone, que hecho la loempresa posible es) dispone, ees- queinsuficiente. la dimensión s posible qu dimensión cogida para escogida la mediciónpara la seamedición (y de hecho sea lo (y es) de insuficiente. hecho lo es) insuficiente. Nótese que la dotación, en todo caso, podría llegar a ser Nóteseque Nótese pequeña que la la dotación, dimensión dotación, del área enentodo atodo caso, medir, podría caso, que llegar podría denominamos llegar a “capser a ser pequeña una pequeña dimensión dimensión del área adel humano”. Habrá un menor grado de validez mientras que área medir, a medir, que que denominamos “ca denominamos humano”. Habrá “capital humano”. Habrá un menor Lo que quiero Lo segmentos del áreaundemenor lo quegrado se quierede validez medirmientras sin cubrir que Lo que grado segmentos de validez del áreamientras de lo queden que se segmentos quiere medir del sin cubrir medir quiero que Lo nuestras técnicas de medición. área de lo que se quiere medir sin cubrir con nues- Esto significa que, si empleam medí que nuestras varias técnicas técnicas de medición. Esto demedición. aproximación, significa estaremos que, si emplea que,mejorando la vali medir medí tras técnicas de Esto significa si em- varias de la técnicas dehasta medición, aproximación, el punto estaremos en que nos mejorando sea la val técnicame pleamos varias técnicas de aproximación, estare- de la posible. medición, Quizás ocurra, mos mejorando hasta la validez el punto posiblemente, en de la medición, que que nuncanos hasta el sea técnicam lleguemos a posible. punto en Quizás que nos ocurra, posiblemente,posible. sea técnicamente que nunca Qui-lleguemos a 59 En categorías de Joanne Martin, Daniel Denison es un representante del paradigma integracionista de la 59 cultura organizacional. En categorías de Joanne Martin, Daniel Denison es un representante del paradigma integracionista de la cultura organizacional. 73  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar Vigilar y Diferenciar / Hugo Ojeda _____________________________________________________________________________________ zás ocurra, posiblemente, que nunca lleguemos a una validez 100%, pero al menos podremos acercarnos a partir de escoger buenas dimensiones de me- validez dición: 100%, pero al menos podremos acercarnos a partir de escoger buenas de medición: Si escogiésemos buenas métricas, deberíamos Siestarescogiésemos en condiciones debuenas métricas, acercarnos, al menos dedeberíamo condiciones de acercarnos, al menos de de manera aceptable, a una buena medición manera ace nuestro objeto de estudio. Incluso, aunque se buena medición de nuestro objeto de estudio. Inclus superpongan algunas medidas, siempre será superpongan mejor que dejaralgunas medidas, grandes espacios siempre en blanco del será mejo grandes espaciosA esto ámbito a analizar. en denominamos blanco del “aproxi- ámbito a anali denominamos “aproximación mación multifuente”, multifuente”, ya que, desde diversos án- ya diversos ángulos, se procura medir ese comp gulos, se procura medir ese complejo mundo in- tangible del capital humano. intangible del capital humano. Jac Fitz-enz (2000) ensaya un intento de medir el capital humano. Durante Jac añosFitz-enz (2000)enensaya se ha destacado el ámbito undeintento de medir las métricas el capital de las prácticas humano. Durante de recursos destacado humanos. en el ámbito Su libro The ROIdeoflas métricas human delelas capital prácticas dedica de recursos un capítulo a la pro-humanos. ROI of human capital le dedica un capítulo a la problemáticadedelasla medició blemática de la medición del capital humano. La medición ha sido una cuestiones humano. Lanodales en management. medición ha sido una Losdeaños lasnoventa, posiblemente cuestiones nodalesdesde en manageme The Balanced Scorecard de Norton y Kaplan, han puesto un fuerte acento en noventa, posiblemente desde The Balanced Scorecard de la medición. Fitz-enz propone el cálculo del ROI (retorno sobre la inversión) Norton y Kaplan, h fuerte acento del capital en laPartiendo humano. medición. Fitz-enzdepropone de la premisa el cálculohuma- que el conocimiento del ROI (reto inversión) no no tienedelvalorcapital humano.hasta organizacional Partiendo que node la premisa es aplicado desituación a una que el conocimiento de tiene valor negocio, organizacional Fitz-enz hasta quedeno arriba a la conclusión queesel aplicado a una por punto de medida situación anto- de nego nomasia arriba a laesconclusión la contribución de delquecapital el puntohumano. La idea clave de medida es medir más es la con por antonomasia los efectos que el fenómeno mismo: el caso de Goldman Sachs, que señalá- capital humano. La idea clave es medir más los efectos que el fenómeno mism bamos anteriormente, es un ejemplo al respecto. Por el método de la sustrac- Goldman Sachs, ción se puede que señalábamos determinar anteriormente, el valor del capital humano. es un ejemplo al respecto. P de laUlrich, sustracción se puede determinar el valor del capital Becker y Huselid (2002) plantearon seis principios humano. claves para la me- dición del desempeño del capital humano en una organización. Estos prin- Ulrich, Becker cipios, sin duda, y Huselid ayudan (2002) a la hora plantearonaspectos de determinar seis principios claves para la m a tener en cuenta en la medición. Así, siguiendo la lógica de Fitz-enz, proponen poner un foco desempeño del capital humano en una organización. Estos principios, sin duda prioritario en el impacto estratégico del capital humano11 (lo denominan prin- hora cipio número uno). Esos seis principios son los siguientes: medición. Así, siguiendo de determinar aspectos a tener en cuenta en la Fitz-enz, proponen poner un foco prioritario en el impacto estratégico del capi (lo denominan principio 1. Enfocarse número en el impacto uno). Esos estratégico seis del principios capital humanoson : selos siguientes: refie- ren aquí a que los esfuerzos de inversión deben verse reflejados en las 1. Enfocarse en el impacto estratégico del capital humano: se refieren aq esfuerzos 11. Recordemos aquí lode queinversión debendelverse señalábamos acerca carácter reflejados instrumental deen las variaciones la ideología del management. productivas de desempeño y de resultados en general. Esto sign priorización de temas de capital humano, en una empresa, es para que a realmente mejor y no sólo 74 para que se diga que es una empresa orientad es decir, una explicitación del carácter instrumental del énfasis en el fa Celebramos esta clarificación de la razón instrumental, que le brinda  CAPITAL HUMANO variaciones positivas y productivas de desempeño y de resultados en general. Esto significa que la priorización de temas de capital huma- no, en una empresa, es para que a ésta le vaya realmente mejor y no sólo para que se diga que es una empresa orientada a la gente, es de- cir, una explicitación del carácter instrumental del énfasis en el factor humano. Celebramos esta clarificación de la razón instrumental, que le brinda coherencia y honestidad intelectual a esta perspectiva. 2. Cuidado con la “alquimia” del capital humano: Casi como una ló- gica consecuencia del punto anterior, la gestión del capital humano debe verse correspondida por un sistema de Recursos Humanos que esté alineado a esta lógica, y que el sistema de medición de desempe- ño dé cuenta de ella. A esto podemos denominar “alineamiento”. En otros textos los autores plantean dos tipos de alineamiento posibles: el alineamiento vertical, que se refiere a la correspondencia entre la práctica funcional de un área con respecto a la estrategia, y el alinea- miento horizontal se refiere a la convergencia sinérgica de prácticas (transversalidad y trabajo en equipo), que permite que todas las áreas trabajen, de manera coordinada, para la consecución de la estrategia de la organización. 3. Necesidad de medir tanto el capital humano como sus relaciones: los autores se refieren por “relaciones” a las que se dan entre el capi- tal humano y las palancas de la performance financiera de la empresa. Por ejemplo: ¿cuánto se modifica positivamente el nivel de rentabili- dad con cada variación positiva del nivel de compromiso (engagement index) de la empresa? Al respecto, éstos proponen la construcción de mapas estratégicos, donde los temas estratégicos son medibles y per- miten calcular correlaciones, a lo largo del tiempo, e ir aislando relacio- nes espurias y fortaleciendo las interfaces de mayor correlación. 4. Reconocer los límites del benchmarking: muchas métricas de eficien- cia son inadecuadas y también inducen a error. La mera mirada de benchmarking asume que todas las empresas tienen la misma estra- tegia y los mismos sistemas de implementación. De manera tal que la validación externa es apropiada para medidas basadas en la eficien- cia, como inapropiada para medir la performance estratégica del ca- pital humano. 5. No comenzar con la medición: Los autores señalan el típico error de muchos gerentes de solicitar: “¿tienes una lista de medidas/indicado- 75  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar res que yo pudiera utilizar?”. La mejor práctica es el proceso de medi- ción y no la medición en si misma. Para los autores, empezar con la medición es “poner el carro delante del caballo”. Por ello, proponen co- menzar por determinar cómo se crea valor en una empresa (mapa es- tratégico). Un libro clásico de Kaplan y Norton (2004) clarificó la me- todología de construcción de mapas estratégicos, que son una espe- cie de esquemas gráficos, que ilustran el camino desde los intangibles hasta los aspectos tangibles (financieros) y así lograr las metas que los accionistas de una organización esperan de ella. 6. Pensar en términos de una “arquitectura” de capital humano: La “arquitectura” de capital humano es aquella en la que se conjugan, de manera coordinada, la función de Recursos Humanos, el sistema de Recursos Humanos y sus entregables, organizados en un mapa estraté- gico que sigue el camino crítico de los procesos internos, la perspectiva del cliente y se alcanzan los resultados financieros. Este alineamiento o arquitectura debería explicar de qué manera está alineada, por ejem- plo, la práctica de reclutamiento y selección con una determinada es- trategia organizacional, ya que el problema de muchas organizacio- nes es la configuración de prácticas que tienen sentido en sí mismo y no hay conexión con los principios estratégicos (un ejemplo es la se- lección por competencias en una compañia que no tiene modelo de competencias, sólo por señalar una reductio ad absurdum). Una propuesta de modelo de Capital Humano y su mecanismo de medición Volviendo a la pregunta inicial ¿cómo medir el capital humano? El cómo estará mediado por el qué. Cómo entendamos que está compuesto el capital humano determinará qué medidas y técnicas utilizar. Nos proponemos aquí plantear un modelo provisorio, ampliado en cuanto a sus contenidos, a modo de sugerencia a los lectores acerca de qué variables creemos que podrían con- tribuir a entender la disposición de capital humano en las organizaciones. Empezamos diciendo que los conocimientos y habilidades de las personas, concreta y específicamente, aquéllos que hacen a la consecución de la estra- tegia son, sin duda, un componente indiscutible del capital humano. Esto es lo señalado por Becker y existe un acuerdo casi universal al respecto. El capital humano de una organización se halla no sólo en los conocimien- tos y habilidades de las personas, tal como podría extraerse de la definición de Gary Becker, sino también de otros factores que están en el universo de las sub- 76  CAPITAL HUMANO jetividades y el puente de éstas con aspectos más tangibles de la organización. Como decíamos anteriormente, decir “capital humano” no es lo mismo que de- cir “recursos humanos”, por lo tanto, su medición no puede ser la de la cantidad de dotación. Puede haber empresas de muchos recursos humanos pero poco capital humano y viceversa. De modo que deberíamos buscar el capital huma- no en otro lugar que no es, justamente, la dotación (número de empleados). Desempeño Potencial Liderazgo Capacidades clave Clima, satisfacción Semillero y y cobertura compromiso Ajuste de cultura y estrategia Si un individuo tiene un profundo conocimiento de la habilidad crítica de una empresa, pero con una bajísima energía motivacional y aun más bajo compromiso, difícilmente, su pericia técnica brinde contribución estratégica a la organización. Por otro lado, una persona puede saber mucho de un co- nocimiento crítico y, a pesar de ello, no hay una consecuente expresión del mismo en alto desempeño. Asimismo, el capital humano no sólo es coyun- tural, sino también mira el mediano/largo plazo. No es lo mismo que una or- ganización esté compuesta, exclusivamente, de personas de altísima pericia técnica, pero que nunca la han transmitido a otros. Imaginemos que toda la dotación fuera una pirámide de sexo y edad achatada en la base, sin futuro ni expectativas de crecimiento ¿calificaríamos a la empresa con un valor alto en materia de capital humano? Sin duda sería mejor que haya un reservorio de talento en bruto que requiere desarrollo, pero que indicara que dicha or- ganización tiene futuro. Por eso es que el potencial de los individuos debería ser considerado en la fórmula de cálculo del capital humano. Si una empresa tiene un personal con capacidades críticas bien instala- das, pero no hay liderazgo que pueda dirigir a estas personas y gestionar es- 77  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar tas capacidades, entonces es posible que las capacidades instaladas vayan ex- tinguiéndose de manera paulatina. Finalmente, una organización sin semi- llero y con los puestos críticos expuestos a un peligro latente de quedar des- cubiertos, puede estar indicando que es una empresa desbalanceada, donde hay muchos talentos, pero no están exactamente relacionados con los pues- tos críticos a ser cubiertos. De todo esto, que problematizamos, se refiere el capital humano, que es una evidente función de factores individuales y organizacionales. Por ello es que propondremos aquí un modelo provisorio y preliminar. De acuerdo a lo que presentamos, el capital humano tiene dos componentes fundamenta- les, por un lado, una dimensión individual, que incluye el nivel en el que las capacidades clave del negocio están instaladas en las personas de la organi- zación, el desempeño de los empleados, de manera específica las capacida- des de liderazgo que permiten la consecución de la estrategia, y el potencial de los individuos para asumir roles de mayor complejidad que acompañen el crecimiento de la compañía. Por otro lado, la dimensión organizacional atiende a las características co- lectivas de la empresa. El clima, la satisfacción y el compromiso dan cuen- ta de la percepción que tienen los empleados sobre la organización y tam- bién sus sentimientos frente al puesto y su configuración. Es una dimensión importante porque el nivel de compromiso es una disposición esencial para predecir el éxito de la organización12. El ajuste de cultura y estrategia descri- be la interface entre los aspectos cualitativos de la organización, manifesta- dos en los artefactos y valores de la empresa con respecto a la estrategia. Fi- nalmente, el semillero y cobertura (bench strength13) explican el nivel de for- taleza y prospectiva de la organización. De alguna forma previenen el nivel de vulnerabilidad organizacional. El que identifiquemos dos dimensiones (individual y organizacional) no debe llamarnos a error en cuanto a que estemos ante una especie de falacia del nivel equivocado (Galtung 1978). La idea de “capital humano” es poliédri- ca, como decíamos anteriormente y no se limita a las características de las personas, sino a aspectos humanos enclavados en las variables de la dimen- sión organizacional tales como la cultura (entendida en términos plurales), la estrategia, la estructura y el clima organizacional. Nótese aquí que no nos referimos a la medición químicamente pura de la cultura de una organiza- 12. La literatura que propone una relación positiva entre clima y resultados es amplia, y ha sido objeto de análisis sistemáticos a partir de Denison (1992) y un listado exhaustivo de investigadores provisto por Ashkanasy, Wilderom y Peterson (2011). 13. Al respecto recomendamos el texto de William Rothwell (2005) quien desarrolla la mé- trica del bench strength. 78  CAPITAL HUMANO ción, sino a la conexión entre ésta y la estrategia14. El clima, la satisfacción y el compromiso son susceptibles de sub dimensionarse dependiendo de qué se quiera medir. El clima organizacional captura la percepción de los em- pleados acerca de algunas variables organizacionales, mientras que el com- promiso modela de manera hipotética el nivel en que el conjunto de indivi- duos (constituidos en un colectivo organizacional) expresa su compromiso hacia la organización. El modelo propuesto es hipotético y, por lo tanto, puede estar dejando fue- ra aspectos críticos del capital humano, pero, sin duda, el área del objeto de estudio que estos factores cubren estará prácticamente considerada. Tabla Nro.1 Factores y contenidos del Modelo de Capital Humano Dimensión Factores Definición Técnica de evaluación Capacidades Es el nivel de instalación de las Entrevistas clave competencias críticas y centra- Tests psicométricos les del negocio en los niveles de Pruebas de conocimiento management y mandos medios Evaluación del superior de la organización. Observación Evaluación de antecedentes (desempeño, etc) Focus groups Desempeño Es el nivel en el que el personal Registro de calificaciones del cumple con las expectativas superior inmediato Individual cuali-cuantitativas que el plan Nivel de cumplimiento de ob- operativo espera de ellos. jetivos en cabeza de los indi- viduos. Liderazgo Es el nivel de capacidad insta- Entrevistas lada para liderar la organización Tests psicométricos hacia la consecución de la es- Observación trategia. No es sólo liderazgo de Encuestas (p.e. feedback personas sino de gestión orga- 360°) nizacional. Focus groups Potencial Es la capacidad existente en los Entrevistas niveles intermedios y gerencia- Tests psicométricos les de la empresa para asumir Pruebas de conocimiento roles de mayor complejidad. Evaluación del superior Observación 14. Esto significa que el diagnóstico cultural per se no tiene significancia si no se lo cruza con lo que la estrategia requiere. Un valor alto sólo en orientación a las personas nada suma al valor del capital humano si no se lo relaciona con la prioridad estratégica, que podría estar orientándose hacia otros rumbos. De manera que similares configuracio- nes culturales pueden aportar diferentes valores de capital humano con diferentes es- trategias. 79  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar Dimensión Factores Definición Técnica de evaluación Clima, Clima es el grado de percepción Encuesta satisfacción de los empleados acerca de las Focus groups y compromiso principales dimensiones de la Observación organización y de su trabajo. La satisfacción registra el nivel de confort y aceptación que los empleados de una organización tienen con respecto a las carac- terísticas organizacionales. Organizacional El compromiso registra la dis- posición o energía de los indivi- duos por lograr las metas de la organización y sus metas “en” la organización. Ajuste de Es el grado de acuerdo y ajuste Encuesta cultura y entre las características cultura- Observación estrategia les de la organización y lo que requiere la estrategia. Semillero y Es el grado de cobertura pre- Entrevistas a ejecutivos cobertura sente y futura que la organiza- Análisis de datos secunda- ción tiene de sus puestos crí- rios (de otras técnicas seña- ticos. ladas antes) Cuestiones que pueden emerger a partir del entendimiento del mode- lo son: 1. La retención está considerada dentro de lo que denominamos “clima, satisfacción y compromiso”, “semillero y cobertura” y además “desem- peño”. La retención no es una baja tasa de rotación, pues ello estaría llevándonos a un error. Postulamos que la retención ocurre cuando el individuo no quiere dejar la organización. Esto ocurrirá a un mayor ni- vel de compromiso y se demostrará, de manera tangible, cuando los puestos críticos están cubiertos en los correspondientes cuadros de su- cesión y los estándares de desempeño y satisfacción sean altos. 2. Con respecto a la inversión en capacitación, el modelo que se presenta expresa, de manera concreta, los resultados de dicha inversión, específi- camente, en el nivel de instalación de las capacidades clave y en el nivel de capacidad de liderazgo disponible en la organización. El clásico indi- cador de las horas de capacitación puede llevar a error, pues la intensidad de actividades no nos dice, de manera específica, cuán efectivas fueron las acciones de capacitación (transferencia a la tarea y al buen desempe- ño), ni tampoco que se esté invirtiendo sobre las capacidades clave. 80  CAPITAL HUMANO 3. La disposición al aprendizaje de la organización está asumida en el clima-satisfacción-compromiso y en el potencial. Uno de los pilares del potencial de los individuos es su disposición al aprendizaje. Sobre esta cuestión profundizaremos en el segmento dedicado al potencial de los individuos. 4. Con respecto al gradiente y a la unidad de medida de esta medición, los siete conceptos pueden ser llevados a una escala (como ocurre con cualquier medición) y determinar, por ejemplo, un gradiente de 1 a 100. La preocupación por la escala de grados tiene como trasfondo el interés por la cuantificación, ya que ése es el lenguaje de los gerentes y los empresarios. Nuestro llamado aquí es a no dejar de considerar el contenido (la apertura de conceptos) porque los significados se advier- ten en la profundidad de las configuraciones. En ocasiones, la preocu- pación por el número final no obedece a un pragmatismo a ultranza, sino a una baja energía para la profundidad analítica. 5. ¿Es factible la comparación de los resultados entre empresas? Exis- te mucha práctica de generación de referencias entre empresas en el factor “clima, satisfacción y compromiso”, que es una dimensión que puede ser aislada de otras características de la organización, pero con respecto a los restantes factores, como entran en juego cuestiones es- tratégicas, esto resulta menos válido. Dave Ulrich et al. (2002) ya se ha- bían referido a la limitación del benchmarking15. Hay una gran tenden- cia gerencial hacia la generación de referencias comparables, en oca- siones por cuestiones de marketing, como es el caso de los rankings que publican las revistas especializadas en management, que operan como efecto “satisfacción” por el hecho de que sus ejecutivos vean tan- to sus nombres como el nombre de sus empresas en dichas estadísti- cas, pero a la hora de la gestión son datos innecesarios. La adecuada referencia es la estrategia de la propia compañía, es decir, estos están- 15. Uno de los problemas del benchmarking es la cuestión política detrás de los rankings. Cuando las técnicas de medición son variadas se torna complicado hacer comparable medidas donde se aplicaron herramientas con diferentes criterios y premisas. Los in- tereses organizacionales pueden sesgar y afectar la validez de las mediciones. No es lo mismo una encuesta que apunta a un ranking público que una técnica que sumará a un índice donde la empresa se compara consigo misma. Al respecto, dos renombrados socios de Booz & Co. Paul Leinwand y Cesare Mainardi (2010) señalan que el benchmar- king sólo indica que falta una estrategia, que distorsiona la verdadera naturaleza de la ventaja competitiva, desestimula la diferenciación, estimula la complacencia y distrae recursos valiosos. 81  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar dares de capital humano, y también los estándares de cada uno de los componentes del capital humano, ¿están correlacionados con las va- riaciones y mejoras en los resultados de la empresa? En una de las úl- timas entregas de la Sloan Management Review, del MIT, un grupo de investigadores ha mostrado lo falaz de la idea consistente en una mera imitación de lo que hacen otras compañías que tienen altos desempe- ños. La ventaja competitiva, señalan, no está en copiar lo que otros ha- cen, sino en ser consistentes con la estrategia (Stahl et al. 2011). 6. ¿Cómo deben leerse -entonces- los resultados? El primer error se- ría quedarse con el frío número de un promedio de “capital huma- no”. Hay que ver el desglose (como decíamos anteriormente), el de- talle, pues allí está lo más importante. Los promedios pueden llevar a engaño, tema por demás probado a propósito del mal uso de las es- tadísticas. Uno de los problemas de la lectura de datos estadísticos a nivel gerencial es que se pone mucho énfasis en el diagnóstico. Siem- pre hemos recomendado en no quedarse en el “dónde estamos” sino poner foco en el “qué vamos a hacer ahora”. La importancia de la lec- tura analítica radica en que se obtiene información relevante para la planificación de acciones requeridas para alcanzar las metas estraté- gicas propuestas. Una prueba ácida del modelo, en tanto que opera la idea de capital huma- no en todas las dimensiones que señalábamos anteriormente, es la que po- demos apreciar en el clásico artículo de Dave Ulrich (1998) en la Sloan Ma- nagement Review acerca de las estrategias de incremento del capital huma- no. El autor propone allí cinco estrategias genéricas: Comprar. Desarrollar. Alquilar. Eliminar. Retener. La estrategia de “compra” debería incrementar el grado de varias de las dimensiones que proponemos posteriormente, por ejemplo, el nivel de ins- talación de capacidades clave, la mejora sustancial del semillero, la capaci- dad de liderazgo e incluso el nivel de potencial. De modo que la estrategia de compra es un medio para el incremento de los valores de varios factores de nuestro modelo. Cabe aclarar que “comprar” se refiere a la adquisición de capital humano (conocimientos, habilidades y experiencias) que es portado 82  CAPITAL HUMANO por la gente que es contratada. Muchas organizaciones denominan “Adqui- sición de Capital Humano” al área de Empleos o Reclutamiento y Selección y, quizás, esto pueda llevar a suponer que la organización “compra” a las per- sonas. Tal vez suene de mal gusto esta denominación de la estrategia gené- rica. La idea de “compra”, entonces, debe ser entendida desde la perspectiva de la obtención de dichos conocimientos y experiencias por vía de la contra- tación de personas. La estrategia de “desarrollo” impacta de manera directa sobre las métricas del nivel de instalación de las capacidades clave y de liderazgo, y también so- bre el semillero y el ajuste de la cultura y la estrategia. El clima, la satisfacción y el compromiso también son impactados, ya que la gente valora la inversión en los recursos humanos como una mirada optimista del management acerca de ellos. Siempre se ha discutido acerca del dilema de “comprar” versus “de- sarrollar”. Puede haber ocasiones en las que comprar sea lo más eficaz y con- veniente en vista de las necesidades de una organización, pero a costa de sa- crificar la percepción de oportunidades y afectar la lealtad de los empleados, que pueden notar que las mejores chances son otorgadas a los que ingresan16. La estrategia de “desarrollo” es una que construye identidad y compromiso y también tiene un lado oscuro, que es el que reproduce la configuración cul- tural existente y, posiblemente, no ayude mucho a la generación de disrup- ción e innovación. Siempre será importante balancear entre ambas y definir la más conveniente en cada estrategia organizacional y en cada situación. La estrategia de “alquilar” podría impactar en el ajuste de la estrategia y la cultura (asumiendo el carácter de agentes de cambio en los actores exter- nos). Esta estrategia supone que la organización tiene la habilidad de capita- lizar la experiencia que los terceros (por ejemplo, consultores u otras organi- zaciones asociadas) pueden portar y transferir a la organización. Algunas ca- pacidades críticas a considerar para que esta estrategia tenga efecto es que la organización sea una que aprende, que capitaliza, y que también envasa y resguarda el conocimiento recogido (lo que habitualmente se denomina “ges- tión del conocimiento”). La estrategia de “eliminar” supone elevar el nivel de instalación de capa- cidades clave si la misma está acompañada del reemplazo correspondiente, aunque los meros valores bajos de los desvinculados levantan el promedio del capital humano existente, al menos en esta variable, como en liderazgo y, probablemente, en otras variables más. Finalmente, la estrategia de “retener” impacta sobre el clima, la satisfac- 16. Al respecto sugerimos la lectura del clásico texto de Peter Capelli Talent on Demand (2008) que discute el dilema make vs buy (hacer-desarrollar versus comprar), donde plantea el problema que entraña el exceso de talentos en una organización. 83  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar ción y el compromiso, las capacidades clave y, sin duda, el liderazgo. En este punto, la retención debe ser aplicada sobre quienes tienen un alto nivel de capital humano instalado. 1. Capacidades clave Las “capacidades clave” se corresponden con las competencias críticas y centrales del negocio en los niveles de management y mandos medios de una organización. El modelo identifica “competencias” con “capacidades”, y el ca- rácter crítico de las mismas se refiere a aquéllos cuatro o cinco factores que se esperan que sean los conocimientos o habilidades claramente instalados en los niveles de management y de mandos medios. ¿Qué es aquello que hace que sean críticas? Será importante considerar las core competencies a las que hicieron referencia los célebres gurús Gary Hamel y C.K. Prahalad en su libro Competing for the Future en 1996. Dentro de este mar- co, las capacidades críticas son aquéllas que, instaladas, hacen que la organiza- ción sea competitiva. Los autores señalan que las competencias centrales (core competencies) son el conjunto de habilidades y tecnologías que le permiten a una empresa ofrecer un beneficio determinado a sus clientes, por ejemplo, para Sony sería la experiencia en miniaturización, traducida en equipos portátiles para sus clientes. Deben aislarse de este segmento las capacidades de lideraz- go que serán vistas en otro lugar del modelo y la idea es concentrarse en aqué- llas capacidades que facilitan de manera causal el logro de la misión organiza- cional. Un ejemplo de un banco es la “conciencia del riesgo”, o la “orientación al consumidor” en el caso de una empresa de consumo masivo, o la “orienta- ción al servicio” en una empresa del sector terciario de la economía. No deben confundirse aquí las competencias que, se dice que deben po- seer y poner en acto los empleados de una organización, con las que propo- nemos que sean consideradas “clave”. Un buen modelo de capacidades clave debería explicar de manera causal la relación entre las mismas y los resulta- dos en términos de competitividad de una organización. Todavía vemos en muchos modelos de capacidades de organizaciones factores tales como “em- patía”, “trabajo en equipo”, y otras competencias popularizadas fuertemente desde la década del ’90, pero que sólo tienen una conexión indirecta con la misión específica de la misma. Una cosa es el caso de las “competencias de- seables”, y otra el de las “capacidades críticas”, que emergen de entender el corazón mismo de una organización. Con respecto a la medición de las capacidades clave, es necesario distin- guir aquí algunos elementos importantes: en primer lugar, el alcance de la medición, es decir, a qué grupo de personas se requerirá algún nivel de ins- 84  CAPITAL HUMANO talación de capacidades clave. Al respecto, es fundamental tener en cuenta que pensarlo teniendo como denominador a toda la dotación sería un error, ya que no todos, desde cualquier puesto de la organización, van a impactar de la misma manera con sus conocimientos críticos sobre los resultados. Es evidente que hay que circunscribirse a las personas clave o aquéllas que ocu- pan los puestos clave de una organización. En segundo lugar, definido dicho universo, será importante determinar cuáles son los conocimientos clave del negocio o los componentes críticos de la misión del organismo no lucrativo con el que se esté haciendo el estudio para definir la medición. En tercer lugar, con esta información establecida, será de suma importancia establecer la ma- nera u operación propiamente dicha de la medición. Al respecto, existen dos posibilidades: una evaluación o test objetivo por cada conocimiento crítico o, como alternativa más operativa, el punto de vista de los expertos de la orga- nización, comenzando por el superior inmediato de cada evaluado. Para im- plementar esto será vital establecer un gradiente adecuado para la medición de conocimientos técnicos (existen muchos en el mercado) y, de esta mane- ra, se podría llegar a determinar no sólo promedios, sino también identificar dónde están las oportunidades de mejora a nivel organizacional. 2. Desempeño Es el nivel en el que los empleados cumplen con las expectativas cuali- cuantitativas que el plan operativo de una organización espera de ellos. Que los empleados tengan un alto desempeño sostenido (que se mantiene en el tiempo) es un claro indicador de un buen nivel de capital humano. En realidad, si imagináramos la situación opuesta quedaría al descubierto que no basta con el conocimiento y la habilidad: si todos supieran mucho de lo que tienen que saber para trabajar bien, pero no se desempeñaran de manera consecuente, de nada serviría una alta valuación de capital humano. El desempeño es el indicador de que las cosas funcionan bien en materia de capital humano y de que el conocimiento paga. Decimos “expectativas cuali-cuantitativas” porque el desempeño no se debe medir sólo por la mera percepción del jefe (cuali) sino también por mé- tricas evidentes (por ejemplo, objetivos) que den cuenta de los logros medi- bles del individuo (cuanti). Al respecto, es común observar experiencias de muchas organizaciones que evalúan el desempeño de sus empleados sólo por lo que se denominan competencias. El renombrado desempeño por competencias procura capturar la efectivi- dad del empleado mediante la evaluación de una serie de comportamientos conectados a un conjunto de competencias que, en principio, están conecta- 85  Hugo Ojeda | Vigilar y diferenciar das a la estrategia de la organización. Decimos aquí que la medición del des- empeño por la mera captura de los comportamientos supone limitar la pers- pectiva del desempeño. Evidentemente, resulta clara la necesidad de prestar atención a las cuestiones comportamentales a la hora de la evaluación del des- empeño porque una de las dimensiones del mismo está justamente asociada a conductas (“Pedro se desempeña…” –decimos– cuando nos referimos a que Pedro se comporta de determinada manera). La amplia literatura gerencial, consumida por la mayoría de las grandes empresas multinacionales, asocia la dimensión evaluativa de las competencias con el cómo del desempeño. Asimismo, hay una fuerte coincidencia en las prácticas comportamentales en cuanto a postular la existencia de una dimensión del qué del desempeño, que la gran mayoría de las organizaciones lo asocia con un conjunto de objetivos que hacen mensurable la determinación del rendimiento del individuo evaluado. La práctica de gestionar por objetivos en el mundo organizacional tuvo un punto de promoción clara con Peter Druker y también con George Odiorne. Lo que, efectivamente, hemos observado es la existencia de muy pocas ex- periencias en relación a considerar dentro de lo que se denomina “desempe- ño” a las responsabilidades de los individuos evaluados, aspecto que llama la atención, ya que las mismas son, al fin y al cabo, el motivo central por el cual un individuo ha sido contratado por una empresa. Una persona no es empleada para que se comporte de determinada manera, sino que luego de ser contrata- da (o incluso como criterio de selección) se espera de ella determinados com- portamientos, pero el criterio de decisión de cobertura de un puesto (subpro- ceso previo al reclutamiento y la selección) se orienta, fundamentalmente, a cu- brir una posición con un individuo que se ocupe de las responsabilidades de las que se tiene que hacer cargo. De acuerdo a un estudio realizado en 2009 acerca de las prácticas de gestión del desempeño en Argentina, un 70% de las cien em- presas más prestigiosas del país no consideraba a las responsabilidades como uno de los criterios a evaluar (Ojeda et al, 2009), asimismo, otro estudio sobre la gestión del desempeño en Argentina patrocinado por ADRHA, realizado por el renombrado consultor argentino Luis María Cravino (2008) una muestra de más de 150 empresas argentinas, donde casi el 50% tiene más de 500 emplea- dos, señala que un 18% de las mismas evalúa el desempeño sólo analizando las competencias, mientras que el resto considera objetivos y competencias. La medición de esta variable debería ser más sencilla si tan solo apelára- mos a los datos existentes en una organización, aunque, el problema estriba en la validez de los mismos, ya que siempre opera en los evaluadores un con- junto de sesgos que afectan la precisión de las calificaciones. No obstante, a los efectos informativos, el dato de desempeño es posible de ser descripto en un gradiente con escala intervalar (uno a cien, uno a diez, uno a seis, uno a cinco) o también con escala ordinal (alto-medio-bajo). 86  CAPITAL HUMANO 3. Liderazgo Es el nivel de capacidad instalada para liderar la organización hacia la con- secución de la estrategia. No debe confundirse esto con las habilidades soft asociadas exclusivamente con la gente en calidad de jefes. No es sólo lideraz- go de personas sino también de gestión organizacional. Un ejemplo es la “ges- tión del cambio” que es una capacidad de liderazgo y cuya escala va mucho más allá de meras habilidades de supervisión de personas. Tenemos, además, el caso de “gestión estratégica” o de “gestión de la cultura”. Cada empresa ten- drá sus propias capacidades de liderazgo que también serán relativas a la es- trategia de cada organización. Lo que decíamos anteriormente no es óbice como para señalar que asimis- mo consideramos a las variables asociadas a las personas, por ejemplo “lide- razgo visionario” o “capacidad de convocatoria”. Desde una perspectiva crítica se ha señalado que la mirada que el mana- gement clasico le asigna al liderazgo se asocia fuertemente con dispositivos de sujeción y disciplinamiento de la fuerza de trabajo (Ramirez Q., 2004). Es posible que hayan ayudado a esta visión crítica del liderazgo las perspectivas manipulativas que bajo la máscara de lo que se denominó “capacidad de in- fluencia” han llevado a una mirada instrumental del liderazgo. Un ejemplo de esta perspectiva manipuladora lo vemos en la investigación que rep