Cómo Superar Conflictos en el Trabajo (PDF)

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EM35DOSS0 24/7/00 11:02 Página 2 DOSSIER Fuentes utilizadas Todos los casos expuestos en este dossier son reales, aunque por respetar la confidencialidad de las fuentes no aparezcan los nombres de las empresas y profesio- Cómo superar nales implicados. Estos casos han sido proporcionados por las siguientes consultoras y especialistas: Cristina Sagredo, manager especialista en comunicación interna de la consultora Burson-Marsteller. Laura de Gregorio, abogada laboralista.l Salvador Moncada, director del Centro de Salud Laboral del Instituto Municipal de Salud Pública de Barcelona. conflictos Eduardo Revuelta, filósofo. Rafael Gómez, doctor en Derecho. Consultora Ernst & Young.l Juan Antonio Calles, consultor senior de Krauthammer International. Antonio Morales, consultor de Secot. Félix Cuesta, consultor y profesor de Empresariales de la Universidad de Alcalá. Yolanda Martín Fuente, psicóloga. Alejandro Mora, psicólogo. en el trabajo Javier Mañero, consultor del grupo Intecysa-Edhu Training. Leandro González Martínez, del Centro Europeo Garrigues & Andersen. Joaquín Sánchez del Pozo y Pablo Burgué de la Cruz, consultores de Desarrollo Organizacional. Rafael Zamora y Borja de Mesa, consultores de Brouwnlee & Associates. Eduardo Rábago, consultor de NB. Norman Broadbent. Alfonso Jiménez, director general de Watson & Wyatt. José Antonio Ruiz, profesor de Sociología de la Comunicación en las Organizaciones de la Universidad Complutense. Vicente Pastor, consultor de Aunque nada deseables, los conflictos en la actividad Human Management Systems. Álvaro López-Amo Sainz, gerente del área de tecnología social de Técnicas de Formación., laboral son problemas demasiado habituales tanto para José María Mateo Díaz, director comercial de la consultora Make a Team. los empleados como para Bibliografía Cultura empresarial y estrategia de la empresa en España, Del Val Núñez, Mª Teresa. Ediciones los directivos. Las personas S u m a r i o Rialp, SA. Madrid, 1994. que saben evitarlos o Problemas del empleado con ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ El libro práctico de la Comunicación y las Rela- ciones Públicas, ADECEC (Asociación de Empresas 1 sus jefes Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación). Ediciones Folio, SA. Barcelona, 1997. gestionarlos cuando éstos Amenazas, ética profesional..................Pág. 72 La práctica de la Inteligencia Emocional, Goleman, Daniel. Editorial Kairós. Barcelona, 1999. La buena suerte en los negocios, Hermida, José y se producen, tienen 2 Problemas del jefe con Vesga, Alejandro. Ediciones Temas de Hoy, SA. las personas a su cargo Madrid, 1999. Manual de solución a los problemas del directivo, garantizado su progreso Boicot, puenteos, rumores....................Pág. 74 Ernst & Young. Editorial Everest, SA. León, 1987. Consiga el éxito en su trayectoria profesional, profesional... y un futuro Conflictos que surgen 3 entre compañeros Lladó, Jaime y Valls, Antonio. Ediciones Gestión 2000, SA. Barcelona, 1997. Estrategia emocional para ejecutivos, Cooper, laboral apacible. Envidias, mal ambiente.........................Pág. 76 Robert y Sawaf, Ayman. Ediciones Martínez Roca, SA. Barcelona, 1997. Organizaciones, estructura y proceso, Hall, Richard. Elaborado por Silvia Nieto 4 Conflictos vinculados al estilo de organización Prentice-Hall Hispanoamericana, SA. México, 1983. y Maribel González Falta de motivación, descoordinación..Pág. 78 La organización del futuro, Hesselbein, F., Goldsmith, M. y Beckhard, R. Ediciones Deusto, SA. Bilbao, 1997. Cuando los problemas Los secretos de la dirección, Costa, Miguel y López, 5 van más allá de la empresa Ernesto. Ediciones Pirámide, SA. Madrid, 1996. Agotamiento, falta de confianza..........Pág. 80 Ética empresarial, Gómez Pérez, Rafael. Ediciones Rialp, SA, Madrid, 1999. Emprendedores EM35DOSS1 24/7/00 11:14 Página 2 DOSSIER Conflictos en la empresa Metodología para la solución de problemas Convertir la amenaza J oaquín Sánchez del Pozo y Se trataría, básicamente, de cuál es el verdadero problema, en oportunidad Pablo Burgue de la Cruz, de la afrontarlo como haríamos con separándolo de las personas consultora Desarrollo Organiza- cualquier otro asunto relaciona- que lo provocan, y proponer, cional, apuestan por seguir una do con la compañía: diseccio- finalmente, soluciones satisfac- serie de rutinas a la hora de narlo para poder analizar cada torias para cada una de las enfrentarse a cada conflicto. una de sus facetas, descubrir partes implicadas. Los conflictos son el pan de cada día en las empresas. Los problemas con los compañeros, la incomunicación, la desorganización... no sólo Etapa 1. Preparación Etapa 4. Necesidades Hay que diseñar este proceso de forma que Establecer los intereses y necesidades pueden perjudicar a los individuos, sino también a todo el conjunto las partes: A partir de esta etapa, la razón empieza a Se comuniquen. imponerse poco a poco. El proceso sería así: ▲ ▲ de una organización si no sabemos gestionarlos de forma eficaz. Las posiciones ocultan las necesidades ▲ Se traten con respeto en un plano de igualdad. reales. Ver qué hay detrás de las posiciones ▲ Aborden los problemas fundamentales con ▲ M i jefe me tiene amargado”, silencio, “así que el problema se enquis- Escuchar de forma activa a los impli- la próxima vez que aparezcan. Guadalu- para intentar descubrir los intereses y una actitud comprensiva hacia las necesi- “mis empleados no me ta, hasta que en un momento dado se cados en el conflicto. pe Fernández considera que los conflic- dades e intereses legítimos del otro. las necesidades. entienden”, “no hay forma manifiesta, por ejemplo, con la fuga de Favorecer el diálogo entre las partes tos son normales en una organización y ▲ Presenten nuevas ideas para desbloquear Descubrir los intereses ocultos tras las ▲ de que me suban el suel- algún profesional valioso”. Las solucio- implicadas. que “a medida que las jerarquías pierden posiciones ▲ situaciones y elaboren acuerdos duraderos. do”, “este incompetente me perjudica”... nes, dice Martín Toscano, pasan por asu- Centrarse en hechos y acciones, no peso, su potencial aumenta. Eso hace Si existe una regla de oro para comprender y Éstas y otras frases por el estilo deben mir que el propio cambio es un objetivo. en personas ni descalificaciones. que se invierta demasiado tiempo en resolver un conflicto, es aquélla que dice que resultarnos familiares: todos las hemos Para Guadalupe Fernández, directora Buscar soluciones imaginativas. afrontarlos, lo que finalmente se refleja Etapa 2. Negociación se debe hablar siempre de necesidades e inte- reses, no de posiciones. dicho alguna vez, o las hemos oído pro- de marketing de comunicación de Hay Delimitar y minimizar el conflicto. en los resultados”. El lugar del encuentro ▲ ▲ Reconocer las necesidades humanas nunciar a otros. Son los conflictos del Group, existen siete reglas de oro que Recurrir al humor. Por ejemplo, la nueva era de la “inde- Puede ser útil llevar a las partes implicadas a un ambiente nuevo. Si es un lugar donde se Como el conflicto es una amenaza, las día a día, ante los que, por lo general, habría que tener siempre presentes para Pero algo bueno debían de tener los finición del puesto de trabajo” genera sienten todos extraños, enseguida tendrán necesidades ajenas se ignoran con muchì- no sabemos reaccionar con eficiencia. evitar los conflictos o bien gestionarlos problemas. En primer lugar, constitu- conflictos entre compañeros, que sur- sima facilidad. más cosas en común entre ellas. con más eficacia: yen una extraordinaria herramienta de gen porque las descripciones de los pues- ▲▲ La mesa de negociaciones Distinguir los problemas de las relaciones No hay dos iguales Sacar a la luz los conflictos latentes, los conocimiento. Aprender de los conflictos tos y sus respectivas tareas tienen límites Las protagonistas del conflicto deben enfren- Lograr que cada parte pueda separar sus “No existen dos conflictos iguales, por lo potenciales o los que están soterrados. permitirá abordarlos con mayor soltura ambiguos. “En este tema”, explica Gua- tarse al problema común, y no entre ellos, de sentimientos del problema que las enfrenta. que trabajar con un solo criterio acerca dalupe Fernández, “el jefe tiene mucho modo que: ▲ Separar los hechos de las percepciones ▲ de cómo se pueden resolver es una uto- que decir. Él debe marcar el rumbo de su Las partes deberán sentarse en ángulo subjetivas de cada uno. pía”, dicen Joaquín Sánchez del Pozo y Suspensos en comunicación equipo, establecer las directrices de tra- recto y no unas enfrente de otras. Se elegirá una mesa redonda, donde las ▲ Pablo Burgue de la Cruz, de la consulto- bajo y, sobre todo, ilusionar”. posiciones de autoridad son menos claras. ra Desarrollo Organizacional. Y conclu- yen: “Se puede aprender a gestionarlos, “El 60% de las estrategias que se planifican La presentación de un conflicto Etapa 5. Generar ideas Presentar el conflicto como una oportunidad a afrontarlos, a enfocarlos... pero no a en las empresas no se implantan”. Con buen ambiente de mejora y aprendizaje cuya solución depen- Generar ideas para resolver los problemas resolverlos con una única fórmula”. na encuesta del Centro de Investigacio- U de de que las partes se responsabilicen. ▲ Las partes anotan las ideas que se les han ran parte de los se informa a los las estrategias planifi- nes Sociológicas (CIS) sobre las prefe- Para Elena Martín Toscano, consultora de recursos humanos de Ernst & Young, G conflictos en las empleados acerca de cadas por una empre- rencias de los españoles en cuanto a unas Las presentaciones de las partes Antecedentes de la disputa. ocurrido hasta el momento. ▲▲▲ ▲▲ ▲ Si hay varias soluciones posibles, las partes empresas se debe a la lo que se espera de sa no se lleven a cabo, condiciones de trabajo idóneas indica que lo Cómo surgió el problema. la principal fuente de problemas es el deben evaluarlas en privado. deficiente comunica- ellos, es imposible “deriva de la falta de que más se valora es la existencia de un Cómo afecta a las partes. ▲ choque entre estilos de liderazgo buen ambiente de trabajo. Aun así, muchos Sugerir un aplazamiento para seguir pen- ción de los directivos implicarlos. información sobre Porqué les afecta de ese modo. anticuados y las necesidades de contestaron que lo más importante era no sando la solución o para buscar más infor- con los empleados. Distanciamiento del éstas, ya que en la Como les gustaría que sucediesen las tener que cambiar su lugar de residencia. mación. Si bien es necesario estar atento cambio de una compañía. “El Para Cristina Sagredo, equipo directivo, que mayoría de los casos cosas a partir de ahora. para no perder el impulso del proceso. cambio es algo que aterroriza”, las principales conse- favorece el departa- no se conocen más Qué se valora en el trabajo ▲ cuencias serían: mentalismo y la falta allá del equipo directi- Pensar en el futuro y preguntarse cómo explica. “Antes, la gente tenía se podría transformar la situación en Desmotivación, debi- de visión global. vo, por lo que el resto un perfil más sumiso y a la vez da a la falta de infor- Pobreza creativa, ya de los miembros de la Que le permita decidir las horas Etapa 3. Comunicación un plano ideal. Que le permita menos cualificado, así que mación acerca de los que los trabajadores compañía no sabe en tener tiempo libre y días de trabajo La comunicación bilateral aceptaban cualquier deci- objetivos, expectati- no se motivan para qué consisten, ni lo 14% 5% NS/NC Para que la comunicación sea efectiva tiene sión que viniese de arriba. vas de futuro, etc. aportar ideas, solucio- que tiene que hacer”. 3% que suscitar una respuesta recíproca de las Falta de partici- nes, etc. “Es necesario”, expli- Que le permita Buen ambiente partes. Los factores de una buena comunica- Etapa 6. Acuerdo Por eso, muchos líderes y clima laboral pación. Si no Rumorología. Disminu- ca Cristina, “que la seguir viviendo ción bilateral son los siguientes: Determinar una propuesta de trabajo y forma- están acostumbrados al enel mismo lugar 42% ye su confianza, sobre dirección se implique ▲ ▲ ▲ Que las partes escuchen con atención. lizar un acuerdo estilo ordeno y mando”. todo si en momentos en las acciones de 37% Que hablen con claridad y determinación. Las partes desarrollan un plan para llevar a Según esta experta, ante el críticos (fusiones, comunicación interna cabo la propuesta que mejor satisfaga a las cambios internos...), y, además, que ayude Una actitud abierta a la presentación de conflicto, los miembros de posturas implicadas. no se les informa ade- a quienes tienen equi- información y nuevas ideas. una organización suelen Es fundamental que se formalicen los acuer- Cristina Sagredo, ▲ ▲ cuadamente. pos a su cargo a Disposición a dejarse persuadir. dos y se mantenga un adecuado control y responder, aún hoy, con el manager especialista en comunicación Sagredo explica que la comunicar de forma Fuente: CIS. Aceptar a la otra parte como igual. seguimiento sobre los mismos. interna de la consultora Burson-Marsteller. causa principal de que proactiva”. Emprendedores Emprendedores EM35DOSS2 24/7/00 11:22 Página 2 DOSSIER Conflictos en la empresa Amenazas para todos los gustos Problemas del empleado ▲ 1 con el jefe Amenaza de modificación traslado a otra ciudad, etc.) puede for- ley ampara al empresario y le permite Ahora bien, la situación sería muy dife- de la situación laboral mar parte de una estrategia por parte modificar las condiciones de trabajo rente si se modificase al mismo tiempo Se amenaza con un descenso de cate- de la compañía que persigue el progre- del empleado. Según la abogada Laura la situación laboral de todos los traba- goría o con un cambio de las condicio- sivo desgaste del trabajador, de forma de Gregorio, “si se trata de un descen- jadores de una empresa. Laura de Gre- nes laborales que resulta a todas luces que acabe por abandonar voluntaria- so de categoría o de un cambio laboral gorio, relata un caso, aún en fase de perjudicial para el trabajador. mente la empresa (y así ésta se ahorra que afecte a la dignidad del empleado, resolución, “en el que se produjo esta Causa el consiguiente despido). éste podrá rescindir el contrato modificación generalizada, lo que llevó Las relaciones con los superiores son una fuente inagotable de No tiene por qué tratarse necesaria- Solución mediante demanda equiparable al des- a los representantes sindicales a pre- mente de un castigo, pero en determi- El artículo 41 del Estatuto de los Traba- pido improcedente. Es decir, que ten- sentar una demanda por conflicto problemas, de ahí la mala fama que los jefes suelen tener entre los nados casos (descenso de categoría, jadores recoge los casos en los que la drá derecho a una indemnización”. colectivo contra la empresa”. subordinados. Conseguir la armonía necesaria es, en este caso, un Cada día te exigen más pensas a largo plazo representa la ciones a la antigua, cuyo estilo de mos tener en cuenta, como explica Sal- (pero te pagan igual) asunto donde deben implicarse todas las partes. situación de mayor riesgo para la dirección implica un manifiesto despre- vador Moncada, nuestra estrategia de Presión sobre el trabajador para que salud”. Las recompensas a largo ven- cio hacia el trabajador (“Esto es lo que afrontamiento: el vigor (esfuerzo acti- realice un esfuerzo superior al pactado drían determinadas fundamentalmente hay; lo tomas o lo dejas”). vo, con alta probabilidad de efectos sin recompensa a cambio. Según Salva- por tres factores: la estima (respeto, Solución positivos) o la inmersión (afrontamien- Amenaza de despido dor Moncada, director del Centro de trato justo), el control de estatus (esta- El sentido común aconseja abandonar to con sentimientos negativos, que Salud Laboral del Instituto Municipal de bilidad en el empleo, perspectivas de la empresa cuanto antes (una vez aumenta la vulnerabilidad). Si el proble- Es una de las situacio- mayoría de los casos la de empresa basada en denunciar a quien ame- nes más tensas que se responsabilidad es de naza, para que la Salud Pública de Barcelona, “la interac- promoción...) y el salario. hemos constatado que el sobreesfuer- ma afecta a muchos trabajadores, se la intimidación de los puede vivir en una com- los superiores que for- trabajadores. denuncia prospere hay ción entre altas demandas de producti- Causa zo continuado no tiene posibilidades de puede intentar organizar el trabajo de pañía: atenta a la digni- dad de la persona ame- nazada, genera malestar mulan la amenaza. Causa Si el empleado no es Solución Según la abogada labo- ralista Laura de Grego- que aportar pruebas”. Si se percibe que va en serio, “hay que tratar de vidad y bajo control sobre las recom- Acoso sexual Es un problema frecuente en organiza- pueda probar. Es uno de los conflictos recompensa). Si nos quedamos, debe- Solución forma que resulte más llevadero. continuar en su actitud”. Para que la ▲ y enrarece el ambiente. quien provoca la situa- rio, “si la amenaza labo- llegar a un acuerdo con Para que se produzca acoso sexual no más graves que se puede dar en una La abogada De Gregorio recomienda: “En denuncia prospere, se deben aportar Debe tenerse en cuenta, ción (incumpliendo los ral es por escrito (amo- la empresa”, explica De basta con que el trabajador se sienta organización, por su naturaleza y por caso de que una persona sea víctima de pruebas. Si se carece de éstas, lo más no obstante, que las términos de su contra- nestación), el empleado Gregorio, “negociando incomodado por los piropos o insinua- ser un comportamiento delictivo. acoso sexual, deberá acudir a la vía penal aconsejable es procurar no estar a amenazas jamás son to, no ejecutando las puede recurrirla sin la con un abogado para ciones de algún compañero o superior. Causa para solventarlo”. Difícilmente se podrá solas con el acosador y tener siempre definitivas ya que lo que órdenes de su jefe, per- necesidad de contar con pactar las condiciones”. Estas situaciones pueden enrarecer el El intento por parte del acosador de compensar a quien sufra esta situación, una grabadora lista para poder regis- suele buscar el amena- judicando el trabajo del la asistencia un aboga- Otras recomendaciones ambiente de trabajo, pero sólo se con- demostrar su superioridad puede seña- pero lo mejor es denunciar el caso, por- trar todas las conversaciones que se zador es un cambio resto de empleados, do”, aunque es reco- que pueden ser útiles larse como origen de su comporta- que “inmediatamente se llamará al mantengan con el agresor, así como sidera acoso sexual cuando hay algún en la actitud del amena- etc.) puede deberse a mendable procurarse el en esta situación serían: denunciado a declarar, lo cual hará que tipo de chantaje al empleado o, funda- miento, aunque es evidente que cada evitar expresiones equívocas que zado (en caso contrario, que el jefe intente pro- asesoramiento de un Examinar qué antece- mentalmente, alguna agresión que se caso tiene sus propias peculiaridades. éste se lo piense dos veces antes de refuercen la actitud de éste. el despido ya se habría vocarle para que final- profesional. Pero si se dentes de despido hay producido). mente se genere un trata sólo de un amago, en la empresa, cómo las con nuestro propio si no trabaja en la Sueldo bajo punto de vista. proyecto empresarial y, por supuesto, Solución aumento de sueldo puede ser, incluso, Responsable conflicto real. En unas lo mejor es mostrar se gestionaron y qué misma empresa). El profesional percibe que su retribu- falta de productividad. Pedir un aumento de sueldo puede fun- contraproducente para el empleado, Pueden serlo el emplea- ocasiones es achacable indiferencia. causas los motivaron. Cotejar la información Ver qué cambio de do, el jefe que amenaza a la incompetencia Analizar las razones anterior con alguien actitud puede realizar- ción salarial es insuficiente en relación Causa cionar en algunas ocasiones, “siem- así como poner sobre la mesa de nego- Laura de Gregorio afir- o la gerencia como insti- comunicativa del jefe y, ajeno al escenario de se dentro del esque- con el cometido que desempeña. Una empresa puede mantener una polí- pre”, explica Leandro González, “que ciación una mejor oferta de la compe- ma que “aunque en expuestas por el ame- gadora, aunque en la en otras, a una cultura estos casos se puede nazador y confrontar la amenaza (mejor aún ma ganar/ganar. Para Leandro González Martínez, del tica de salarios bajos porque tenga difi- esté fundado objetivamente. Esto es tencia, que la compañía podría mejorar Centro Europeo Garrigues & Andersen, cultades económicas, porque descuide aconsejable cuando en la empresa sólo para poder vengarse a posteriori “la inseguridad retributiva es uno de los su política de fidelización de empleados existe una comunicación abierta y del empleado traidor. De todas formas, peores problemas de la organización, valiosos o porque desee desprenderse directa. En empresas clásicas es más explica Leandro González, “cuando una Solicitud de comportamientos poco éticos ya que genera un ambiente de desmo- de algún profesional (un sueldo bajo complicado”. De hecho, en una empre- persona se va de una empresa, el suel- tivación, ausencia de compromiso en el puede ser una invitación a que se vaya). sa de corte tradicional, pedir un do suele ser sólo la excusa”. den plantear al emplea- do Revuelta, “los con- morales, y tratar de do, quien se verá en la flictos éticos no debe- autoconvencerse de Falta de autonomía colaboradores, hoy subordinados, por- ◗ Un estilo de dirección excesivamente Solución tesitura de elegir entre rían afectar a un único que se trata de una Juan Antonio Calles, consultor senior que considera que él era quien mejor jerarquizado. Para Calles, “la solución de estos con- conservar su puesto empleado; tendrían que obligación de fuerza de Krauthammer International, cuenta controlaba ese trabajo”. Esto puede ser ◗ Falta de confianza o miedos de los flictos depende casi siempre del jefe, obedeciendo las órde- existir códigos en los mayor. que “esta situación resulta muy fre- muy perjudicial para la organización, ya propios trabajadores. que deberá favorecer una delegación nes de sus superiores o que se plantearan las Utilizar la picardía y mantenerse fiel a sus posibles circunstancias cuente entre grupos de comerciales. que genera en los empleados desinte- real y efectiva de las distintas tareas. La escabullirse del conflic- ◗ Incompetencia del trabajador, que principios. Además: y soluciones a estos to de la mejor forma Cuando uno de ellos destaca y le rés y pérdida de iniciativa. dirección tiene que dejar que los ascienden, lo normal es que se pierda Causa origina un mayor control de su trabajo. empleados tomen sus propias iniciati- Constituye chantaje. problemas, que a la posible; por ejemplo, Crea una situación larga pueden ser muy dilatando hasta el infi- un buen vendedor y se gane un mal Según Juan Antonio Calles, los ◗ Negativa de los responsables de un vas y favorecer su formación continua repetitiva perjudiciales para la nito la ejecución de las jefe, ya que en su nuevo puesto no va a orígenes de este conflicto pueden proyecto a permitir que otros emplea- para no tener dudas acerca de su Puede afectar grave- organización”. No obs- instrucciones. permitir la autonomía de sus antiguos ser varios: dos tengan iniciativas en el mismo. capacidad de realizar el trabajo”. mente al currículo del tante, a veces la baja Plantear a los superio- amenazado. Barreras a nuestros proyectos. catadura moral de algu- res que se trata de una Causa ◗ Incompetencia de los directivos, que mayor nivel de formación de los directi- En muchas ocasiones variadas, desde la peti- ción y la gerencia, por Causa nos jefes puede originar cuestión de objeción El consultor y profesor de Empresaria- Félix Cuesta establece como posibles se centran en el día a día. vos, una verdadera profesionalización los trabajadores se ven ción de mentir a un solicitar al trabajador Muchos de estos pro- también el problema. de conciencia, lo cual les de la Universidad de Alcalá Félix causas de este conflicto las siguientes: de los responsables de las empresas obligados a realizar acti- cliente hasta coaccionar que realice algo que blemas se producen por Solución es más fácil de decir ◗ En las pymes, muchas veces se pro- Cuesta cree que “es difícil encontrar ◗ Falta de comunicación eficaz entre el y una mayor disposición a considerar vidades que atentan a las mujeres bajo ame- atenta contra la ética o la falta de códigos de Los escenarios básicos que de hacer. duce por falta de conocimiento, con- una empresa española cuyos directivos subordinado y el directivo. todas las propuestas”. En cuanto al contra sus principios naza de despido para su moral personal. conducta en las empre- posibles son tres: Hay que ser consciente servadurismo, tradicionalismo y miedo no pongan trabas a las ideas de los trabajador, éste puede tratar de morales. Según el filóso- que no tengan hijos”. Gravedad sas o de códigos éticos Realizar la tarea enco- de que lo más proba- ◗ La visión del empleado no abarca enfermizo a los cambios. subordinados. Ocurre en todos los neutralizar los temores de sus jefes fo Eduardo Revuelta, Responsables Es uno de los conflictos y deontológicos en las mendada, olvidando ble es que se pierda todos los intereses de la empresa. niveles empresariales, pero fundamen- Solución implicándoles directamente en sus pro- “las órdenes pueden ser El jefe directo, la direc- más graves que se pue- profesiones. Para Eduar- los propios principios el empleo. talmente en las pymes, donde el con- ◗ Autoprotección de los directivos, que Estos problemas sólo se pueden sol- yectos, de forma que aparezcan como servadurismo es bastante frecuente”. tratan de defender su estatus. ventar, según Félix Cuesta, “con un si fuesen suyos. Emprendedores Emprendedores EM35DOSS3 24/7/00 11:28 Página 2 DOSSIER Conflictos en la empresa Los que mandan también lloran ▲ 2 Problemas del jefe con Falta de apoyo desde arriba Las iniciativas que el jefe trata de intro- Elena Martín Toscano, de Ernst & Young, suele ser la principal causa de narle lo que pedía podría suponer un agravio comparativo para otros depar- imposible de resolver por muchos argumentos racionales que se expon- las personas a su cargo ducir en su sección o departamento no prosperan debido a la falta de apoyo de la dirección o, incluso, a la oposición estos conflictos, que pueden afectar de manera muy negativa a la organiza- ción. Es el caso de un jefe de departa- tamentos y que se conformase con lo que tenía. Como esta política se aplica- ba a todos los departamentos, la tec- gan. En organizaciones más modernas, sin embargo, es posible conseguir lo que se pretende siempre que se cuen- frontal de ésta a introducir cambios en mento que solicitó a la gerencia una nología de la empresa quedó obsoleta te con herramientas efectivas de nego- la empresa, supongan o no un desem- serie de mejoras tecnológicas para que y pronto estuvo en clara desventaja ciación: hay que vender los cambios a Entre un jefe y un verdadero líder Malas relaciones con los empleados bolso económico. el trabajo de las personas a su cargo respecto a sus competidores. la dirección de forma que se perciban Causa fuese más cómodo y productivo. La Solución claramente los beneficios que obten- media un abismo en el que Según Javier Mañero, debe a una falta de los empleados que for- logró ganarse la antipa- El “terror al cambio” al que se refiere dirección le respondió que proporcio- En muchas ocasiones, el problema es drá la empresa si decide implantarlos. consultor del grupo habilidad emocional de man parte de un equipo, tía de todo su equipo, muchos acaban despeñándose. Intecysa-Edhu Training, los directivos (el otro en el caso de que no sino que favoreció el Los subordinados desafían Pozo y Pablo Burgué de la Cruz, consul- grave en el caso de que no lo hagan quién tiene la autoridad y ejercer su “este tipo de problemas 10% se debe a proble- sea el propio jefe quien absentismo (los trabaja- nuestra autoridad No se trata de aprender a suele derivar de una mas por falta de capaci- decida qué personas dores salían a fumar al tores de Desarrollo Organizacional, “la públicamente)”. poder de mando y decisión desde la Este tipo de conflictos ocurre cuando mayor parte de estos conflictos surge Solución misma”. En cualquier caso, esta autori- ‘mandar’, sino de convertirse en falta de inteligencia tación técnica del supe- van a trabajar con él. pasillo) y aumentaron los empleados se muestran reacios a por problemas de potestad o por falta Estos problemas sólo se pueden solu- dad no se impone dando golpes en la emocional del jefe. rior)”. El único respon- Muchas veces, el con- las bajas por enferme- aceptar las tareas que sus jefes les de autoridad. Cuando un jefe carece de cionar mediante un cambio en la acti- mesa, sino demostrándoles con el verdadero eje del equipo de Hay que tener en cuen- sable es, por tanto, el flicto surge al incorpo- dad (frecuentes gripes). encomiendan. Pueden afectar al desa- autoridad ante sus colaboradores, o tud del jefe para tener una mayor y hechos que tienen buenas razones ta que el 90% de los propio jefe. rarse el nuevo jefe, que Solución rrollo de los proyectos y al cumplimien- trabajo. ¿Difícil? No tanto. fallos de la dirección se Gravedad viene con ideas nuevas Según Mañero, el jefe to de los objetivos de la empresa. utiliza su potestad de una forma rígida, éstos pueden encontrar vía libre para la más eficaz comunicación con sus empleados. Sánchez del Pozo y Burgué para seguir las instrucciones de su jefe, ya que saldrán beneficiados de su lide- Las malas relaciones y trata de implantarlas puede optar por distin- Causa manifestación de disconformidades en de la Cruz consideran que “el jefe razgo. El jefe debe poner el problema con los empleados pue- den generar un ambien- te de trabajo desagrada- sin tener en cuenta al equipo. Algo en aparien- cia tan nimio como un tas vías para gestionar este conflicto: ◗ Cambiar su actitud; En opinión de Joaquín Sánchez del Los subordinados no público (la situación puede ser aún más tado para cubrir una vacante en la jefa- deberá demostrar a sus empleados no me convence, aunque tampoco sé sobre la mesa y estudiar soluciones. cesos de transmisión de información y ▲ ble que perjudique los cambio en la hora del ser tolerante y flexible, entienden las instrucciones tura de un departamento. Al poco tiem- decirte qué es lo que está mal”); de la generación de un clima de confianza intereses de la organiza- almuerzo puede ser el tener en cuenta las opi- El jefe se desespera porque el trabajo po, los empleados comenzaron a decir éstos, porque la tensión por perder una que no permita que una duda crezca”. ción. O, incluso, conflic- germen de una mala niones de los demás. que realizan sus subordinados no se de él que era un hombre “al que era cómoda rutina les hacía percibir como En el caso comentado, el asunto se tos directos con algunos relación. Un jefe de divi- ◗ El jefe tendrá que rea- corresponde con lo que él les pide. Es imposible entender”, de quien “nunca negativos los cambios introducidos. solucionó con un cambio de actitud del empleados que no sión de una empresa lizar una mejor selec- más frecuente en la etapa inicial de la se sabía lo que quería”, etc. Solución jefe, que finalmente comprendió la estén de acuerdo con madrileña decidió dejar ción de personal. andadura de un jefe nuevo, que preten- La responsabilidad era tanto del jefe Joaquín Sánchez del Pozo y Pablo Bur- necesidad de emitir mensajes más cla- las decisiones de su de fumar y, de paso, ◗ Tendrá que conocerse de modificar la mecánica y rutinas del como de los empleados. De aquél, por- gué de la Cruz enumeran como posi- ros a su gente y supo inculcar a su superior directo y se intentó que todo su a sí mismo para conocer trabajo de las personas a su cargo. Es que no daba correctamente las instruc- bles soluciones “la transparencia en la equipo la idea de que los errores de rebelen contra ellas. equipo lo hiciese. Para a sus empleados. el caso de un ejecutivo que fue contra- ciones (utilizaba frases como “no sé... comunicación, la vigilancia de los pro- cada uno perjudicaban al resto. Causa conseguirlo, se dedicó ◗ Debe tener en cuenta Los problemas pueden durante todo el invierno que no está por encima Lanzamiento de rumores para desprestigiar al jefe originar estos conflictos. “Por ejemplo, Solución ◗ Realizar evaluaciones de 360 grados, deberse a una errónea a abrir de par en par las del bien y del mal y que cuando los empleados y el jefe tienen es decir, hacer un análisis constante Zamora y de Mesa proponen como selección de personal o ventanas de la oficina. sus acciones tienen Según Rafael Zamora y Borja de Mesa, diferentes visiones y no existe transpa- del trabajo realizado, tanto del jefe en posibles modos de solucionar estos a un fallo al delegar en ¿Qué ocurrió? No sólo consecuencias. de Brownlee & Associates, “la rumoro- rencia a la hora de tomar decisiones, relación con el equipo, como del equi- conflictos los siguientes: logía se ve favorecida cuando no hay tanto en los buenos momentos como ◗ Fomentar la accesibilidad entre los po en relación con el jefe. una clara definición de roles, o en en los malos. También se pueden pro- distintos niveles de la empresa y elimi- ◗ Tener en cuenta y valorar la aporta- estructuras donde no se tienen en ducir cuando el jefe no reconoce los nar los problemas de comunicación. ción de talento de los empleados, así Boicoteo de proyectos cuenta los criterios de los empleados”. logros de sus empleados, lo cual favo- ◗ Potenciar la desjerarquización de la como sus opiniones.