Parte IV: Subsistema de organización de recursos humanos PDF

Parte IV Subsistema de organización de recursos humanos Lo que verá en esta parte Capítulo 7...

Parte IV Subsistema de organización de recursos humanos Lo que verá en esta parte Capítulo 7 Diseño de puestos Capítulo 8 Descripción y análisis de puestos Capítulo 9 Evaluación del desempeño 07_Chiavenato_07.indd 165 31/3/11 10:43:29  166 | Parte IV Subsistema de organización de recursos humanos Los procesos de organización de recursos humanos abarcan la la socialización, es decir, con su ingreso a la organización, el integración a la organización de los nuevos miembros, el di- nuevo empleado renuncia a una parte de su libertad de ac- seño del puesto y la evaluación del desempeño en el cargo. Ya ción, pues acepta cumplir un horario de trabajo, desempeñar vimos cómo los procesos de provisión de personal se encargan determinadas actividades, seguir la dirección de su superior, y de obtener en el mercado a las personas necesarias, colocarlas acatar reglas y regulaciones internas precisas. e integrarlas a la organización para que ésta pueda garantizar De esta manera, la organización trata de inducir un ajuste su continuidad o desempeño. El paso siguiente es organizar el del comportamiento del individuo a sus necesidades y objeti- trabajo de las personas dentro de la organización. Esto signifi- vos, para lo cual imprime con fuerza sus huellas digitales en ca que, una vez reclutadas y seleccionadas, hay que integrar- él. Por otro lado, el nuevo integrante tratará de influir en la las, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño. De esta organización y en su gerente para crear una situación de traba- manera, lo que sigue a la provisión de recursos humanos es el jo que le proporcione satisfacción y le permita el logro de sus proceso de organización de las personas. objetivos personales. Muchas veces, este proceso de individua- En esta parte se estudiarán estos procesos, con lo que se lización entra en conflicto con los intentos de socialización de cubrirán tres aspectos: diseño, descripción y análisis de pues- la organización. En realidad se trata de un proceso bilateral, en tos, y evaluación del desempeño. el que cada parte trata de influir y adaptar a la otra. Hablamos de un proceso en dos direcciones. La modifi- cación en realidad es una adaptación mutua en busca de una Socialización organizacional verdadera simbiosis. En otras palabras, además de bilateral es Una vez reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan a recíproca, porque las partes actúan entre sí. las organizaciones; por tanto, ese ingreso es restrictivo y se- lectivo. Sólo algunas personas reúnen las características para incorporarse a las organizaciones. Una vez aceptadas, y antes Nota interesante de emplearlas en sus puestos o posiciones, las organizaciones inducen a las personas al contexto organizacional, sociabili- La fase crucial zándolas y adaptándolas —mediante actividades de iniciación En general, en un empleo, el periodo inicial constituye una fase y difusión de la cultura organizacional— a las prácticas y fi- crucial para el desarrollo de una relación saludable entre el indivi- losofías predominantes; además, al mismo tiempo, las ayudan duo y la organización. Se trata de un tiempo de adaptación lento a desprenderse de antiguos hábitos y prejuicios indeseables y difícil, en el que la rotación de personal es más elevada que en que la organización trata de eliminar del comportamiento del los subsiguientes. En este periodo, el nuevo integrante y el ge- recién llegado. Así es como la organización recibe a sus nuevos rente deben aprender a adaptarse uno al otro. Es un aprendizaje empleados y los integra a su cultura, contexto y sistema, para lento y paulatino. Es un proceso en el que cada uno analiza y es- que se comporten de manera adecuada a las expectativas de la tudia las reacciones del otro, para conocerlo mejor y reducir así organización. la incertidumbre respecto de la otra persona. Es la configuración La socialización organizacional procura exponer al nue- lenta y paulatina del contrato psicológico del que ya hablamos en vo integrante las bases y premisas con las cuales funciona la capítulos anteriores. organización y cómo podrá él colaborar en este aspecto. Con ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema de organización/ de provisión de de retención de de desarrollo de de auditoría de empleo de recursos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos humanos Socialización organizacional Diseño de puestos. Descripción y análisis de puestos Evaluación del desempeño Figura IV.1 El área de RH y sus subsistemas. 07_Chiavenato_07.indd 166 31/3/11 10:43:30  Socialización organizacional | 167 Socialización Individualización organizacional La organización Las personas adapta a las personas adaptan la organización a sus intereses a sus intereses Figura IV.2 Los dos extremos del continuum de adaptación mutua entre personas y organizaciones. Métodos para promover la socialización 3. Proporcionarle la realimentación adecuada sobre la calidad de su desempeño. Son diversos los métodos con que las organizaciones fomen- tan la socialización entre sus miembros nuevos y antiguos. En Los gerentes escogen con cuidado a los supervisores con algunas organizaciones, esto se hace de manera contundente, objeto de asegurarse de que los nuevos miembros reciban como ocurre con los novatos en las universidades. En las em- una buena supervisión y asesoría. Para que funcionen presas, la socialización organizacional es un proceso que pro- como verdaderos tutores es necesario que tengan una cura, durante el periodo inicial del empleo, crear un ambiente gran seguridad personal, de manera que no se sientan de trabajo receptivo y favorable, con diversos métodos. amenazados por cometer algún error o por el éxito de Los cinco métodos más comunes son: los nuevos empleados, además de mucha paciencia para a) Planeación del proceso de selección: es un esquema de en- tratar a los recientes e inexpertos reclutados. trevistas de selección por medio del cual se le permite al d) Grupos de trabajo: el gerente puede atribuir la integración candidato conocer su futuro ambiente de trabajo, la cul- del nuevo empleado a un grupo de trabajo, el cual puede tura en la organización, los compañeros de trabajo, las ac- desempeñar un papel importante en la socialización. La tividades que se desarrollan, los desafíos y recompensas, aceptación por parte del grupo de trabajo es fuente cru- el gerente, el estilo de dirección, etcétera. Se trata de que, cial de satisfacción de las necesidades sociales. Además, desde antes de que se apruebe al candidato, se le ofrezca los grupos de trabajo tienen una gran influencia en las información y perciba cómo funciona la organización y ideas y actitudes de los individuos respecto de la organi- cómo se comportan las personas que conviven en ella. zación, y de cómo deben comportarse. El gerente debe b) Contenido inicial de la tarea: al inicio de la carrera del nue- procurar que los empleados nuevos participen en grupos vo empleado en la organización, el gerente le puede dar de trabajo que causen en ellos un efecto positivo y dura- tareas desafiantes que le permitan experimentar el éxito, dero. con objeto de darle después tareas cada vez más com- e) Programas de socialización o inducción: son programas in- plicadas y de desafío creciente. Los empleados nuevos tensivos de capacitación destinados a los nuevos emplea- que reciben tareas demandantes están mejor prepara- dos de la organización. Tienen por objeto familiarizar a dos para desempeñar con éxito las tareas posteriores. los recién llegados con el lenguaje de la organización, con El empleado principiante tiende a interiorizar estándares los usos y costumbres internos (cultura organizacional), de desempeño elevado y de expectativas positivas res- con la estructura de la organización (áreas o departamen- pecto de las recompensas por un desempeño excelente. tos), con los principales productos o servicios, con la mi- Cuando al principiante se le proporcionan tareas fáciles, sión y objetivos de la organización, etcétera. Por lo gene- no tiene oportunidad de experimentar el éxito ni la mo- ral, estos programas constituyen el principal método para tivación. la culturización de los nuevos integrantes a las prácticas c) Papel del gerente: para el nuevo empleado, el gerente re- comunes en la empresa. Su finalidad es que el nuevo in- presenta la imagen de la organización. El gerente puede tegrante aprenda e incorpore valores y actitudes, normas designar a un supervisor para que se haga cargo del nuevo y patrones de comportamiento deseados. empleado, quien actuará como tutor para acompañarlo y orientarlo durante su periodo inicial en la organización. En realidad, con el programa de socialización se pretende Si el supervisor hace un buen trabajo, la organización será que el nuevo integrante asimile de manera intensiva y rápida, vista de forma positiva. Sin embargo, si el supervisor es como en un laboratorio, la cultura organizacional, para que a ineficiente en el trabajo con el recién llegado, la organiza- partir de ese momento se comporte como un miembro con la ción será vista de manera negativa. Por tanto, ante el nue- camiseta puesta. Los programas de socialización pueden ela- vo empleado, el supervisor debe cumplir tres funciones borarse en su totalidad en el departamento de capacitación, o básicas: también puede ser que sólo los coordine y deje su ejecución a los gerentes de línea. Estos programas duran de uno a cinco 1. Darle una descripción detallada de sus tareas. días, según el grado de socialización deseado, y después efec- 2. Transmitirle toda la información técnica sobre su tuar un seguimiento de mediano plazo a cargo del gerente o labor. supervisor, que fungen como tutores del nuevo integrante y 07_Chiavenato_07.indd 167 31/3/11 10:43:30  168 | Parte IV Subsistema de organización de recursos humanos Elementos organizacionales: Misión y objetivos básicos de la organización. Políticas, es decir, los medios que se eligen para el logro de los objetivos. Organización y estructura de la organización: qué hace cada área o departamento. Distribución física de las áreas que utilizará el nuevo miembro. Principales productos y servicios de la organización. Reglas y reglamentos internos. Procedimientos de seguridad en el trabajo. Prestaciones: Horario de trabajo, de descanso y de comida. Días de pago y de adelantos de salario. Prestaciones sociales de la organización. Prestaciones: A los supervisores y a los colegas. Obligaciones de los puestos Responsabilidades básicas confiadas al nuevo integrante. Tareas del puesto. Objetivos del puesto. Visión general del puesto. Figura IV.3 Puntos principales de un programa de socialización. se responsabilizan de la evaluación de su desempeño. En caso no humana para transformar materias primas en productos de que el nuevo miembro ocupe una posición destacada, en terminados o en servicios prestados. Aunque tienen cosas in- niveles de gerencia o dirección, el programa de socialización animadas, como edificios, maquinaria y equipo, instalaciones, puede durar meses, con una agenda que programe su estadía mesas, archivos, etc., a final de cuentas las organizaciones se en las diversas áreas o departamentos de la organización con constituyen por personas; sólo funcionan cuando las personas un tutor permanente (su gerente o director) y un tutor especí- están en sus puestos de trabajo y se desempeñan bien en las fico en cada área o departamento (vea figura IV.4). funciones para las que se les seleccionó, aceptó y preparó. Para El recibimiento y la socialización constituyen el aparato esto, las organizaciones delinean su estructura formal, definen de bienvenida a los nuevos participantes. En realidad son dos departamentos y puestos, establecen requisitos para sus miem- aspectos en particular importantes en la creación de una buena bros y las obligaciones que les imponen con mayor o menor relación de largo plazo entre el individuo y la organización. cantidad de reglas burocráticas. Esa división del trabajo, con la consecuente especialización, crea una enorme diferencia de funciones dentro de la organización, la cual trata entonces de La organización como sistema racionalizar la situación mediante rutinas para disminuir la in- de funciones1 seguridad de los participantes, aumentar las posibilidades de Las organizaciones se crean con la intención de producir algo: previsión y centralizar las funciones y controles. Surge así la servicios o productos. Por tanto, utilizan energía humana y burocratización. Hasta cierto punto, la burocratización aporta cierta eficiencia a la organización debido a su carácter racional, pero no siempre esa eficiencia compensa la rigidez y racionali- dad con las cuales está asociada. Nota interesante Cuando ingresan a una organización, las personas forman parte de otras, en las que desempeñan otras funciones socia- El desayuno les. Las personas viven en otros ambientes, que también in- fluyen en ellas y las moldean. La organización no constitu- En muchas empresas existe una ceremonia de iniciación para los ye toda la vida de las personas, pues no es toda la sociedad nuevos empleados. Puede ser un desayuno en el comedor de la ni las envuelve por completo. A esto se debe que sólo estén empresa, con todo el personal del equipo, o una pequeña reunión parcialmente inmersas en la organización: es la llamada in- para la presentación de los futuros compañeros. Puede ser incluso clusión parcial. En otras palabras, la organización no utiliza un desayuno con el gerente para intercambiar ideas e impresiones. En algunas otras empresas, el presidente le da mucha importan- cia al desayuno con los nuevos empleados en un determinado día del mes. Ese acercamiento es importante para estrechar lazos Proceso de selección. con la empresa. Contenido inicial de la tarea. Supervisor como tutor. Grupo de trabajo. Programa de integración. 1 KATZ, DANIEL y KAHN, ROBERT L., Psicologia social das organizações, Figura IV.4 Métodos de socialización São Paulo, Atlas, 1970, p. 88. organizacional. 07_Chiavenato_07.indd 168 31/3/11 10:43:30  Socialización organizacional | 169 íntegramente al individuo, no emplea todas sus potencialida- puestos de trabajo, de manera que ejecuten sus funciones con des, sino sólo algunas de sus conductas más relevantes para máxima eficacia. Una forma de cubrir los diversos puestos de el desempeño de su función. En esto reside el mayor dispen- trabajo de una organización consiste en emplear a un conjunto dio dentro de las organizaciones: el dispendio humano, pues de personas que posean las competencias exigidas. Después para el funcionamiento de la organización sólo son necesarias de evaluar el desempeño sólo permanecen los integrantes que algunas conductas específicas del individuo. Estas conductas realicen con éxito las obligaciones de sus puestos. La lógica se interrelacionan con las de los demás participantes y deben aparente de un sistema de reclutamiento y selección de per- transmitirse a todos para que exista coordinación e integración sonal es muy clara: una organización posee ciertos puestos entre ellos, condiciones básicas para el buen funcionamiento de trabajo que necesitan ocuparse y solicita las competencias de la organización. necesarias —que deben describirse detalladamente— para En sociología se dice que un papel o función es el conjun- desempeñarlos, mediante la búsqueda de los individuos que to de actividades y conductas que se solicitan de un individuo posean esas características. El “modelo de selección” se basa que ocupa una posición determinada en una organización. To- en la suposición de que las necesidades primarias por satisfa- das las personas desempeñan papeles o funciones en diversas cer pertenecen a la organización. En ese sistema de funciones, organizaciones. Algunas funciones pueden ser obvias para el cada persona desempeña una función que la organización le individuo, en virtud de su conocimiento técnico y de la tarea atribuye. Así, no basta atraer talentos. Es necesario ponerlos a en la organización, o se le pueden comunicar por otros miem- trabajar, es decir, a desempeñar sus papeles. bros de la organización que solicitan o dependen de su des- empeño para atender las expectativas de sus propios puestos o posiciones. Desde esta perspectiva, la empresa se considera un Desempeño de la función conjunto de funciones o aglomerados de actividades esperadas Sin embargo, el desempeño de la función sufre ciertas influen- de los individuos. Esos conjuntos de funciones o de grupos se cias. Tómese, por ejemplo, una relación entre gerente y subor- superponen, pues constan de personas con expectativas res- dinado, en la que el primero desea atribuir una función al su- pecto de determinado individuo. En suma, la organización es bordinado. El episodio empieza con el gerente que le explica un sistema de funciones. al otro lo que tiene que hacer (expectativa de la función). El Las organizaciones sólo empiezan a funcionar cuando subordinado recibe la explicación e interpreta la expectativa las personas que deben realizar ciertas funciones específicas y comunicada, con alguna distorsión proveniente del proceso actividades solicitadas ocupan sus correspondientes puestos. de comunicación (papel percibido), hace lo que se le solici- Un problema básico de toda organización consiste en reclu- tó, de acuerdo con su interpretación personal (realización de tar, seleccionar y formar a sus integrantes en función de los la función). A continuación, el gerente evalúa la función del Gerente Subordinado Discrepancia en la expectativa Expectativa Función de la función percibida Discrepancia en el Discrepancia en la desempeño función Conducta Conducta en supervisada la función Realimentación de la discrepancia Figura IV.5 Desempeño de la función.2 2 GRAEN, GEORGE, “Role-making processes within complex organiza- tions”, en Dunnette, Marvin D. (org.), Handbook of Industrial and Orga- nizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976. 07_Chiavenato_07.indd 169 31/3/11 10:43:31  170 | Parte IV Subsistema de organización de recursos humanos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Modelo mecánico Modelo orgánico Se resalta la eficiencia Se destaca la eficacia Organización de Factores motivacionales Factores higiénicos personas Innovación y creatividad Conservador Permanente y definitivo Provisorio y cambiante Figura IV.6 Secuencia de situaciones en los procesos de organización de personas. subordinado (conducta supervisada) y compara ese desempe- Evaluación de los procesos ño con su expectativa de la función. Así, el desempeño de la función no siempre se realiza de acuerdo con las expectativas, de organización de personas pues pueden surgir cuatro discrepancias o disonancias, que se Los procesos de organización de personas se evalúan como muestran en la figura IV.5. se muestra en la siguiente figura. Estos procesos pueden es- tar contenidos en una secuencia que va desde una situación 1. Discrepancia de la expectativa: es la diferencia entre la ex- precaria e incipiente (en el extremo izquierdo de la secuencia) pectativa de la función transmitida por el gerente y la fun- hasta una configuración compleja y desarrollada (en el extre- ción percibida de acuerdo con la interpretación del subor- mo derecho). dinado. Sucede que lo explicado por el gerente puede no En el extremo izquierdo, los procesos de organización ser comprendido perfectamente por el subordinado. de personas se caracterizan por un modelo mecánico, pues se 2. Discrepancia en la función: es la diferencia entre la función basan en una visión determinista o mecanicista: a cada causa percibida por el subordinado y la conducta en la función corresponde un único efecto, cada acción ocasiona una única que él logra desempeñar. El subordinado no siempre con- reacción; resalta sólo la eficiencia, porque se exige a las perso- sigue o puede realizar efectivamente lo que entendió que nas que realicen sus actividades de acuerdo con un método de debe hacer. trabajo y con los procedimientos y las rutinas ya establecidos 3. Realimentación de la discrepancia: es la diferencia entre la por la organización. Las personas deben hacer y no pensar, conducta de la función del subordinado y la conducta su- pues el método de trabajo se considera perfecto e inmutable. pervisada por el gerente. Lo que el subordinado hace no También en el extremo izquierdo, los procesos de organiza- siempre es bien evaluado por el gerente. ción sólo privilegian los factores higiénicos, de acuerdo con la 4. Discrepancia de desempeño: es la diferencia entre la con- teoría de Herzberg. Esto significa que se da mucha importan- ducta supervisada por el gerente y la expectativa de la cia a los salarios, prestaciones, tipo de supervisión y políticas función que le transmitió al subordinado. Lo que el ge- internas de la organización. Prevalece el conservadurismo, la rente solicita no siempre lo realiza el subordinado. estabilidad de las actividades y la certeza de que todo es defi- nitivo e inmutable. La comprensión del desempeño de la función debe tomar En el extremo derecho del continuum, los procesos de or- en cuenta los aspectos enunciados. A pesar de ser muy dife- ganización se caracterizan por el modelo orgánico, que resalta rentes entre sí, para efecto de lo que veremos en este libro, es la eficacia, la atención a los factores motivacionales, la inno- conveniente relacionar los conceptos de función y de puesto. vación y la creatividad, y se considera que los puestos y las De aquí en adelante dejaremos de hablar de funciones y habla- actividades organizacionales son cambiantes y susceptibles de remos de puestos o posiciones. mejoría continua. Paseo por internet www.chiavenato.com www.learnlets.com www.wep.Wharton.upenn.edu www.workforce.com www.hewitt.com www.dushklin.com/powerweb www.accenture.com www.cpp.com http://changingminds.org/explanations/ www.quinnovation.com http://entrepreneurship.mit.edu theories www.engaginglearning.com www.science-enterprise.ox.ac.uk 07_Chiavenato_07.indd 170 31/3/11 10:43:31  Capítulo 7 Diseño de puestos Lo que verá en este capítulo: Concepto de puesto. Concepto de diseño del puesto. Modelos de diseño de puestos. Equipos de trabajo. Objetivos de aprendizaje: Presentar los modelos para el diseño de puestos. Analizar el diseño de puestos. Señalar los medios para garantizar la satisfacción en el puesto. Caso introductorio El desafío de Metrópolis Después de asumir la presidencia de Metrópolis, Alberto Méndez concretos: maquinaria, equipo y tecnología equivalentes. Todo eso se encontró con algunos desafíos. Su empresa —tradicional pro- se podía comprar o rentar en el mercado. La ventaja competitiva ductora de alimentos— se enfrentó con la competencia de otras de Metrópolis no tenía que residir en esas cosas físicas y tangibles, que ofrecían productos de mejor calidad y más baratos. Para sobre- sino en las personas. Pero, ¿cómo aplicar rentablemente el esfuer- vivir, Metrópolis tendría que renovarse internamente con objeto de zo intelectual humano? El secreto estaba en el diseño de puestos recobrar su posición en el mercado. Alberto verificó que todas las en la empresa. ¿Cómo podría ayudarle usted a Alberto? empresas de la competencia disponían de los mismos elementos 171 07_Chiavenato_07.indd 171 31/3/11 10:43:32  172 | Capítulo 7 Diseño de puestos Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algún puesto. Cuando alguien dice que trabaja en Nota interesante determinada empresa, lo primero que se le pregunta es ¿qué puesto ocupa? De esa manera se sabe qué hace y se tiene una Empleo idea de su importancia y nivel jerárquico. Para la entidad, el Generalmente, cada puesto es representado en el organigrama puesto constituye la base de la organización de las personas por medio de un rectángulo con dos conexiones. La conexión que en las tareas organizacionales. Para las personas, el puesto es va hacia arriba lo une con el puesto superior y representa la respon- una de las principales fuentes de expectativas y motivación sabilidad en términos de subordinación. La conexión que va hacia en la organización. Cuando las personas ingresan a la orga- abajo lo une con los puestos inferiores y representa la autoridad nización durante su trayectoria profesional, siempre ocupan en términos de supervisión. De esta forma, ubicar un puesto en el algún puesto. En este capítulo se muestra cómo entender lo organigrama implica indicar su nivel jerárquico (dirección, geren- que hacen los talentos dentro de la organización. cia, supervisión, operación, etc.), en qué área se encuentra (qué departamento o división), a quién reporta (quién es su superior inmediato), a quién supervisa (cuáles son sus subordinados direc- Concepto de puesto tos) y con cuáles puestos tiene relaciones laterales. El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obli- gación y función: a) Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por en el organigrama significa establecer estas cuatro vinculacio- el ocupante de un puesto. Por lo general es la labor que nes o condiciones. se atribuye a los puestos simples y repetitivos (por hora Ocupante es la persona designada para ocupar un pues- o de empleados), como montar una pieza, hacer la rosca to. En el fondo, toda persona que trabaja en la organización de un tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, ocupa un puesto. Hay puestos que tienen un único ocupante etcétera. —como el director presidente, por ejemplo—, mientras que b) Obligación: es toda actividad individualizada y realizada otros exigen varios ocupantes que realizan las mismas tareas por el ocupante de un puesto. Suele ser la actividad atri- —como operadores de máquinas, oficinistas, cajeros, depen- buida a puestos más diferenciados (asalariados o emplea- dientes y vendedores, entre otros—. Las tareas u obligaciones dos), como llenar un cheque, emitir una requisición de constituyen las actividades que realiza el ocupante de un pues- material, elaborar una orden de servicio, etcétera. Una to. De este último se espera que realice las tareas u obligacio- obligación es una tarea un poco más compleja, más men- nes habituales de ese puesto, que se subordine a su superior, tal y menos física. administre a sus subordinados y responda por su unidad de c) Función: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de trabajo. obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pue- den realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, Concepto de diseño del puesto desempeñe provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una fun- Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fun- ción es necesario que haya reiteración en su desempeño. damentales: d) Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligacio- nes) con una posición definida en la estructura organiza- 1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempeña el cional, es decir, en el organigrama. La posición define las ocupante (contenido del puesto). relaciones entre un puesto y los demás. En el fondo son 2. Cómo efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (mé- relaciones entre dos o más personas. todos y procedimientos de trabajo). 3. A quién reporta el ocupante del puesto (responsabilidad), El puesto se integra por todas las actividades que desem- es decir, relación con su jefatura. peña una persona, que pueden agruparse en un todo unificado 4. A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto (autori- y que ocupa una posición formal en el organigrama de la em- dad), es decir, relación con sus subordinados. presa. Para desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posición definida en el organigra- El diseño del puesto es la especificación del contenido del ma. En esta concepción, un puesto constituye una unidad de puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los la organización, y consiste en un conjunto de obligaciones y demás puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnoló- responsabilidades que lo distinguen de los demás puestos. La gicos, organizacionales, sociales y personales de su ocupante. posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárqui- En el fondo, el diseño de puestos es la forma como los admi- co, su subordinación, sus subordinados y el departamento o nistradores protegen los puestos individuales y los combinan división al que pertenece. Establecer la posición de un puesto para formar unidades, departamentos y organizaciones. 07_Chiavenato_07.indd 172 31/3/11 10:43:32  Modelos de diseño de puestos | 173 Niveles jerárquicos d b Puesto a c a = Nivel jerárquico del puesto b = Subordinación: a quién reporta el puesto c = Supervisión: quién le reporta al puesto d = Relaciones laterales del puesto con otros Figura 7.1 Ubicación del puesto en el organigrama. miento posterior de las relaciones humanas, aunque el conte- Nota interesante nido del trabajo se alteró, se conservó la esencia de la situación de dependencia de una persona respecto de otra. Fue hasta la Al final, ¿quién diseña los puestos en las década de 1960 cuando un grupo de científicos conductistas y organizaciones? consultores de empresas demostró que los antiguos enfoques El diseño de puestos casi nunca es responsabilidad del área de en el diseño de puestos generaban resultados contrarios a los RH. Algunas veces le corresponde al departamento de ingeniería objetivos organizacionales. A partir de entonces surgieron mo- industrial (que diseña los puestos fabriles) o al de organización delos nuevos para el diseño de puestos. y métodos (que diseña los puestos de oficina) encargarse de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones de la mayor Modelo clásico o tradicional para parte de la organización. Por lo general, los demás puestos —de las el diseño de puestos áreas administrativas, financiera y mercadológicas— los diseñan Es el modelo de los ingenieros que iniciaron el movimiento de las gerencias respectivas en un proceso continuo de resolución de la administración científica —la primera de las teorías admi- problemas. Esto significa que los puestos no son estables, estáti- nistrativas— a principios del siglo XX. Taylor y sus seguidores, cos ni definitivos, sino que se encuentran en constante evolución, Gantt y Gilbreth, realizaron el primer intento sistemático de innovación y cambio para adaptarse a las continuas transforma- aplicar ciertos principios a la ubicación óptima del individuo ciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. en el puesto. La administración científica sostenía que sólo Hoy en día, el concepto de puesto atraviesa por una completa mediante métodos científicos se podían proyectar los puestos revolución en función de las exigencias del mundo moderno y de y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia po- la globalización de la economía. Los puestos individuales se sus- sible. Pero mientras Taylor se preocupaba por la cooperación tituyen por equipos, y las competencias conforman los criterios entre la administración y el empleado con objeto de aumentar para la selección de personal. la productividad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores eran mucho más restrictivos y se concentraban sólo en dos aspectos principales: determinar la mejor manera de realizar las tareas de un puesto (the best way) y la utilización de incentivos salariales (premios de producción) para asegurar Modelos de diseño de puestos la adhesión a los métodos de trabajo prescritos. A esto se le Quizás el diseño de puestos sea tan antiguo como el mismo llamaba racionalización del trabajo. La mejor manera se obte- trabajo. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a las nía mediante técnicas de estudio de tiempos y movimientos, tareas de la caza o de la pesca, aprendió por medio de la ex- las cuales conducían al método de trabajo que debía seguirse periencia a lo largo de los siglos a modificar su desempeño por los empleados. Se buscaba una separación entre el pensa- para mejorarlo. Cuando la tarea aumentó y exigió un número miento (gerencia) y la operación de la actividad (trabajador): mayor de personas, la cosa se complicó. Pero, a pesar de todos los puestos se proyectaban de acuerdo con el modelo de hacer los cambios sociales, políticos, económicos, culturales e inclu- y no pensar. El gerente mandaba y el trabajador tan sólo obe- so demográficos durante la larga historia de la humanidad, la decía y operaba. La capacitación para el puesto se limitaba a situación básica del hombre que desempeña una tarea bajo la las habilidades específicas necesarias para realizar la tarea. La dirección de otro jamás ha cambiado. Así, con la profunda di- idea predominante era que cuanto más simples y repetitivas visión del trabajo a consecuencia de la Revolución industrial, fueran las tareas tanto mayor sería la eficiencia del trabajador. el surgimiento de las fábricas, la interdependencia gradual de De aquí la importancia en la fragmentación de las tareas, en la los trabajos, la invención de la máquina y de la mecanización, exagerada simplificación de la actividad y en la consecuente el advenimiento de la administración científica, y el movi- superespecialización del trabajador. 07_Chiavenato_07.indd 173 31/3/11 10:43:32  174 | Capítulo 7 Diseño de puestos El modelo clásico diseña los puestos a partir de las si- nas que reduzcan las acciones y los esfuerzos físicos inne- guientes etapas: cesarios. 6. Establecer el tiempo promedio que necesitaban los em- 1. El supuesto básico es que el hombre es un simple apén- pleados para realizar la labor, es decir, el tiempo estándar. dice de la máquina, un mero recurso productivo. La ra- El tiempo estándar corresponde a una eficiencia igual a cionalidad que se persigue es a todas luces técnica. La tec- 100%. Un empleado que trabaja con una eficiencia de nología es lo primero, las personas vienen después. La 80% produce 20% menos de lo que normalmente se exi- tecnología (maquinaria, herramientas, instalaciones, dis- ge en esa tarea debido a una selección, capacitación o su- tribución física) se establece como base para condicionar pervisión inadecuados. Lo ideal es obtener una eficiencia el desempeño de los puestos. En otras palabras, el diseño igual o mayor a 100 por ciento. de puestos sólo sirve a la tecnología y a los procesos de pro- 7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es decir, premios ducción; y es óptimo cuando atiende sus requerimientos. de producción a los empleados que mejoren el tiempo El diseño se piensa desde un punto de vista lógico y deter- estándar, con el fin de estimular la máxima eficiencia po- minista: la descomposición de la tarea en sus componentes. sible, es decir, buscando obtener de los empleados ren- 2. El trabajo se subdivide y se fragmenta para que cada per- dimientos superiores a 100% y luego repartir con ellos sona realice una tarea simple y repetitiva. Cada indivi- parte de las ganancias obtenidas por la empresa. duo tiene una misión parcial y fragmentada que realiza 8. Mejorar el ambiente físico de la fábrica, de manera que el necesariamente de manera rutinaria y repetitiva acorde ruido, iluminación, ventilación y otros factores de apo- con el tiempo estándar para hacerlo y con los ciclos de yo no ocasionen cansancio ni reduzcan la eficiencia. Eso producción, que deben respetarse. El trabajo de todas las significa proyectar las condiciones físicas y ambientales personas, en conjunto, debe fluir de manera armoniosa y que favorezcan el trabajo y proporcionen comodidad al coordinada. trabajador. 3. El diseño clásico de puestos parte de la presunción de estabilidad y de duración de largo plazo del proceso pro- La manera clásica o tradicional de configurar los puestos ductivo. Esto significa que el diseño de puestos es defini- presenta las ventajas siguientes: tivo, para siempre. No se esperan cambios. 4. El énfasis reside en la eficiencia de las personas. El tra- 1. Contratación de empleados con calificaciones mínimas y bajo se mide con estudios de tiempos y movimientos salarios bajos. (cronometraje) que determinan los tiempos promedios 2. Estandarización de las actividades. de realización, denominados tiempos estándar. Éstos re- presentan 100% de eficiencia. Con objeto de incrementar la eficiencia, el diseño de puestos permite otorgar premios Recuerde de producción para quienes mejoren el tiempo estándar, con base en el concepto de Homo economicus. La lógica del diseño clásico El modelo clásico de diseño de puestos pretendía proyec- En esa lógica fría y mecanicista, el resultado que se persigue es tarlos de acuerdo con la lógica siguiente:1 maximizar la eficiencia. Esto tiene como consecuencia que las ganancias de la organización aumenten y también, debido a los 1. Segmentar y fragmentar los puestos en tareas sencillas, incentivos, los salarios de los trabajadores. Ambos ganan. De repetitivas y de fácil capacitación. ahí se desprende la suposición implícita según la cual lo que es 2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que bueno para la organización también lo es para el trabajador. El produjeran cansancio y no se relacionaran con la tarea, modelo clásico no identifica ningún conflicto entre individuos y por medio del estudio de tiempos y movimientos. organización. 3. Definir el método de trabajo para encontrar la mejor ma- Sin duda, este esquema es lo común del enfoque de un siste- nera de que sus ocupantes se muevan, ubiquen y se con- ma cerrado, en el cual se incluyen pocas variables que funcionan duzcan físicamente con la labor. en una relación determinista de causa y efecto. Es la llamada “teo- 4. Seleccionar científicamente al trabajador de acuerdo con ría de la máquina” o mecanicista: la organización y las personas las exigencias de la tarea. se consideran cosas que funcionan dentro de una lógica bastante 5. Eliminar todo lo que ocasione cansancio físico: acomodar simple. La idea del enfoque clásico es muy clara: el trabajador y los instrumentos y equipos de manera que se minimice el su puesto se consideran máquinas. Es decir, el trabajador se con- esfuerzo y la pérdida de tiempo; asimismo, proyectar ins- sidera un apéndice de la máquina. La tecnología está en primer trumentos que faciliten el trabajo humano, como líneas lugar. Los puestos se miden por el tiempo y se someten al método de ensamble, transportadoras, seguidoras y otras máqui- para volverlos sencillos y repetitivos, para servir a la tecnología y no a las personas. Este enfoque desarrolló el concepto de línea 1 CHIAVENATO, IDALBERTO, Introdução à teoria geral da administração, de ensamble, la gran innovación en su época. Río de Janeiro, Elsevier/Campus, 2004, pp. 72-73. 07_Chiavenato_07.indd 174 31/3/11 10:43:33  Modelos de diseño de puestos | 175 Selección Plan de científica del incentivos trabajador salariales Mayores Estudio de Definición del Estándar de Supervisión Máxima ganancias tiempos y método de producción funcional eficiencia y mejores movimientos trabajo salarios Ley Condiciones de la ambientales fatiga de trabajo Figura 7.2 Enfoque mecanicista de la administración científica.2 3. Facilidad de supervisión y control, para permitir mayor 3. Con el gradual movimiento de nuestra sociedad hacia el número de subordinados por cada jefe (principio de tra- bienestar social y la calidad de vida, existe una enorme mo de control). posibilidad de que algunos puestos cíclicos y rutinarios se 4. Reducción de costos de capacitación. tachen de indeseables, por lo que se necesita adoptar un 5. Aplicación del principio de la línea de ensamble. complejo sistema de motivadores intrínsecos que capten y retengan a sus ocupantes. Sin embargo, la excesiva simplificación de los puestos 4. Con el advenimiento de la era de la información y de la ocasiona problemas y limitaciones que constituyen algunas globalización de la economía, se presenta una verdadera desventajas graves: migración de los empleos industriales hacia los de ser- vicios. Mientras que en el sector industrial año con año 1. Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven monótonos disminuyen las oportunidades de empleo, éstas crecen en y aburridos, lo que produce apatía, cansancio psicológi- el sector de servicios. En esta era posindustrial, las tareas co, desinterés y pérdida del significado del trabajo. En los mecánicas y de fuerza muscular se asignan a las máquinas casos más graves, las repercusiones negativas son resen- y a los equipos complejos (como robots y equipos electró- timiento, abatimiento de la moral e inclusive resistencia nicos), y a las personas, cada vez más labores novedosas, activa de los empleados. Estos efectos negativos producen mentales, intelectuales y complejas. mayor rotación de personal, ausentismo y descuido, los cuales pesan mucho en la pretendida reducción de costos, En resumen, los resultados obtenidos por los partidarios llegando en muchos casos a excederlos. del enfoque clásico no corresponden a las ventajas esperadas 2. A partir de la desmotivación por el trabajo, las personas porque apostaron a un razonamiento lógico y racionalista que tienden a concentrarse en las reivindicaciones y en las ex- no está en consonancia con la realidad humana de las personas. pectativas de mejores salarios y mejores condiciones de Otro aspecto importante del modelo clásico es que el tra- trabajo para compensar la insatisfacción y el descontento bajo debe ser individual y solitario, lo que conduce a un aisla- con su labor. miento social de sus ocupantes. Aunque trabaje con otras per- Las rápidas transformaciones sociales, culturales y eco- sonas en la línea de ensamble o en la operación de una máquina, nómicas indican que la simplificación excesiva de los puestos cada trabajador tiene una obligación específica e individual, sin tiende a crear o transferir problemas al futuro por cuatro razo- ningún contacto interpersonal o social con sus compañeros. nes fundamentales: La interdependencia se debe a la tarea y no a contactos perso- nales. Las personas están físicamente juntas, pero socialmen- 1. Hoy en día, los jóvenes reciben mejor educación y ma- te distantes. Por otro lado, la relación de trabajo individual es yor información, además constituirán una futura fuerza diádica: cada ocupante se relaciona sólo con su superior, por de trabajo que sin duda deseará puestos significativos y la conexión que tiene su puesto con él. El gerente monopoliza desafiantes, congruentes con su formación y conocimien- todos los contactos del trabajador con el resto de la organiza- tos. ción. Todo pasa por él y nada ocurre sin su consentimiento. Los 2. Las actitudes hacia la autoridad cambian de una genera- escasos contactos con los compañeros son formales, imperso- ción a otra, y las personas hoy están menos dispuestas nales y están estrictamente controlados. La programación y el que sus antecesores a aceptar a ciegas las órdenes de sus flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente. El superiores. trabajador sólo realiza, no piensa. En este modelo, al trabajador no le interesa ni es capaz de ejercer la dirección ni el control de 2 Ibidem, p. 71. sí mismo. La organización controla, fiscaliza y vigila continua- 07_Chiavenato_07.indd 175 31/3/11 10:43:33  176 | Capítulo 7 Diseño de puestos Ventajas esperadas Resultados reales 1. Las tareas se aprenden rápido y requieren poca capacitación. 1. La elevada rotación de personal pesa más que los ahorros en capacitación. 2. Los puestos se ocupan con personas poco capacitadas, fáciles 2. Los índices elevados de ausentismo hacen necesario que se de seleccionar y con bajos salarios. cuente con trabajadores adicionales. Esto eleva los costos la- borales. 3. Los empleados son fácilmente intercambiables debido a las 3. Para que las personas acepten los trabajos de tipo repetitivo pocas habilidades requeridas y a la sencillez de la capacita- de la línea de ensamble es necesario pagar salarios más al- ción. tos. 4. Debido a la mecanización, los trabajadores no se cansan física- 4. Se presentan problemas de calidad y de productividad. mente. El cansancio debe de ser mínimo. 5. La estandarización facilita el control de calidad. Se reduce la 5. La rotación de personal eleva los costos de reclutamiento y probabilidad de errores. selección. 6. La mecanización hace a la producción perfectamente previsi- 6. La conducta de las personas hace la producción imprevisible. ble y programable. 7. La gerencia controla a los trabajadores por medio de la simple 7. Los problemas de supervisión aumentan la distancia entre el observación. trabajador y la gerencia. Figura 7.3 Lo que se esperaba y lo que se logró con el modelo clásico de diseño de puestos. Nota interesante Modelo humanista o de relaciones El modelo clásico se quedó detenido en el tiempo humanas Aunque provocó un avance en el diseño de puestos, no siguió el desarrollo de los cambios sociales, culturales y tecnológicos del El modelo humanista surgió con la escuela de las relaciones mundo moderno: se quedó aprisionado en el pasado, que se re- humanas durante la década de 1930 en franca oposición a monta a casi cien años. Actualmente se cuestionan sus ventajas, la administración científica, que representaba el modelo ad- desventajas y limitaciones, que se señalan como un obstáculo a la ministrativo de la época. Fue una reacción humanista al me- buena relación entre personas y organización. Aunque muchas or- canicismo que entonces dominaba en la administración de ganizaciones lo conserven, el diseño clásico representa un enfoque empresas. La escuela de las relaciones humanas ignoró por anticuado y obsoleto que necesita actualización urgente. completo los factores que la administración científica consi- deraba decisivos: la ingeniería industrial se sustituyó por las ciencias sociales, la organización formal por la organización mente su comportamiento. Lo único que se espera del trabaja- informal, las jefaturas por el liderazgo, el mando por la per- dor es que se interese en la realización de su labor como se le suasión, el incentivo salarial por las recompensas sociales, el impuso y de manera eficiente en la medida en que se le ofrece cansancio fisiológico por la fatiga psicológica, la conducta del una remuneración y premios de producción. individuo por el comportamiento del grupo, el organigrama por el sociograma. El concepto de persona pasó de homo eco- De vuelta al caso introductorio nomicus (el ser humano motivado exclusivamente por las re- compensas salariales) a homo social (el ser humano motivado El desafío de Metrópolis por incentivos sociales). Fue una verdadera revolución con la Metrópolis se organizaba de manera tradicional en puestos es- idea de sintonizar la administración con el espíritu democráti- pecializados e individuales, y en departamentos funcionales que co clásicamente estadounidense. Con la teoría de las relaciones garantizaban la conservación del statu quo. La eficiencia de la humanas surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, mo- empresa consistía en la suma de las eficiencias individuales. Eso tivación, comunicación y demás asuntos relacionados con las estaba bien, pero no era suficiente. Era necesario multiplicar y personas. El interés en las labores (administración científica) extrapolar. Para obtener sinergia, Alberto Méndez decidió juntar y en la estructura (teoría clásica) se sustituyó por el énfasis en a las personas en lugar de separarlas. Derrumbó fronteras inter- las personas. nas, paredes y divisiones. Decidió dejar a un lado el añejo concepto Se habló mucho del contexto del puesto, pero su con- de los puestos para crear equipos de trabajo. ¿Qué ideas le daría tenido fue exactamente el mismo. El modelo humanista no usted a Alberto? consiguió desarrollar un modelo de puestos que sustituyera al modelo tradicional. Sólo atendió a lo externo y lo superfi- 07_Chiavenato_07.indd 176 31/3/11 10:43:33  Modelos de diseño de puestos | 177 Nota interesante Nota interesante El modelo humanista, ¿de verdad es humanista? De la importancia de las labores a la importancia A pesar de todo ese cambio revolucionario en la mentalidad y en de las personas los conceptos, el diseño del puesto no difiere del propuesto por el A pesar de todas las críticas, el avance que intentó dar la rela- modelo clásico. En realidad, la teoría de las relaciones humanas ción humanista dentro de la teoría administrativa, fue otorgar no se preocupó por el diseño de puestos. Este tema lo dejó fuera importancia a las labores y a las personas. La idea de una ad- de sus intereses y no ofreció un modelo mejor. La única diferencia ministración participativa ya estaba latente en la escuela de las está en las implicaciones humanas, es decir, el modelo humanista relaciones humanas, pero apenas como una semilla que aún debe tiende a enfocarse en el contexto del puesto y en las condiciones germinar y desarrollarse. Y eso ocurrió hasta finales del siglo XX sociales en que se desempeña, así como en menospreciar el con- por la influencia de otras teorías más modernas y amplias de la tenido del puesto y su realización. El puesto en sí se descuida, administración. pero su ocupante recibe atención y consideración en cuanto a sus necesidades personales y no se le trata como máquina. El modelo humanista, como una manera de satisfacer las necesidades indi- estrategia sutil para hacer que los empleados trabajaran más y viduales y elevar la moral del personal, trata de crear una mayor exigieran menos a la organización. interacción entre las personas y sus superiores, y propiciar la par- ticipación en algunas decisiones relacionadas con las tareas de la unidad. Sin embargo, esto no interfiere en el cumplimiento de la Modelo situacional tarea ni afecta el flujo ni la secuencia del trabajo. Estos dos aspec- Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta dos tos permanecen intactos. Al gerente se le pide crear y desarrollar variables: las diferencias individuales y las labores específicas. un grupo de trabajo conexo e integrado, promover una atmósfera Por esto es situacional, pues depende de la adecuación del di- psicológicamente amigable y cooperativa con independencia de la seño del puesto a esas dos variables. En el modelo situacional coordinación del trabajo, incrementar las actividades del puesto convergen tres variables: la estructura de la organización, la mediante la rotación de personal en puestos similares, que tengan labor y la persona que la desempeña. oportunidades ocasionales de interacción con otras divisiones y En realidad, el diseño de puestos parte no sólo de los departamentos. Algunas actividades, como el descanso, las con- supuestos de la naturaleza de las personas, sino también de diciones físicas de trabajo y de comodidad, se consideran medios un conjunto de presunciones implícitas sobre el ambiente en para reducir la simplicidad y lo aburrido de la tarea e incrementar que operan los puestos. Tanto el modelo clásico como el hu- sentimientos de importancia. manista establecen que el puesto se debe proyectar para un ambiente estable y previsible: los métodos y los procedimien- tos están estandarizados y son repetitivos porque se basan en cial del puesto. Se preocupó de la envoltura, pero no del pro- la idea de que la tecnología permanecerá constante durante ducto. un tiempo suficiente para compensar la inversión de tiempo En tiempos más recientes, la escuela de relaciones huma- y esfuerzo en el análisis y estudio del trabajo. La importancia nas recibió críticas por las limitaciones de su campo de estudio otorgada a la estabilidad de los objetivos organizacionales, de y la parcialidad de sus conclusiones, por su concepción inge- los factores ambientales y de la tecnología, más que al grado nua y romántica del trabajador y, sobre todo, por su enfoque de complejidad, es intencional, pues en la teoría clásica y hu- manipulador al favorecer a la administración y desarrollar una manista la estabilidad del producto y del proceso es lo que Modelo clásico Modelo humanista Énfasis en la tarea y en la tecnología. Énfasis en la persona y en el grupo social. Concepto de Homo economicus. Concepto de Homo social. Recompensas salariales y materiales. Recompensas sociales y simbólicas. Mayor eficiencia gracias al método de trabajo. Mayor eficiencia gracias a la satisfacción de las personas. Preocupación por el contenido del puesto. Preocupación por el contexto del puesto. Supervisión directa. Liderazgo. Órdenes e imposiciones. Comunicación e información. Obediencia estricta. Participación en las decisiones. Figura 7.4 Algunas diferencias entre el modelo clásico y el humanista. 07_Chiavenato_07.indd 177 31/3/11 10:43:33  178 | Capítulo 7 Diseño de puestos Administración Incentivos Sistema de Estándares sociales comunicación de liderazgo Grupo Organización Participación en Objetivos Individuo social informal las decisiones organizacionales Figura 7.5 Enfoque manipulador de las relaciones humanas.3 sirve de restricción en el proyecto del puesto. Una tecnología hacer del puesto un verdadero factor motivacional. El gerente estable y duradera es esencial para transformar en rutinarias debe crear mecanismos con los cuales las contribuciones per- las actividades físicas y mentales de los ocupantes, así como sonales mejoren el desempeño departamental, y no tan sólo para separar el pensar del hacer, lo que permite seleccionar consultar a los subordinados para satisfacer sus necesidades y capacitar a los miembros para desarrollar equipos de tareas de participación y de consideración. Esas necesidades pasan simples, repetitivas y bien definidas. De aquí el carácter de- de fines a medios. La satisfacción de esas necesidades es un finitivo y permanente de los puestos: característica habitual subproducto deseable, pero no el objetivo principal de las acti- del diseño clásico. Como si los puestos fueran perfectos y no vidades gerenciales. Además de la adopción de factores tecno- necesitaran modificación o mejora. lógicos, se vio que también se deben tomar en cuenta factores En un mundo de negocios en el que todo cambia, los pues- psicológicos para obtener: tos no pueden ser estáticos ni permanentes. Además, la fuerte competencia exige productividad y calidad, por ello la organi- 1. Elevada motivación intrínseca en el trabajo. zación necesita alcanzar niveles altos de desempeño. Esto se 2. Desempeño de alta calidad. logra mediante el mejoramiento continuo en el empleo de sus 3. Elevada satisfacción. talentos creativos y de la capacidad de autodirección y autocon- 4. Reducción de faltas (ausentismo) y separaciones espontá- trol de sus miembros, cuando les proporciona al mismo tiempo neas (rotación de personal). oportunidades para la satisfacción de sus necesidades. El modelo situacional supone aprovechar las habilida- Si bien hay diversos estándares de satisfacción laboral, se des de autodirección y de autocontrol de las personas y, sobre sabe que es un elemento dentro de una red de variables inte- todo, los objetivos planeados entre ocupante y gerente para rrelacionadas. Esa red permite saber cómo influyen los puestos tanto en el desempeño y motivación de las personas como en su satisfacción, pues muchas no están satisfechas con su trabajo. Sin embargo, hay quienes realizan trabajos interesantes y llenos Nota interesante de desafíos que están, en general, más satisfechas con sus traba- jos que las personas a cargo de tareas repetitivas y rutinarias. Las Preparación para el cambio posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del En el modelo situacional, las prescripciones para diseñar un pues- trabajo aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo to no se basan en la presunción de estabilidad y duración de los se presentan tres estados psicológicos críticos:4 objetivos y los procesos organizacionales, al contrario, son explí- citamente dinámicas y se basan en la continua ampliación del 1. Cuando la persona considera su trabajo como algo signi- puesto por medio del enriquecimiento de las tareas, como respon- ficativo y valioso. sabilidad básica en manos del gerente o de su equipo de trabajo. 2. Cuando la persona se siente responsable de los resultados De esta manera, el diseño situacional es cambiante y acorde con de su labor. el desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico 3. Cuando la persona conoce los resultados de su labor. de la tarea. 4 CHIAVENATO, IDALBERTO, Manual de reengenharia: um guia para reinventar e humanizar a sua empresa con ajuda das pessoas, São Paulo, 3 Ibidem, p. 156. Makron Book, 1995, p. 91. 07_Chiavenato_07.indd 178 31/3/11 10:43:34  Modelos de diseño de puestos | 179 Algunos autores5 han investigado y encontrado cinco di- departamento o de toda la entidad. Cuanto mayor es el mensiones esenciales para un puesto, y también han compro- significado de la tarea, mayor es la responsabilidad del bado que cuanto más se acentúe la característica representa- ocupante. Se trata de incrementar la importancia de la da por cada una de ellas, tanto mayor será su potencial para labor y, en consecuencia, de la función de las personas en crear los estados psicológicos citados. A partir de esto, surge el la organización. Cuando el puesto atiende esa dimensión, modelo situacional según el cual cada puesto debe diseñarse su ocupante distingue muy bien lo más importante de lo con la intención de reunir las cinco dimensiones esenciales que no tiene importancia, lo esencial de lo superficial, siguientes: lo relevante de lo irrelevante en las cosas que hace. Ade- más, el ocupante puede crear condiciones para adecuar a) Variedad: es el número y las diversas habilidades que exi- el puesto a las necesidades del cliente externo o interno. ge el puesto. Reside en la gama de operaciones de trabajo Hay falta de significado en las tareas cuando la persona y el uso de distintos equipos y procedimientos para hacer sólo recibe órdenes lacónicas sin ninguna explicación so- la labor menos repetitiva y monótona. La variedad impli- bre su finalidad. El significado de las tareas requiere una ca la aplicación de diversas habilidades y conocimientos explicación completa del trabajo, de sus objetivos, de su del ocupante, el empleo de distintos equipos y procedi- utilidad e importancia, de su interdependencia con los mientos, y la realización de tareas diferentes. Los puestos demás puestos de la organización y, en especial, del clien- con mucha variedad eliminan la rutina y la monotonía y te interno o externo a quien dirige sus esfuerzos. resultan más desafiantes, pues las personas emplean una d) Identificación con la tarea: es el grado que el puesto requie- gran cantidad de sus habilidades y capacidades para des- re que la persona realice una unidad integral de trabajo. empeñarse bien. No existe variedad cuando el puesto es Se refiere a la posibilidad de que la persona realice una secuencial y monótono, no se puede charlar con los com- pieza de trabajo entera o global e identifique con claridad pañeros, el trabajo está rígidamente programado por ter- el resultado. El ocupante del puesto se identifica con la ceros, la gerencia limita el área de trabajo, y los insumos tarea en la medida en que la realiza cabal e íntegramente dependen por completo del gerente. Se introduce varie- como producto de su actividad. El ensamble completo dad en la medida en que el ocupante planea y programa de un producto, en lugar de la simple realización de una su trabajo, suple sus insumos, utiliza diferentes equipos, etapa de la operación, incorpora identidad. No hay iden- ambientes, métodos de trabajo y diferentes operaciones tidad en las tareas cuando el ocupante realiza actividades con creatividad y diversidad. fragmentadas, seccionadas o incompletas, cuya finalidad b) Autonomía: es el grado de independencia y de criterio per- ignora, y cuando el ambiente de trabajo está determinado sonal para planear y realizar la labor. Asimismo, se refiere en su totalidad por la gerencia. Por ejemplo, una persona a la mayor autonomía e independencia para programar aprieta tornillos todo el día y no sabe para qué sirve su el trabajo, y seleccionar equipo y métodos o procedi- trabajo. La identificación con las tareas ocurre en la me- mientos. La autonomía se relaciona con el lapso en que dida en que la persona desarrolla una labor completa y el ocupante está bajo la supervisión directa de su gerente. cuyo resultado final es un producto suyo, de manera que Cuanto mayor es la autonomía, mayor es el periodo en se sienta “dueña” del espacio laboral o del propio trabajo que el ocupante no está bajo supervisión directa y au- realizado, es decir, cuando la persona desarrolla un traba- menta la autoadministración. Hay falta de autonomía jo integral o un módulo integral que le dé una sensación cuando los métodos de trabajo están predeterminados, de totalidad, extensión y objetivo alcanzado. los intervalos de trabajo son rígidamente controlados, la e) Realimentación: es el grado en que el ocupante recibe in- movilidad física está restringida, y los insumos dependen formación sobre su actuación para evaluar su eficiencia. exclusivamente de la gerencia o de terceros. La autono- Se refiere a la información que la persona recibe mien- mía proporciona libertad a la persona en la elección de tras trabaja y le indica cómo se está desempeñando, la los métodos, programación, intervalos de descanso, mo- cual se proporciona por el propio resultado de su trabajo. vilidad física ilimitada, y en el abastecimiento de insumos Esta realimentación le permite una evaluación continua y para su trabajo sin depender de la gerencia ni de nadie directa de su desempeño sin necesidad del juicio perió- más. dico de su superior. La realimentación constituye un pro- c) Significado de la labor: es el volumen del efecto recono- cible que el puesto causa en los demás. Es la interde- blema de comunicación. Cuando la producción del ocu- pendencia del puesto con el resto de la organización y pante se mezcla con la producción de otras personas, o la participación de su trabajo en la actividad general del cuando la producción se retira con frecuencia, no hay posibilidad de conocer los resultados del trabajo per- sonal. La realimentación sólo se da cuando el ocupante 5 LAWLER III, EDWARD y HACKMAN J., RICHARD, “Corporate Profits conoce los resultados de su propio trabajo o cuando su and Employee Satisfaction: Must they be in Conflict?”, en Davis, Keith, Organizational Theory: A Book of Readings, Nueva York, McGraw-Hill, producción por hora o por día es perfectamente visible y 1974, p. 198. palpable. 07_Chiavenato_07.indd 179 31/3/11 10:43:34  180 | Capítulo 7 Diseño de puestos Grado bajo Grado alto Trabajo parcial, secuencial, rutinario, aburrido, Trabajo variado con operaciones diferentes, monótono y repetitivo. Las operaciones, equipo equipo y habilidades variados. Diversidad y Variedad y habilidades son siempre los mismos, sin nin- desafío, pues la persona realiza múltiples activi- gún cambio, innovación