Innovation Managériale - Journée 1 - Partie A (Matin) PDF

L’INNOVATION MANAGERIALE MANAGER DIGITAL MÉTIERS DE L’ASSURANCE ½ JOURNÉE B JOUR 1 Journée 1 1.2 Qu’est ce que l’innovation managériale ? Définition Les managements de l’innovation managériale L’évolution de la relation La pyramide de MASLOW La spirale de la dynamique 1.2 QU’EST-CE QUE L’INNO...

L’INNOVATION MANAGERIALE MANAGER DIGITAL MÉTIERS DE L’ASSURANCE ½ JOURNÉE B JOUR 1 Journée 1 1.2 Qu’est ce que l’innovation managériale ? Définition Les managements de l’innovation managériale L’évolution de la relation La pyramide de MASLOW La spirale de la dynamique 1.2 QU’EST-CE QUE L’INNOVATION MANAGERIALE ? Définition Quelles affirmations caractérisent le mieux l’innovation managériale ? Affirmations panel La transformation De nouvelles modalités de collaboration L’épanouissement individuel La performance collective L’efficacité et l’efficience Le partage d’adulte à adulte Nombre de votants Définition La pérennité d’une entreprise repose « principalement » sur sa capacité d’innovation Il existe 5 niveaux d’innovation en entreprise : Stratégique Structurel Systémique Scientifique Social Savoir adopter un nouveau business model Savoir transformer une organisation Savoir transformer les processus et les SI ou production Savoir utiliser les progrès pour faire évoluer son offre/produit Savoir faire évoluer sa culture d’entreprise « Si le management est un ensemble de capacités visant à faire coopérer des personnes entre-elles pour la réalisation d’une finalité sous contrainte de coûts et de temps, l’innovation managériale elle, vise à créer de nouvelles modalités de coopérations entre les personnes pour la réalisation des finalités de manière efficace et efficiente en tenant compte des évolutions sociétales » David AUTISSIER – Directeur des chaires ESSEC du changement et de l’innovation managériale 1.2 QU’EST-CE QUE L’INNOVATION MANAGERIALE ? Les managements de l’innovation managériale Les managements de l’innovation managériale L’innovation managériale c’est la transformation majeure des pratiques et postures collaboratives entre et pour les managers et les collaborateurs en vue d’évoluer d’une relation Parent/Enfant (principe de subordination unilatérale hiérarchique) à Adulte/Adulte (principe de coresponsabilité) dans le but de trouver le plus juste équilibre entre épanouissement individuel et performance collective, afin de créer de nouvelles valeurs pour l’entreprise, ses salariés, ses clients et son environnement Les managements de l’innovation managériale 1- « Le management agile » Se concentre davantage sur le changement sur les processus. Cela donne une livraison d’un projet de façon itérative et plus rapide, cela favorise la culture de l’innovation, réduction du turnover, augmentation de la motivation, en accordant d’avantage de responsabilités et d’autonomie aux collaborateurs (se prête parfaitement au télétravail et au management à distance) Exemple: L’assureur ALAN ne prend que des décisions collégiales et chaque salarié a la capacité de prendre une décision importante, par écrit sur l’outil Slack, partagées avec l’ensemble de l’entreprise en toute transparence (tout comme les salaires et les entretiens annuels). Les projets sont délivrés en mode test & learn pour une mise en marché rapide. Les managements de l’innovation managériale 2- « Le management frugal » Met en place des innovations pour rester compétitif, en faisant face aux contraintes budgétaires. Stratégie à long terme, cela revient à trouver des solutions innovantes et économes au travers de pratiques collaboratives Il faut avant tout, respecter les 6 principes JUGAAD (signifie détournement ou solution disruptive en Hindi) - Etre ouvert à la contrainte - Faire + avec moins - Penser et agir de manière flexible - Faire simple - Intégrer tous les membres de l’équipe au projet innovant - Ecouter son intuition Exemple: L’ensemble des usines UNILEVER ne produisent plus de déchets, tout est recyclé ou réutilisé, cela s’appelle l’économie circulaire. C’est en effet aussi très écologique mais le patron d’UNILEVER s’est surtout aperçu que cela coutait moins cher de faire quelque chose que de ne rien faire Les managements de l’innovation managériale 3- « Le management facilitateur » Met fin au management directif, les managers n’ont plus pour rôle de diriger mais d’accompagner. Le manager perd son statut hiérarchique, et connaissant mieux les rouages de l’organisation et la vision d’entreprise, il devient alors facilitant pour son équipe et accompagne les décisions et non plus les commander. Exemple: L’assureur AVIVA possède un challenge interne le « AVIVA’s customer cup » qui permet aux employés de proposer leurs idées. Ces dernières ont rapporté plus de 100 millions de bénéfices net depuis sa création. Les managements de l’innovation managériale 4- « Le management de la performance » Il s’agit d’un management qui motive ses équipes afin d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Pour ce faire, il s’occupe alors de l’organisation du travail, du développement des compétences professionnelles de ses collaborateurs ainsi que la motivation de ces derniers. Cela permet un total engagement et une fidélisation des salariés dont le succès participe au succès du manager. Exemple: La start-up TOUCAN TOCO spécialisée dans la DATA visualisation a banni le titre de manager au profit du titre de leader d’équipe, ce dernier n’est pas le sachant qui en impose par son autorité mais un coach qui questionne et suggère. Les managements de l’innovation managériale 5- « Le neuromanagement» Des études en neurosciences, en éthologie, en psychologie cognitive, en neuropsychologie cognitive et en imagerie cérébrale ont permis de montrer une corrélation entre mal être au travail et activité cérébrale. Il se fonde donc sur ces résultats pour limiter le stress au travail, en créant une meilleure ambiance, en améliorant le bien être, et en favorisant la créativité. Cette méthode permet d’améliorer la mémorisation, la motivation et la prise de décision. Exemple: 1.2 QU’EST-CE QUE L’INNOVATION MANAGERIALE ? L’évolution de la relation L’évolution de la relation Evoluer d’une relation PARENT/ENFANT vers une relation ADULTE/ADULTE qui est la plus constructive La notion de PARENT/ADULTE/ENFANT vient de l’analyse transactionnelle créée par Eric BERNE (1910-1970médecin militaire, psychologue, psychiatre, auteur et chercheur, auteur de l’analyse transactionnelle) qui a identifié 3 comportements humains que nous avons tous en nous et qui nous construisent tout au long de notre vie, de la naissance à l’âge adulte. Ces comportements régissent nos rapports humains avec les autres (la communication), dans tous les environnements de notre existence Le concept s’appuie sur l’idée que nous sommes tous constitués de 3 états (les états du MOI) P, A et E, et que nous utilisons l’un de ces état en fonction des situations et des personnes que nous rencontrons L’évolution de la relation Le PARENT NORMATIF: rôle de protection et d’éducation Le MOI appris Le côté critique Ce qui nous a été enseigné Le MOI expérimental Le côté logique et rationnel Il évalue la situation Nous avons toujours fait comme ça et avec succès, pourquoi changer ? P Le PARENT NOURRICIER: rôle de soutien et d’encouragement Ne vous inquiétez pas de cette erreur, de toute façon l’expérience vous sera profitable A L’ADULTE: fonction d’analyse de l’environnement Je vois ce que vous voulez dire, si je comprends bien (hypothèse), en résumé … L’ENFANT ADAPTE SOUMIS: fonction d’adaptation à l’environnement Le MOI senti Le côté émotionnel et affectif Nos sentiments et besoins J’aimerai bien … Vous avez raison … J’essaie … s’il vous plaît … E L’ENFANT ADAPTE REBELLE: fonction d’opposition légitime Vous n’avez pas le droit … Vous pouvez courir … Je ne veux pas … L’ENFANT LIBRE: fonction d’expression des besoins et émotions de base J’ai une idée … Pourquoi pas … Je le sens bien … Que pensez vous de la vie ? … L’évolution de la relation Reconnaitre les différentes transactions pour faire évoluer vos intentions MANAGER COLLABORATEUR MANAGER COLLABORATEUR MANAGER COLLABORATEUR P P P (S) P A (R) P A P A (R) (S) (S) A A A (R) E E Transaction parallèle ou Complémentaire Stimulus (S) « Tu as vu tes erreurs ? » Réponse (R) « Pas besoin de me le dire » E E Transaction croisées ou Angulaires Stimulus (S) « Où est le dossier Martin ? » Réponse (R) « Et si vous rangiez vos affaires ? » E E Transaction cachée Stimulus (S) « Tu veux venir à l’expo à Ibiza ? » Réponse (R) « Ah oui, je viens sans hésiter » (en réalité le manager s’adresse à l’état Enfant du collaborateur qui réagit en Enfant « Chouette on va s’amuser » La culture de coresponsabilité - synthèse DOMAINE MANAGEMENT TRADITIONNEL INNOVATION MANAGERIALE CULTURE Parent / Enfant Adulte / Adulte MANAGEMENT Subordination unilatérale-command & control Co-construction, autonomie, responsabilisation ORGANISATION Description de fonctions Définition de rôles RELATION Selon des statuts et des fonctions Selon les besoins réciproques DECISION Selon des statuts et délégation de pouvoir Selon la zone de création de valeurs CHANGEMENT Initiative hiérarchique en mode projet cadré Initiative par l’équipe, en mode expérimental INNOVATION Si stratégique et dans un cadre managerial Libre, sur la base des idées de l’équipe EMOTIONS Non expression Libre expression TENSIONS Arbitrage par la hiérarchie Gérées entre collègues INFORMATION Diffusion contrôlée et descendante Diffusion transparente, ascendante et descendante RECONNAISSANCE Sur le respect des règles Sur les contributions et la création de nouvelles valeurs 1.2 QU’EST-CE QUE L’INNOVATION MANAGERIALE ? La pyramide de MASLOW La pyramide de MASLOW (à quel niveau êtes vous ?) La pyramide de MASLOW La pyramide de MASLOW a permis de démontrer que pour motiver un être humain, il est important de savoir satisfaire ses attentes Avant de définir les objectifs d’une équipe il est important de connaitre le niveau de la pyramide atteint par chaque collaborateur afin d’opter pour un comportement managérial adapté et cohérent Exemple: Un collaborateur sera peu réceptif à l’appartenance d’une équipe si il est en CDD Un collaborateur aura plus de mal à être motivé par juste une reconnaissance orale si il a du mal à payer son loyer C’est un premier filtre pour déterminer certains points clés et dans le monde professionnel, la motivation d’un salarié est variée et complexe et il peut très bien avoir plusieurs autres sources que ceux définis dans la pyramide comme les spécificités de la mission, la quête de la satisfaction, la sensation de légitimité ou de justice … « Il est tentant, quand on a pour seul outil un marteau, de traiter tout traiter comme un clou » Abraham MASLOW La pyramide de MASLOW Besoins physiologique: Peut il vivre décemment avec son salaire ? Déjeune t il le midi ? Y a-t-il des signes visuels d’alerte ? Besoins de sécurité : A-t-il un CDI ? Des conditions de travail sécurisantes ? Des signes de harcèlement ? Besoins d’appartenance : Est il intégré dans un groupe de collègues ? Etres informé suffisamment par l’entreprise ? Besoins d’estime : Est il reconnu par son manager ? A-t-il un titre valorisant ? Un cadre de travail prestigieux ? Accomplissement de soi : Arrive t il à atteindre des objectifs difficiles ? Est il expert dans son poste ? Autonome ? 1.2 QU’EST-CE QUE L’INNOVATION MANAGERIALE ? La spirale de la dynamique La spirale de la dynamique Par le Pr Clare W. GRAVES – Don BECK et Chris COWAN Beige: survie, recherche la satisfaction de ses propres besoins physiologiques Entreprises en fusion avec la science, l’écologie et le bien être commun Associations écologiques Entreprises à missions Violet: fusion, survie du groupe, sentiment d’appartenance et obéissance aux anciens Rouge: pouvoir, affirmation de la puissance, de la force et de la domination pour satisfaire ses besoins individuels Entreprises, Scale-up Enseignants associations Bleu: conformisme, recherche de la vérité ultime, sacrifice de soi maintenant pour obtenir une satisfaction plus tard Orange: Rationnel, recherche du succès individuel de manière stratégique pour ne pas provoquer l’agressivité des autres PME Influenceurs Militaires, administrations Jaune: Intégratif, expression de ses besoins individuels mais jamais au dépend des autres Auto-entreprenariat Start-up, traders Turquoise: holistique, communion avec l’entreprise, acceptation de sa complexité Entreprises familiales TPE, démarrage d’entreprise Faillites, milieu non sécurisé Vert: pluraliste, sacrifice du soi en faveur de l’harmonie avec les autres La spirale de la dynamique La spirale de la dynamique aide à mieux comprendre les étapes de la transformation individuelle, collective et organisationnelle dans un monde toujours très complexe La spirale est déterminée par niveau d’existence (notre conception du monde, notre système de valeurs, notre caractère, nos expériences passées, notre éducation ainsi que les aspects culturels et sociaux) A chaque nouvelle condition de vie correspond un niveau d’existence Le but n’est pas d’évoluer à travers ces différents niveaux mais: 1- Lorsque notre façon de voir le monde correspond à notre environnement, nous atteignons un point d’équilibre 2- Lorsque nous constatons un écart important entre ce que nous attentions et ce que nous percevons, des tensions apparaissent, nous faisons face à une complexification des conditions de vie, se crée alors un déséquilibre entre qui nous sommes et notre environnement. Cette complexification sert de catalyseur au mécanisme d’évolution Toute modification de notre environnement professionnel (relations, modification d’organigramme, évolution de stratégie, rachat d’entreprise …etc) mène à une perception de notre environnement avec un regard nouveau, nous parlons alors de complexification des conditions de vie. La spirale codifie alors le processus d’évolution et les étapes de la transition à un niveau d’existence pour diagnostiquer et accompagner la transformation. La spirale de la dynamique 1- DENI: Tensions qui nécessitent un ajustement pour retrouver une situation d’équilibre 2- FUITE: Les ajustements ne résolvent pas la tension, les changements sont donc importants. Nous fuyons lorsque nous quittons un environnement familier et rassurant (pas de solution visible et pas de perception de la nouvelle voie à ce stade) 3- CRISE: Les changements sont inéluctables, les solutions apparaissent. On recherche d’autres solutions dans le passé pour retrouver un point d’équilibre, cela peut apaiser de façon temporaire mais finalement aggrave la tension initiale Exemple: Je suis une start-up qui démarre, je veux impérativement disrupter le marché de l’assurance. Je supprime toutes les contraintes administratives, j’automatise un maximum de process, je suis en direct avec mes équipes car nous sommes peu nombreux, je conquiert des parts de marché => ROUGE Mes clients sont trop nombreux, l’ACPR intervient, je ne peux plus éviter les process, je mets des N+1 entre moi et mes collaborateurs de départ => BLEU 4- L’EVOLUTION: La crise mène à une prise de conscience qui ouvre une nouvelle manière de penser. Cela développe de nouvelles pratiques pour un changement durable pour la suite. 5- L’EQUILIBRE: Dès que le changement a été intégré nous retrouvons une harmonie avec notre environnement. Augmentation de la stabilité et évolution vers un nouveau niveau d’existence. La spirale de la dynamique La spirale de la dynamique cartographie les valeurs humaines en les distinguant en 3 strates. L’appellation « niveau d’existence » fait référence à la strate la + profonde, tel un paradigme car chaque changement de valeur résiste fortement 1er niveau: les valeurs de surface (consciente) Ce sont des valeurs où nous nous reconnaissons (la bienveillance, la réussite, le respect, la tolérance…etc) Ces valeurs sont évolutives et c’est en leur nom que nous suivons des codes vestimentaires, des rituels, obéissons à des règles sociales, choisissons un métier ou une entreprise, nous battons pour des causes ou démarrons des guerres. 2ème niveau: les valeurs cachées (dans l’inconscient individuel) Derrière les valeurs de surface, il existe 2 types de valeurs cachées 1- Les valeurs masquées : accessibles uniquement à travers un coaching pour en avoir conscience comme « le besoin d’être reconnu », « le syndrome de l’imposteur », « la manipulation » ou encore « le machiavélisme » et elles ne sont modulables qu’à travers un accompagnement 2- Les valeurs implicites : ce sont des valeurs présupposées connues que tout le monde se doit de respecter (tuer c’est mal, aimer c’est bien …etc) 3ème niveau: les valeurs profondes (dans l’inconscient collectif) Ces valeurs profondes décrivent des structures permettant d’accueillir les valeurs de surface et cachées et sont représentées par les 8 niveaux d’existence de la spirale. La spirale de la dynamique Exemple concret d’évolution via la spirale dynamique: le BURN-OUT de Dany (entreprise, niveau d’existence ORANGE) (Il ne s’agit pas d’un fait réel mais d’un personnage fictif pour illustrer la spirale dynamique) LE DENI: Dany est proche de ce point de non-retour, elle a au préalable ressenti une tension vis-à-vis de certaines exigences et la pression s’est installée elle-même. Des ajustements ont été possibles comme prendre du repos, ajuster sa charge de travail mais la réduction de pression n’a été que temporaire LA FUITE: Après avoir pris des vacances, il y a un regain de tension et elle se dit « Ce n’est que passager, ça ira mieux une fois que telle ou telle échéance sera passée » LE RECUL: Comme la tension grandit, elle ne peut plus l’ignorer et cherche donc dans les niveaux d’existence antérieurs Le BLEU lui propose une posture de soumission et lui souffle « il est important d’avoir un bon travail pour la retraite, il n’est pas raisonnable d’envisager autre chose, soit déjà contente d’avoir un travail, tellement n’en ont pas » Le pouvoir ROUGE lui propose une posture de domination et lui souffle « Allez montre leur de quoi tu es capable» La combinaison de ces éléments et l’auto-persuasion la motive et augmente sa résilience mais … Temporairement. La spirale de la dynamique L’EVOLUTION: Dany a failli tout lâcher pour se reconstruire dans un autre environnement, mais elle n’a pas eu cette prise de conscience d’avoir atteint le point de rupture et de demander de l’aide. Une mise au repos est nécessaire, une reconstruction est nécessaire, dans un autre environnement, loin de la compétitivité et la pression constante. Dany aspire à travailler dans un environnement collaboratif, avec des valeurs bien ancrées et une culture collective forte. Elle cherche à intégrer une équipe avec un sentiment de sécurité et d’appartenance fort, c’est alors l’émergence d’une nouvelle manière de penser le monde du travail. L’EQUILIBRE: Dès que cette transformation est intégrée, elle retrouve une harmonie dans un nouveau contexte professionnel. Elle a alors évolué vers le niveau VERT de l’Harmonie et se sent en symbiose avec son environnement La spirale de la dynamique EXERCICE (30 minutes) : Trouver un exemple de spirale dynamique dans votre environnement ou entourage