Bosquejo de Temas Examen 1- Reclutamiento PDF

Bosquejo de Temas Examen 1- Reclutamiento Capítulo 1 1- Capital humano- se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades de las personas y su motivación para utilizarlas con éxito en el mundo laboral. 2- Staffing- se refiere al proceso de adquirir, desplegar y retener la fuerza de trabajo, co...

Bosquejo de Temas Examen 1- Reclutamiento Capítulo 1 1- Capital humano- se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades de las personas y su motivación para utilizarlas con éxito en el mundo laboral. 2- Staffing- se refiere al proceso de adquirir, desplegar y retener la fuerza de trabajo, con suficiente calidad y cantidad para crear un impacto positivo en la efectividad de la organización. a) Adquisiciones: se refiere a la contratación externa y se refiere a la cantidad de personas y los requisitos de conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para llevar a cabo el trabajo de manera efectiva. b) Desplegar: se refiere a ubicar a los nuevos empleados reclutados, también incluye ascensos, transferencias y nuevos proyectos asignados. c) Retención: busca manejar el flujo de empleados fuera de la organización. Pueden ser despidos o renuncias de los empleados. ● Proceso de Staffing: Establece el fluyo de personal a través de la organización. Esto incluye: a) Planificar b) Reclutar c) Seleccionar d) Tomar decisiones e) Hacer una oferta de empleo f) Retener al personal 3- Employee shortage (escasez de personal)- Hay menos empleados cuando no hay mano de obra disponible (enfermeras) o cuando decido contratar menos empleados cuando los necesito. Además, la predicción de una recesión económica puede llevar a la organización a tener escasez de personal, para evitar futuros despidos. Finalmente, la organización puede decidir falta de personal y ajustar los picos de demanda en el nivel de dotación de personal aumentando las horas extras de los empleados o utilizando disposición de personal flexible, como empleados temporales. 4- Modelo Personal trabajo (person/job)- ● Este modelo busca alinear las características de los individuos con las posiciones de trabajo, de modo que se obtengan los resultados esperados. Es necesario tomar en consideración: a) Los trabajos se caracterizan por sus requisitos; como destrezas interpersonales, recompensas que ofrecen, experiencia, reto, autonomía. b) Las personas se caracterizan por sus cualificaciones y motivaciones. 5- Modelo Persona Organización (Person/organization) ● Busca determinar no sólo qué tan bien encaja la persona o coincide con el trabajo, pero también con la organización. Del mismo modo, los solicitantes suelen evaluar cómo creen que podrían encajar en la organización, además de qué tan bien coincidir con los requisitos y recompensas del trabajo específico. a) Valores: se refiere a las actitudes y valores deseables del empleado como honestidad, integridad etc. b) Tareas Nuevas: tareas que se añaden con el tiempo. c) Trabajos múltiples: flexibilidad de poder asumir múltiples posiciones d) Trabajos futuros: posiciones a largo plazo (ascensos) 6- Actividades principales y de apoyo a los RH A) Actividades Principales (Core Staffing Activities)1. Reclutamiento (externo, interno)2. Selección (measurement, externa, interna) 3. Decisión de Emplear (toma de decisiones, final match) B) Actividades de apoyo1. Cumplimiento con las leyes: EEOC/AA- representa el conocimiento de la miríada leyes y reglamentos, especialmente la igualdad de oportunidades en el empleo y la igualdad acción (EEOC/AA) (Equal Employment Opportunity Commission/ Affirmative Action) e incorporación de sus requisitos en todas las fases del actividades básicas de dotación de personal. 2. Planificar: que posiciones son necesarias- sirve como herramienta para tomar conciencia de las claves influencias externas sobre la dotación de personal, particularmente las condiciones económicas, los mercados laborales, y sindicatos. Esta conciencia da forma a la formulación de los niveles de dotación de personal, tanto requisitos y disponibilidades, cuyos resultados impulsan la planificación de la dotación de personal para las actividades básicas de dotación de personal. 3. Job Analisys: KSAO- representa el mecanismo clave por el cual la organización identifica y establece los requisitos de KSAO para los puestos de trabajo, así como así como las recompensas que brindarán los trabajos, ambos primeros pasos hacia la búsqueda de comenzar a llenar las vacantes proyectadas a través de actividades básicas de dotación de personal. 7- Fuerza de trabajo central y flexiblea) Central- La fuerza laboral principal de la organización está compuesta por personas que son vistas (y se ven a sí mismos) como empleados regulares de la organización, ya sea a tiempo completo o parcial. Son fundamentales para los bienes y servicios básicos que entrega la organización. b) La fuerza laboral flexible está compuesta por trabajadores más periféricos que están acostumbrados según sea necesario y justo a tiempo. No son vistos (ni ellos mismos se ven a sí mismos) como “regulares” y, legalmente, la mayoría de ellos ni siquiera son empleados de la empresa organización. Más bien, son empleados de una organización alternativa, como una empresa de contratación de personal (agencia de ayuda temporal) o contratista independiente que proporcione estos trabajadores a la organización. La fuerza de trabajo flexible es aquella que es reclutada “cuando se necesita”. 8- KSAO específicos (Knowledge, skills, abilities and other characteristics)- Significa centrarse en competencias específicas del puesto, a menudo específicas del puesto, variedad de conocimientos y habilidades técnicas. 9- Empleado/ empleado temporero/ contratista independiente● Contratista independiente- Los patronos pueden contar con contratistas independientes, para realizar ciertas labores. Los contratistas independientes NO son empleados. Los contratistas independientes NO tienen beneficios marginales y no acumulan licencias. ● Empleado temporero- por lo general son contratados por agencias de empleo y la agencia es la que se encarga de hacerle los descuentos y pagos correspondientes. Los patronos y las agencias de empleo tienen que cumplir con las disposiciones de las leyes. a) EEOC- es responsable de regular el Acta de Derechos Civiles, Ley ADA, ADEA. 1) Trato injusto: estas alegaciones se dan sobre la base de discrimen intencional y deliberado, por parte del patrono. Basándose principalmente en características como la raza o el género. b) ADEA c) Ley ADA- no le permite formular preguntas sobre discapacidad ni usar exámenes médicos hasta después que usted haga una oferta condicional de trabajo. d) Equal Pay Act Capítulo 2 1- Acta de Derechos Civiles- El Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, y sus enmiendas, protege a los solicitantes de empleo y a los empleados contra la discriminación en la contratación, ascenso, despido, sueldo, beneficios adicionales, capacitación laboral, clasificación, referencia, y otros aspectos del empleo, debido a la raza, color, religión, sexo (incluido el embarazo) u origen nacional. ● La discriminación religiosa incluye el no realizar los arreglos razonables para las prácticas religiosas de un empleado, cuando tales arreglos no impongan una dificultad indebida 2- ADEA (Age Discrimination Employment Act)- Protege a aquellos individuos de 40 años o más contra la discriminación en el empleo por razón de edad. Las protecciones de la ADEA se aplican tanto a empleados como también a solicitantes de empleo. ● Avisos y Anuncios de Empleo- Un aviso o anuncio de empleo puede especificar un límite de edad solamente en circunstancias extrañas en las cuales se muestra que la edad es una “calificación ocupacional bona fide” (BFOQ, tal su sigla en inglés) la cual es razonablemente necesaria para el funcionamiento normal de la empresa. 3- Impacto Adverso- se concentra más en las prácticas del patrono que en la intención per se. Por lo general se afecta uno de los grupos protegidos. Cuando contratas más personas de la mayoría que de la minoría. Capítulo 3 1- Planificación Estratégica- cualquier proceso de planificación de RH debe estar atado tanto a la estrategia de la organización como a la estrategia de RH. ● ● Desarrollar una visión de lo que se quiere lograr Determinar estrategias potenciales 2- Cultura- Incluye el reclutar personas para que sus actitudes y valores “fit” dentro de la organización. La cultura organizacional es un grupo de intangibles que influencian las actitudes y el comportamiento en la organización. Algunos factores que influyen en la organización son la visión de los ejecutivos, las jerarquías, burocracia y estilos de comunicación en la organización. 3- Análisis de tendencias- Se proporcionan datos de recuento de personal para la fuerza laboral actual y su disponibilidad según lo previsto, en cada categoría/nivel de trabajo. Estas cifras de pronóstico tienen en cuenta el movimiento hacia cada categoría/nivel de trabajo, el movimiento fuera de cada categoría/nivel de trabajo y la salida de la unidad organizacional o de la organización. Se describen tres enfoques diferentes para pronosticar las disponibilidades: juicio del gerente, análisis de Markov y planificación de reemplazo y sucesión. Se utiliza para predecir necesidades de personal basándose en patrones históricos de estabilidad y movimiento de empleados. ● Ejemplo: A1 – ventas A2 – Gerente de Ventas • Si sabes que el 10% de los empleados de ventas (A1) suben a Gerente de Ventas (A2), se puede predecir qué vas a tener que reclutar 10% de los empleados de ventas en X periodo de tiempo. 4- Juicio gerencial- los gerentes pueden utilizar su juicio para predecir la disponibilidad de su fuerza de trabajo en las unidades que dirigen. ● Bueno para empresas pequeñas que carecen de datos sobre la movilidad interna de la fuerza de trabajo o que no utilizan data estadística. ● El mayor problema con este tipo de predicción es que el gerente no tiene conocimientos del plan de negocios o de predecir científicamente podría sobreestimar o subestimar la necesidad de personal. 5- Análisis Markov- Para llevar a cabo un Análisis Markov, tienes que saber el % de estabilidad laboral, ascensos, descensos y renuncias antes de poder hacer las predicciones. ● Limitaciones: es un mecanismo útil de predicción, no obstante: a) Se necesitan 20 o más empleados en cada categoría para poder hacer predicciones más certeras. b) No detecta múltiples movimientos por un solo empleado c) Presenta un promedio del movimiento de los empleados, no las causas reales. Capítulo 4 1- Job analysis- se define como el proceso de estudiar los trabajos para obtener, analizar, sintetizar y reportar información acerca de requisitos y recompensas. ● Proceso de Job analysis: 1) Propósito: debe estar claramente identificado. Deben saber que información necesitan y porque. Luego de clarificar esto se debe elaborar un plan de acción a seguir. 2) Scope: que puestos serán incluidos en el proceso. Debe estar basada en la importancia de los puestos, número de solicitantes, si es una posición a nivel de entrada o a otro nivel, la frecuencia con la que cambian los requisitos del puesto y el tiempo desde la última revisión. 3) Personal Interno o consultor externo: la organización debe decidir qué es lo más adecuado en ese momento. 4) Organización y coordinación: se debe contratar un gerente de proyectos que se encargue de coordinar y darle seguimiento a las distintas etapas del proceso. 5) Comunicación: comunicación abierta y transparente con todos los componentes del proceso. 6) Flujo de trabajo y tiempo: se deben desarrollar flowcharts, para asegurarse de que el proceso se lleva a cabo de la forma esperada. 7) Análisis, síntesis y documentación: compilar la información utilizando diversos métodos y redactar las descripciones de deberes 8) Mantenimiento del Sistema: mantener la información de los job descriptions al día, según pasa el tiempo. Por ejemplo cambios en los KSAO, desarrollo o evolución de nuevos puestos o reestructuraciones. 2- Job requirement analysis- describe específicamente tareas, KSAO y el contenido del trabajo para cada posición. Se basa en el puesto. El proceso de observar exactamente lo que implica un trabajo para determinar las calificaciones laborales necesarias. El análisis del puesto no tiene por qué ser difícil ni complicado. Al analizar las tareas que necesita realizar, puede crear exactamente el puesto que necesita. 3- Modelo de competencias- es una característica de un individuo que contribuye al trabajo o al rol que este desempeña en la organización. La competencia contribuye al éxito de muchos trabajos. La competencia no solo contribuye al éxito de un trabajo, sino al éxito organizacional. ● Ejemplos de competencias: ● Las Organizaciones utilizan modelos de competencias para desarrollar sus descripciones de deberes. Sobre todo, empresas grandes. Esto surge por la necesidad de: a) Crear conciencia de las necesidades de cambio en las organizaciones. b) Aumentar los niveles de destrezas en la fuerza laboral c) Mejorar el trabajo y la coordinación ● Por lo general las competencias se establecen por la alta gerencia y se trabajan a nivel de RH. 1) Primero se establecen la estrategia, misión y metas de la organización, antes de establecer las competencias 2) Segundo, las competencias generales son las más importantes para todos los puestos, por lo que los puestos tienen que estar alineados a la misma. 3) Todas las competencias deben estar definidas, no solo con una etiqueta o “label”. ● Ejemplo de competencias basadas en el proceso de Job Analysis: 4- Job rewards approach- En el modelo “Person/ Job Match”, los trabajos/ puestos se componen de requisitos y recompensas. Las recompensas son claves para atraer y retener cierto tipo de personal. a) Recompensas intrínsecas y extrínsecas● Extrínsecas:son tangibles factores externos al puesto de trabajo en sí que son explícitamente diseñados y otorgados a los empleados por representantes de la organización. ( paga, beneficios, seguridad) ● Intrínsecas: son los “intangibles” que son más internos al trabajo en sí y experimentados por el empleado como resultado de hacer realmente el trabajo y ser miembro de la organización (variedad, autonomía, feedback ) 5- Employee value proposition- Se relaciona con el total de recompensas tanto extrínsecas como intrínsecas. Es el paquete de beneficios que el empleado recibe y por el que accede a mantenerse en la organización y a ejecutar de un modo deseable. ● El reto de la organización está en crear EVP para varios grupos de empleados y que sea atractivo y costo efectivo. Por lo tanto, el EVP funciona como un pegamento que une el empleado y organización juntos, y el empleado proporciona ciertos comportamientos (atracción, desempeño, retención, etc.) a cambio de la EVP. ● Los EVP puede acarrear tres problemas principales a) Wrong Magnitude: que los EVP sean muy pequeñas o muy grandes o costosas. b) Wrong Mix: cuando los incentivos no están de acuerdo a las necesidades de los empleados. c) Not distinctive: Se refiere a aquellos planes que no tienen nada atractivo que ofrecer a los empleados .